《GT科技公司全面預(yù)算考核現(xiàn)狀探析綜述》8800字

GT科技公司全面預(yù)算考核現(xiàn)狀分析綜述目錄TOC\o"1-2"\h\u8753GT科技公司全面預(yù)算考核現(xiàn)狀分析綜述 1311881.1GT公司基本情況 1296411.1.1GT公司概況 181321.1.2GT公司預(yù)算管理組織架構(gòu) 2145761.2GT公司全面預(yù)算考核現(xiàn)狀分析 356321.2.1GT公司預(yù)算考核體系現(xiàn)狀 3177381.2.2GT公司預(yù)算考核體系中存在的問題及成因分析 61.1GT公司基本情況1.1.1GT公司概況GT真空科技有限公司，位于沈陽某工業(yè)園區(qū)，占地面積50余畝，公司成立于2008年，注冊資本3285萬元，迄今為止經(jīng)歷了10多年的創(chuàng)業(yè)發(fā)展歷程。公司是集產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計、制造、營銷為一體企業(yè)。獲得了國家級專利證書18項，在國內(nèi)真空技術(shù)領(lǐng)域處于領(lǐng)先地位，擁有堅實可靠的機(jī)械組裝、電控設(shè)備等多臺套專業(yè)性制造設(shè)備。公司專門設(shè)立技術(shù)研發(fā)中心，擁有先進(jìn)企業(yè)產(chǎn)品技術(shù)和工藝技術(shù)，完善的管理體系及管理制度，把握客戶需求，針對客戶群體需要研發(fā)設(shè)計新產(chǎn)品，逐步改進(jìn)老產(chǎn)品，通過小批試制、產(chǎn)品試驗和技術(shù)確認(rèn)。為企業(yè)提升自主創(chuàng)新能力提供保障。GT公司的研發(fā)團(tuán)隊，是從事多年真空設(shè)備研發(fā)的專業(yè)技術(shù)人員，他們是由高級工程師與工程技術(shù)人員組成的，具有專業(yè)型科研技術(shù)的團(tuán)隊，是一群行業(yè)精英組成的專業(yè)化的生產(chǎn)制造隊伍。主要以研發(fā)真空技術(shù)的應(yīng)用為導(dǎo)向，目前已經(jīng)研發(fā)出高溫真空燒結(jié)爐、多室連續(xù)真空熱處理爐、真空感應(yīng)鑄片爐、真空脫羥爐等真空成套設(shè)備，在國內(nèi)800kg真空熔煉爐和七室連續(xù)燒結(jié)爐研發(fā)技術(shù)行業(yè)領(lǐng)先。2014年至2016年連續(xù)三年獲批沈陽市新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展專項重點項目，2016年，GT公司評為沈陽市企業(yè)技術(shù)中心和遼寧省工程實驗室稱號，2017年，GT公司的科技研發(fā)項目獲批沈陽市科技計劃研發(fā)立項，作為“沈陽市雙百工程，百項重大科技研發(fā)項目”入選，被列入沈陽市科技創(chuàng)新“雙百工程”項目。GT公司在全國真空行業(yè)名列前茅，GT公司的經(jīng)營理念“質(zhì)量第一，優(yōu)質(zhì)服務(wù)”，并通過ISO9001國際質(zhì)量體系認(rèn)證，生產(chǎn)的產(chǎn)品服務(wù)于各行各業(yè)的材料生產(chǎn)企業(yè)，一直秉承質(zhì)量體系的要求，完善產(chǎn)品服務(wù)，更好的滿足廣大客戶群體的需求。1.1.2GT公司預(yù)算管理組織架構(gòu)GT公司員工300人，公司設(shè)立了6個職能部門，總資產(chǎn)3618.15萬元，2019年，GT公司銷售收入高達(dá)2.21億。公司的組織形式是直線職能行組織形式，是由公司董事長直接領(lǐng)導(dǎo)，總經(jīng)理負(fù)責(zé)的組織形式，公司共有六個職能部門，分別是技術(shù)研發(fā)部、生產(chǎn)部、銷售部、品質(zhì)管理部、人力行政部、財務(wù)部等。具體結(jié)構(gòu)如圖1.1所示。圖1.1公司組織構(gòu)架圖Fig.1.1Organizationalstructurechartofthecompany每年公司期初召開專項會議，參加人員主要是董事長、各部門總經(jīng)理和各職能部門部長，會議主要確定企業(yè)關(guān)鍵績效考核指標(biāo)，確定凈利潤率、收入增長率、費用控制率、銷售回款及時率等具體指標(biāo)，通過討論明確各只能部門目標(biāo)責(zé)任，由董事長、各部門經(jīng)理、各職能部長通過以上指標(biāo)確定考核權(quán)重，后由人事行政部和財務(wù)部落實執(zhí)行，對各個職能部門總經(jīng)理、部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行考核。公司考核主要以財務(wù)指標(biāo)為主，以利潤最大化為戰(zhàn)略導(dǎo)向，關(guān)注的重點是企業(yè)的業(yè)績達(dá)成情況，隨著公司發(fā)展規(guī)模的擴(kuò)大，新的發(fā)展戰(zhàn)略變動為外延性拓展與內(nèi)生式增長相結(jié)合的情況下，目前的考核體質(zhì)沒有很好的公司戰(zhàn)略相結(jié)合，不能有效的指引公司發(fā)展。1.2GT公司全面預(yù)算考核現(xiàn)狀分析1.2.1GT公司預(yù)算考核體系現(xiàn)狀1.2.1.1.GT公司預(yù)算管理現(xiàn)狀從2015年開始，因企業(yè)發(fā)展的需要，優(yōu)化GT公司自身的管理水平，保證公司持續(xù)發(fā)展，公司實施了全面預(yù)算考核管理體系。GT公司通過文件及會議宣傳實施全面預(yù)算管理，讓公司管理層意識到全面預(yù)算管理的重要性，由于全面預(yù)算管理對生產(chǎn)經(jīng)營的各個方面發(fā)揮重要作用，隨著公司發(fā)展壯大，GT公司對全面預(yù)算管理體系也不斷改進(jìn)。分解細(xì)化了經(jīng)營業(yè)務(wù)預(yù)算，使得全面預(yù)算考核的可操作性增強(qiáng)，預(yù)算管理更加嚴(yán)密性，通過不斷完善企業(yè)全面預(yù)算管理水平，優(yōu)化了企業(yè)內(nèi)部制度逐漸完善，全面預(yù)算考核的實施為企業(yè)全面預(yù)算管理系統(tǒng)更加完善，企業(yè)內(nèi)控管理效果明顯增強(qiáng)。GT公司通過董事長制定企業(yè)的戰(zhàn)略方針，公司以利潤最大化為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，通過獲得凈利潤為目標(biāo)層層分解,通過公司財務(wù)和人事行政部們落實預(yù)算的目標(biāo)，由財務(wù)部制定全面預(yù)算管理體系，確定統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)計統(tǒng)一的報表形式，由人事行政部門制定具體的評分激勵措施，對主要責(zé)任人完成指標(biāo)情況給予對比評價，通過由上到下的編制方法制定企業(yè)的全面預(yù)算方案，具體編制情況見表1.1所示。表1.1GT公司預(yù)算編制情況表Table1.1BudgetpreparationofGTCompany編號預(yù)算名稱制定部門制定原因及介紹1生產(chǎn)成本預(yù)算生產(chǎn)部、銷售部根據(jù)銷售情況，制定生產(chǎn)總成本2材料采購預(yù)算生產(chǎn)部下年度原材料采購種類制定3銷售費用預(yù)算銷售部上年度銷售費用情況制定4營業(yè)收入預(yù)算銷售部上年度銷售情況，預(yù)測下年度的銷售情況5營業(yè)稅金及附加財務(wù)部根據(jù)采購、銷售預(yù)算制定6管理費用預(yù)算相關(guān)部上年度管理費用情況制定7營業(yè)外收支預(yù)算財務(wù)部上年發(fā)生情況制定8固定資產(chǎn)投資預(yù)算財務(wù)部部門申請制定9財務(wù)費用預(yù)算財務(wù)部銀行利率、現(xiàn)金流量預(yù)算制定10現(xiàn)金流量預(yù)算財務(wù)部根據(jù)預(yù)算情況制定11資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算財務(wù)部根據(jù)預(yù)算情況制定12利潤預(yù)算財務(wù)部根據(jù)預(yù)算情況制定通過各個預(yù)算責(zé)任部門分配目標(biāo)任務(wù)，各部門根據(jù)自身完成情況提交統(tǒng)一預(yù)算報表，匯總到財務(wù)部門，通過財務(wù)部的統(tǒng)一審查，整理匯集結(jié)合公司整體的目標(biāo)形成一致性的意見，匯總給公司總經(jīng)理審閱。并反饋給董事長，最后將修改更正后的預(yù)算返還給財務(wù)部門，最終落實到各個責(zé)任部門，由公司管理層進(jìn)行監(jiān)督，財務(wù)部門進(jìn)行細(xì)化修改，完成公司的年度預(yù)算，然后將預(yù)算目標(biāo)下達(dá)各個責(zé)任部門，執(zhí)行預(yù)算目標(biāo)。1.2.1.2.GT公司預(yù)算考核流程的現(xiàn)狀近兩年，GT公司預(yù)算考核才在企業(yè)內(nèi)部實施，預(yù)算考核主要負(fù)責(zé)部門是財務(wù)部和人事行政部，人事部主要根據(jù)預(yù)算考核指標(biāo)設(shè)定評分標(biāo)準(zhǔn)，然后根據(jù)預(yù)算考核結(jié)果制定激勵機(jī)制，財務(wù)部主要負(fù)責(zé)匯總數(shù)據(jù)計算、評定各部門的考核結(jié)果，企業(yè)的預(yù)算考核每年進(jìn)行一次，考核以公司部門經(jīng)理和各部門的部長為對象，普通基層員工不屬于預(yù)算考核對象，考核的獎勵措施主要是年底獎金發(fā)放，起初，GT公司規(guī)模小，公司考核目標(biāo)主要是銷售人員的業(yè)績，注重短期業(yè)績提成。隨著GT公司在成長發(fā)展，初期需要不斷的擴(kuò)張國內(nèi)市場，提高用戶的使用率以及購買力，這就需要公司一切的管理與工作都要向著銷售方向產(chǎn)生傾斜。公司的戰(zhàn)略目標(biāo)以公司利益最大化為目標(biāo)，全面預(yù)算考核以GT公司的凈利潤為目標(biāo)，通過公司凈利率目標(biāo)完成比例確定公司總經(jīng)理的分紅，各部門部長的考核方法主要是通過考核指標(biāo)，確定公司經(jīng)營總指標(biāo)，收入類預(yù)算考核指標(biāo)和成本類考核指標(biāo)，給各個部門分類，按照指標(biāo)完成情況分為四個等級，按照經(jīng)驗進(jìn)行加權(quán)計算，依據(jù)不同等級給予不同的獎勵。公司總經(jīng)營預(yù)算考核，根據(jù)GT公司總體經(jīng)營預(yù)算考核情況收集需要的指標(biāo)數(shù)據(jù)，通過查閱GT公司2019年財務(wù)報表及公司預(yù)算編制報表，搜集數(shù)據(jù)見表1.2所示。公司總體經(jīng)營預(yù)算考核情況占比30%，根據(jù)營業(yè)收入、凈利潤、資產(chǎn)負(fù)債率、凈資產(chǎn)收益率四項考核指標(biāo)評分，見表1.3所示。各個部門預(yù)算考核指標(biāo)完成情況占比70%，通過考核指標(biāo)的實際值與預(yù)測值對比評分，得出總經(jīng)理和各個部門部長的全面預(yù)算考核具體評分。表1.22019年GT公司財務(wù)數(shù)據(jù)（萬元）Table1.2FinancialDataofGTin2019(thousandYuan)項目人民幣（萬元）資產(chǎn)總額27861.78負(fù)債總額21136.29營業(yè)收入22115.65凈利潤1621.91表1.3考核指標(biāo)實際值與預(yù)測值對比評分表Table1.3Comparisonandevaluationtableofactualvalueandpredictedvalueofassessmentindicators考核指標(biāo)實際值預(yù)算值評分營業(yè)收入22115.6519301.23萬元25凈利潤1621.911556.71萬元25資產(chǎn)負(fù)債率75.86%40%~60%0凈資產(chǎn)報酬率29.33%26.56%25（1）GT公司的預(yù)算考核指標(biāo)主要是財務(wù)指標(biāo)，公司依據(jù)各個責(zé)任部門的特點，分別設(shè)定了不同的預(yù)算考核指標(biāo)，在指標(biāo)的選擇上，沒有設(shè)計非財務(wù)指標(biāo)，以傳統(tǒng)財務(wù)預(yù)算的業(yè)績考核為主導(dǎo)，預(yù)算考核指標(biāo)數(shù)據(jù)的獲得方式，依托于財務(wù)報表，考核指標(biāo)偏重于財務(wù)評價，由于傳統(tǒng)的預(yù)算考核指標(biāo)數(shù)據(jù)來源與財務(wù)報表，財務(wù)報表記錄的是已經(jīng)發(fā)生的過去企業(yè)的經(jīng)營情況，目前的預(yù)算考核以事后控制和監(jiān)督為重點，GT公司的預(yù)算考核主要是對企業(yè)總經(jīng)理和部門部長進(jìn)行考核，普通員工沒有加入預(yù)算考核中，公司整體經(jīng)營情況的預(yù)算指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)完全由上級部門統(tǒng)一制定，評價標(biāo)準(zhǔn)有一定主觀性。以GT公司技術(shù)研發(fā)部為例，研究分析公司的預(yù)算考核體系，2019年，技術(shù)研發(fā)部現(xiàn)行的預(yù)算考核指標(biāo)是研發(fā)成本。預(yù)算指標(biāo)完成情況=1248.43萬元-1252.06萬元=-1.63萬元，根據(jù)預(yù)算考核完成情況評分，得出80分，由于公司整體情況占30%，評價分?jǐn)?shù)為75分，得出技術(shù)研發(fā)部最終評價分?jǐn)?shù)78.5分，根據(jù)各部門預(yù)算考核評分標(biāo)準(zhǔn)，對低于80分的部門無獎勵發(fā)放，技術(shù)研發(fā)部門的預(yù)算管理工作在各個部門中處于中等水平，但是由于考核指標(biāo)單一，和可能出現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)完成情況與實際評分不匹配的問題，直接影響的是部門負(fù)責(zé)人的工作積極性。（2）建立預(yù)算考核的獎勵機(jī)制，GT公司每一年度進(jìn)行一次預(yù)算考核，通過將預(yù)算考核的結(jié)果與年底一次性獎金向關(guān)聯(lián)，年底將根據(jù)各個部門考核評分對其進(jìn)行獎勵，獎勵方式主要是現(xiàn)金獎勵。對企業(yè)管理層的考核一直作為GT公司的難題，企業(yè)的管理者肩負(fù)著實現(xiàn)公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)任務(wù)，還需要完成部門的管理任務(wù)。公司首先通過360度考核評估法，考核周期為一個會計年度，執(zhí)行是多元化的考核評價，全方位對企業(yè)管理者進(jìn)行評分，但由于展開這種評估需要多維層面參與，對參與者需要展開培訓(xùn)，目前GT公司培訓(xùn)不完善，由于受到組織內(nèi)部影響，評價的公平和客觀性也不容易保證，并且360度考核評估法是一種測評類工具，對于管理能力的檢測尚可，但是真正用到考核發(fā)揮作用不明顯。目前沒有細(xì)化分解企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)，造成了管理層人員更傾向自己部門管理能力的提升，沒有真正落實考核目標(biāo)，也就無法完成工作任務(wù)，即使管理技能再高深，員工關(guān)系再和諧對公司來說也是毀譽參半。目前預(yù)算考核只有對公司管理層的獎勵，耳沒有相應(yīng)的懲罰機(jī)制，對于工作不積極主動的管理者沒有很好的約束作用，因此設(shè)計的激勵方案卻發(fā)揮不岀效用。（3）定期召開預(yù)算管理分析會議，GT公司規(guī)定年度終了召開預(yù)算分析會議：年度會議由總經(jīng)理辦公室率領(lǐng)財務(wù)部、人力行政部、銷售部、采購部等部門，參與人員為主管級以上人員，主要了解存在的問題、資源配置情況、團(tuán)隊合作程度及提出預(yù)算調(diào)整。預(yù)算考核于年末進(jìn)行一次，考核周期性過長，考核工作主要由財務(wù)部和人事部共同負(fù)責(zé)，人事部負(fù)責(zé)制定預(yù)算考評制度，根據(jù)財務(wù)部匯總的數(shù)據(jù)計算、評定各部門的考核結(jié)果，并兌現(xiàn)獎懲。目前我們可以就此預(yù)料到，在GT公司之后的發(fā)展中，現(xiàn)行的預(yù)算考核體系并不能滿足公司的考核需求，不能科學(xué)合理的反應(yīng)各個部門一個考核評價周期內(nèi)的工作情況，而現(xiàn)行的預(yù)算考核體系施行效果也并不理想，這些因素都為GT公司的發(fā)展埋下了一定的經(jīng)營隱患從而阻礙公司的經(jīng)營發(fā)展?？偟恼f來，GT公司預(yù)算考核環(huán)節(jié)在企業(yè)運行時間短，還不夠成熟，相對比GT公司預(yù)算管理流程展開經(jīng)驗少，因此，優(yōu)化GT公司的預(yù)算考核體系，對企業(yè)更好的實施全面預(yù)算管理起著關(guān)鍵推動作用。隨著公司規(guī)模擴(kuò)大，公司戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整，現(xiàn)行的預(yù)算考核體系已經(jīng)不能滿足企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展需求，在指標(biāo)權(quán)重設(shè)計等方面過于主觀，在設(shè)計合理性、有效性上須進(jìn)一步完善。1.2.2GT公司預(yù)算考核體系中存在的問題及成因分析1.2.2.1GT公司預(yù)算考核體系中存在的問題通過GT公司預(yù)算考核的現(xiàn)狀了解到，目前企業(yè)已經(jīng)制定了預(yù)算考核制度，并由財務(wù)部和人事行政部負(fù)責(zé)預(yù)算考核執(zhí)行，但公司的預(yù)算考核體系并不完善，考核指標(biāo)缺乏客觀性，考核周期過長，也沒有形成相配套的激勵措施，使得企業(yè)預(yù)算考核重于形式，下面就具體企業(yè)預(yù)算考核存在問題進(jìn)行分析。（1）公司更多的是關(guān)注經(jīng)濟(jì)運行指標(biāo)，而經(jīng)濟(jì)運行指標(biāo)基本上與預(yù)算考核指標(biāo)相互獨立，即使有些指標(biāo)一致，但是對于公司領(lǐng)導(dǎo)而言仍然更加關(guān)注經(jīng)濟(jì)運行指標(biāo)，并且經(jīng)濟(jì)運行指標(biāo)與公司員工的薪酬掛鉤，同時占比很大。并且對于各業(yè)務(wù)部門的工作沒有科學(xué)合理量化，各相關(guān)責(zé)任部門缺乏主動管控能力，使得考核力度不強(qiáng)，預(yù)算考核指標(biāo)考核并未未真正落實到激勵機(jī)制中，以生產(chǎn)中的設(shè)備部為例，對設(shè)備部長的考核指標(biāo)為設(shè)備費用控制率，由于考核指標(biāo)設(shè)置，減少了正常的維護(hù)保養(yǎng)計劃，從而導(dǎo)致設(shè)備的使用壽命從原來的5年降到3年，指標(biāo)設(shè)置追求了短期了效益，沒有在戰(zhàn)略的高度上看待問題，缺少長期指標(biāo)考核。另外，在銷售部門的考核指標(biāo)的制定中，銷售收入占一半比重，銷售部長為完成考核指標(biāo)，與客戶溝通第二年訂單提前發(fā)貨，第二年年初銷售停滯，但銷售計劃并未及時調(diào)整，新產(chǎn)品開發(fā)滯后。（2）GT公司對于部門的責(zé)任中心劃分并不合理，從GT公司目前的預(yù)算考核體系現(xiàn)狀得知，公司的技術(shù)研發(fā)部是以研發(fā)為主的部門，解決公司的主要研發(fā)難題，在公司的經(jīng)營中，不僅僅應(yīng)關(guān)注研發(fā)費用和研發(fā)的成本考核，研發(fā)產(chǎn)品的質(zhì)量以及為公司整體經(jīng)營發(fā)展提供的幫助也是應(yīng)該關(guān)注的重點，現(xiàn)階段技術(shù)研發(fā)部主要以控制成本為中心，技術(shù)研發(fā)部通過研究新的技術(shù)得到收入，僅僅考核成本指標(biāo)，并不能完全反應(yīng)部門的預(yù)算管理執(zhí)行情況，所以現(xiàn)行的考核指標(biāo)對于部門的責(zé)任中心的劃分并不合理。其他部門也存在相似的問題。（3）預(yù)算指標(biāo)設(shè)置不合理，GT公司重視員工穩(wěn)定性，考核設(shè)置公司員工流失率設(shè)為3%，且考核比重占20%。公司中老員工比例逐年增加，為了減少老員工離職，對于人工成本增長明顯高于同行業(yè)，同時很少會有人員淘汰，員工的主動性與學(xué)習(xí)能力明顯減少。規(guī)定的員工流失率指標(biāo)值過于低，而且比重占比高，直接影響用人導(dǎo)向?？己藢?dǎo)向?qū)τ趩T工不敢動、怕員工流失，忽略了優(yōu)勝劣汰的基本法則，會直接影響公司整體的運行效率。另外，公司將回款作為考核指標(biāo)，客戶回款需要向客戶詢證函工作量大，每年末進(jìn)行統(tǒng)一的詢證，必將結(jié)果列入銷售部門的考核，但過程中涉及業(yè)務(wù)員離職，產(chǎn)生一些壞賬。（4）預(yù)算考核缺少過程控制類指標(biāo)，GT公司預(yù)算考核指標(biāo)主要考核預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，沒有設(shè)計預(yù)算考核的過程的考核指標(biāo)，對各部門管理人員的考核主要重視管理者的執(zhí)行能力，執(zhí)行的效果是不是達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，使預(yù)算考核體系設(shè)計不全面，考核結(jié)果不夠準(zhǔn)確，企業(yè)全面預(yù)算考核的根本目的是為了完善企業(yè)的預(yù)算管理，更好的幫助企業(yè)實施戰(zhàn)略規(guī)劃，引導(dǎo)企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展，并不只是純粹為了考核部門和個人業(yè)績，所以，全面預(yù)算考核范圍不夠全面，僅僅對預(yù)算考核的結(jié)果進(jìn)行考核，而不重視預(yù)算執(zhí)行的過程，就達(dá)不到預(yù)算考核實施效果。（5）公司管理層對預(yù)算管理認(rèn)識不足，員工對預(yù)算考核體系不了解，宣傳力度不夠，目前公司全面預(yù)算考核表現(xiàn)為財務(wù)預(yù)算的考核，預(yù)算的基礎(chǔ)是集合各種人力資源、科研開發(fā)管理，本身并不是財務(wù)和人力行政部門能夠決定的，如果公司管理層不能深刻理解預(yù)算考核給企業(yè)來帶的效益，由于公司預(yù)算考核只對各部門部長進(jìn)行考核，員工沒有參與到考核中，員工認(rèn)為與自己無關(guān)，沒有正確的認(rèn)識，認(rèn)為預(yù)算考核只是財務(wù)的工作。這種理解上的偏頗，導(dǎo)致企業(yè)預(yù)算編制與執(zhí)行上的混亂。企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)制定也缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向，公司目前的戰(zhàn)略目標(biāo)是要在未來5年內(nèi)實現(xiàn)市場占有率從3%上升到10%，根據(jù)這一戰(zhàn)略目標(biāo)推動下，企業(yè)在編制預(yù)算考核指標(biāo)時，應(yīng)重點突出市場占有率這一指標(biāo)，目前在設(shè)置考核指標(biāo)時沒有科學(xué)地認(rèn)識預(yù)算管理體系和戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)系，使得戰(zhàn)略目標(biāo)無法實現(xiàn)，并且缺少戰(zhàn)略指導(dǎo)的預(yù)算很難引導(dǎo)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。并且GT公司的預(yù)算組織機(jī)構(gòu)主要發(fā)揮作用的是財務(wù)部門，在預(yù)算執(zhí)行中其他部門參與程度低，各部門之間缺少協(xié)調(diào)溝通。1.2.2.2GT公司預(yù)算考核體系中現(xiàn)存問題的成因分析（1）公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與預(yù)算目標(biāo)脫節(jié)由于企業(yè)的預(yù)算考核體系未能全面貫徹企業(yè)戰(zhàn)略思想，使得企業(yè)發(fā)展更關(guān)注短期經(jīng)濟(jì)活動，忽略了公司長期發(fā)展規(guī)劃，設(shè)計的指標(biāo)大多數(shù)反映短期經(jīng)營成果，例如凈利潤和銷售額比例都是短期目標(biāo)，與企業(yè)長期戰(zhàn)略發(fā)展不匹配，無助于GT公司長期發(fā)展，這樣的預(yù)算管理只注重眼前利益，不利于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展，對戰(zhàn)略目標(biāo)分解僅是選用關(guān)鍵績效指標(biāo)考核，沒有長期戰(zhàn)略目標(biāo)的引導(dǎo)，過度追求短期、結(jié)果導(dǎo)向的戰(zhàn)略目標(biāo)，并且公司將戰(zhàn)略目標(biāo)分解至考核指標(biāo)，考核指標(biāo)分配到各部門過程中，規(guī)則過于主觀，并沒有根據(jù)各部門的業(yè)務(wù)特點，沒有有效的將公司層次戰(zhàn)略目標(biāo)分解到部門層次，對戰(zhàn)略指標(biāo)的選擇過于主觀，被動依靠上級的指定傳達(dá)，缺少將戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化分解為可衡量的指標(biāo)體系，考核體系沒有依戰(zhàn)略導(dǎo)向為基礎(chǔ)。公司戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化過程中主要是自上而下的任務(wù)式傳遞，傳遞的依據(jù)或是公司總體要求的平均值或是歷史水平簡單的要求提升百分比，缺少了針對各個經(jīng)營主體的經(jīng)營狀況集預(yù)期發(fā)展?jié)摿ΧO(shè)定指標(biāo)。指標(biāo)體系沒有嚴(yán)格的因果關(guān)系也不能有效的支持、匹配整體戰(zhàn)略目標(biāo)的落地。另外公司目標(biāo)向下分解中沒有有效的針對不同部門、不同崗位設(shè)置不同的考核體系，而是過多的采用一刀切的方式。缺乏戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化過程的針對性，考核指標(biāo)設(shè)置后勁不足。（2）預(yù)算考核指標(biāo)和權(quán)重設(shè)計不合理財務(wù)指標(biāo)反應(yīng)過去經(jīng)營成果，是結(jié)果性指標(biāo)，滯后性指標(biāo)。公司在關(guān)鍵績效指標(biāo)中多數(shù)選擇財務(wù)指標(biāo)，忽視經(jīng)營過程中的關(guān)注，存在滯后性，也不能有效預(yù)期內(nèi)部運營的發(fā)展情況。對各部門設(shè)置考核指標(biāo)中，財務(wù)指標(biāo)權(quán)重最高，約占80-90%，對各部門的戰(zhàn)略導(dǎo)向主要是收入增長與利潤提升，忽視前瞻性指標(biāo)，沒有重視客戶價值實現(xiàn)、內(nèi)部運營能力的提升、企業(yè)持續(xù)發(fā)展根本動力學(xué)習(xí)與成長的提升。GT公司預(yù)算考核指標(biāo)體系以財務(wù)目標(biāo)為主導(dǎo)，會使公司管理者為了短期目標(biāo)達(dá)成過度縮減費用，以員工的培訓(xùn)費為例，員工培訓(xùn)與員工素質(zhì)相關(guān)聯(lián)，決定了企業(yè)管理質(zhì)量。企業(yè)的預(yù)算考核指標(biāo)沒有依托企業(yè)戰(zhàn)略，沒有從非財務(wù)指標(biāo)分解考核指標(biāo)，使得企業(yè)管理者為了達(dá)到企業(yè)短期目標(biāo)而損害企業(yè)長期目標(biāo)發(fā)展。GT公司預(yù)算管理指標(biāo)體系側(cè)重財務(wù)指標(biāo)，預(yù)算編制時會依賴以往數(shù)據(jù)，進(jìn)一步加劇預(yù)算目標(biāo)制定不真實的可能性。公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，并不都可以通過財務(wù)角度敘述，一些戰(zhàn)略目標(biāo)本身是非財務(wù)性質(zhì)的，而且很多非財務(wù)指標(biāo)和企業(yè)經(jīng)營活動息息相關(guān)，過度的依賴財務(wù)數(shù)據(jù)的計量方式來取得指標(biāo)是不準(zhǔn)確的，那些更被管理者理解的非財務(wù)考核指標(biāo)同樣應(yīng)該被量化，使得企業(yè)全面預(yù)算考核體系更加完善，并且，GT公司的各個部門通過加入非財務(wù)指標(biāo)更容易發(fā)揮企業(yè)的激勵機(jī)制，實現(xiàn)公司的長遠(yuǎn)規(guī)劃，可見非財務(wù)指標(biāo)對企業(yè)管理起著至關(guān)重要作用，例如在企業(yè)經(jīng)營情況發(fā)生變化時，產(chǎn)品質(zhì)量、客戶的滿意度等非財務(wù)的業(yè)績的負(fù)面影響才能從財務(wù)指標(biāo)得以表現(xiàn)出來。有針對性的加強(qiáng)GT公司過程管理和控制，預(yù)先對產(chǎn)生收入和成本的具體作業(yè)進(jìn)行管理，在GT公司預(yù)算考核的指標(biāo)權(quán)重設(shè)計上由由公司領(lǐng)導(dǎo)層對公司的整體經(jīng)營情況直接評分，而公司的領(lǐng)導(dǎo)層接收到的信息往往只有財務(wù)數(shù)據(jù)一項，不能清楚地了解下面各部門的實際情況，造成上下級脫節(jié)的情況，這與部門的實際工作細(xì)節(jié)脫節(jié)。（3）公司管理層及基層員工參與程度低普通員工對于公司戰(zhàn)略了解不到位，甚至許多中層及少數(shù)高層對于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)也是覺得是號召，口號化的贊同，而具體公司戰(zhàn)略目標(biāo)與個人的工作目標(biāo)是什么樣的鏈接，并不是很清楚。戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化更像是多個高管共同參與制定，甚至有的部門的總經(jīng)理對于指標(biāo)設(shè)置是不認(rèn)同，提出異議后仍然選用。并且在公司層次戰(zhàn)略目標(biāo)分解至部門層次考核目標(biāo)中，各部門負(fù)責(zé)人、員工沒有參與其中，使得部門管理者不能通過指標(biāo)深刻了解其背后的戰(zhàn)略意義，甚至在工作中形成不必要的沖突，不能很好詮釋考核指標(biāo)的作用，并且財務(wù)部作為GT公司預(yù)算考核的主力，各職能部門的參與度低，同一層次部門之間的橫向信息交流、上級與下級之間的縱向信息交流受限，財務(wù)部在實施企業(yè)全面預(yù)算考核時，很難以從其他各部門獲得有效的信息，只能以賴上年度的歷史數(shù)據(jù)為依據(jù)，使得GT公司預(yù)算考核與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)，企業(yè)預(yù)算管理的效力大大降低。另外，GT公司財務(wù)人員受到專業(yè)性的限制，市場分析把控能力弱，無法及時準(zhǔn)確感知未來市場變化的所有變動因素，使企業(yè)預(yù)算考核不能根據(jù)市場變化趨勢的呈現(xiàn)動態(tài)預(yù)見功能，大大降低了企業(yè)全面預(yù)算考核功效。（4）預(yù)算責(zé)任獎懲機(jī)制不完善目前，GT公司預(yù)算考核獎懲主