TOC在醫(yī)療機(jī)構(gòu)運(yùn)用課件

約束理論

(TheoryofConstraint,TOC)以時(shí)間作為競(jìng)爭(zhēng)的武器TOC在醫(yī)療機(jī)構(gòu)運(yùn)用什么樣的產(chǎn)品或服務(wù)

具有競(jìng)爭(zhēng)性？低成本、高質(zhì)量、快速提供TOC在醫(yī)療機(jī)構(gòu)運(yùn)用當(dāng)需求大于供給傳遞速度減慢瓶頸(bottleneck)就產(chǎn)生了TOC在醫(yī)療機(jī)構(gòu)運(yùn)用為什么要重視對(duì)需求的管理需求量現(xiàn)有最大生產(chǎn)能力最優(yōu)生產(chǎn)能力低生產(chǎn)利用率1234需求超過(guò)最大生產(chǎn)能力，潛在業(yè)務(wù)喪失；需求超過(guò)最優(yōu)生產(chǎn)力，服務(wù)質(zhì)量下降；需求和供應(yīng)在最優(yōu)生產(chǎn)能力水平上達(dá)到很好的平衡；需求低于最優(yōu)生產(chǎn)率，資源利用不足；某些情況還會(huì)令顧客失望或?qū)Ψ?wù)產(chǎn)生懷疑。TOC在醫(yī)療機(jī)構(gòu)運(yùn)用瓶頸對(duì)醫(yī)院的影響

成本價(jià)值利潤(rùn)業(yè)務(wù)量喪失服務(wù)質(zhì)量下降生產(chǎn)資源利用不足顧客失望

TOC在醫(yī)療機(jī)構(gòu)運(yùn)用醫(yī)療服務(wù)過(guò)程中瓶頸現(xiàn)象比比皆是病人住院過(guò)程病人就診過(guò)程藥品配制過(guò)程病人出院過(guò)程設(shè)備采購(gòu)病床手術(shù)床TOC在醫(yī)療機(jī)構(gòu)運(yùn)用瓶頸管理對(duì)醫(yī)院的重要性醫(yī)療服務(wù)不可能存儲(chǔ)；醫(yī)療服務(wù)必須作用在顧客本人，更加容易出現(xiàn)顧客需求受到限制的情況；顧客隨機(jī)達(dá)到；醫(yī)療服務(wù)的個(gè)體差異；醫(yī)療服務(wù)是有很多作業(yè)集合而成；醫(yī)院服務(wù)能力的“剛性”；TOC在醫(yī)療機(jī)構(gòu)運(yùn)用瓶頸管理

（BottleneckManagement,BM）

分析步驟辨別瓶頸充分利用瓶頸資源提高約束條件下的效率重新設(shè)計(jì)生產(chǎn)過(guò)程TOC在醫(yī)療機(jī)構(gòu)運(yùn)用泰羅女士是一間新診所的管理者。開張后藥房一直比較忙碌，病人需要長(zhǎng)時(shí)間等待才能拿到藥，每個(gè)抱怨者都說(shuō)等待時(shí)間超過(guò)了一小時(shí)。接到幾個(gè)抱怨后，泰羅女士敏感地意識(shí)到長(zhǎng)時(shí)間等待的問題，她立即著手進(jìn)行了調(diào)查。該診所藥房設(shè)計(jì)合理、寬敞和現(xiàn)代化。藥房的高峰時(shí)間是上午10點(diǎn)到下午3點(diǎn)。在這期間，藥方堆積、等待時(shí)間延長(zhǎng)。下午5點(diǎn)以前有5個(gè)職員當(dāng)班。由于藥方處理采用流水線形式，每個(gè)人只能完成一項(xiàng)工作。藥方填寫、核對(duì)和配方必須由一個(gè)注冊(cè)藥劑師完成。下午5點(diǎn)后，工作人員可減少到一個(gè)藥劑師和一個(gè)技術(shù)員，這兩個(gè)人在整個(gè)晚上可以提供非常及時(shí)的服務(wù)。案例：TOC在醫(yī)療機(jī)構(gòu)運(yùn)用問題:確定工作瓶頸；系統(tǒng)的服務(wù)能力是多少?如何改進(jìn)提高服務(wù)能力？請(qǐng)畫一個(gè)流程圖。改進(jìn)后系統(tǒng)的服務(wù)能力是多少？確定新的工作瓶頸。TOC在醫(yī)療機(jī)構(gòu)運(yùn)用藥房發(fā)放藥品的作業(yè)流程活動(dòng)平均時(shí)間（秒）1.收到處方242.打印標(biāo)簽1203.填寫處方604.核對(duì)處方405.按處方發(fā)藥30TOC在醫(yī)療機(jī)構(gòu)運(yùn)用通過(guò)工作流程的平衡，解決瓶頸問題的步驟進(jìn)行工作流程排列，找出瓶頸重新安排工作流程確定新的流程的服務(wù)能力作業(yè)序號(hào)小時(shí)流量時(shí)間（秒、分）TOC在醫(yī)療機(jī)構(gòu)運(yùn)用1、用圖例表示工作流程1241504325120906030304060120TOC在醫(yī)療機(jī)構(gòu)運(yùn)用2、找出瓶頸每小時(shí)流量最小的地方，就是瓶頸。1241504325120906030304060120TOC在醫(yī)療機(jī)構(gòu)運(yùn)用3、重新安排工作流程1241503,4,5213013027.727.7212012030303,4,5TOC在醫(yī)療機(jī)構(gòu)運(yùn)用4、確定新的流程的服務(wù)能力1241503,4,5213013027.727.7212012030303,4,5改進(jìn)后系統(tǒng)的服務(wù)能力是多少？此時(shí)的工作瓶頸是什么?55.4人/小時(shí)3,4,5步驟TOC在醫(yī)療機(jī)構(gòu)運(yùn)用問題（續(xù)）：1241503,4,5213013027.727.7212012030303,4,5只有兩名藥劑師和兩名職員時(shí),如何安排工作流程?TOC在醫(yī)療機(jī)構(gòu)運(yùn)用只有兩名藥劑師和兩名職員時(shí),

這樣安排工作流程3,4,51,21301303027.727.71,214414425253,4,5TOC在醫(yī)療機(jī)構(gòu)運(yùn)用此時(shí),每小時(shí)流量是多少?3,4,51,21301303027.727.71,214414425253,4,5每小時(shí)流量是50人TOC在醫(yī)療機(jī)構(gòu)運(yùn)用問題:這種安排還有什么好處?3,4,51,21301303027.727.71,214414425253,4,5節(jié)約人力成本，形成團(tuán)隊(duì)，營(yíng)造競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)TOC在醫(yī)療機(jī)構(gòu)運(yùn)用自己動(dòng)手TOC在醫(yī)療機(jī)構(gòu)運(yùn)用案例:每年秋天，志愿者們?cè)诋?dāng)?shù)氐囊粋€(gè)超市為人們注射流感疫苗，該過(guò)程包括右圖四個(gè)步驟。活動(dòng)平均時(shí)間（秒）1、接待302、詢問藥物過(guò)敏史603、填寫表格、簽署棄權(quán)說(shuō)明書454、注射疫苗90TOC在醫(yī)療機(jī)構(gòu)運(yùn)用問題：什么是該項(xiàng)工作的瓶頸？每小時(shí)最多能注射多少人？假如第5個(gè)志愿者被安排來(lái)注射疫苗，該項(xiàng)活動(dòng)的瓶頸又是什么？每小時(shí)最多能注射多少人？活動(dòng)平均時(shí)間（秒）1、接待302、詢問藥物過(guò)敏史603、填寫表格、簽署棄權(quán)說(shuō)明書454、注射疫苗90TOC在醫(yī)療機(jī)構(gòu)運(yùn)用解決瓶頸問題的步驟進(jìn)行工作流程排列，以右圖圖例表示找出瓶頸重新安排工作流程確定新的流程的服務(wù)能力作業(yè)序號(hào)小時(shí)流量時(shí)間（秒、分）TOC在醫(yī)療機(jī)構(gòu)運(yùn)用1、用圖例表示工作流程，找出瓶頸130120432408060904560什么是該項(xiàng)工作的瓶頸？每小時(shí)最多能注射多少人？

該項(xiàng)工作的瓶頸是第4步驟，每小時(shí)最多能注射40人。第5個(gè)志愿者來(lái)后,應(yīng)怎樣安排工作流程TOC在醫(yī)療機(jī)構(gòu)運(yùn)用第5個(gè)志愿者被安排來(lái)注射疫苗后的工作流程130120432408060904560此流程的瓶頸又是什么？每小時(shí)最多能注射多少人？

第2步驟

60人40904TOC在醫(yī)療機(jī)構(gòu)運(yùn)用問題（續(xù)）：13012043240806090456040904用5個(gè)志愿者，是否還能找到一種方法提高服務(wù)能力？？TOC在醫(yī)療機(jī)構(gòu)運(yùn)用用5個(gè)志愿者，重新安排注射疫苗工作的流程圖1,29040431,240804090459040490

該流程的服務(wù)能力是多少?

80人TOC在醫(yī)療機(jī)構(gòu)運(yùn)用以上兩個(gè)案例的瓶頸因素

分析全面嗎？

它基于一種什么假設(shè)？流程安排不合理設(shè)備數(shù)量技術(shù)改進(jìn)人員工作效率充分發(fā)揮TOC在醫(yī)療機(jī)構(gòu)運(yùn)用瓶頸可以是:同容納服務(wù)對(duì)象的實(shí)體設(shè)施有關(guān)；同提供服務(wù)的設(shè)備有關(guān)；同提供服務(wù)或操作設(shè)備的人員有關(guān)；……TOC在醫(yī)療機(jī)構(gòu)運(yùn)用瓶頸的本質(zhì)是什么？TOC在醫(yī)療機(jī)構(gòu)運(yùn)用瓶頸管理的理論——約束理論

(TheoryofConstraint,TOC)約束理論的思想是由以色列物理學(xué)家Goldratt提出的。他以小說(shuō)體裁寫了一本奇特而有趣的書—《目標(biāo)》(goal)。小說(shuō)描述了一位廠長(zhǎng)Rogo，他起初處境凄慘，每天辛苦工作到深夜，但企業(yè)依然虧損，太太也不諒解他的苦衷。一天，頂頭上司告訴他，如果三個(gè)月內(nèi)工廠不能轉(zhuǎn)虧為盈的話，就要把廠子關(guān)掉，而太太也要離家出走。Rogo應(yīng)用“瓶頸管理”的理論和方法，成功地使工廠在短時(shí)間內(nèi)轉(zhuǎn)虧為盈，與太太的關(guān)系也更加融洽和緊密了。由于Rogo遭遇的事業(yè)和家庭的難題具有相當(dāng)?shù)钠毡樾?，一時(shí)間，該書在全球暢銷200多萬(wàn)冊(cè)，約束管理從此非常流行。TOC在醫(yī)療機(jī)構(gòu)運(yùn)用約束理論的思想核心通過(guò)降低瓶頸資源對(duì)產(chǎn)銷率的約束減少庫(kù)存降低經(jīng)營(yíng)成本達(dá)到企業(yè)的最終目標(biāo)TOC在醫(yī)療機(jī)構(gòu)運(yùn)用企業(yè)的最終目標(biāo)是什么？?jī)衾麧?rùn)(netprofit,NP)：收入減去成本。投資收益率(returnoninvestment,ROI)：一定時(shí)期內(nèi)的投資與收益之比?，F(xiàn)金流量(cashflow,CF)：短期內(nèi)收入與支出的錢。決策效果滯延；局部標(biāo)準(zhǔn)≠全局最優(yōu)；不適宜直接指導(dǎo)生產(chǎn)TOC在醫(yī)療機(jī)構(gòu)運(yùn)用TOC建立了三個(gè)作業(yè)指標(biāo)體系作為橋梁產(chǎn)銷率（Throughput，T）庫(kù)存（Inventory，I）運(yùn)營(yíng)費(fèi)（OperatingExpenses，OE）TOC在醫(yī)療機(jī)構(gòu)運(yùn)用TOC的三個(gè)作業(yè)指標(biāo)—產(chǎn)銷率產(chǎn)銷率（Throughput，T）：通過(guò)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品或服務(wù)的銷售來(lái)贏利的速度。銷售收入中扣除變動(dòng)成本（原材料、零部件、銷售費(fèi)用）之后，企業(yè)所得到的利潤(rùn)額。產(chǎn)銷率的完成單靠生產(chǎn)部門無(wú)法完成。需要產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)等一系列部門共同配合得以完成。TOC在醫(yī)療機(jī)構(gòu)運(yùn)用TOC的三個(gè)作業(yè)指標(biāo)—庫(kù)存庫(kù)存（Inventory,I

）:一切暫時(shí)不用的資源。為滿足未來(lái)需要而準(zhǔn)備的原材料；加工過(guò)程中的在制品；未銷售的成品；扣除折舊后的固定資產(chǎn)（如廠房、設(shè)備、土地等）這些資源占用了資金，產(chǎn)生了一系列維持庫(kù)存所需要的費(fèi)用，機(jī)會(huì)成本。TOC在醫(yī)療機(jī)構(gòu)運(yùn)用TOC的三個(gè)作業(yè)指標(biāo)—運(yùn)營(yíng)費(fèi)運(yùn)營(yíng)費(fèi)（OperatingExpenses，OE）：將庫(kù)存轉(zhuǎn)化為產(chǎn)銷率的過(guò)程中的一切花費(fèi)。直接人力成本間接人力成本銷售費(fèi)用管理費(fèi)用OE是將I轉(zhuǎn)化為T所付出的錢TOC在醫(yī)療機(jī)構(gòu)運(yùn)用盈利的前提產(chǎn)銷率庫(kù)存運(yùn)送費(fèi)（資源數(shù)量、技術(shù)、人員技能和生產(chǎn)率）ABTOC在醫(yī)療機(jī)構(gòu)運(yùn)用作業(yè)指標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)、制造周期的關(guān)系現(xiàn)在和將來(lái)都能賺錢凈利潤(rùn)投資收益率現(xiàn)金流量產(chǎn)銷率庫(kù)存運(yùn)營(yíng)費(fèi)制造周期企業(yè)目標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo)作業(yè)目標(biāo)TOC在醫(yī)療機(jī)構(gòu)運(yùn)用約束理論的思想核心通過(guò)降低瓶頸資源對(duì)產(chǎn)銷率的約束減少庫(kù)存降低經(jīng)營(yíng)成本達(dá)到企業(yè)的最終目標(biāo)TOC在醫(yī)療機(jī)構(gòu)運(yùn)用瓶頸（constrainsorbottleneck）瓶頸：凡是需求大于瓶頸的資源或活動(dòng)。瓶頸：凡是降低產(chǎn)銷率的資源或活動(dòng)。流程設(shè)計(jì)：空間布局：資源（resources）:材料、設(shè)備、場(chǎng)地、人力市場(chǎng)（markets）：產(chǎn)品設(shè)計(jì)，銷售政策（policies）：內(nèi)部管理政策，外部環(huán)境的政策TOC在醫(yī)療機(jī)構(gòu)運(yùn)用瓶頸資源與非瓶頸資源瓶頸資源：實(shí)際生產(chǎn)能力小于或等于需求量的資源。非瓶頸資源：其余的資源。TOC在醫(yī)療機(jī)構(gòu)運(yùn)用瓶頸部位和資源的判別-1A35B40C25P30A,B,C:

生產(chǎn)資源-機(jī)器（人,材料,機(jī)器,場(chǎng)地）數(shù)字：生產(chǎn)能力P：為市場(chǎng)需求，數(shù)字為市場(chǎng)需求量部分生產(chǎn)資源的生產(chǎn)能力低于市場(chǎng)需求；哪里是瓶頸資源?瓶頸資源的情況如何?TOC在醫(yī)療機(jī)構(gòu)運(yùn)用瓶頸部位和資源的判別-2A15B25C20P28所有生產(chǎn)資源的生產(chǎn)能力低于市場(chǎng)需求；哪里是瓶頸資源?A,B，C?瓶頸資源的情況如何?你將采取什么措施?增加機(jī)器A的生產(chǎn)能力TOC在醫(yī)療機(jī)構(gòu)運(yùn)用瓶頸部位和資源的判別-3A30B25C20P28添加新的生產(chǎn)資源或改進(jìn)工藝，對(duì)瓶頸資源產(chǎn)生影響；哪里是瓶頸資源?部分生產(chǎn)資源的生產(chǎn)能力低于市場(chǎng)需求；你將采取什么措施?將C機(jī)器的產(chǎn)品部分外購(gòu),增加50%TOC在醫(yī)療機(jī)構(gòu)運(yùn)用瓶頸部位和資源的判別-4A30B25C30P28通過(guò)外包提高生產(chǎn)能力，對(duì)瓶頸資源產(chǎn)生的影響;哪里是瓶頸資源?A,B，C?瓶頸資源的情況如何?部分生產(chǎn)資源的生產(chǎn)能力低于市場(chǎng)需求；你將采取什么措施?TOC在醫(yī)療機(jī)構(gòu)運(yùn)用瓶頸部位和資源的判別-5A30B29C30P28提高B機(jī)器的生產(chǎn)能力,對(duì)瓶頸資源產(chǎn)生的影響;哪里是瓶頸資源?A,B，C?瓶頸資源的情況如何?所有生產(chǎn)資源的生產(chǎn)能力高于市場(chǎng)需求；你將采取什么措施?TOC在醫(yī)療機(jī)構(gòu)運(yùn)用瓶頸部位和資源的判別-6A30B29C30P32通過(guò)營(yíng)銷措施提高市場(chǎng)需求，對(duì)瓶頸資源產(chǎn)生的影響哪里是瓶頸資源?A,B，C?瓶頸資源的情況如何?所有生產(chǎn)資源的生產(chǎn)能力低于市場(chǎng)需求；你將采取什么措施?TOC在醫(yī)療機(jī)構(gòu)運(yùn)用瓶頸資源的六種典型情況部分生產(chǎn)資源的生產(chǎn)能力低于市場(chǎng)需求；所有生產(chǎn)資源的生產(chǎn)能力低于市場(chǎng)需求；所有生產(chǎn)資源的生產(chǎn)能力高于市場(chǎng)需求；添加新的生產(chǎn)資源或改進(jìn)工藝，對(duì)瓶頸資源產(chǎn)生的影響；通過(guò)外包提高生產(chǎn)能力，對(duì)瓶頸資源產(chǎn)生的影響；通過(guò)營(yíng)銷措施提高市場(chǎng)需求，對(duì)瓶頸資源產(chǎn)生的影響。TOC在醫(yī)療機(jī)構(gòu)運(yùn)用瓶頸管理的五步法找出系統(tǒng)中的瓶頸；尋找解決這些瓶頸的方法和措施；使其他活動(dòng)服從第二步中提出的各種措施；實(shí)施這些措施，消除瓶頸；謹(jǐn)防人的惰性成為系統(tǒng)的瓶頸。TOC在醫(yī)療機(jī)構(gòu)運(yùn)用瓶頸管理的五步法—

1、找出系統(tǒng)中的瓶頸什么是瓶頸？什么是瓶頸資源？TOC在醫(yī)療機(jī)構(gòu)運(yùn)用瓶頸管理的五步法—

2、尋找解決這些瓶頸的方法和措施原材料設(shè)備場(chǎng)地人員……增加瓶頸資源提高現(xiàn)有瓶頸資源的利用效率你傾向于那種方法?為什么?TOC在醫(yī)療機(jī)構(gòu)運(yùn)用一般情況下，

勞動(dòng)力在維持不同時(shí)間的產(chǎn)出水平的能力

比實(shí)體要素更具有可變性。

在國(guó)內(nèi)醫(yī)院，人的因素更加重要。TOC在醫(yī)療機(jī)構(gòu)運(yùn)用提高瓶頸資源的利用效率消除瓶頸部位的閑置時(shí)間；使瓶頸部位只用于增值作業(yè)；將不必要非要在瓶頸部位生產(chǎn)的作業(yè)轉(zhuǎn)移到非瓶頸部位；減少瓶頸作業(yè)的生產(chǎn)調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間和加工時(shí)間；（簡(jiǎn)化設(shè)計(jì)、減少產(chǎn)品的零件數(shù)目）提高瓶頸部位的生產(chǎn)效率和服務(wù)質(zhì)量。TOC在醫(yī)療機(jī)構(gòu)運(yùn)用改變生產(chǎn)能力彈性策略空間具有一定彈性；延長(zhǎng)設(shè)施的使用時(shí)間；減少顧客的平均服務(wù)時(shí)間；調(diào)整生產(chǎn)能力在需求低谷時(shí)期安排停工期在需求高峰時(shí)期使用兼職人員租用更多的場(chǎng)地或設(shè)施跨崗位培訓(xùn)提高生產(chǎn)能力人員效率簡(jiǎn)化流程重新設(shè)計(jì)工作流程TOC在醫(yī)療機(jī)構(gòu)運(yùn)用瓶頸管理的五步法—

3、使其他活動(dòng)服從第二步中提出的各種措施將非瓶頸資源放在瓶頸資源之后考慮；對(duì)非瓶頸資源追求100%的利用，對(duì)企業(yè)帶來(lái)的不是利潤(rùn)，而是更多的在制品，更多的等待。TOC在醫(yī)療機(jī)構(gòu)運(yùn)用例：書籍出版的一個(gè)中間環(huán)節(jié)是印刷，印刷部門的改進(jìn)小組向出版公司的總經(jīng)理提交了一份建議書，建議公司只要花2萬(wàn)元，就能采用一個(gè)新方法，使印刷部門的生產(chǎn)率提高25%，而且很快就會(huì)見效?？偨?jīng)理覺得不錯(cuò)，他準(zhǔn)備簽字同意。對(duì)此，你也同意購(gòu)買這種新方法嗎？請(qǐng)說(shuō)出理由。你將如何思考？TOC在醫(yī)療機(jī)構(gòu)運(yùn)用你將如何思考？印刷部門的產(chǎn)出流向哪里？印刷部門下一個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)如何？增加的生產(chǎn)能力給公司帶來(lái)多大利潤(rùn)？TOC在醫(yī)療機(jī)構(gòu)運(yùn)用瓶頸管理的五步法—

4、實(shí)施這些措施，消除瓶頸實(shí)施具體措施加班增加人員改進(jìn)流程TOC在醫(yī)療機(jī)構(gòu)運(yùn)用瓶頸管理的五步法—

5、謹(jǐn)防人的惰性成為系統(tǒng)的瓶頸突破一個(gè)瓶頸后,一定要重新回到第一步；因?yàn)橛謱⒊霈F(xiàn)新的瓶頸；而過(guò)去有效的措施,對(duì)新的瓶頸無(wú)能為力。TOC在醫(yī)療機(jī)構(gòu)運(yùn)用案例：一次會(huì)議中，外科主任紛紛抱怨病人手術(shù)要排到一個(gè)星期以后。病人和家屬意見很大，一些打算手術(shù)的病人甚至離開醫(yī)院；麻醉科主任抱怨自己科室麻醉醫(yī)生缺少；手術(shù)室護(hù)士長(zhǎng)則表明手術(shù)床位少，護(hù)士人數(shù)少；外科、麻醉科和手術(shù)室都希望增加人員和手術(shù)床位數(shù)。你的意見呢？TOC在醫(yī)療機(jī)構(gòu)運(yùn)用你如何考慮這個(gè)問題？請(qǐng)加入討論TOC在醫(yī)療機(jī)構(gòu)運(yùn)用以手術(shù)室瓶頸為例，

說(shuō)明解決瓶頸問題的思考方法TOC在醫(yī)療機(jī)構(gòu)運(yùn)用一般步驟：手術(shù)病人進(jìn)入手術(shù)室到出手術(shù)室之間的作業(yè)分析；（產(chǎn)銷率）繪制作業(yè)流程圖；識(shí)別瓶頸；考慮產(chǎn)生瓶頸的原因；提出解決問題的建議；實(shí)施建議；回到第一步，重新評(píng)價(jià)。TOC在醫(yī)療機(jī)構(gòu)運(yùn)用1、手術(shù)室病人作業(yè)分析作業(yè)病人進(jìn)入手術(shù)室手術(shù)室護(hù)士準(zhǔn)備麻醉師進(jìn)行麻醉手術(shù)醫(yī)生手術(shù)等待病人蘇醒病人離開手術(shù)床送病人回病房清潔手術(shù)床等待下一病人進(jìn)入手術(shù)室手術(shù)TOC在醫(yī)療機(jī)構(gòu)運(yùn)用2、繪制作業(yè)流程圖1.病人進(jìn)入手術(shù)室2.手術(shù)室護(hù)士準(zhǔn)備3.麻醉師進(jìn)行麻醉4.手術(shù)醫(yī)生手術(shù)5.等待病人蘇醒6.病人離開手術(shù)床7.送病人回病房8.清潔手術(shù)床9.下一個(gè)病人手術(shù)TOC在醫(yī)療機(jī)構(gòu)運(yùn)用3、識(shí)別手術(shù)瓶頸資源作業(yè)找??病人進(jìn)入手術(shù)室識(shí)別瓶頸資源？流程是否平衡？資源是否不足？資源利用是否可以提高？手術(shù)室護(hù)士準(zhǔn)備麻醉師進(jìn)行麻醉手術(shù)醫(yī)生手術(shù)等待病人蘇醒病人離開手術(shù)床送病人回病房清潔手術(shù)床等待下一病人進(jìn)入手術(shù)室手術(shù)TOC在醫(yī)療機(jī)構(gòu)運(yùn)用3、識(shí)別手術(shù)室瓶頸作業(yè)提高瓶頸資源利用效率時(shí)間長(zhǎng)度,延長(zhǎng)的原因病人進(jìn)入手術(shù)室手術(shù)室護(hù)士準(zhǔn)備麻醉師進(jìn)行麻醉手術(shù)醫(yī)生手術(shù)等待病人蘇醒病人離開手術(shù)床送病人回病房清潔手術(shù)床等待下一病人進(jìn)入手術(shù)室手術(shù)TOC在醫(yī)療機(jī)構(gòu)運(yùn)用4、提出解決問題的建議增加瓶頸資源提高瓶頸部位的增值作業(yè)減少或消除非增值作業(yè)提高生產(chǎn)能力5、提出具體措施TOC在醫(yī)療機(jī)構(gòu)運(yùn)用提高瓶頸部位的增值作業(yè)數(shù)量消除瓶頸部位的閑置時(shí)間；只用于增值作業(yè)；將不必要非要在瓶頸部位生產(chǎn)的作業(yè)轉(zhuǎn)移到非瓶頸部位；減少瓶頸作業(yè)的生產(chǎn)調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間和加工時(shí)間；（簡(jiǎn)化設(shè)計(jì)、減少產(chǎn)品的零件數(shù)目）提高瓶頸部位的生產(chǎn)效率和服務(wù)質(zhì)量。避免手術(shù)床空閑只用于手術(shù)；術(shù)前麻醉后術(shù)后恢復(fù)轉(zhuǎn)移到非手術(shù)床進(jìn)行；減少手術(shù)床和器械準(zhǔn)備時(shí)間,減少手術(shù)醫(yī)生,麻醉師和手術(shù)護(hù)士的就緒時(shí)間;提高手術(shù)醫(yī)生,麻醉師和手術(shù)護(hù)士的技術(shù)水平,提高生產(chǎn)效率,減少差錯(cuò)和”廢品”TOC在醫(yī)療機(jī)構(gòu)運(yùn)用改變生產(chǎn)能力彈性策略空間具有一定彈性；延長(zhǎng)設(shè)施的使用時(shí)間；減少顧客的平均服務(wù)時(shí)間；調(diào)整生產(chǎn)能力在需求低谷時(shí)期安排停工期在需求高峰時(shí)期使用兼職人員租用更多的場(chǎng)地或設(shè)施跨崗位培訓(xùn)提高生產(chǎn)能力人員效率簡(jiǎn)化流程重新設(shè)計(jì)工作流程彈性策略擴(kuò)展空間接臺(tái)手術(shù)減少整個(gè)手術(shù)時(shí)間調(diào)整生產(chǎn)能力手術(shù)室和設(shè)備清潔與保養(yǎng)在需求高峰時(shí)期使用兼職人員租用手術(shù)室?手術(shù)室護(hù)士培訓(xùn)提高生產(chǎn)能力制定激勵(lì)政策Teamwork?麻醉手術(shù)”一家親”?TOC在醫(yī)療機(jī)構(gòu)運(yùn)用管理上存在瓶頸嗎?以管理者時(shí)間為例說(shuō)明瓶頸管理的步驟以某一項(xiàng)需要管理者批準(zhǔn)的事項(xiàng)，說(shuō)明這一個(gè)過(guò)程的作業(yè)流程TOC在醫(yī)療機(jī)構(gòu)運(yùn)用一般步驟從管理者接受審批申請(qǐng)到批復(fù)之間的作業(yè)分析；繪制作業(yè)流程圖；識(shí)別瓶頸；考慮產(chǎn)生瓶頸的原因；提出解決問題的建議。TOC在醫(yī)療機(jī)構(gòu)運(yùn)用1、從管理者接受審批申請(qǐng)

到批復(fù)之間的作業(yè)分析作業(yè)接受申請(qǐng)報(bào)告調(diào)查情況考慮同意提交會(huì)議會(huì)議審批返回報(bào)告TOC在醫(yī)療機(jī)構(gòu)運(yùn)用繪制作業(yè)流程圖科室遞交申請(qǐng)管理者接受申請(qǐng)考慮申請(qǐng)擬同意申請(qǐng)職能科室調(diào)查提出建議遞交申請(qǐng)會(huì)議討論,定論返回報(bào)告noyesTOC在醫(yī)療機(jī)構(gòu)運(yùn)用識(shí)別瓶頸資源作業(yè)時(shí)間延長(zhǎng)的原因接受申請(qǐng)報(bào)告調(diào)查情況考慮同意提交會(huì)議會(huì)議審批返回報(bào)告TOC在醫(yī)療機(jī)構(gòu)運(yùn)用提高瓶頸部位的增值作業(yè)數(shù)量只用于增值作業(yè)；消除瓶頸部位的閑置時(shí)間；將不必要非要在瓶頸部位生產(chǎn)的作業(yè)轉(zhuǎn)移到非瓶頸部位；減少瓶頸作業(yè)的生產(chǎn)調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間和加工時(shí)間；（簡(jiǎn)化設(shè)計(jì)、減少產(chǎn)品的零件數(shù)目）提高瓶頸部位的生產(chǎn)效率和服務(wù)質(zhì)量。只做與自己職位配比的事情管理干部職業(yè)化；授權(quán);職能部門做好調(diào)查和準(zhǔn)備工作;提高管理能力，加強(qiáng)管理知識(shí)和技能培訓(xùn)；避免錯(cuò)誤；要求下屬提出有效建議TOC在醫(yī)療機(jī)構(gòu)運(yùn)用改變生產(chǎn)能力彈性策略空間具有一定彈性；延長(zhǎng)設(shè)施的使用時(shí)間；減少顧客的平均服務(wù)時(shí)間；調(diào)整生產(chǎn)能力在需求低谷時(shí)期安排停工期在需求高峰時(shí)期使用兼職人員租用更多的場(chǎng)地或設(shè)施跨崗位培訓(xùn)提高生產(chǎn)能力人員效率簡(jiǎn)化流程重新設(shè)計(jì)工作流程彈性策略時(shí)間管理，保持一定的盈余時(shí)間延長(zhǎng)上班時(shí)間減少顧客的平均服務(wù)時(shí)間；（喜歡的事）調(diào)整生產(chǎn)能力考慮長(zhǎng)遠(yuǎn)