華信惠悅中國企業(yè)人力資源管理的改革-現(xiàn)狀與未來

中國企業(yè)人力資源管理的改革－－現(xiàn)狀與未來華信惠悅咨詢公司2004目錄中國企業(yè)人力資源管理改革的背景中國企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀和問題中國企業(yè)人力資源管理的開展趨勢 2在企業(yè)開展各要素的相對重要性方面，人力資源已成為許多企業(yè)考慮的首要問題70年代中90年代中人力資源2000年以來公司關(guān)注力資金業(yè)務戰(zhàn)略公司業(yè)務開展各要素中首要問題位置變化80年代中50-60年代3衡量人力資源的重要性－華信惠悅?cè)肆Y本指數(shù)〔HCI〕研究人力資源實踐市場價值的提升4在亞太地區(qū)，高人力資本指數(shù)〔HCI〕的公司其業(yè)績要優(yōu)于它們的同行截至到2002年8月，前5年的股東價值增加和人力資本指數(shù)的關(guān)系低HCI(0-25)中等HCI(25-75)高HCI(75+)5中國企業(yè)人力資源管理的歷史沿革“檔案、工資”式基本不存在人力資源管理概念計劃經(jīng)濟時代改革開放之后進入21世紀“人才流動，自主擇業(yè)”逐步從單純的人事管理向人力資源管理過渡人力資源管理觀念逐步被廣泛接受改變用人制度，重視員工招聘、培訓6歷史沿革現(xiàn)代人力資源管理理論是從美國興起的,20世紀80年代后期開始引入中國,1993年中國人民大學率先將“人事管理〞專業(yè)更改為“人力資源管理〞,標志著“人力資源管理〞系統(tǒng)進入中國高等教育科研領(lǐng)域。隨著改革開放的深入，在理論研究的引導、管理教育的推動和外資機構(gòu)的示范下，中國企業(yè)積極開展人力資源管理實踐，在實踐中理解、學習和創(chuàng)新，積累了很多經(jīng)驗、教訓，不少企業(yè)形成了符合自身特點的獨特管理模式。人力資源管理的實踐為企業(yè)帶來了一定的管理收益，這進一步助長了人力資源管理理論的研究和教育的開展，刺激了企業(yè)建設人力資源管理的積極性。目前對于大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)而言，“人力資源管理〞觀念已經(jīng)相對普及，但真正實現(xiàn)人力資源管理的企業(yè)還只是少數(shù)，絕大多數(shù)企業(yè)正處于管理模式的轉(zhuǎn)變過程中。7目錄中國企業(yè)人力資源管理改革的背景中國企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀和問題中國企業(yè)人力資源管理的開展趨勢 8華信惠悅除了擁有全球的豐富工程及產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗作為根底，自進入中國以來，先后在許多大中型企業(yè)累積了人力資源管理相關(guān)咨詢效勞的本地經(jīng)驗。同時，我們堅持每年在大中華區(qū)進行分行業(yè)、分城市的薪酬福利調(diào)查，提供了大量富有價值的數(shù)據(jù)匯總及相關(guān)分析，為眾多企業(yè)確定有競爭力的薪酬水平提供了參考：華信惠悅在中國企業(yè)的相關(guān)經(jīng)驗TCL集團華潤萬佳超市神龍汽車華豐紙業(yè)方正科技大唐電信上海施貴寶頂新集團深圳太太藥業(yè)深圳天音通信9當前中國企業(yè)對人力資源管理效勞的主要需求高管人員薪酬及長期激勵機制績效管理與評估電子人力資源(EHR)薪酬體系設計流程重整/定崗定編能力架構(gòu)與應用模型戰(zhàn)略和組織管理工作分析/崗位評估兼并

與收購福利外包10人力資本管理的理念落后沒有形成人是資本的理念把人力資本的管理等同于人事管理人力資本配置不合理企業(yè)家人力資本的選拔及配置仍難擺脫行政機制人力資本缺乏合理的流動人力資本投資不足在對培訓的認識上認為無需培訓在對培訓的操作上流于形式激勵機制不健全分配不公；激勵措施單一缺乏對企業(yè)家人力資本的有效激勵中國企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀和問題-國有企業(yè)缺乏有效的績效考核績效考核流于形式積極探索新的績效考核方法，但由于使用不當陷入誤區(qū)11中國企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀和問題-民營企業(yè)招聘-人才的吸引觀念：把“人才”等同為“能人”；人才評價的“老板標準化”；對人才“財”與“德”的估價自相矛盾；方法：招聘程序不規(guī)范，成本高，方法單一落后；結(jié)果：人才或不進不出，或大進大出；培訓沒有完善的培訓體系（機構(gòu)、制度、負責人、評估、課程體系、培訓設施）；沒有培訓計劃或未得到有效執(zhí)行；培訓時間和經(jīng)費有限；培訓方式主要為企業(yè)高層或?qū)＜抑v課和發(fā)放書籍績效考核對績效考核目的認識模糊；績效考核的標準和指標的確定缺乏科學性；主管在具體實施績效考核時容易走極端；績效考核與其前后的其他工作環(huán)節(jié)銜接不好薪酬觀念：“得到的取決于付出的”；“唯物質(zhì)資本論”；“高工資養(yǎng)懶人”；“高工資一定可以吸引并留住人才”；老板“拍腦門”決策；薪酬制度一定要保密12中國企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀和問題-外資企業(yè)招聘培訓績效考核薪酬13中國企業(yè)人力資源管理的主要問題人力資源管理觀念相對落后“本錢〞而非“資本〞“勞開工資管理部門〞而非“人力資源管理部門〞人力資源管理體系相對滯后“論資排輩〞而非“任人唯賢〞“被動管理〞而非“主動鼓勵〞人力資源管理者素質(zhì)亟待提高人力資源管理專業(yè)知識背景對新型人力資源管理理論的接受程度對西方人力資源管理經(jīng)驗的靈活運用人力資源管理環(huán)境亟需改進領(lǐng)導者重視程度不夠管理者的理解程度不夠員工的接受程度不夠14中國企業(yè)人力資源管理改革的主要特點15職位管理的主要問題缺乏標準化的職等系統(tǒng) 尤其是在一些下屬很多子公司的大型企業(yè)內(nèi)部，公司總部沒有形成標準化的職等架構(gòu)，各個子公司有的實施自己的職等架構(gòu)，有的甚至還沒有一個完整的架構(gòu)。這種缺乏統(tǒng)一的公司職等體系的狀況，不利于提高管理效率并實現(xiàn)公司整體目標。職等架構(gòu)不是基于職位的價值 目前很多國內(nèi)企業(yè)尚未根據(jù)一套科學的方法依據(jù)職位所需要的技能，職責的范圍或所需要的能力要求來劃分等級，而是基于頭銜或年資等因素確定等級。例如，很多公司所有的部門經(jīng)理都是同一級別，而沒有區(qū)分他們不同的職責和活動范圍。職等架構(gòu)不符合企業(yè)現(xiàn)狀 有些企業(yè)在形成職等架構(gòu)之后，沒有及時根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，組織架構(gòu)等因素的變化進行調(diào)整和更新，引起企業(yè)內(nèi)部的不平衡狀況，影響企業(yè)正常運行。16薪酬福利－主要問題沒有形成科學的薪酬福利哲學 有些企業(yè)在對員工提供薪酬福利時，沒有明確的市場定位和薪酬福利哲學，無法保存企業(yè)真正需要的關(guān)鍵人才。根本薪資比例較低 目前大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)相對于國外企業(yè)相比，薪資結(jié)構(gòu)中的根本薪資局部比例較低，而根本薪資實際應該是反映職位在市場上的價格，因此對于國內(nèi)企業(yè)而言，根本薪資沒有反映職位的市場價格，不符合根本薪資的付薪理念，競爭力較弱。各職級之間薪資差距較小 目前大多數(shù)企業(yè)現(xiàn)有的薪資體系沒有充分的區(qū)分各個層級之間崗位的價值不同，各職級之間不管是固定薪資還是現(xiàn)金總收入都相差不大，尤其是公司較高層級通常出現(xiàn)薪資較為接近的情況。這種情況不利于吸引保存企業(yè)的高級關(guān)鍵人才，反而讓一些績效平平的人員留在企業(yè)內(nèi)部。17薪酬福利的主要問題〔續(xù)〕獎金未充分表達鼓勵機制 有些企業(yè)除了對于銷售人員等特殊崗位制定和業(yè)績直接掛鉤的獎金或傭金制度，對于其他職位而言，獎金只是根本薪資的補充形式而已，沒有充分考慮個人績效對于公司經(jīng)營業(yè)績的影響。并且在獎金數(shù)額的決定過程中，通常員工與經(jīng)理的關(guān)系以及經(jīng)理的個人印象決定了其獎金的多少。福利被低估 中國的公司，福利沒有被計入整體薪資的一局部。然而，這些福利遠高于其現(xiàn)金收入?yún)s被員工低估了；另外，現(xiàn)有的福利方案對于整個公司而言是統(tǒng)一的，沒有根據(jù)不同職位，不同績效進行設計，因此對內(nèi)缺乏公平性，對外缺乏競爭力。18績效管理的主要問題績效評估而非績效管理 目前很多國內(nèi)企業(yè)對于績效管理僅僅停留在績效考核的層面上，沒有建立績效方案，績效回憶，績效評估有機結(jié)合的科學績效管理體系。缺乏科學的績效指標結(jié)構(gòu) 目前已有企業(yè)引入關(guān)鍵績效指標〔KPI〕進行績效評估，但是對于局部工作內(nèi)容無法完全量化的崗位而言，僅僅運用KPI進行績效評估不能滿足需求，對于職能部門和支持部門的員工而言尤為如此?？冃е笜宋茨茏陨隙碌剡M行分解 一個有效的績效管理系統(tǒng)是把整個公司統(tǒng)一到共同的目標上，而一些企業(yè)目前的績效指標只停留在高層，未能層層向下分解，因此對于普通員工而言，績效指標和自身的聯(lián)系甚少，績效管理形同虛設。19績效管理的主要問題〔續(xù)〕績效管理的透明度、公正性不夠 目前很多國內(nèi)企業(yè)員工對績效評估和績效管理的抱怨甚多，感覺到績效評估的流程、結(jié)果透明度不夠，實際意義不強，流于形式，于公于私都沒有好處。缺乏必要的溝通機制 一些企業(yè)在進行績效評估之后無視了非常重要的績效結(jié)果溝通步驟，員工對于自身績效在企業(yè)內(nèi)部所處的情況，自身的長處和短處一無所知，也自然無法了解應該開展的方向，由此員工的對績效評估的興趣不高，配合的積極性較弱。鼓勵性獎金未能和績效合理掛鉤 目前大多數(shù)企業(yè)有獎金一說，但是獎金確實定沒有真正和公司績效和個人績效掛鉤，或者憑評估者個人印象，或者是平均主義，沒有真正發(fā)揮獎金對員工的鼓勵作用。20目錄中國企業(yè)人力資源管理改革的背景中國企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀和問題中國企業(yè)人力資源管理的開展趨勢 21中國企業(yè)對人力資源咨詢效勞領(lǐng)域的新需求高管人員薪酬及長期激勵機制績效管理與評估電子人力資源(EHR)薪酬體系設計流程重整/定崗定編能力架構(gòu)與應用模型戰(zhàn)略和組織管理工作分析/崗位評估兼并

與收購福利外包22為開發(fā)遠景目標和價值提供咨詢；高級管理團隊成員創(chuàng)造聯(lián)合解決方案把人力資源實踐與戰(zhàn)略相聯(lián)系觀察趨勢，推動變革；在變革根底上開發(fā)新的人員戰(zhàn)略；交流溝通新德方向與遠景目標挑戰(zhàn)管理；代表員工；雇員滿意策略伙伴行政專家員工諫言者人力資源管理的角色定位變革推動者23人力資源管理職能的變化－人力資源部門的新定位10203040403020101020304040302010

變革推動者員工諫言者行政專家策略伙伴

現(xiàn)有的職能

理想的職能24人力資源職能的轉(zhuǎn)變

人力資源戰(zhàn)略人力資源工程設計策略員工效勞策略及管理數(shù)據(jù)管理理想(將來)25%35%25%15%典型(以前)5%45%40%10%25雇傭哲學的轉(zhuǎn)變“過去的美好時光〞穩(wěn)定的雇傭關(guān)系工資和薪酬的穩(wěn)定增長可以預見的職業(yè)開展新的規(guī)那么員工需承擔更多的商業(yè)風險沒有什么是可以保證或者可以預見的員工自己在技能開發(fā)和職業(yè)生涯開展方面擔負更多的責任26組織結(jié)構(gòu)變化的趨勢不同地理區(qū)域之間的業(yè)務合并為了更好利用人才資源而不再強調(diào)職位層級員工實際擔負的責任超過了傳統(tǒng)職位頭銜/崗位描述所確定的責任為了使部門間合作創(chuàng)造更多的價值而進行不同部門之間的整合以及團隊精神的宣揚在組織內(nèi)部提升領(lǐng)導力27薪酬策略的開展趨勢重新審視薪酬哲學/策略“以不變應萬變〞的哲學不再適應策略性薪酬的概念:需要鼓勵什么行為和結(jié)果如何鼓勵這些行為和結(jié)果更加強調(diào)多種薪酬措施的組合：整體薪酬策略1528經(jīng)典的薪酬組合理論工資福利獎金長期激勵起始增長成熟總薪酬的百分比29...可能的轉(zhuǎn)變工資福利獎金長期激勵機制傳統(tǒng)現(xiàn)在趨勢總薪酬的白分比30員工職等體系的變化趨勢深入關(guān)注個人價值責任能力業(yè)績/個人奉獻能力的提高與開發(fā)跨職能團隊雙軌/多軌職業(yè)開展生涯31工資等級中的轉(zhuǎn)變趨勢傳統(tǒng)的寬級寬帶傳統(tǒng)的崗位評估混合系統(tǒng)基于能力的系統(tǒng)32薪酬管理的趨勢將固定的薪酬本錢轉(zhuǎn)變?yōu)樽儎营劷鸶幼⒅赝獠康母偁幜?，而非?nèi)部的公正性建立更大的薪酬范圍，以適應扁平的組織結(jié)構(gòu)(“寬帶結(jié)構(gòu)〞)更注重對業(yè)績、生產(chǎn)率和能力的獎勵注重整體性薪酬，并將一局部作為“風險〞薪酬33績效工資趨勢“真正〞的工資增長預算在削減非常關(guān)注業(yè)績分散管理預算〔業(yè)務驅(qū)動)生產(chǎn)提高的應變措施更多采用鼓勵措施業(yè)務單元/部門鼓勵措施工程團隊鼓勵措施使用多種獎勵措施34績效管理趨勢