問題分析與決策制定

問題分析與解決課程大綱解決問題依賴思維問題發(fā)生時的情景分析造成問題的原因分析運用創(chuàng)新思維解決問題決策，選擇最佳的解決方案制定并完善實施計劃課程大綱解決問題依賴思維問題發(fā)生時的情景分析造成問題的原因分析運用創(chuàng)新思維解決問題決策，選擇最佳的解決方案制定并完善實施計劃認(rèn)識問題問題是理想與現(xiàn)實之間的差距問題的分類過去的問題：問題已經(jīng)產(chǎn)生，但原因不詳，我們需要做是找到產(chǎn)生問題的真正原因，從根本上解決問題，防止問題的重復(fù)發(fā)生?，F(xiàn)在的問題：問題產(chǎn)生的原因已經(jīng)知道，我們需要在不同的解決方案中找出最合適的方案來。未來的問題：我們設(shè)定或指定了一個需要達(dá)到的目標(biāo)，我們需要做設(shè)計實現(xiàn)目標(biāo)的策略與方法。維持與創(chuàng)新R因應(yīng)ReactionA預(yù)測Anticipation創(chuàng)新發(fā)掘機(jī)會／

預(yù)防問題被動因應(yīng)主動預(yù)測解決問題維持有效解決問題的要素態(tài)度知識思維精深的專業(yè)知識系統(tǒng)的知識結(jié)構(gòu)直面問題明確問題的價值突破經(jīng)驗的束縛，用批判性思維發(fā)現(xiàn)問題利用理性思維來分析問題用創(chuàng)造性思維來解決難題解決問題依賴思維透過現(xiàn)象看到本質(zhì)發(fā)現(xiàn)規(guī)律運用推理，得到結(jié)論思維的誤區(qū)主觀性狹隘性情緒影響環(huán)境影響解決問題的思維要點從封閉思考到開放思考從被動思考到主動思考從片面思考到系統(tǒng)思考從分散思考到流程思考人的用腦偏好左腦邏輯性的理性分析的思考的有序的文字的科學(xué)的現(xiàn)實的右腦創(chuàng)造性的情感沖動的直覺的變化無常的圖像的藝術(shù)的幻想的善于偏重理性分析與邏輯思考善于處理全局性的宏觀問題問題解決的思路面對問題、任務(wù)或情境不滿意D1D2D3D4D5問題澄清原因分析尋找方案評估方案付諸實施方案提升D6不滿意課程大綱解決問題依賴思維問題發(fā)生時的情景分析造成問題的原因分析運用創(chuàng)新思維解決問題決策，選擇最佳的解決方案制定并完善實施計劃問題的陳述在陳述問題時通常具有如下特征：全局性例：“整個公司面臨很大的士氣問題”模糊的標(biāo)志例：“周期太長”強(qiáng)調(diào)負(fù)面結(jié)果例：“那些新產(chǎn)品總是出現(xiàn)問題，帶來麻煩”充滿主觀感受例：“我非常擔(dān)心銷售狀況”區(qū)分事實和推論事實基本數(shù)據(jù)、可核對、有記錄明確的推論個人對事實的結(jié)論、判斷、解釋和建議，抽象和模糊從推論回溯到事實存在數(shù)據(jù)選擇數(shù)據(jù)演繹數(shù)據(jù)結(jié)論數(shù)據(jù)提取數(shù)據(jù)加入意義結(jié)論上月銷售額：300萬元上月回款：240萬元……總經(jīng)理：“大家請注意上個月銷售額的變化”

總經(jīng)理說我們上有的營業(yè)額很嚇人總經(jīng)理說我們回款很少

總經(jīng)理對銷售部門的工作不滿意??！企業(yè)的現(xiàn)金流有問題！董事會可能給總經(jīng)理壓力了！我們這幾天還是避開總經(jīng)理為妙。明確問題通過提問明確問題問題描述盡量符合4W1H原則what、where、when、who、howmuch問題描述不含原因例：5月份產(chǎn)品合格率為95%，低于標(biāo)準(zhǔn)值2%細(xì)化問題將問題分解成你能采取有效措施的事項有些可能需要幾個層次來分解事情事情事情事情問題對問題進(jìn)行排序影響性與目前遇到的其他總是相比這個問題有多重要？量化：“1”最高，“3”最低；緊急性解決該問題的最后期限是什么時候？量化：對問題進(jìn)行比較排序，“1”分代表最高，依次降低。發(fā)展趨勢該問題是否有惡化的趨勢？如果對其不采取行動會怎樣“量化”：“1”更糟、“2”不變、“3”不明確、“4”變好排序時須遵守的原則排序應(yīng)以事實為基礎(chǔ)，而不應(yīng)以觀念為基礎(chǔ)排序是在這些問題之間作出比較的結(jié)果注意順序間的邏輯性決定分析的起點問題方法找出問題的原因原因分析在幾個方案中選擇一個最佳方案決策制定確保選擇的方案能夠順利實施計劃制定問題是個全新的概念創(chuàng)新技巧課程大綱解決問題依賴思維問題發(fā)生時的情景分析造成問題的原因分析運用創(chuàng)新思維解決問題決策，選擇最佳的解決方案制定并完善實施計劃原因分析的方法試錯法專家或經(jīng)驗法比較法魚骨圖5WHY法因果分析網(wǎng)絡(luò)圖團(tuán)體列名法……原因差異是線索-如果-一個流程、目標(biāo)或產(chǎn)品出現(xiàn)了意想不到的問題-并且-相似的（可用來比較的）流程、目標(biāo)或產(chǎn)品卻沒有出現(xiàn)這種問題-那么-這個流程、目標(biāo)或產(chǎn)品一定是具某個特別的事情發(fā)生，從而導(dǎo)致這個問題的發(fā)生發(fā)現(xiàn)差異作用差異能夠幫助我們發(fā)現(xiàn)問題的獨特性差異只可以幫助我們排除問題和比較對象之間的共同之處，發(fā)現(xiàn)在問題陳述之中沒有涉及到的新信息。要點每次只涉及一對比較對象以事實為基礎(chǔ)，避免假設(shè)盡可能的深入研究、找尋差異描述比較對象描述方法什么：什么問題可能發(fā)生但事實上沒發(fā)生問：“可能會發(fā)生而未發(fā)生同樣問題的，最為相似、相關(guān)的對象有哪些？”問：“哪些的相似的問題你有可能發(fā)現(xiàn)但卻沒有發(fā)現(xiàn)”地點：問題可能在何處發(fā)生但事實上沒有發(fā)生問：“你覺得這個問題還可能在其他什么地方發(fā)生，而事實上卻沒有發(fā)生？”問：“問題對象的哪些其它部分可能發(fā)生同樣的問題，但事實上卻沒有發(fā)生”描述比較對象時間：問題可能在何時發(fā)生但沒有發(fā)生問：“在問題發(fā)生或被發(fā)現(xiàn)之前還有可能在何時同樣的問題被發(fā)現(xiàn)，但事實上沒有”問：“在事情的流程或周期中，在哪一個更早的階段或其他時間同樣的問題可能發(fā)生，但事實上沒有發(fā)生”問：“問題會以哪種模式反復(fù)發(fā)生，但事實上沒有”范圍：問題可能達(dá)到什么程度但沒有達(dá)到問：“問題可能有多嚴(yán)重，但事實上沒有”問：“你預(yù)計有多少標(biāo)的物可能出現(xiàn)問題，但事實上沒有”問：“其他可能被發(fā)哪種趨勢，但事實上沒有”對比描述觀察到的事實盡可能詳細(xì)地明確你所了解的問題哪個標(biāo)的物發(fā)生了問題？到底發(fā)生了什么問題？什么問題發(fā)生在什么地方（地理位置）？標(biāo)的物的哪一部分發(fā)生了問題？何處問題何時被首次發(fā)現(xiàn)的（日期或時刻）？問題首次發(fā)生在生命周期的哪一階段？問題是以哪種模式被發(fā)現(xiàn)的？何時問題有多嚴(yán)重？有多少標(biāo)的物（地方、產(chǎn)品…）出現(xiàn)了問題？有怎樣的趨勢？程度多方位問題陳述比較對象列出原因清單不要對可能原因下結(jié)論，任何通過線索找到的原因都具有可能性將找到的所有原因列在清單上以檢驗。檢驗可能原因循環(huán)檢驗檢驗每個原因用懷疑的眼光如果[可能的原因]是真正的原因它能夠解釋

[觀察到的事實]而不是[比較對象]是，否或？檢驗方法觀察到的事實盡可能詳細(xì)地明確你所了解的問題比較對對象合理的符合邏輯的比較對象：與所觀察到的事實最為相似但并不完全一樣如果

是問題的有效原因它能解它是

而不是

？檢驗問題的可能原因12345678循環(huán)檢驗驗證可能原因?qū)υ蜻M(jìn)行進(jìn)一步分析提問：向?qū)＜仪笞C觀察：觀察人、流程與事物實施：根據(jù)可能原因指定解決方案，檢驗方案是否能排除問題挑選最佳的檢驗方法最具概括性損失最小成本最低多重原因的歸類如果原因可以分為相互獨立的幾類，各類別之間沒有因果關(guān)系，則使用魚骨圖，將原因進(jìn)行系統(tǒng)化歸類原因A原因C原因B原因D問題原因C1原因C2原因D1原因D2原因A1原因B1原因B1原因A2例：魚骨圖影印機(jī)待影印文件影印

不清楚放文件時滑文件位置放錯藥水不夠碳粉不夠影印紙無法粘著碳粉操作指示不夠清晰容易按錯鍵滾筒夾雜碳粉鏡面有污點鏡頭失焦有夾紙現(xiàn)象有抗影印的記號文件本身不清楚經(jīng)過多次影印，并非原稿制作人員材料紙張“5why分析”的來歷5個Why分析又稱5問法，最初由豐田公司提出并在豐田公司廣泛采用5問法的關(guān)鍵所在為：鼓勵解決問題的人要努力避開主觀或自負(fù)的假設(shè)和邏輯陷阱，從結(jié)果著手，沿著因果關(guān)系鏈條，順藤摸瓜，穿越不同的抽象層面，直至找出原有問題的根本原因.4個步驟說明問題并描述相關(guān)信息。問“為什么”直到找出根本原因。制定對策并執(zhí)行。執(zhí)行后，驗證有效性；如有效，進(jìn)行定置/標(biāo)準(zhǔn)化/經(jīng)驗總結(jié):

“5Why分析”研討表次數(shù)為什么原因即時解決方案12345地上有油找人來擦墊片壞了更換墊片墊片壞了品質(zhì)不好要求買品質(zhì)好的制訂降低成本作業(yè)原則墊片品質(zhì)不好要求降低成本機(jī)器漏油地上有油修機(jī)器機(jī)器會漏油客戶摔了一跤例：客戶在車間參觀時摔了一跤注意事項回答不能找借口，不能推卸責(zé)任員工操作失誤作業(yè)方法不明確很少進(jìn)行該作業(yè)銷售目標(biāo)沒完成客戶不接受價格太高回答要關(guān)注可控因素產(chǎn)品質(zhì)量有問題機(jī)器沒按時檢修維修人員太少工資低，招不到人原因歸類如果原因之間不獨立，相互之間有復(fù)雜的因果關(guān)系，則使用因果分析網(wǎng)絡(luò)圖基于事實和縝密的思考確定因果關(guān)系，而不是基于“常識”所有人都必須對因果關(guān)系發(fā)表意見，不同的意見要得到充分重視以好奇心探索可能存在的關(guān)系，勇于提出新的假設(shè)例：因果分析網(wǎng)絡(luò)圖上半年統(tǒng)計表明，31％的車次運行延遲25％的車輛延遲發(fā)生在三條主要干道的高峰時段60%的延遲是因為車輛拋錨5%的延遲是因為跑錯線路10%的延遲是因為發(fā)生交通事故75％的拋錨車輛為超期服役車輛80％的拋錨車輛未按計劃保養(yǎng)跑錯路線的全部為今年上崗的外地司機(jī)90％的交通事故為發(fā)生在新上崗司機(jī)身上市政道路施工，下半年結(jié)束公司已經(jīng)三年沒有購置新車輛了去年底有50多名老司機(jī)及有經(jīng)驗的維修人員被另一新成立的個體公交公司挖走60％的維修工人為半年內(nèi)上崗的新員工公司高層追求短期盈利高層激勵基于短期盈利公司控制人工成本，老員工待遇低于行業(yè)25％團(tuán)隊列名法團(tuán)體列名法是一種最大限度地收集小組成員的意見，使團(tuán)隊成員的意見得到更充分的表達(dá)，防止會議由少數(shù)人控制的集體討論方法。它有效的避免了：目標(biāo)不清楚，重要的事情討論不充分，而總在細(xì)枝末節(jié)的地方糾纏不休少數(shù)“強(qiáng)勢”者控制了討論過程，而“弱勢”者的意見表露得不是太充分，使問題充分顯露出來簡單化地使用“少數(shù)服從多數(shù)”原則團(tuán)隊列名法的操作流程主持人召集，小組圍坐，主持人說明問題，鼓勵大家說出對問題原因的看法每個人獨立思考，將自己對問題原因的看法寫在自己的紙上，不允許討論。（用一句話概括，不需要提出解決方案）每個人輪流說一條意見，如果自己的意見別人講過，不再重復(fù)，講自己的下一條。不討論，不批判他人的看法主持人對大家提出的看法進(jìn)行澄清、分類集體決策，將問題按邏輯關(guān)系進(jìn)行排列課程大綱解決問題依賴思維問題發(fā)生時的情景分析造成問題的原因分析運用創(chuàng)新思維解決問題決策，選擇最佳的解決方案制定并完善實施計劃希望點列舉法寫下要創(chuàng)意的主題列舉對主題的希望點根據(jù)這些希望點來思考如何改進(jìn)、實現(xiàn)創(chuàng)新舉例：改進(jìn)鋼筆列舉出對鋼筆的希望新的創(chuàng)意出水流暢改進(jìn)墨水流出設(shè)計，改進(jìn)墨水配方，使其不會凝固絕對不會劃破紙張設(shè)計柔性較好和筆尖最好能寫出2-3種顏色三色筆無論任何方向都可以流利地書寫水筆書寫是筆跡可以粗細(xì)自如筆尖漏水口徑可以調(diào)節(jié)筆尖不會磨損采用永不磨損型材料最好能省去筆套沒有筆套的撳按式鋼筆不需要注入墨水一次性水筆，能連續(xù)使用落地時筆尖不會折斷或彎曲硬筆桿鋼筆希望鋼筆尖上能發(fā)光，在黑暗外也能書寫在筆上將一個二極管，可以光希望鋼筆能夠伸縮，攜帶方便設(shè)計能夠伸縮的折疊式鋼筆希望鋼筆有褪色功能，寫錯了可以立即將筆跡褪去設(shè)計兩個儲水管，一個儲放墨水，一個儲放褪色靈奧斯本檢核表法能否引入（其他公司、方案、產(chǎn)品、領(lǐng)域……）能否替換（能否用其他原理、工藝、設(shè)備……）能否改變（產(chǎn)品的名詞、動詞、形容詞等屬性）能否擴(kuò)大（應(yīng)用范圍、高度、強(qiáng)度、功能……）能否縮?。ㄩL度、體積、大小、容量……）能否調(diào)整（布局、規(guī)格、因果關(guān)系、程序……）能否顛倒（程序、方向、方位、結(jié)構(gòu)……）能否引出（其他領(lǐng)域用途……）能否組合（新的思路、產(chǎn)品、方案）9類75問奧斯本檢核表是一種強(qiáng)制性思考過程，有利于突破不愿提問的心理障礙。很多時候，善于提問本身就是一種創(chuàng)造。案例：手電筒的創(chuàng)新思路能否引入能否替換能否改變能否擴(kuò)大能否縮小能否調(diào)整能否顛倒能否引出能否組合加大反光罩，增加燈泡亮度象火炬式的造型，頂部向四方設(shè)置光源改燈罩、改小電珠和用彩色電珠等延長使用壽命：使用節(jié)電、降壓開關(guān)1號電池→2號電池→….→鈕扣電池兩節(jié)電池直排、橫排、改變式樣不用干電池，用磁電機(jī)發(fā)電信號燈、裝飾燈帶手電收音機(jī)、帶手電的鐘概念粹取法概念反映思維對象特有屬性或本質(zhì)屬性特有屬性是指一類事物都具有并且獨有（其他種類的事物不具有）的某種屬性；而本質(zhì)屬性是指決定一事物之所以成為該事物并區(qū)別于其他事物的屬性。概念分類目的概念：試圖做什么？目的是什么？原理概念：如何運作的？怎么達(dá)到目的？價值概念：為什么有用？優(yōu)點是什么？特征概念：有什么特點？有什么不同之處？設(shè)計一種新的遮雨用品概念新想法目的概念：保護(hù)人們不被雨淋濕設(shè)計一種雨套，將人裝在里面；將傘做成一頂大帽子，戴在頭上；改進(jìn)雨衣，套在衣服外面原理概念：通過一種防水的材料，保護(hù)在人的外面，從而不被淋濕用新型防水面料做雨衣，另連帶一頂有長沿的防雨帽子；設(shè)計一種鞋套，套在鞋子外面價值概念：可以隨身攜帶的、方便折疊，方便使用雨衣、帽子用一種像普通衣服一樣的輕型防水面料，可折疊攜帶；雨衣做成各種時尚的款式，各種花色、顏色，同普通衣服一樣；鞋套可折疊將傘可固定在肩膀上，不需用手拿特征概念：傘面防水，傘上面尖，下面大，水可以順著流下來。雨衣下部像花一樣蓬起來，可以防水進(jìn)入鞋里頭腦風(fēng)暴之名義群體法名義群體法的操作步驟：領(lǐng)導(dǎo)給出成員需要解決的問題；群體成員各自將意見寫在紙條上，不討論；由主持人依次將意見抄寫在記事板上或念給大家聽；評估與排序：對每一條意見進(jìn)行討論，通過評估，與會人員匿名寫下對這些意見的排列次序的看法，綜合所有成員的排序，排在第一位的意見就是決策意見。完善，小組成員對該方案在實施中可能遇到的問題進(jìn)行設(shè)想，通過討論完善意見。課程大綱解決問題依賴思維問題發(fā)生時的情景分析造成問題的原因分析運用創(chuàng)新思維解決問題決策，選擇最佳的解決方案制定并完善實施計劃決策制定決策制定是指做出最好的選擇或挑選最好的行動方案至少有兩個以上的方案明確目的預(yù)估風(fēng)險借助直覺結(jié)構(gòu)性決策基礎(chǔ)性方法結(jié)構(gòu)性方法描述決策目的設(shè)定決策標(biāo)準(zhǔn)找出備選方案風(fēng)險評估制定平衡的決策7確定評估風(fēng)險6找出并比較備選方案5為期望要素設(shè)定期望植分解并分析決策標(biāo)準(zhǔn)（限制條件/期望要素）設(shè)定決策標(biāo)準(zhǔn)2描述決策目的決策制定陳述決策目的能夠反映預(yù)期的結(jié)果明確對制定決策的需求表述清楚、準(zhǔn)確斟酌各種預(yù)先假設(shè)或默認(rèn)條件例：我正在準(zhǔn)備為建立數(shù)據(jù)庫挑選一磁軟件程序我們需要為廣州分公司挑選一臺復(fù)印機(jī)，現(xiàn)在這臺機(jī)器運行的太慢他正在為小組成員挑選一本質(zhì)量管理手冊某機(jī)構(gòu)最近決定將各部門轉(zhuǎn)型為自我指導(dǎo)型團(tuán)隊。結(jié)構(gòu)性方法制定平衡的決策7確定評估風(fēng)險6找出并比較備選方案5為期望要素設(shè)定期望植分解并分析決策標(biāo)準(zhǔn)（限制條件/期望要素）設(shè)定決策標(biāo)準(zhǔn)2描述決策目的制定決策標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)描述了方案的結(jié)果與范圍標(biāo)準(zhǔn)是對備選方案的檢驗工具決策標(biāo)準(zhǔn)分為兩種限制性條件：必須滿足的、強(qiáng)制性的必不可少的期望要素：使決策更滿意的、希望有的、盡量能有的結(jié)構(gòu)性方法制定平衡的決策7確定評估風(fēng)險6找出并比較備選方案5為期望要素設(shè)定期望植分解并分析決策標(biāo)準(zhǔn)（限制條件/期望要素）設(shè)定決策標(biāo)準(zhǔn)2描述決策目的決策標(biāo)準(zhǔn)要點限制性條件是剛性的標(biāo)準(zhǔn)限制性條件必須是量化的或“是/否”型問題設(shè)定限制性條件時的方法：問：“如果標(biāo)準(zhǔn)沒有達(dá)到，我們能夠或者愿意接受這個選擇嗎？”問：“我們愿意在這個標(biāo)準(zhǔn)上讓步嗎？”問：“這個限制條件包括了一個清晰地、量化地能夠使我們決定繼續(xù)或中止的部分嗎？”結(jié)構(gòu)性方法制定平衡的決策7確定評估風(fēng)險6找出并比較備選方案5為期望要素設(shè)定期望植分解并分析決策標(biāo)準(zhǔn)（限制條件/期望要素）設(shè)定決策標(biāo)準(zhǔn)2描述決策目的期望要素一個決策很難滿足所有期望，所以，每個期望要素的重要性了不相同。我們在做決策時，要將每個期望要素的重要性用期望值來表示。設(shè)定期望值的方法問：“哪一個期望要素是最重要的”（將期望要素設(shè)定為10）問：“哪一個期望要素第二重要？它與期望要素值為10的期望要素相比重要性如何？”問：“哪一個要素第三重要？它與其它期望要素相比重要性如何？”結(jié)構(gòu)性方法制定平衡的決策7確定評估風(fēng)險6找出并比較備選方案5為期望要素設(shè)定期望植分解并分析決策標(biāo)準(zhǔn)（限制條件/期望要素）設(shè)定決策標(biāo)準(zhǔn)2描述決策目的找出比較方案運用經(jīng)驗與創(chuàng)造力，挖掘出全部具備可能性的備選方案備選方案都應(yīng)該滿足決策目標(biāo)的基本要求至少詳細(xì)比較兩個備選方案；結(jié)構(gòu)性方法制定平衡的決策7確定評估風(fēng)險6找出并比較備選方案5為期望要素設(shè)定期望植分解并分析決策標(biāo)準(zhǔn)（限制條件/期望要素）設(shè)定決策標(biāo)準(zhǔn)2描述決策目的比較備選方案從限制條件方面比較各備選方案問：“備選方案能滿足限制條件嗎？”回答“是”，則標(biāo)上“繼續(xù)”回答“否”，則標(biāo)上“停止”結(jié)構(gòu)性方法制定平衡的決策7確定評估風(fēng)險6找出并比較備選方案5為期望要素設(shè)定期望植分解并分析決策標(biāo)準(zhǔn)（限制條件/期望要素）設(shè)定決策標(biāo)準(zhǔn)2描述決策目的從期望要素比較各備選方案列出全部期望要素，逐條對比最好的備選要素設(shè)為10分，每個要素必須設(shè)定一個10分將每項期望值的分?jǐn)?shù)乘以得分，獲得每項的權(quán)重值。將各項權(quán)重值相加，得到每個方案的期望要素總分。結(jié)構(gòu)性方法制定平衡的決策7確定評估風(fēng)險6找出并比較備選方案5為期望要素設(shè)定期望植分解并分析決策標(biāo)準(zhǔn)（限制條件/期望要素）設(shè)定決策標(biāo)準(zhǔn)2描述決策目的確定并評估風(fēng)險評估潛在風(fēng)險，有助于預(yù)防問題的發(fā)生，或準(zhǔn)備應(yīng)對方案，將實施中的負(fù)面影響降到最低。潛在問題與風(fēng)險示例：勉強(qiáng)符合限制條件期望要素得分很低新信息的出現(xiàn)結(jié)構(gòu)性方法制定平衡的決策7確定評估風(fēng)險6找出并比較備選方案5為期望要素設(shè)定期望植分解并分析決策標(biāo)準(zhǔn)（限制條件/期望要素）設(shè)定決策標(biāo)準(zhǔn)2描述決策目的結(jié)構(gòu)性方法制定平衡的決策7確定評估風(fēng)險6找出并比較備選方案5為期望要素設(shè)定期望植分解并分析決策標(biāo)準(zhǔn)（限制條件/期望要素）設(shè)定決策標(biāo)準(zhǔn)2描述決策目的評估風(fēng)險的指標(biāo)對察覺到的風(fēng)險進(jìn)行按可能性、嚴(yán)重性兩項進(jìn)行評估可能性：提前預(yù)測風(fēng)險發(fā)生的概率嚴(yán)重性：如果出現(xiàn)問題，對其影響程度進(jìn)行預(yù)測性判斷。用“如果…那么…”的形式來描述潛在問題例“如果生意不好，那么較高的租金會給我們帶來很多的赤字?！笨捎酶撸℉）、中（M）、低（L），或者10分制來表示結(jié)構(gòu)性方法制定平衡的決策7確定評估風(fēng)險6找出并比較備選方案5為期望要素設(shè)定期望植分解并分析決策標(biāo)準(zhǔn)（限制條件/期望要素）設(shè)定決策標(biāo)準(zhǔn)2描述決策目的課程大綱解決問題依賴思維問題發(fā)生時的情景分析造成問題的原因分析運用創(chuàng)新思維解決問題決策，選擇最佳的解決方案制定并完善實施計劃計劃分析概述計劃分析是一種思維方式，通過事先分析，讓你能夠在問題出現(xiàn)時做出有效的反應(yīng)。明確目標(biāo)找出潛在問題或機(jī)會采取預(yù)防性措施或促進(jìn)性措施制定后備措施或利用性措施，設(shè)立預(yù)警系統(tǒng)，并改進(jìn)計劃問題與機(jī)會問題機(jī)會之前預(yù)防性措施降低發(fā)生概率促進(jìn)性措施增加可能性之后應(yīng)急性措施降低影響程度利用性措施提高效能描述目標(biāo)計劃目標(biāo)包括：你想到達(dá)什么結(jié)果？