PHBV公司內(nèi)部控制方案

PHBV公司

內(nèi)部控制方案

目錄

一、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析..................................................3

二、保障措施......................................................4

三、必要性分析....................................................5

四、內(nèi)部控制與企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的關(guān)系分析.............................6

五、內(nèi)部牽制......................................................8

六、企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系的結(jié)構(gòu)...................................11

七、企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范的基本內(nèi)容...................................13

八、內(nèi)部控制的重要性............................................24

九、內(nèi)部控制的局限性............................................27

十、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架：內(nèi)部環(huán)境的成熟............................30

十一、內(nèi)部控制整體框契：內(nèi)部環(huán)境的發(fā)展..........................31

十二、社會(huì)責(zé)任...................................................32

十三、發(fā)展戰(zhàn)略...................................................35

十四、控制的層級(jí)制度............................................40

十五、有效內(nèi)部環(huán)境的屬性........................................42

十六、公司治理與公司管理的關(guān)系...................................46

十七、公司治理模式差異論........................................47

十八、利益導(dǎo)向...................................................50

十九、公司治理的力量源泉........................................52

二十、起步和探索階段............................................54

二十一、發(fā)展與創(chuàng)新階段..........................................56

二十二、公司治理的產(chǎn)生及動(dòng)因....................................58

二十三、企業(yè)的演進(jìn)...............................................68

二十四、項(xiàng)目基本情況............................................73

二十五、法人治理.................................................75

二十六、發(fā)展規(guī)劃分析............................................86

二十七、人力資源分析............................................89

勞動(dòng)定員一覽表...................................................90

一、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析

當(dāng)前和今后一個(gè)時(shí)期，我們?nèi)蕴幱诳梢源笥凶鳛榈闹匾獞?zhàn)略機(jī)遇

期。經(jīng)濟(jì)全球化的趨勢(shì)不會(huì)改變，新一輪科技革命和產(chǎn)業(yè)變革蓄勢(shì)待

發(fā)，為我市對(duì)接國(guó)際高端產(chǎn)業(yè)、推動(dòng)創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展提供了難得機(jī)遇；

“一帶一路”、長(zhǎng)江經(jīng)濟(jì)帶等一系列國(guó)家戰(zhàn)略實(shí)施，長(zhǎng)三角區(qū)域發(fā)展

一體化進(jìn)程加速，為我們?nèi)谌肴轿婚_(kāi)放格局、更大范圍參與地區(qū)協(xié)

調(diào)發(fā)展打開(kāi)了新的窗口；經(jīng)歷“十二五”發(fā)展，常州站在了新的歷史

起點(diǎn)，發(fā)展基礎(chǔ)更為扎實(shí)、發(fā)展優(yōu)勢(shì)更為彰顯，新的增長(zhǎng)動(dòng)力正在加

速形成，蘇南國(guó)家自主創(chuàng)新示范區(qū)建設(shè)、產(chǎn)城融合綜合改革試點(diǎn)機(jī)遇

疊加，這些都為“十三五”發(fā)展提供了有利環(huán)境和條件。

在看到機(jī)遇的同時(shí)必須清醒認(rèn)識(shí)到，我們還處于全面深化改革的

攻堅(jiān)期、經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級(jí)的決戰(zhàn)期，常州總體發(fā)展環(huán)境、發(fā)展條件和發(fā)

展動(dòng)力已經(jīng)并將繼續(xù)發(fā)生深刻變化，諸多矛盾的疊加要求我們統(tǒng)籌化

解，風(fēng)險(xiǎn)隱患的增多需要我們未雨綢繆。當(dāng)前世界經(jīng)濟(jì)仍在深度調(diào)整,

市場(chǎng)需求復(fù)蘇乏力，新興經(jīng)濟(jì)體增長(zhǎng)普遍放緩，發(fā)展的國(guó)際環(huán)境更具

復(fù)雜性和不確定性。“三期疊加”的經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下，常州自身存在的

發(fā)展不平衡、不協(xié)調(diào)、不可持續(xù)的問(wèn)題較為突出。傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)大而不強(qiáng),

新興產(chǎn)業(yè)尚在培育，穩(wěn)增長(zhǎng)、調(diào)結(jié)構(gòu)、增效益的壓力并存。我們必須

準(zhǔn)確把握戰(zhàn)略機(jī)遇期內(nèi)涵的深刻變化，準(zhǔn)確把握國(guó)際國(guó)內(nèi)發(fā)展的基本

趨勢(shì)，準(zhǔn)確把握常州發(fā)展的階段性特征，增強(qiáng)機(jī)遇意識(shí)、憂(yōu)患意識(shí)，

堅(jiān)持問(wèn)題導(dǎo)向、民意導(dǎo)向，以改革的辦法解決前進(jìn)中的新問(wèn)題，以創(chuàng)

新的思路探索發(fā)展的新路徑。

二、保障措施

（一）強(qiáng)化政策支持引導(dǎo)。準(zhǔn)確定位化纖工業(yè)鼓勵(lì)和限制領(lǐng)域，

加大對(duì)高性能纖維、生物基化學(xué)纖維、再生化學(xué)纖維及可降解纖維材

料等領(lǐng)域支持力度。鼓勵(lì)科研院所、高校、企業(yè)聯(lián)合申報(bào)國(guó)家專(zhuān)項(xiàng)，

加快技術(shù)研發(fā)和成果轉(zhuǎn)化，支持企業(yè)建設(shè)國(guó)家級(jí)重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室等創(chuàng)新平

臺(tái)。

（二）加大財(cái)政金融支持。統(tǒng)籌現(xiàn)有渠道，加大對(duì)化纖技術(shù)創(chuàng)新、

綠色發(fā)展、數(shù)字化轉(zhuǎn)型、公共服務(wù)等方面支持力度。引導(dǎo)銀行業(yè)金融

機(jī)構(gòu)按風(fēng)險(xiǎn)可控、商業(yè)可持續(xù)原則，加大對(duì)化纖企業(yè)貸款支持力度。

發(fā)揮國(guó)家產(chǎn)融合作平臺(tái)作用，構(gòu)建產(chǎn)業(yè)信息對(duì)接合作服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。推進(jìn)

高技術(shù)型化纖企業(yè)上市融資，支持符合條件的化纖企業(yè)發(fā)行債券融資。

（三）完善公共服務(wù)體系。充分發(fā)揮政府、集群、企業(yè)、協(xié)會(huì)等

機(jī)構(gòu)合力，提升公共服務(wù)水平和能力。培育產(chǎn)業(yè)技術(shù)基礎(chǔ)公共服務(wù)平

臺(tái)，提升試驗(yàn)檢測(cè)、成果轉(zhuǎn)化及產(chǎn)業(yè)化等支撐能力，構(gòu)建知識(shí)產(chǎn)權(quán)保

護(hù)運(yùn)用公共服務(wù)平臺(tái)，激發(fā)創(chuàng)新活力。引導(dǎo)企業(yè)建設(shè)數(shù)字化服務(wù)平臺(tái),

創(chuàng)新服務(wù)方式。

（四）優(yōu)化人才隊(duì)伍結(jié)構(gòu)。依托重大科研和產(chǎn)業(yè)化項(xiàng)目，培養(yǎng)學(xué)

術(shù)、技術(shù)和經(jīng)營(yíng)管理領(lǐng)軍人物。支持行業(yè)開(kāi)展杰出人才評(píng)選等活動(dòng)，

壯大高技能人才隊(duì)伍。支持行業(yè)培養(yǎng)具備技術(shù)、經(jīng)貿(mào)、管理等知識(shí)的

復(fù)合型人才，建立化纖人才智庫(kù)，鼓勵(lì)科技人員參與國(guó)際合作。

（五）發(fā)揮行業(yè)協(xié)會(huì)作用。支持行業(yè)協(xié)會(huì)協(xié)調(diào)推動(dòng)指導(dǎo)意見(jiàn)貫徹

落實(shí)，開(kāi)展實(shí)施效果評(píng)估，為政府部門(mén)提供支撐。鼓勵(lì)行業(yè)協(xié)會(huì)加強(qiáng)

信息發(fā)布，引導(dǎo)企業(yè)資金投向，促進(jìn)行業(yè)規(guī)范發(fā)展。鼓勵(lì)行業(yè)協(xié)會(huì)加

強(qiáng)行業(yè)自律、平臺(tái)建設(shè)、品牌培育、技術(shù)交流、人才培訓(xùn)等方面工作,

促進(jìn)行業(yè)健康發(fā)展。

三、必要性分析

1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無(wú)法滿(mǎn)足公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求

作為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場(chǎng)

知名度，產(chǎn)品銷(xiāo)售形勢(shì)良好，產(chǎn)銷(xiāo)率超過(guò)100%o預(yù)計(jì)未來(lái)幾年公司的

銷(xiāo)售規(guī)模仍將保持快速增長(zhǎng)。

隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設(shè)備資源已不能滿(mǎn)足不斷增長(zhǎng)的

市場(chǎng)需求。公司通過(guò)優(yōu)化生產(chǎn)流程、強(qiáng)化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能

潛力，但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問(wèn)題。通過(guò)本次項(xiàng)目的建設(shè)，

公司將有效克服產(chǎn)能不足對(duì)公司發(fā)展的制約，為公司把握市場(chǎng)機(jī)遇奠

定基礎(chǔ)。

2、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級(jí)的需要

隨著制造業(yè)智能化、自動(dòng)化產(chǎn)業(yè)升級(jí)，公司產(chǎn)品的性能也需要不

斷優(yōu)化升級(jí)。公司只有以技術(shù)創(chuàng)新和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)為驅(qū)動(dòng)，不斷研發(fā)新產(chǎn)

品，提升產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類(lèi)產(chǎn)品的領(lǐng)先水

準(zhǔn)，提高生產(chǎn)的靈活性和適應(yīng)性，契合關(guān)鍵零部件國(guó)產(chǎn)化的需求，才

能在與國(guó)外企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)n獲得優(yōu)勢(shì)，保持公司在領(lǐng)域的國(guó)內(nèi)領(lǐng)先地位。

四、內(nèi)部控制與企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的關(guān)系分析

內(nèi)部控制和企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的目的都是為了滿(mǎn)足企業(yè)在不同環(huán)境中

對(duì)不確定性的應(yīng)對(duì)管理，從而達(dá)到組織預(yù)期目的以及持續(xù)發(fā)展。內(nèi)部

控制要對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的不確定性在應(yīng)對(duì)策略方面進(jìn)行具體的分解和落實(shí)，從

而發(fā)揮化解風(fēng)險(xiǎn)、控制不確定性的作用，即內(nèi)部控制是風(fēng)險(xiǎn)管理的業(yè)

務(wù)實(shí)施和組織保障。總體來(lái)說(shuō)，內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理學(xué)科的共同發(fā)展

為企業(yè)運(yùn)營(yíng)提供了支持，在企業(yè)的實(shí)際需求下，兩個(gè)學(xué)科的交融和切

入更好地為企業(yè)解決其實(shí)際運(yùn)營(yíng)中的各種不確定性提供了完整的解決

方案。

(1)內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理各有側(cè)重。內(nèi)部控制側(cè)重制度層面，通

過(guò)規(guī)章制度規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)；風(fēng)險(xiǎn)管理側(cè)重交易層面，通過(guò)市場(chǎng)化的自由競(jìng)

爭(zhēng)或市場(chǎng)交易規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。一般來(lái)說(shuō)，典型的內(nèi)部控制依然是為了保證

資金安全和會(huì)計(jì)信息的真實(shí)可靠，會(huì)計(jì)控制是其核心，內(nèi)部控制一般

限于財(cái)務(wù)及相關(guān)部門(mén)，并沒(méi)有滲透到企業(yè)管理過(guò)程和整個(gè)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)，

控制只是管理的一項(xiàng)職能；典型的風(fēng)險(xiǎn)管理關(guān)注特定業(yè)務(wù)中與戰(zhàn)略選

擇或經(jīng)營(yíng)決策相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)與收益的比較，如銀行的授信管理、匯率風(fēng)

險(xiǎn)管理、利率風(fēng)險(xiǎn)管理等，它貫穿于管理過(guò)程的各個(gè)方面。

(2)內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理的根本作用都是維護(hù)投資者利益、保全

企業(yè)資產(chǎn)，并創(chuàng)造新的價(jià)值。從理論上說(shuō)，企業(yè)的內(nèi)部控制是企業(yè)制

度的組成部分，是在企業(yè)經(jīng)營(yíng)權(quán)與所有權(quán)分離的條件下對(duì)投資者利益

的保護(hù)機(jī)制。其目的就是保證會(huì)計(jì)信息的準(zhǔn)確可靠，防止經(jīng)營(yíng)層操縱

報(bào)表與欺詐，保護(hù)公司的財(cái)產(chǎn)安全，遵守法律以維護(hù)公司的名譽(yù)以及

避免招致經(jīng)濟(jì)損失等。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理則是在新的技術(shù)與市場(chǎng)條件下對(duì)

內(nèi)部控制的自然擴(kuò)展。COSO認(rèn)為，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)用于戰(zhàn)略制訂與組

織的各層次活動(dòng)中。它使管理者在面對(duì)不確定性時(shí)能夠識(shí)別、評(píng)估和

管理風(fēng)險(xiǎn)，發(fā)揮創(chuàng)造與保持價(jià)值的作用。風(fēng)險(xiǎn)管理能夠使風(fēng)險(xiǎn)偏好與

戰(zhàn)略保持一致，將風(fēng)險(xiǎn)與增值及回報(bào)統(tǒng)籌考慮，促進(jìn)應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的決策,

減小經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與損失，識(shí)別與管理企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，為多種風(fēng)險(xiǎn)提供整體的

對(duì)策，捕捉機(jī)遇以及使資本的利用合理化。

(3)做好內(nèi)部控制是做好風(fēng)險(xiǎn)管理的前提。風(fēng)險(xiǎn)管理的目的是要

防止風(fēng)險(xiǎn)、及時(shí)地發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)、預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)可能造戌的影響，并設(shè)法把

不良影響控制在最低的程度。內(nèi)部控制就是企業(yè)內(nèi)部采取的風(fēng)險(xiǎn)

管理，內(nèi)部控制制度的制定依據(jù)主要是風(fēng)險(xiǎn)，在某些極端情況下（內(nèi)

部控制等于風(fēng)險(xiǎn)管理）甚至完全由風(fēng)險(xiǎn)因素來(lái)決定。風(fēng)險(xiǎn)越大，越有

必要設(shè)置適當(dāng)?shù)膬?nèi)部控制措施，風(fēng)險(xiǎn)相當(dāng)大時(shí)，還要設(shè)置多重內(nèi)部控

制措施。而且，做好內(nèi)部控制是做好風(fēng)險(xiǎn)管理的前提。企業(yè)只有從加

強(qiáng)內(nèi)部控制做起，通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)的提高，尤其是提高企業(yè)中處于關(guān)鍵

地位的中、高層管理人員的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，才能使企業(yè)安全運(yùn)行，否則，

處于失控狀態(tài)的企業(yè)最終將被激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)淘汰。

總之，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架建立在內(nèi)部控制整體框架的基礎(chǔ)上，內(nèi)

部控制則是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理必不可少的一部分。風(fēng)險(xiǎn)管理框架的范圍比

內(nèi)部控制框架的范圍更為廣泛，是對(duì)內(nèi)部控制框架的擴(kuò)展，是一個(gè)主

要針對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的更為明確的概念。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架強(qiáng)調(diào)在整個(gè)企業(yè)范

圍內(nèi)識(shí)別和管理風(fēng)險(xiǎn)的重要性，強(qiáng)調(diào)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)針對(duì)企業(yè)目標(biāo)

的實(shí)現(xiàn)，在企業(yè)戰(zhàn)略制訂階段就予以考慮，而企業(yè)在對(duì)其下屬部門(mén)進(jìn)

行風(fēng)險(xiǎn)管理時(shí)，應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行加總，從組織的頂端、以一種全局的風(fēng)

險(xiǎn)組合觀來(lái)看待風(fēng)險(xiǎn)。此外，根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)管理的需要，對(duì)企業(yè)目標(biāo)進(jìn)行

重新分類(lèi)，明確戰(zhàn)略目標(biāo)在風(fēng)險(xiǎn)管理中的地位。

五、內(nèi)部牽制

內(nèi)部牽制的概念最早在1905年由特克西提出。他認(rèn)為內(nèi)部牽制由

3部分組成：職責(zé)分工、會(huì)計(jì)記錄、人員輪換。這3部分內(nèi)容在現(xiàn)代內(nèi)

部控制中都有所體現(xiàn)。《柯勒會(huì)計(jì)詞典》中對(duì)內(nèi)部牽制曾做出最全面

的解釋?zhuān)J(rèn)為“內(nèi)部牽制是指以提供有效的組織和經(jīng)營(yíng)，并防止錯(cuò)

誤和其他非法業(yè)務(wù)發(fā)生的業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)。其主要特點(diǎn)是以任何個(gè)人，

或部門(mén)不能單獨(dú)控制任何一項(xiàng)或一部分業(yè)務(wù)權(quán)力的方式進(jìn)行組織上的

責(zé)任分工，每項(xiàng)業(yè)務(wù)通過(guò)正常發(fā)揮其他個(gè)人或部門(mén)的功能進(jìn)行交叉檢

查或交叉控制。設(shè)計(jì)有效的內(nèi)部牽制得以使每項(xiàng)業(yè)務(wù)能完整、正確地

經(jīng)過(guò)規(guī)定的處理程序，而在這規(guī)定的處理程序中，內(nèi)部牽制機(jī)制永遠(yuǎn)

是一個(gè)不可缺少的組成部分，，。由此可見(jiàn)，內(nèi)部牽制是以查錯(cuò)防弊為

目的，以職務(wù)分離、賬目核對(duì)為手段，以錢(qián)、賬、物等為主要控制對(duì)

象。

內(nèi)部牽制按照實(shí)現(xiàn)機(jī)制的不同，可分為分離式牽制和合作式牽制

兩類(lèi)。

（一）分離式牽制

內(nèi)部牽制制度的建立主要是基于兩個(gè)設(shè)想，一是兩個(gè)人或兩個(gè)以

上的人或部門(mén)無(wú)意識(shí)地犯同樣錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)是很小的：二是兩個(gè)或兩個(gè)

以上的人或部門(mén)有意識(shí)地合伙舞弊的可能性大大低于單獨(dú)一個(gè)人或部

門(mén)舞弊的可能性。按照這樣的設(shè)想，通過(guò)內(nèi)部牽制機(jī)制，實(shí)現(xiàn)上下?tīng)?/p>

制，左右制約，相互監(jiān)督，因而具有查錯(cuò)防弊這個(gè)主要功能。所謂的

上下?tīng)恐剖侵?，從縱向看，每項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的處理，至少要經(jīng)過(guò)上下級(jí)

有關(guān)人員之手，使下級(jí)受上級(jí)監(jiān)督，上級(jí)受下級(jí)制約，促使上下級(jí)均

能忠于職守，不可疏忽大意。所謂左右制約是指，從橫向看，每項(xiàng)經(jīng)

濟(jì)業(yè)務(wù)的處理，至少要經(jīng)過(guò)彼此不相隸屬的兩個(gè)部門(mén)的處理，使每一

部門(mén)工作或記錄受另一部門(mén)的牽制，不相隸屬的不同部門(mén)均有完整的

記錄，使之互相制約，自動(dòng)檢查，防止或減少錯(cuò)誤和弊端；同時(shí)，通

過(guò)交叉核對(duì)也能及時(shí)發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤和弊病。

分離式牽制即不相容職務(wù)相分離，所謂不相容職務(wù)是指那些如果

由一個(gè)人或一個(gè)部門(mén)擔(dān)任既可能發(fā)生錯(cuò)誤和舞弊行為，又可能掩蓋其

錯(cuò)誤和舞弊行為的職務(wù)。不相容職務(wù)主要有授權(quán)批準(zhǔn)、業(yè)務(wù)經(jīng)辦、會(huì)

計(jì)記錄、財(cái)產(chǎn)保管和稽核檢查等職務(wù)，包括崗位的不相容、部門(mén)的不

相容以及流程的不相容。不相容職務(wù)分離主要是指授權(quán)審批與業(yè)務(wù)經(jīng)

辦、業(yè)務(wù)經(jīng)辦與會(huì)計(jì)記錄、會(huì)計(jì)記錄與財(cái)產(chǎn)保管、業(yè)務(wù)經(jīng)辦與稽核檢

查、授權(quán)批準(zhǔn)與監(jiān)督檢查等不能由一個(gè)人或一個(gè)部門(mén)進(jìn)行。

由此可見(jiàn)，內(nèi)部牽制主要是以不相容職務(wù)分離為主要流程設(shè)計(jì)的,

是內(nèi)部控制的最初形式和基本形態(tài)。其目的是為了保證財(cái)產(chǎn)物資的安

全和完整，防止貪污、舞弊。實(shí)踐證明，該設(shè)想是合理的，內(nèi)部牽制

確實(shí)起到了防范錯(cuò)弊的作用。

（二）合作式牽制

現(xiàn)代內(nèi)部牽制思想還包括合作式牽制。合作式牽制是指，通過(guò)合

作達(dá)到相互制約、相互監(jiān)督的作用。例如，會(huì)審機(jī)制，企業(yè)面對(duì)重大

決策、重大業(yè)務(wù)事項(xiàng)、重要的人事任免以及大額資金支付時(shí)，需要領(lǐng)

導(dǎo)層集體決策、集體聯(lián)簽，以防止個(gè)人決策的失誤：又如合同會(huì)簽制

度，即合同在生效前不僅需要主管部門(mén)簽字蓋章還需要其他協(xié)作部門(mén)

共同參與，會(huì)審、會(huì)簽人員共同參與、共擔(dān)責(zé)任，以及降低決策、合

同的風(fēng)險(xiǎn)。另外，企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)之間在業(yè)務(wù)上的協(xié)助也屬于合作式

牽制。例如，2012年財(cái)政部頒布要求在2014年1月1日試行的《行政

事業(yè)單位內(nèi)部控制規(guī)范》中規(guī)定，重大事項(xiàng)需集體決策和會(huì)簽。

六、企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系的結(jié)構(gòu)

2010年4月260,財(cái)政部、證監(jiān)會(huì)、審計(jì)署、銀監(jiān)會(huì)、保監(jiān)會(huì)聯(lián)

合發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》。該配套指引包括18項(xiàng)《企業(yè)內(nèi)

部控制應(yīng)用指引》《企業(yè)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)指引》和《企業(yè)內(nèi)部控制審計(jì)

指引》，連同此前發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，標(biāo)志著適應(yīng)我

國(guó)企業(yè)實(shí)際情況、融合國(guó)際先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的中國(guó)企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系基

本建成。我國(guó)內(nèi)部控制規(guī)范體系分兩個(gè)層面，一是基本規(guī)范，二是配

套指引。

（一）基本規(guī)范

《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》是內(nèi)部控制建設(shè)與實(shí)施應(yīng)該遵循的基

本原則和總體要求，具有強(qiáng)制性，納入實(shí)施范圍的企業(yè)應(yīng)當(dāng)遵照?qǐng)?zhí)行。

（二）配套指引

《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》（包括應(yīng)用指引、評(píng)價(jià)指引和審計(jì)指

引）是對(duì)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》相關(guān)規(guī)定的進(jìn)一步補(bǔ)充和說(shuō)明具

有指導(dǎo)性和示范性，企業(yè)可以結(jié)合所在行業(yè)要求和企業(yè)自身特點(diǎn)，參

照配套指引的規(guī)定開(kāi)展內(nèi)部控制建設(shè)與實(shí)施工作。配套指引包括應(yīng)用

指引、評(píng)價(jià)指引和審計(jì)指引，三者之間既相互獨(dú)立，又相互聯(lián)系，形

成一個(gè)有機(jī)整體。

1、企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引

應(yīng)用指引是對(duì)企業(yè)按照內(nèi)部控制五大原則和內(nèi)部控制五大要素建

立健全本企業(yè)內(nèi)部控制所提供的指引，在配套指引乃至整個(gè)內(nèi)部控制

規(guī)范體系中占據(jù)主體地位，主要包括控制環(huán)境類(lèi)指引、控制活動(dòng)類(lèi)指

引和控制手段類(lèi)指引。

2、企業(yè)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)指引

評(píng)價(jià)指引是為企業(yè)管理層對(duì)本企業(yè)內(nèi)部控制有效性進(jìn)行自我評(píng)價(jià)

提供的指引，用于企業(yè)董事會(huì)或類(lèi)似決策機(jī)構(gòu)對(duì)內(nèi)部控制有效性進(jìn)行

全面評(píng)價(jià)、形成評(píng)價(jià)結(jié)論、出具評(píng)價(jià)報(bào)告的過(guò)程。

3、企業(yè)內(nèi)部控制審計(jì)指引

審計(jì)指引是為注冊(cè)會(huì)計(jì)師和會(huì)計(jì)師事務(wù)所執(zhí)行內(nèi)部控制審計(jì)業(yè)務(wù)

的執(zhí)業(yè)準(zhǔn)則。

七、企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范的基本內(nèi)容

我國(guó)企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范的基本框架，可以概括為五大目標(biāo)、五大

原則和五大要素。

（一）內(nèi)部控制的目標(biāo)

內(nèi)部控制是圍繞目標(biāo)展開(kāi)的，因此明確目標(biāo)至關(guān)重要。內(nèi)部控制

的目標(biāo)，應(yīng)是整個(gè)控制系統(tǒng)的出發(fā)點(diǎn)，決定了系統(tǒng)運(yùn)行的方式和方向。

《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》中對(duì)內(nèi)部控制提出了合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、

財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息真實(shí)完整、提高經(jīng)營(yíng)效率和效果以及促進(jìn)企業(yè)實(shí)

現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略的五大目標(biāo)，簡(jiǎn)稱(chēng)為合規(guī)目標(biāo)、資產(chǎn)安全目標(biāo)、報(bào)告目標(biāo)、

經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)。內(nèi)部控制五大目標(biāo)是一個(gè)完整的目標(biāo)體系，由

于各大目標(biāo)在控制體系中的層級(jí)不同，其在整個(gè)目標(biāo)體系中的地位和

作用也有所差異。

1、合規(guī)目標(biāo)

合規(guī)目標(biāo)要求企業(yè)或其他組織完全遵循國(guó)家的法律法規(guī)和監(jiān)管要

求，是企業(yè)成功運(yùn)營(yíng)的必要保證，與企業(yè)活動(dòng)的合法性相關(guān)。企業(yè)生

存于社會(huì)這個(gè)大環(huán)境下，必須遵守社會(huì)的基本規(guī)范，包括法律規(guī)范和

道德規(guī)范，必須在社會(huì)允許的范圍內(nèi)展開(kāi)各項(xiàng)活動(dòng)，即“小制度不能

大于大法”。因此，遵守法規(guī)、制度是企業(yè)一切活動(dòng)的前提，也是首

先要保證完成的目標(biāo)。國(guó)家有關(guān)法律、制度的落實(shí)必將依靠?jī)?nèi)部控制

的有效執(zhí)行加以保證。一個(gè)違反國(guó)家法律法規(guī)、喪失道德底線(xiàn)的企業(yè),

必然會(huì)將自身置于高風(fēng)險(xiǎn)的環(huán)境中，從而對(duì)自身的生存和發(fā)展造成巨

大的威脅，后果可想而知。

合規(guī)目標(biāo)方面的關(guān)注點(diǎn)主要包括：公司的各項(xiàng)活動(dòng)符合法律法規(guī)

確定的要求，通常涉及知識(shí)產(chǎn)權(quán)、市場(chǎng)、價(jià)格、稅收、環(huán)境、員工福

利以及國(guó)際貿(mào)易等。

2、資產(chǎn)安全目標(biāo)

雖然在COSO框架中沒(méi)有將保護(hù)資產(chǎn)安全作為一個(gè)主要目標(biāo)，而是

作為主要目標(biāo)中的一個(gè)子目標(biāo)，但是我國(guó)的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》

中重新將其作為內(nèi)部控制目標(biāo)的一個(gè)部分，這是基于我國(guó)的國(guó)情和現(xiàn)

狀做出的必然選擇，是有一定用意的。我國(guó)普遍存在產(chǎn)權(quán)多元化現(xiàn)象,

而且國(guó)有資產(chǎn)流失現(xiàn)象極其嚴(yán)重，保護(hù)資產(chǎn)安全和完整對(duì)資產(chǎn)所有者

來(lái)說(shuō)具有特別重大的意義。資產(chǎn)安全與否實(shí)際上是內(nèi)部控制的一個(gè)過(guò)

程控制結(jié)果，是實(shí)現(xiàn)其他目標(biāo)的物質(zhì)前提。因此，該目標(biāo)要求內(nèi)部控

制能夠保護(hù)主體所有資產(chǎn)的安全和完整。

資產(chǎn)安全目標(biāo)方面的關(guān)注點(diǎn)主要包括：關(guān)注企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的

效率，提高企業(yè)的生產(chǎn)力和競(jìng)爭(zhēng)力，防止資產(chǎn)縮水，關(guān)注資產(chǎn)使用及

處置的授權(quán)情況。

3、報(bào)告目標(biāo)

報(bào)告目標(biāo)指內(nèi)部控制應(yīng)合理保證企業(yè)提供了真實(shí)、可靠的財(cái)務(wù)報(bào)

告及其他信息。報(bào)告目標(biāo)有助于組織向投資者、債權(quán)人等利益相關(guān)者

以及內(nèi)部管理層提供真實(shí)、可靠、完整的信息，具體包括內(nèi)部和外部、

財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)信息，它是內(nèi)部控制目標(biāo)體系的基礎(chǔ)目標(biāo)。企業(yè)報(bào)告包

括內(nèi)部報(bào)告和外部報(bào)告，報(bào)告目標(biāo)的提出更多地滿(mǎn)足了企業(yè)外部的需

求。對(duì)于外部使用者來(lái)說(shuō)，真實(shí)、可靠和完整的財(cái)務(wù)報(bào)告能夠公允地

反映企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果，從而有利于信息使用者做出決策。

當(dāng)然，非財(cái)務(wù)信息的重要性也是不言而喻的。

可靠的報(bào)告既為管理層提供了適合其既定目的的準(zhǔn)確和完整的信

息，也是外部監(jiān)管的要求。報(bào)告目標(biāo)方面的關(guān)注點(diǎn)主要包括以下幾個(gè)

部分。

(1)管理層決策及對(duì)公司活動(dòng)、業(yè)績(jī)監(jiān)控的準(zhǔn)確、及時(shí)、完整的

信息的對(duì)內(nèi)報(bào)告；

(2)用于滿(mǎn)足投資考、監(jiān)管部門(mén)及其他相關(guān)信息需求者的真實(shí)、

可靠、完整信息的對(duì)外報(bào)告;

(3)信息的全面性，而不僅僅是財(cái)務(wù)信息。

4、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)

經(jīng)營(yíng)目標(biāo)旨在有效和高效地使用企業(yè)有限的資源，提高經(jīng)營(yíng)的效

率和效果，實(shí)現(xiàn)良好的運(yùn)營(yíng)。經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是企業(yè)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)的核心

和關(guān)鍵所在，戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)的使命相關(guān)聯(lián)，戰(zhàn)略目標(biāo)只有通過(guò)分解

和細(xì)化成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)才能得以落實(shí)。因此，沒(méi)有經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，戰(zhàn)略目標(biāo)再

好也無(wú)任何意義。

經(jīng)營(yíng)目標(biāo)需要反映特定企業(yè)自身及所處特定經(jīng)濟(jì)環(huán)境的特點(diǎn)，全

面考慮產(chǎn)品質(zhì)量的競(jìng)爭(zhēng)壓力、產(chǎn)品的生產(chǎn)周期和與技術(shù)變化相關(guān)的其

他因素。一般來(lái)說(shuō)，經(jīng)營(yíng)目標(biāo)引導(dǎo)企業(yè)的資源流向，經(jīng)營(yíng)目標(biāo)不成熟

或不明確，會(huì)造成企業(yè)資源的浪費(fèi)。通常情況下，良好的內(nèi)部控制能

夠提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率和效果，提高單位時(shí)間產(chǎn)量，優(yōu)化產(chǎn)品質(zhì)量，

從而提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。管理層必須確保經(jīng)營(yíng)目標(biāo)反映現(xiàn)實(shí)的市

場(chǎng)需求，并且有明確的績(jī)效衡量指標(biāo)。

經(jīng)營(yíng)目標(biāo)方面的關(guān)注點(diǎn)主要包括以下幾點(diǎn)。

(1)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)及戰(zhàn)略計(jì)劃一致；

(2)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)適應(yīng)公司所處的特定經(jīng)營(yíng)環(huán)境、行業(yè)和經(jīng)濟(jì)環(huán)境等

(3)各個(gè)業(yè)務(wù)活動(dòng)目標(biāo)之間保持一致；

(4)所有重要業(yè)務(wù)流程與業(yè)務(wù)活動(dòng)目標(biāo)相關(guān)；

(5)適當(dāng)?shù)馁Y源及有效配置；

(6)管理層制定的公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及他們對(duì)目標(biāo)的負(fù)責(zé)程度。

5、戰(zhàn)略目標(biāo)

戰(zhàn)略目標(biāo)是基于組織整體視角的最高層次目標(biāo)，其他目標(biāo)都應(yīng)與

戰(zhàn)略目標(biāo)協(xié)調(diào)一致并服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)的目標(biāo)緊密相

關(guān)，并且是支持企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)。管理者為實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化

這一根本目標(biāo)，針對(duì)內(nèi)外部環(huán)境，評(píng)估與目標(biāo)實(shí)現(xiàn)相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)，根據(jù)

風(fēng)險(xiǎn)偏好，做出一系列的反應(yīng)和選擇。一個(gè)企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)，

首要的任務(wù)是在分析內(nèi)外部環(huán)境的基礎(chǔ)上制訂戰(zhàn)略，明確戰(zhàn)略目標(biāo)；

其次，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別和評(píng)估，并在制訂相應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施的基礎(chǔ)上

形成戰(zhàn)略規(guī)劃；最后，將戰(zhàn)略目標(biāo)逐步分解成若干子目標(biāo)，再將子目

標(biāo)層層分解至各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)、行政部門(mén)和各生產(chǎn)過(guò)程。上述過(guò)程為企

業(yè)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)提供了合理保證。

戰(zhàn)略目標(biāo)反映了管理層就主體如何努力為其利益相關(guān)者創(chuàng)造價(jià)值

所做出的選擇，是最高層次的目標(biāo)，與其使命相關(guān)并支撐其使命。戰(zhàn)

略是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的全面性、方向性的行動(dòng)計(jì)劃。企業(yè)在考慮實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)

略目標(biāo)的各種方案時(shí)，必須考慮與各種戰(zhàn)略相伴的風(fēng)險(xiǎn)及其影響，對(duì)

于同樣的戰(zhàn)略目標(biāo)可以選擇不同的戰(zhàn)略加以實(shí)現(xiàn)，而不同的戰(zhàn)略則具

有不同的風(fēng)險(xiǎn)。因此，企業(yè)在戰(zhàn)略選擇之前，有必要對(duì)當(dāng)前的經(jīng)營(yíng)狀

況進(jìn)行評(píng)估，分析內(nèi)、外部環(huán)境因素，明確公司在行業(yè)中所處的位置

及面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，不斷審視當(dāng)前的目標(biāo)與使命。

戰(zhàn)略目標(biāo)方面的關(guān)注點(diǎn)主要包括以下幾點(diǎn)。

(1)管理層對(duì)企業(yè)績(jī)效現(xiàn)狀進(jìn)行的評(píng)估，是前期戰(zhàn)略進(jìn)行監(jiān)控的

基礎(chǔ)，也是企業(yè)新戰(zhàn)略制訂的基礎(chǔ)

(2)對(duì)內(nèi)部和外部環(huán)境的監(jiān)測(cè)分析；

(3)戰(zhàn)略目標(biāo)體系；

(4)戰(zhàn)略選擇遵循了必要的流程，并獲得了充分地討論；

(5)企業(yè)對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與現(xiàn)有資源狀況之間的匹配程度進(jìn)行的評(píng)估;

(6)設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)可接受程度；

(7)就戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)內(nèi)部員工和外部相關(guān)利益集團(tuán)之間進(jìn)行溝

通。

(二)內(nèi)部控制的原則

企業(yè)建立內(nèi)部控制應(yīng)遵循一定的原則，沒(méi)有正確的原則指導(dǎo)，內(nèi)

部控制的設(shè)計(jì)就難免存在先天性不足的問(wèn)題，其執(zhí)行效率難免大打折

扣。內(nèi)部控制的基本原則是建立和實(shí)施各種內(nèi)部控制應(yīng)遵循的具有普

遍性和指導(dǎo)性的法則和原則，它所要解決的問(wèn)題是，為了實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控

制的目標(biāo)，基于內(nèi)部控制的基本假設(shè)，根據(jù)內(nèi)部控制的理論基礎(chǔ)，應(yīng)

當(dāng)如何科學(xué)地設(shè)計(jì)和執(zhí)行內(nèi)部控制的問(wèn)題?！镀髽I(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》

明確指出，企業(yè)建立與實(shí)施內(nèi)部控制，應(yīng)當(dāng)遵循全面性、重要性、制

衡性、適應(yīng)性、成本效益五大原則。這五個(gè)原則形成一個(gè)整體，設(shè)計(jì)

企業(yè)的內(nèi)部控制應(yīng)做到統(tǒng)籌兼顧，不可偏廢。

1、全面性原則

全面性原則是指內(nèi)部控制應(yīng)該貫穿決策、執(zhí)行和監(jiān)督全過(guò)程，覆

蓋企業(yè)及其所屬單位的各種業(yè)務(wù)和事項(xiàng)。全面性原則要求內(nèi)部控制覆

蓋全部業(yè)務(wù)活動(dòng)和每項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的全過(guò)程，在層次上應(yīng)當(dāng)涵蓋企業(yè)董

事會(huì)、管理層和全體員工；在對(duì)象上應(yīng)當(dāng)覆蓋企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)和管理活

動(dòng)；在流程上應(yīng)當(dāng)滲透到?jīng)Q策、執(zhí)行、監(jiān)督、反饋等各個(gè)環(huán)節(jié)，避免

內(nèi)部控制出現(xiàn)空白和漏洞。

具體而言，全面性原則，首先要求企業(yè)進(jìn)行全過(guò)程控制，即對(duì)整

個(gè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)過(guò)程進(jìn)行全面、全方位、全時(shí)段的控制，其中包括企

業(yè)管理部門(mén)用以授權(quán)與指導(dǎo)、進(jìn)行購(gòu)貨、生產(chǎn)等經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的各種

方式方法，以及核算、串核、分析各種信息及進(jìn)行報(bào)告的程序與步驟

等。其次，內(nèi)部控制對(duì)全體員工都有約束力，企業(yè)應(yīng)當(dāng)進(jìn)行全員控制。

企業(yè)的每一位成員既是內(nèi)控的主體，又是內(nèi)控的客體，內(nèi)部控制制度

應(yīng)保證每一位員工包括高層管理人員到基層執(zhí)行操作人員都受到相應(yīng)

的控制。

2、重要性原則

重要性原則是指內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)在全面控制的基礎(chǔ)上，關(guān)注重要業(yè)

務(wù)事項(xiàng)和高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域。對(duì)重要業(yè)務(wù)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行重點(diǎn)控制時(shí)，對(duì)一項(xiàng)

經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)實(shí)行重點(diǎn)控制。對(duì)關(guān)鍵控制點(diǎn)的選擇，應(yīng)統(tǒng)

籌考慮會(huì)影響整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)行過(guò)程的重要操作與事項(xiàng)以及其是否能

在重大損失出現(xiàn)之前顯示差異，以便有利于對(duì)問(wèn)題做出及時(shí)、靈敏的

反應(yīng)。例如，在設(shè)計(jì)與執(zhí)行同存貨相關(guān)的內(nèi)部控制制度時(shí)，可以借鑒

存貨ABC管理方法，根據(jù)存貨數(shù)量占比和資金占比，對(duì)其中的A類(lèi)存

貨進(jìn)行重點(diǎn)控制。

在理解上，應(yīng)將全面性原則和重要性原則聯(lián)系起來(lái)，不能片面、

分立地理解。重要性是在全面性基礎(chǔ)上的考慮，即重要業(yè)務(wù)事項(xiàng)一個(gè)

都不能少。這是內(nèi)部控制合理保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)以及確定控制點(diǎn)的前提也

是成本效益原則的體現(xiàn)。

3、制衡性原則

制衡性原則是指內(nèi)出控制應(yīng)當(dāng)在治理結(jié)構(gòu)、機(jī)構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配、

業(yè)務(wù)流程等方面形成相互制約、相互監(jiān)督，同時(shí)兼顧運(yùn)營(yíng)效率。內(nèi)部

控制的本質(zhì)之一是制衡，制衡性原則是內(nèi)部控制的一個(gè)靈魂性原則，

是內(nèi)部控制有效性的具體判斷標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)的機(jī)構(gòu)、崗位設(shè)置和權(quán)責(zé)分

配應(yīng)當(dāng)科學(xué)合理并且符合內(nèi)部控制的基本要求，確保不同部門(mén)、崗位

之間的權(quán)責(zé)分明和有利于相互制約、相互監(jiān)督。履行內(nèi)部控制監(jiān)督檢

查職責(zé)的部門(mén)應(yīng)當(dāng)具有良好的獨(dú)立性。任何人不得凌駕于內(nèi)部控制之

上。

制衡性原則要求人們?cè)谵k理具有固定風(fēng)險(xiǎn)的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)事項(xiàng)，對(duì)涉

及的不相容職務(wù)應(yīng)該嚴(yán)格加以分離，不得由一個(gè)人或一個(gè)部門(mén)包辦到

底。組織行為理論強(qiáng)調(diào)授權(quán)和權(quán)力制衡的重要性，因此通過(guò)科學(xué)合理

地設(shè)置機(jī)構(gòu)、崗位和分配權(quán)責(zé)，能夠?qū)崿F(xiàn)權(quán)力的相互制衡，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)

組織的各項(xiàng)目標(biāo)。此外，不串通假設(shè)也為該原則地遵循奠定了基礎(chǔ)。

因此，制衡性原則是建立內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)遵循的又一個(gè)重要的基本原則。

4、適應(yīng)性原則

適應(yīng)性原則是指內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)與企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍、競(jìng)爭(zhēng)

狀況和風(fēng)險(xiǎn)水平等相適應(yīng)，并隨著情況的變化及時(shí)加以調(diào)整。適應(yīng)性

原則是成本效益原則的保證。組織行為理論強(qiáng)調(diào)人們應(yīng)該重視環(huán)境的

變化，“因地制宜”地設(shè)計(jì)、“因材施教”地執(zhí)行內(nèi)部控制。

企業(yè)在性質(zhì)、行業(yè)、規(guī)模、組織形式和內(nèi)部管理體制及管理要求

等方面存在差異，這構(gòu)成了企業(yè)不同的特點(diǎn)以及同一行業(yè)在不同的發(fā)

展階段表現(xiàn)出不同的特點(diǎn)。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)各自的實(shí)際情況，恰

當(dāng)?shù)卦O(shè)置適用的控制措施、手段及程序等，發(fā)揮應(yīng)有的控制作用，滿(mǎn)

足管理的需要。

5、成本效益原則

成本效益原則是指內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)權(quán)衡實(shí)施成本與預(yù)期效益，以適

當(dāng)?shù)某杀緦?shí)現(xiàn)有效控制。企業(yè)是以追求經(jīng)濟(jì)利益為目標(biāo)的經(jīng)濟(jì)組

織，內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)和實(shí)施是需要成本的。企業(yè)應(yīng)當(dāng)在保證有效性的

前提下，合理地權(quán)衡成本與效益的關(guān)系，爭(zhēng)取以合理的成本實(shí)現(xiàn)更為

有效的控制。

這一原則要求企業(yè)根據(jù)規(guī)模大小及具體經(jīng)營(yíng)管理情況設(shè)計(jì)和執(zhí)行

內(nèi)部控制制度，既要考慮到設(shè)計(jì)的經(jīng)濟(jì)性，又要考慮到執(zhí)行的效益性,

避免重復(fù)控制，浪費(fèi)人力、物力和財(cái)力；應(yīng)盡量精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)和人員，減

少過(guò)繁的程序和手續(xù)，提高工作效率；盡可能控制設(shè)計(jì)成本與執(zhí)行成

本，以達(dá)到最佳的控制效果。

（三）內(nèi)部控制的要素

按照《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》的規(guī)定，我國(guó)企業(yè)內(nèi)部控制包括

內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督5要素。

1、內(nèi)部環(huán)境

內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)實(shí)施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，一般包括治理結(jié)構(gòu)、機(jī)構(gòu)

設(shè)置及權(quán)責(zé)分配、內(nèi)部審計(jì)、人力資源政策、企業(yè)文化等。內(nèi)部環(huán)境

是影響、制約內(nèi)部控制建立與執(zhí)行的各種因素的總稱(chēng)，是實(shí)施內(nèi)部控

制的基礎(chǔ)。

2、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估

風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是指企業(yè)及時(shí)識(shí)別、系統(tǒng)分析經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中與實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控

制目標(biāo)相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)，合理確定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略。因此，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估主要包

括目標(biāo)制定、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)分析和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)四個(gè)環(huán)節(jié)。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是

實(shí)施內(nèi)部控制的重要依據(jù)。

3、控制活動(dòng)

控制活動(dòng)是企業(yè)根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果，采用相應(yīng)的控制措施，將風(fēng)

險(xiǎn)控制在可承受的范圍之內(nèi)。它是實(shí)施內(nèi)部控制的具體手段。

4、信息與溝通

信息與溝通是指企業(yè)及時(shí)、準(zhǔn)確地收集、傳遞與內(nèi)部控制相關(guān)的

信息，確保信息在企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)與外部之間的有效溝通和正確應(yīng)用

的過(guò)程。它是實(shí)施內(nèi)部控制的重要組成部分。

5、內(nèi)部監(jiān)督

內(nèi)部監(jiān)督是指企業(yè)對(duì)內(nèi)部控制建立與實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)督檢查，評(píng)

價(jià)內(nèi)部控制的有效性，一旦發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制缺陷，應(yīng)當(dāng)及時(shí)加以改進(jìn)。

它是實(shí)施內(nèi)部控制的重要保證。

總之，內(nèi)部控制的目標(biāo)是一個(gè)體系，按照COSO的觀點(diǎn)，每一個(gè)巨

標(biāo)都要有相應(yīng)的控制程序，從橫向的角度來(lái)看，所有的控制程序一定

存在某些共性，抽出所有控制程序的共性并歸類(lèi)就形成了內(nèi)部控制的

各個(gè)構(gòu)成要素，即內(nèi)部控制的要素結(jié)構(gòu)。

八、內(nèi)部控制的重要性

內(nèi)部控制作為現(xiàn)代組織管理框架的重要組成部分，是一個(gè)組織持

續(xù)發(fā)展的機(jī)制和重要保證?，F(xiàn)代組織理論和管理實(shí)踐表明，組織的一

切管理工作，都要從建立與健全內(nèi)部控制制度開(kāi)始；組織的一切活動(dòng),

都無(wú)法游離于內(nèi)部控制之外?！暗每貏t強(qiáng)，失控則弱，無(wú)控則亂”，

內(nèi)部控制的重要性主要體現(xiàn)在以下4個(gè)方面。

（一）內(nèi)部控制是實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)

企業(yè)的發(fā)展不能是為現(xiàn)在而發(fā)展，而應(yīng)該是為未來(lái)而發(fā)展，必須

要有一個(gè)長(zhǎng)期的目標(biāo)。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)對(duì)全局的一種總體設(shè)想,

是從宏觀的角度對(duì)企業(yè)的未來(lái)的一種較為理想的設(shè)定。它所提出的是

企業(yè)整體發(fā)展的總?cè)蝿?wù)和總要求，它所規(guī)定的是整體發(fā)展的根本方向。

因此，人們所提出的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略總是高度概括的，而且著眼于未來(lái)

和長(zhǎng)遠(yuǎn)。一般認(rèn)為，要實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略就要有健全有效的內(nèi)

部控制作為支撐。實(shí)踐證明，在我國(guó)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的背景下，只有建

立和實(shí)施科學(xué)的內(nèi)控體系，才能提升風(fēng)險(xiǎn)防范能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)

發(fā)展戰(zhàn)略。在西方，內(nèi)部控制提出得較早，相關(guān)的法律法規(guī)也對(duì)此有

了明確的要求。而在我國(guó)，具有強(qiáng)制性要求的內(nèi)部控制基本規(guī)范形成

較晚，許多企業(yè)并沒(méi)有自發(fā)地認(rèn)識(shí)到建設(shè)與執(zhí)行內(nèi)部控制的重要性，

因此，在與國(guó)外企業(yè)交往的過(guò)程中，常常由于這方面的欠缺而遭到不

公正的待遇。企業(yè)應(yīng)該意識(shí)到，內(nèi)部控制及其評(píng)價(jià)制度不只是為了滿(mǎn)

足外部強(qiáng)制要求，而應(yīng)該最終成為一種自發(fā)的行動(dòng)。建設(shè)和完善內(nèi)部

控制體系是我國(guó)企業(yè)融入國(guó)際社會(huì)和健康、可持續(xù)發(fā)展的必由之路。

（二）內(nèi)部控制是提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理效率的保證

內(nèi)部控制產(chǎn)生于組織管理的需要，存在于組織經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)之中,

是組織內(nèi)部管理的重要組成部分，這就決定了內(nèi)部控制的主體是組織

的管理部門(mén)和具體執(zhí)行各項(xiàng)控制措施的人員，企業(yè)內(nèi)部控制劃分為內(nèi)

部管理控制與內(nèi)部會(huì)計(jì)控制兩大類(lèi)。內(nèi)部管理控制制度是指那些對(duì)會(huì)

計(jì)業(yè)務(wù)、記錄和報(bào)表的可靠性沒(méi)有直接影響的內(nèi)部控制。內(nèi)部會(huì)計(jì)控

制是指那些對(duì)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)、記錄和報(bào)表的可靠性有直接影響的內(nèi)部控制,

通過(guò)這種控制的建立，能維護(hù)財(cái)產(chǎn)物資的安全、完整，保證會(huì)計(jì)信息

的真實(shí)、可靠，保證經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的經(jīng)濟(jì)性、效率性和效果性，保證

各項(xiàng)法律和規(guī)范的遵守。內(nèi)部控制貫穿于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的各個(gè)方

面，只要企業(yè)存在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)和經(jīng)營(yíng)管理，就需要建立、健全企業(yè)的內(nèi)

部控制并加強(qiáng)內(nèi)部控制。

（三）內(nèi)部控制是提高企業(yè)信息質(zhì)量的保證

眾所周知，在信息化時(shí)代，信息足以決定一個(gè)企業(yè)的興衰存亡。

首先，高質(zhì)量的報(bào)告信息將為管理當(dāng)局提供準(zhǔn)確而完整的信息，用以

支持管理當(dāng)局的決策和對(duì)主體活動(dòng)及業(yè)績(jī)的監(jiān)控。同時(shí)，高質(zhì)量的對(duì)

外報(bào)告和披露有助于企業(yè)的外部投資者、債權(quán)人等利益相關(guān)者以及監(jiān)

管當(dāng)局做出正確的決策。有效的內(nèi)部控制系統(tǒng)通過(guò)職務(wù)分離、崗位輪

換、內(nèi)部審計(jì)等控制方法及手段對(duì)企業(yè)信息的記錄和報(bào)告過(guò)程進(jìn)行全

面持續(xù)的監(jiān)控，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正各種錯(cuò)誤與舞弊，保證企業(yè)信息能夠

真實(shí)完整地反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的實(shí)際情況。反思我國(guó)近年來(lái)的一系列

財(cái)務(wù)舞弊案件，如紅光實(shí)業(yè)、銀廣夏、藍(lán)田股份等，其組織的內(nèi)部控

制失效負(fù)有不可推卸的責(zé)任。國(guó)內(nèi)外證券市場(chǎng)的財(cái)務(wù)丑聞，使得廣大

投資者蒙上厚重的心理陰影，要求規(guī)范上市公司財(cái)務(wù)報(bào)告的呼聲越來(lái)

越高。有效的內(nèi)部控制，對(duì)于重塑投資者的信心，維護(hù)資本市場(chǎng)的公

平和透明，進(jìn)而保護(hù)投資者利益與國(guó)家經(jīng)濟(jì)安全意義重大。

（四）內(nèi)部控制是加強(qiáng)企業(yè)制度管理的根本

現(xiàn)代企業(yè)制度是指以市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)為基礎(chǔ)，以完善的企業(yè)法人制度為

主體，以有限責(zé)任制度為核心，以公司企業(yè)為主要形式，以產(chǎn)權(quán)明晰、

權(quán)責(zé)明確、政企分開(kāi)、管理科學(xué)為條件的新型企業(yè)制度。企業(yè)是一系

列“契約的聯(lián)結(jié)”，由于委托人不能直接觀測(cè)到代理人選擇了什么行

動(dòng)，委托人和代理人之間存在信息不對(duì)稱(chēng)，具有機(jī)會(huì)主義傾向的管理

當(dāng)局會(huì)利用自己的信息優(yōu)勢(shì)，發(fā)生偷懶、不當(dāng)消費(fèi)等行為，以犧牲委

托人的利益為代價(jià)，使自己的利益最大化。因此，企業(yè)所有者需要監(jiān)

督代理人，防止代理關(guān)系下的信息不對(duì)稱(chēng)，降低代理成本，實(shí)現(xiàn)公司

治理目標(biāo)，從而有助于最大限度地滿(mǎn)足企業(yè)所有者的權(quán)益。同時(shí)，通

過(guò)不相容職務(wù)分離控制、授權(quán)審批控制、會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制、資產(chǎn)安全控

制、績(jī)效考評(píng)控制等手段形成各司其職、各負(fù)其責(zé)、相互制約的工作

機(jī)制，逐漸推動(dòng)企業(yè)管理水平與會(huì)計(jì)信息質(zhì)量的提升，提升經(jīng)營(yíng)的效

率和效果。

九、內(nèi)部控制的局限性

依據(jù)唯物辯證法的觀點(diǎn)，任何事物都不可能盡善盡美，內(nèi)部控制

也有其兩面性：一方面它對(duì)企業(yè)預(yù)期目標(biāo)具有控制作用：另一方面也

有他的不足和缺陷，存在固有的局限性。一般而言，內(nèi)部控制的局限

性表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

1、成本限制

內(nèi)部控制受到成本與效益原則的限制，內(nèi)部控制系統(tǒng)所需求的保

證水平有必要根據(jù)其成本而定。一般來(lái)說(shuō)，控制程序的成本不能超過(guò)

風(fēng)險(xiǎn)或錯(cuò)誤可能造成的損失和浪費(fèi)。否則，再好的控制措施和方法也

將失去意義。

由于存在資源稀缺問(wèn)題，企業(yè)必須考慮建立控制的相應(yīng)成本。般

而言，用于衡量控制成不與收益的標(biāo)準(zhǔn)不同。控制成本量化較為容易,

控制效益量化則相當(dāng)復(fù)雜，難免包括主觀的評(píng)估。在評(píng)估潛在收益時(shí)

可以考慮以下特定因素：不理想情形發(fā)生的可能性、各項(xiàng)活動(dòng)的特性、

時(shí)間價(jià)值有可能對(duì)實(shí)體造成的潛在財(cái)務(wù)或經(jīng)營(yíng)影響。

此外，成本效益決策的復(fù)雜性還在于當(dāng)控制與管理或運(yùn)營(yíng)過(guò)程相

結(jié)合，或“納入”管理或營(yíng)運(yùn)過(guò)程時(shí)，很難區(qū)分哪些是控制的成本與

效益，哪些是管理或營(yíng)運(yùn)的成本與效益。同樣，若干項(xiàng)控制措施組合

在一起，在很多時(shí)候，可用以防范或減輕某一特定的風(fēng)險(xiǎn)，但對(duì)具體

單項(xiàng)的控制成本與效益則很難估計(jì)。另外，控制成本與效益的估計(jì)，

也會(huì)因單位或業(yè)務(wù)性質(zhì)的不同而有所側(cè)重。高風(fēng)險(xiǎn)活動(dòng)明確要求進(jìn)行

成本收益分析，而低風(fēng)險(xiǎn)活動(dòng)則可以省略。

2、人為失誤

內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)會(huì)受到設(shè)計(jì)人員經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)水平的限制，因而可

能存在缺陷。同時(shí)，執(zhí)行人員的粗心大意、精力分散、判斷失誤以及

對(duì)指令的誤解等，也可能使內(nèi)部控制系統(tǒng)失控或陷于雍疾。例如，經(jīng)

營(yíng)決策必須在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)，根據(jù)所掌握的信息，在經(jīng)營(yíng)行為的壓力

之下通過(guò)人為判斷來(lái)做出。根據(jù)事后的剖析，有些基于人為判斷的決

策，并不能產(chǎn)生預(yù)期的效果，而且可能需要做出改變。

3、串通舞弊

兩人或多人的合謀活動(dòng)可能導(dǎo)致內(nèi)部控制的失效。從事犯罪或者

試圖隱瞞某項(xiàng)行為的個(gè)人，通常會(huì)設(shè)法改變財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)或其他管理信息,

使其不能為內(nèi)部控制系統(tǒng)所識(shí)別。例如，執(zhí)行一項(xiàng)重要控制職能的員

工可能會(huì)與客戶(hù)、供應(yīng)商或其他員工串通。不同級(jí)別的銷(xiāo)售人員或部

門(mén)經(jīng)理有可能合謀繞過(guò)控制，以使所報(bào)告的成果達(dá)到預(yù)算或激勵(lì)目標(biāo)。

因此，在實(shí)際工作中，如果處于不相容職務(wù)上的相關(guān)人員相互串通、

相互勾結(jié)，失去了不相容職務(wù)之間相互制約的基本前提，內(nèi)部控制也

就很難發(fā)揮作用。

4、濫用職權(quán)

各種控制程序是管理工具，但任何控制程序都不能發(fā)現(xiàn)和防止那

些負(fù)責(zé)執(zhí)行監(jiān)督控制的管理人員濫用職權(quán)或不當(dāng)用權(quán)。管理權(quán)的干預(yù)

直是導(dǎo)致許多重大舞弊發(fā)生和財(cái)務(wù)報(bào)告失真的一個(gè)重要原因。在某些

情況下，對(duì)于擔(dān)任控制職能的人員越權(quán)管理、濫用職權(quán)，即使具有良

好設(shè)計(jì)的內(nèi)部控制，也不能發(fā)揮其應(yīng)有的作用。內(nèi)部控制作為企業(yè)管

理的組成部分，理所當(dāng)然地要按照管理人員的意圖運(yùn)行，尤其是對(duì)企

業(yè)負(fù)責(zé)人的決策更具有決定性的作用。決策出了問(wèn)題，貫徹決策人意

圖的內(nèi)部控制也就失去了其應(yīng)有的控制作用。

5、制度失效

內(nèi)部控制制度是針對(duì)制度制定時(shí)的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的，內(nèi)部控制可

能會(huì)因經(jīng)營(yíng)環(huán)境、業(yè)務(wù)性質(zhì)的改變而削弱或失效，可能會(huì)對(duì)不正常的

或未預(yù)料到的業(yè)務(wù)類(lèi)型失去控制能力。企業(yè)處于經(jīng)常變化的環(huán)境之中,

為保持競(jìng)爭(zhēng)力，勢(shì)必要經(jīng)常調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略，這就會(huì)導(dǎo)致原有的控制制

度對(duì)新增的業(yè)務(wù)內(nèi)容失去控制作用的情況發(fā)生。

6、例外事件

內(nèi)部控制主要是圍繞著企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，針對(duì)經(jīng)常性的

業(yè)務(wù)和事項(xiàng)進(jìn)行的控制。但在現(xiàn)實(shí)企業(yè)中，由于復(fù)雜多變的外部環(huán)境

使得企業(yè)常常會(huì)面對(duì)一些意外和偶發(fā)事件，而這些業(yè)務(wù)或事項(xiàng)由于其

特殊性和非經(jīng)常性，沒(méi)有現(xiàn)成的規(guī)章制度可循，造成了內(nèi)部控制的盲

點(diǎn)。也就是說(shuō)，內(nèi)部控制的一個(gè)重大缺陷在于它不能應(yīng)對(duì)例外事件。

企業(yè)在處理這些事項(xiàng)時(shí)，往往更多地憑借管理層的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)以及對(duì)

環(huán)境變化的感知度，這就是所謂的“例外管理原則”。

十、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架：內(nèi)部環(huán)境的成熟

COSO的《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理一一整體框架》用“內(nèi)部環(huán)境”代替了

“控制環(huán)境”，提出內(nèi)部環(huán)境包含組織的基調(diào)、營(yíng)銷(xiāo)組織中人員的風(fēng)

險(xiǎn)意識(shí)，是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理所有其他構(gòu)成要素的基礎(chǔ)，為其他要素提供

約束和結(jié)構(gòu)；它影響著戰(zhàn)略和目標(biāo)如何制定、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)如何組織以及

如何識(shí)別、評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)并采取行動(dòng)；它還影響著控制活動(dòng)、信息與溝通

體系和監(jiān)控措施的設(shè)計(jì)與運(yùn)行。由風(fēng)險(xiǎn)管理理念、風(fēng)險(xiǎn)文化、董事會(huì)、

操守和價(jià)值觀、對(duì)勝任能力的承諾、管理方法和經(jīng)營(yíng)模式、風(fēng)險(xiǎn)偏好

組織結(jié)構(gòu)、職責(zé)和權(quán)限分配、人力資源政策和實(shí)務(wù)9大因素構(gòu)成。與

C03092內(nèi)部環(huán)境構(gòu)成因蓑相比，C0S004雖然僅增加了兩個(gè)因素、微調(diào)

了因素排列順序、修正了部分因素的措辭，但內(nèi)部環(huán)境內(nèi)涵卻發(fā)生了

深刻變化。第一，突出“企業(yè)”的重要性。內(nèi)部環(huán)境建設(shè)是企業(yè)自己

的事，是企業(yè)內(nèi)部積極的需求，而非外部強(qiáng)加的壓力，強(qiáng)調(diào)企業(yè)首先

應(yīng)有“風(fēng)險(xiǎn)管理理念”，并將這種理念傳導(dǎo)、灌輸給全體員工，形成

“風(fēng)險(xiǎn)文化”，這是對(duì)C0S092內(nèi)部環(huán)境思想的重大突破；第二，突出

“風(fēng)險(xiǎn)”的重要性。強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)管理理念、風(fēng)險(xiǎn)文化、風(fēng)險(xiǎn)偏好（風(fēng)險(xiǎn)

承受度），將上述內(nèi)容月于制定戰(zhàn)略之中，并貫穿于整個(gè)企業(yè)；第三,

突出“管理”的重要性。實(shí)現(xiàn)從控制到管理的轉(zhuǎn)變，引入戰(zhàn)略觀念，

同時(shí)提升了董事會(huì)在戰(zhàn)略決策中的地位和作用。在措辭方面，相對(duì)于

C0S092,將“誠(chéng)信與道德”改為“操守和價(jià)值觀”，將“素質(zhì)要求”

改為“對(duì)勝任能力的承諾”，更為恰當(dāng)、準(zhǔn)確地把握了企業(yè)文化是內(nèi)

部環(huán)境構(gòu)成因素的精髓；將“管理哲學(xué)與經(jīng)營(yíng)風(fēng)格”改為“管理方法

和經(jīng)營(yíng)模式”，更為具體且切合企業(yè)管理實(shí)際，即對(duì)管理層的要求不

僅是空洞的哲學(xué)與風(fēng)格，更要擁有具體的方法與模式；“組織結(jié)構(gòu)”

改為“風(fēng)險(xiǎn)偏好組織結(jié)構(gòu)”，合理解釋了每個(gè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的不同是

受風(fēng)險(xiǎn)偏好影響的緣由。

十一、內(nèi)部控制整體框架：內(nèi)部環(huán)境的發(fā)展

1992年，COSO發(fā)布《內(nèi)部控制一整體框架》，提出控制環(huán)境是組

織的基調(diào)，主導(dǎo)或左右著組織成員的控制理念；控制環(huán)境是其他內(nèi)部

控制要素的基礎(chǔ)，決定著控制的邊界和結(jié)果，包括誠(chéng)信與道德、素質(zhì)

要求、董事會(huì)與審計(jì)委員會(huì)、管理哲學(xué)與經(jīng)營(yíng)風(fēng)格、組織結(jié)構(gòu)、責(zé)任

分配與授權(quán)、人力資源政策與執(zhí)行7大因素。COSO92突出了企業(yè)文化

中的核心內(nèi)容一“員工的誠(chéng)信與道德”以及“素質(zhì)要求”，并將它們

作為控制環(huán)境要素的兩個(gè)首要因素，突出了軟控制的影響力；同時(shí)，

提升了董事會(huì)與審計(jì)委員會(huì)在控制環(huán)境中的重要作用和地位，強(qiáng)調(diào)董

事會(huì)的參與而非干預(yù)。從員工的“誠(chéng)信與道德”到“人力資源政策與

執(zhí)行”，形成了完整的控制環(huán)境構(gòu)成因素體系，7大因素的有序組合以

及良性循環(huán)有力地推動(dòng)了企業(yè)管理“車(chē)輪”滾滾向前。但是，C0S092

的視角還是立足于外人（特別是外部審計(jì)師）如何看待一個(gè)企業(yè)的控

制環(huán)境，企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部環(huán)境建設(shè)仍處于被動(dòng)應(yīng)對(duì)狀態(tài)。

十二、社會(huì)責(zé)任

企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)或?qū)崿F(xiàn)股東財(cái)富最大化固然很重要，但在經(jīng)濟(jì)社會(huì)

高速發(fā)展的當(dāng)今時(shí)代，尤其是我國(guó)作為發(fā)展中國(guó)家，在大力發(fā)展社會(huì)

主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的過(guò)程中，企業(yè)作為最重要的市場(chǎng)主體，如果不顧一切

地追逐利潤(rùn)，是不符合科學(xué)發(fā)展觀，不利于建設(shè)和諧社會(huì)的。因此，

履行社會(huì)責(zé)任是企業(yè)義不容辭的義務(wù)，是企業(yè)的光榮使命。

社會(huì)責(zé)任是指企業(yè)在經(jīng)營(yíng)發(fā)展過(guò)程中應(yīng)當(dāng)履行的社會(huì)職責(zé)和義務(wù),

主要包括安全生產(chǎn)、產(chǎn)品質(zhì)量（含服務(wù)）、環(huán)境保護(hù)、資源節(jié)約、促

進(jìn)就業(yè)、員工權(quán)益保護(hù)等。企業(yè)履行社會(huì)責(zé)任可以增加企業(yè)的安全生

產(chǎn)意識(shí)，防止企業(yè)發(fā)生重特大安全事故，可以增強(qiáng)企業(yè)的環(huán)境保護(hù)意

識(shí)，避免造成環(huán)境污染，導(dǎo)致企業(yè)巨額賠償或停產(chǎn)整頓。

企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)和履行社會(huì)責(zé)任兩方面是統(tǒng)一的有機(jī)整體，相輔相

成，并不矛盾。企業(yè)承擔(dān)了社會(huì)責(zé)任將有助于改善企業(yè)的形象，提高

品牌美譽(yù)度，進(jìn)而吸引更多的客戶(hù)，增強(qiáng)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)履行

社會(huì)責(zé)任是提升發(fā)展質(zhì)量的重要標(biāo)志，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的

根本所在。眾所周知，如果企業(yè)做不到安全生產(chǎn)，事故頻繁，造成人

員傷亡，必然是欲速則不達(dá)甚至導(dǎo)致關(guān)閉。由此可見(jiàn)，企業(yè)在制定和

實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)充分考慮履行社會(huì)責(zé)任的要求，從根本上

轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的目標(biāo)。

那么企業(yè)應(yīng)該如何履行社會(huì)責(zé)任呢？第一，企業(yè)負(fù)責(zé)人要高度重

視這項(xiàng)工作，樹(shù)立社會(huì)責(zé)任意識(shí)，形成履行社會(huì)責(zé)任的企業(yè)價(jià)值觀和

企業(yè)文化。第二，要把履行社會(huì)責(zé)任融入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，落實(shí)到生產(chǎn)

經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)，逐步建立和完善企業(yè)社會(huì)責(zé)任指標(biāo)和考核體系，為

企業(yè)履行社會(huì)責(zé)任提供堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)與保障。第三，建立社會(huì)責(zé)任報(bào)告

制度，發(fā)布社會(huì)責(zé)任報(bào)告，讓股東、債權(quán)人、員工、客戶(hù)、社會(huì)等各

方面知曉自己在社會(huì)責(zé)任領(lǐng)域所做的工作，這樣可以增強(qiáng)企業(yè)的戰(zhàn)略

管理能力，全面提高企業(yè)服務(wù)能力和水平，提高企業(yè)的品牌形象和價(jià)

值。

（一）社會(huì)責(zé)任的主要風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)應(yīng)當(dāng)明確社會(huì)責(zé)任面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)，以及這些風(fēng)險(xiǎn)可能導(dǎo)致

的后果。

（1）安全生產(chǎn)措施不到位，責(zé)任不落實(shí)，導(dǎo)致企業(yè)發(fā)生安全事故。

（2）產(chǎn)品質(zhì)量低劣，侵害消費(fèi)者利益，導(dǎo)致企業(yè)巨額賠償、形象

受損，甚至破產(chǎn)。

（3）環(huán)境保護(hù)投入不足，資源耗費(fèi)大，造成環(huán)境污染或資源枯竭,

導(dǎo)致企業(yè)巨額賠償、缺乏發(fā)展后勁，甚至停業(yè)。

（4）不重視就業(yè)和員工權(quán)益保護(hù)，導(dǎo)致員工積極性受挫，影響企

業(yè)發(fā)展和社會(huì)穩(wěn)定。

（二）社會(huì)責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)措施

針對(duì)社會(huì)責(zé)任面臨的風(fēng)險(xiǎn)及影響，企業(yè)采取的應(yīng)對(duì)措施包括以下

幾個(gè)方面。

（1）設(shè)立安全管理部門(mén)和安全監(jiān)督機(jī)構(gòu)，建立嚴(yán)格的安全生產(chǎn)管

理體系、操作規(guī)范和應(yīng)急預(yù)案，強(qiáng)化安全生產(chǎn)責(zé)任追究制度，切實(shí)做

到安全生產(chǎn)。

（2）規(guī)范生產(chǎn)流程，建立嚴(yán)格的產(chǎn)品質(zhì)量控制和檢驗(yàn)制度，嚴(yán)把

質(zhì)量關(guān)，嚴(yán)禁將缺乏質(zhì)量保障、危害人民生命健康的產(chǎn)品流向社會(huì)。

（3）提高員工的環(huán)境保護(hù)和資源節(jié)約意識(shí)，建立環(huán)境保護(hù)與資源

節(jié)約制度，認(rèn)真落實(shí)節(jié)能減排責(zé)任，積極開(kāi)發(fā)和使用節(jié)能產(chǎn)品，發(fā)展

循環(huán)經(jīng)濟(jì)，降低污染物排放，提高資源綜合利用效率。

（4）依法保護(hù)員工的合法權(quán)益，保障員工依法享有勞動(dòng)權(quán)利和履

行勞動(dòng)義務(wù)，保持工作崗位相對(duì)穩(wěn)定，積極促進(jìn)充分就業(yè)。

（5）針對(duì)目前少數(shù)企業(yè)對(duì)公益事業(yè)（如接納大學(xué)生實(shí)習(xí)等）、慈

善事業(yè)等漠不關(guān)心的情況，社會(huì)責(zé)任應(yīng)用指引指出，企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照

“產(chǎn)學(xué)研用”相結(jié)合的社會(huì)需求，積極創(chuàng)建實(shí)習(xí)基地，大力支持社會(huì)

有關(guān)方面培養(yǎng)、鍛煉社會(huì)需要的應(yīng)用型人才；同時(shí)，應(yīng)積極履行社會(huì)

公益方面的責(zé)任和義務(wù)，關(guān)心幫助社會(huì)弱勢(shì)群體，支持慈善事業(yè)。

十三、發(fā)展戰(zhàn)略

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是指企業(yè)在對(duì)現(xiàn)實(shí)狀況和未來(lái)趨勢(shì)進(jìn)行綜合分析和

科學(xué)預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，制訂并實(shí)施的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃。制訂明

確、穩(wěn)定、符合實(shí)際的發(fā)展戰(zhàn)略可以防止公司盲目發(fā)展、過(guò)度擴(kuò)張或

發(fā)展滯后。企業(yè)作為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的主體，要想求得長(zhǎng)期生存和持續(xù)發(fā)展,

關(guān)鍵在于制訂并有效實(shí)施適應(yīng)外部環(huán)境變化和自身實(shí)際情況的發(fā)展戰(zhàn)

略。發(fā)展戰(zhàn)略主要是由企業(yè)的最高層制訂，經(jīng)過(guò)戰(zhàn)略議題分析，集團(tuán)

戰(zhàn)略制訂，事業(yè)部戰(zhàn)略制訂，戰(zhàn)略質(zhì)詢(xún)、審批、公布再到戰(zhàn)略實(shí)施和

最后的反饋控制，每一個(gè)環(huán)節(jié)都由戰(zhàn)略制訂者根據(jù)企業(yè)自身的情況客

觀地分析制訂。企業(yè)還應(yīng)針對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)控與報(bào)告，并

建立、健全戰(zhàn)略評(píng)估制度。

一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)，如果沒(méi)有明確的發(fā)展戰(zhàn)略，就不可能在當(dāng)今激烈

的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和國(guó)際化浪潮沖擊下求得長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

（一）發(fā)展戰(zhàn)略階段

為了加強(qiáng)對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)部控制，明確發(fā)展戰(zhàn)略的整個(gè)

流程，企業(yè)可以將發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的程序大致劃分為戰(zhàn)略制訂、戰(zhàn)略實(shí)

施兩個(gè)大的階段，其中戰(zhàn)略實(shí)施中包含了實(shí)施后的戰(zhàn)略評(píng)估與調(diào)整。

發(fā)展戰(zhàn)略是公司圍繞主經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，在對(duì)現(xiàn)實(shí)狀況和未來(lái)形勢(shì)進(jìn)行綜合

分析和科學(xué)預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，制訂并實(shí)施的具有長(zhǎng)期性和根本性的發(fā)展

目標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃。

1、戰(zhàn)略制定階段

一個(gè)正確的戰(zhàn)略形成需要企業(yè)先提出一個(gè)合理的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)

應(yīng)當(dāng)在充分調(diào)查研究、科學(xué)分析預(yù)測(cè)和廣泛征求意見(jiàn)的基礎(chǔ)上制訂發(fā)

展目標(biāo)。企業(yè)在制訂發(fā)展目標(biāo)的過(guò)程中，應(yīng)該綜合考慮宏觀經(jīng)濟(jì)政策、

國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)需求變化、技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)、行業(yè)及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手狀況、可利用

資源水平和自身優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)等影響因素。根據(jù)上述因素以及企業(yè)管理

層人員的經(jīng)驗(yàn)和專(zhuān)業(yè)知識(shí)擬定出一個(gè)合理的戰(zhàn)略目標(biāo)。

企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)發(fā)展目標(biāo)制訂戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)當(dāng)明確發(fā)展的

階段性和發(fā)展程度，確定每個(gè)發(fā)展階段具體目標(biāo)、工作任務(wù)和實(shí)施路

徑。也就是說(shuō)，戰(zhàn)略對(duì)于企業(yè)的指導(dǎo)是一個(gè)過(guò)程，而不是企業(yè)一下子

就能達(dá)到戰(zhàn)略所要求的目標(biāo)。所以這個(gè)過(guò)程需要一個(gè)完整、明確的規(guī)

劃。

企業(yè)應(yīng)當(dāng)在董事會(huì)下設(shè)立戰(zhàn)略委員會(huì)，或指定專(zhuān)門(mén)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)發(fā)展

戰(zhàn)略管理工作，履行相應(yīng)職責(zé)。戰(zhàn)略委員會(huì)成員應(yīng)當(dāng)具有較強(qiáng)的綜合

素質(zhì)和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，其任職資格應(yīng)當(dāng)符合有關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定。

董事會(huì)應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格審議戰(zhàn)略委員會(huì)提交的發(fā)展戰(zhàn)略方案，如發(fā)現(xiàn)重

大問(wèn)題，應(yīng)責(zé)成戰(zhàn)略委員會(huì)對(duì)方案進(jìn)行調(diào)整。調(diào)整后的方案重新審議,

直至通過(guò)，并上報(bào)股東大會(huì)。最后經(jīng)由股東大會(huì)批準(zhǔn)實(shí)施。

2、戰(zhàn)略實(shí)施階段

企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，制訂年度工作計(jì)劃，編制全面預(yù)算，將

年度目標(biāo)分解、落實(shí)；同時(shí)，完善發(fā)展戰(zhàn)略管理制度，確保發(fā)展戰(zhàn)略

有效實(shí)施。

企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視發(fā)展戰(zhàn)略的宣傳工作，通過(guò)內(nèi)部各層級(jí)會(huì)議和教育

培訓(xùn)等有效方式，將發(fā)展戰(zhàn)略及其分解落實(shí)情況傳遞到內(nèi)部各管理層

級(jí)和全體員工。讓全體員工接受、認(rèn)可，甚至形成一種企業(yè)文化。

由于經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、產(chǎn)業(yè)政策、技術(shù)進(jìn)步、行業(yè)狀況以及不可抗力等

因素發(fā)生重大變化，需要對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略做出調(diào)整的，應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定權(quán)限

和程序調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略。

（二）發(fā)展戰(zhàn)略的主要風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)應(yīng)當(dāng)明確發(fā)展戰(zhàn)略面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)，以及這些風(fēng)險(xiǎn)可能導(dǎo)致

的后果。

（1）缺乏明確的發(fā)展戰(zhàn)略或發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施不到位，導(dǎo)致企業(yè)盲目

發(fā)展，難以形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，喪失發(fā)展機(jī)遇和動(dòng)力。

（2）發(fā)展戰(zhàn)略過(guò)于激進(jìn)，脫離企業(yè)實(shí)際能力或偏離主業(yè)，導(dǎo)致企

業(yè)過(guò)度擴(kuò)張、經(jīng)營(yíng)失控甚至失敗。

（3）發(fā)展戰(zhàn)略頻繁變動(dòng)，導(dǎo)致企業(yè)資源嚴(yán)重浪費(fèi)，最后危及企業(yè)

的生存和持續(xù)發(fā)展。

（三）發(fā)展戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)措施

針對(duì)上述風(fēng)險(xiǎn)及影響，企業(yè)采取的應(yīng)對(duì)措施包括以下幾方面的內(nèi)

容。

(1)企業(yè)健全組織機(jī)構(gòu)，在董事會(huì)下設(shè)立戰(zhàn)略委員會(huì)，或指定專(zhuān)

門(mén)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)發(fā)展戰(zhàn)略管理工作。同時(shí)，對(duì)戰(zhàn)略委員會(huì)的成員素質(zhì)、工

作規(guī)范也提出相應(yīng)要求。

(2)應(yīng)在充分調(diào)查研究、科學(xué)分析預(yù)測(cè)和廣泛征求意見(jiàn)的基礎(chǔ)上

制定發(fā)展目標(biāo)，而不是靠拍腦袋，盲目制定發(fā)展戰(zhàn)略。在制定目標(biāo)過(guò)

程中，應(yīng)綜合考慮宏觀經(jīng)濟(jì)政策、國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)需求變化、技術(shù)發(fā)展趨

勢(shì)、行業(yè)及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手狀況、可利用資源水平和自身優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)等影

響因素。

(3)強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)當(dāng)根據(jù)發(fā)展目標(biāo)制定，明確發(fā)展的階段性和

發(fā)展程度，確定每個(gè)發(fā)展階段的具體目標(biāo)、工作任務(wù)和實(shí)施路徑。

(4)董事會(huì)從全局性、長(zhǎng)期性和可行性等維度，嚴(yán)格審議戰(zhàn)略委

員會(huì)提交的發(fā)展戰(zhàn)略方案，之后再報(bào)經(jīng)股東(大)會(huì)批準(zhǔn)實(shí)施。

(5)從抓實(shí)施的角度，要求企業(yè)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，制訂年度工作計(jì)

劃，編制全面預(yù)算，將年度目標(biāo)分解、落實(shí)，以確保發(fā)展戰(zhàn)略的有效

實(shí)施。

(6)設(shè)立發(fā)展戰(zhàn)略后實(shí)施評(píng)估制度，要求戰(zhàn)略委員會(huì)加強(qiáng)對(duì)發(fā)展

戰(zhàn)略實(shí)施情況的監(jiān)控，定期收集和分析相關(guān)信息。對(duì)發(fā)現(xiàn)明顯偏離發(fā)

展戰(zhàn)略的情況，要求及時(shí)報(bào)告；確需對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略做出調(diào)整，企業(yè)要遵

循規(guī)定的權(quán)限和程序調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略。

十四、控制的層級(jí)制度

內(nèi)部控制不是在真空中存在的，它涉及人員、政策和程序，是對(duì)

組織自身的一種控制環(huán)境。內(nèi)部控制是主觀的，因?yàn)樗蕾?lài)于管理層

認(rèn)為控制有多重要，是否選擇有效的戰(zhàn)略，如何監(jiān)督和實(shí)施控制。內(nèi)

部控制的每一個(gè)有意義的檢查都必須考慮環(huán)境。

由管理層建立的內(nèi)部環(huán)境會(huì)對(duì)一個(gè)組織的控制程序與技術(shù)的有效

性產(chǎn)生重要的影響。控制環(huán)境的形成會(huì)受到很多因素的制約。有些因

素清晰可見(jiàn)，如正式的公司政策聲明或內(nèi)部審計(jì)職能。有些因素是無(wú)

形的，如職業(yè)勝任能力和人員的誠(chéng)實(shí)性。

《國(guó)際注冊(cè)內(nèi)部控制師通用知識(shí)與技能指南》把內(nèi)部控制視為一

個(gè)三級(jí)分類(lèi)的控制層級(jí)制度。在層級(jí)制度的頂端是內(nèi)部環(huán)境，即“公

司治理”另外兩個(gè)層級(jí)控制措施的執(zhí)行與效果。在內(nèi)部環(huán)境控制之下

是系統(tǒng)控制，最底層的是交易處理控制。

控制措施的有效性是從內(nèi)部環(huán)境開(kāi)始向下移動(dòng)的。換句話(huà)說(shuō)，如

果環(huán)境控制是薄弱的，其他層級(jí)的控制將不會(huì)有效。例如，如果管理

層不創(chuàng)建一個(gè)希望員工能保護(hù)數(shù)據(jù)安全性的環(huán)境，員工或許不關(guān)心保

存密碼的重要性。在一個(gè)松散的內(nèi)部環(huán)境控制中，個(gè)人可能把密碼標(biāo)

簽貼在計(jì)算機(jī)終端上。如果對(duì)系統(tǒng)的控制措施是薄弱的，交易處理的

控制措施將同樣是薄弱的。

有效地控制是董事會(huì)和組織中每個(gè)員工的責(zé)任。管理層創(chuàng)建一個(gè)

內(nèi)部環(huán)境是很重要的，在這一環(huán)境中每個(gè)員工都認(rèn)為控制是很重要的,

并且成為控制的積極參與者，以確保那些需要控制的事項(xiàng)真正得到控

制。

執(zhí)行管理層有責(zé)任創(chuàng)建有益于控制措施實(shí)施、監(jiān)督控制和處罰違

反控制行為的環(huán)境。在創(chuàng)建控制措施并確保控制措施得到貫徹執(zhí)行方

面，管理層必須提出有效的內(nèi)部環(huán)境控制的屬性和管理層的職責(zé)。

董事會(huì)負(fù)有監(jiān)督內(nèi)部環(huán)境的責(zé)任，并強(qiáng)調(diào)解決違反控制的行為。

董事會(huì)應(yīng)當(dāng)要求首席執(zhí)行官提供內(nèi)部環(huán)境的適當(dāng)保證。所有重大的違

反控制的行為和對(duì)這些行為采取的糾正行動(dòng)都應(yīng)當(dāng)通知董事會(huì)。為了

有助于實(shí)現(xiàn)這些控制職責(zé)，董事會(huì)任命獨(dú)立審計(jì)師和內(nèi)部審計(jì)師幫助

他們?cè)u(píng)價(jià)控制措施是否適當(dāng)，并保證他們遵守控制措施。

中級(jí)管理層有責(zé)任對(duì)他們的職能領(lǐng)域建立控制目標(biāo)。例如，信息

技術(shù)部門(mén)可能設(shè)立一個(gè)控制目標(biāo)，要求所有軟件在安裝進(jìn)入系統(tǒng)之前,

應(yīng)接受單獨(dú)的測(cè)試；應(yīng)收賬款管理部門(mén)可能設(shè)立一個(gè)目標(biāo)，要求所有

已開(kāi)發(fā)票的物品，不管是款項(xiàng)已收訖還是需要傕收，都應(yīng)該在應(yīng)收款

項(xiàng)中予以適當(dāng)?shù)赜涗洝?/p>

員工有責(zé)任執(zhí)行和操作控制措施。在大多數(shù)的組織內(nèi)，信息技術(shù)

部門(mén)職員的工作涉及職能領(lǐng)域中的全體員工，這有助于信息技術(shù)部門(mén)

確定所需要控制的程度。

十五、有效內(nèi)部環(huán)境的屬性

組織的董事會(huì)和執(zhí)行管理層構(gòu)建控制環(huán)境。不過(guò)需要說(shuō)明的是沒(méi)

有一個(gè)絕對(duì)正確的內(nèi)部環(huán)境，但存在有效的內(nèi)部環(huán)境屬性。這些屬性

可以采用許多不同的方法得到執(zhí)行。有些屬性是共同的，但是大部分

屬性將根據(jù)組織情況而選擇不同的實(shí)施方法。

一個(gè)有效的內(nèi)部環(huán)境的屬性主要包括以下內(nèi)容。

1、行為守則政策幾乎所有組織都承認(rèn)制定行為守則政策的必要性。

行為守則政策是指管理層對(duì)行為的定義，所有員工，包括執(zhí)行管

理層應(yīng)當(dāng)證實(shí)履行了他們的日常職責(zé)。

2、企業(yè)的價(jià)值觀

公司確定的愿景是組織目標(biāo)的理想化表述。例如Alibaba的愿景

為“旨在構(gòu)建未來(lái)的商務(wù)生態(tài)系統(tǒng)。我們的愿景是讓客戶(hù)相會(huì)、工作

和生活在阿里巴巴，并持續(xù)發(fā)展最少102年”。在實(shí)現(xiàn)愿景方面，公

司需要建立其希望融合到操作程序中的價(jià)值觀。例如，阿里巴巴集團(tuán)

的6個(gè)價(jià)值觀對(duì)于我們?nèi)绾谓?jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)、招攬人才、考核員工以及決定

員工報(bào)酬等方面具有指導(dǎo)性作用，具體包括如下內(nèi)容。

（1）客戶(hù)第一：客戶(hù)是衣食父母。

（2）團(tuán)隊(duì)合作：共享共擔(dān)，平凡人做非凡事。

（3）擁抱變化：迎接變化，勇于創(chuàng)新。

（4）誠(chéng)信：誠(chéng)實(shí)正直，言行坦蕩。

（5）激情：樂(lè)觀向上，永不言棄。

（6）敬業(yè)：專(zhuān)業(yè)執(zhí)著，精益求精。

這些價(jià)值觀需要被融合到執(zhí)行工作和制定決策中去。例如阿里巴

巴以客戶(hù)第一為目標(biāo)，馬云在2014年赴美上市前向員工發(fā)布郵件，上

市后仍堅(jiān)持客戶(hù)第一，員工第二，股東第三的原則。

3、首席執(zhí)行官成為楷模

組織的高級(jí)職員應(yīng)當(dāng)以言傳身教的方式教導(dǎo)所有員工遵守行為法

則。對(duì)“首席執(zhí)行官成為楷?！弊詈玫拿枋鍪鞘紫瘓?zhí)行官必須“言行

一致”。換句話(huà)說(shuō)，如果首席執(zhí)行官希望員工在公務(wù)旅行中遵守財(cái)務(wù)

的限制性規(guī)定，例如，出差乘坐飛機(jī)的二等艙，那么除非有一個(gè)可以

不這樣做的商務(wù)理由，否則，首席執(zhí)行官應(yīng)當(dāng)遵守規(guī)定。如果首席執(zhí)

行官希望公司中的每個(gè)員工根據(jù)內(nèi)部控制的原則接受培訓(xùn)I,那么，首

席執(zhí)行官也應(yīng)當(dāng)參加此類(lèi)培訓(xùn)。如果首席執(zhí)行官想要成為一個(gè)楷模他

必須以自身的表現(xiàn)和態(tài)度告訴組織內(nèi)所有員工應(yīng)該怎么做。

4、組織結(jié)構(gòu)（職責(zé)分離）

董事會(huì)和高級(jí)管理層必須設(shè)定組織的結(jié)構(gòu)，并進(jìn)行適當(dāng)?shù)穆氊?zé)分

離，以便能以高效和便捷的方式完成組織的使命。盡管不存在應(yīng)用于

所有組織的“正確”組織結(jié)構(gòu)，然而，在COSO內(nèi)部控制整合框架中所

包含的指南提供了被認(rèn)為是好的組織結(jié)構(gòu)的指引。

該指南的描述如下：組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)既不能太簡(jiǎn)單，以至于無(wú)法適

當(dāng)?shù)乇O(jiān)督企業(yè)的活動(dòng)，也不能太復(fù)雜，以至于禁止必要的信息流。主

管人員應(yīng)當(dāng)完全了解他們的控制責(zé)任，并且具有與他們職務(wù)相匹配的

經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)。有效組織的五個(gè)特征包括以下幾方面。

(1)整個(gè)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)是有能力提供管理其活動(dòng)所必需的信息流;

(2)應(yīng)當(dāng)界定主要經(jīng)理們的職責(zé)和他們對(duì)這些職責(zé)的理解；

(3)報(bào)告關(guān)系是適當(dāng)?shù)模?/p>

(4)應(yīng)當(dāng)根據(jù)變化的情況對(duì)組織結(jié)構(gòu)做出修正；

(5)在管理和監(jiān)督能力方面，有足夠的熟練技工執(zhí)行組織的各項(xiàng)

活動(dòng)。

5、人員的勝任能力

所有的內(nèi)部控制都是針對(duì)“人”這一特殊要素而設(shè)立和實(shí)施的，

再好的制度也必須有人去執(zhí)行，可以說(shuō)，人員的品行和素質(zhì)是內(nèi)部控

制效果的一個(gè)決定性因素。因此，人的品行和能力是決定性的內(nèi)部環(huán)

境因素。另外，員工的品德與能力既是決定性的內(nèi)部環(huán)境因素，直接

影響著內(nèi)部控制其他要素的建設(shè)和運(yùn)行；也是根本性的內(nèi)部環(huán)境因素,

影響著其他控制環(huán)境因素的優(yōu)劣。企業(yè)沒(méi)有德才兼?zhèn)涞臎Q策人員，就

不可能制定出科學(xué)合理的發(fā)展戰(zhàn)略；沒(méi)有德才兼?zhèn)涞闹卫砣藛T特別是

獨(dú)立董事，治理層就不可能有效地履行對(duì)內(nèi)部控制的治理、指導(dǎo)和監(jiān)

督職責(zé)；沒(méi)有德才兼?zhèn)涞墓芾砣藛T特別是高級(jí)管理人員，管理層就不

可能有合理的管理理念和經(jīng)營(yíng)風(fēng)格。在企業(yè)的各類(lèi)人員中，董事和高

級(jí)管理人員的品德和能力格外重要，它不僅直接影響治理層對(duì)內(nèi)部控

制監(jiān)督與指導(dǎo)職責(zé)的履行，管理層對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理“基調(diào)”的設(shè)定，

而且影響到他們對(duì)其他員工的招聘、任用、考核，從而影響其他員工

的品德與能力。員工的品德是企業(yè)的重要資源。COSO(1992)框架認(rèn)

為“經(jīng)營(yíng)良好的企業(yè)的管理人員已越來(lái)越接受'道德是值得的'的觀點(diǎn)

一一道德行為是一項(xiàng)很好的業(yè)務(wù)”。員工品德影響著內(nèi)部控制其他構(gòu)

成要素的設(shè)計(jì)、執(zhí)行和監(jiān)控。“內(nèi)部控制的有效性不可能脫離建立、

執(zhí)行和監(jiān)控它們的人員的誠(chéng)信和道德價(jià)值觀?！?/p>

6、其他方面

很多因素都會(huì)影響內(nèi)部環(huán)境有效性，除了行為守則政策、企業(yè)的

價(jià)值觀、首席執(zhí)行官成為楷模等屬性之外，還包括職責(zé)與權(quán)力的特別

委派和溝通、一般授權(quán)與責(zé)任制、內(nèi)部審計(jì)、資產(chǎn)保護(hù)和規(guī)定的流程

等。

十六、公司治理與公司管理的關(guān)系

公司治理關(guān)心的是“公司應(yīng)走向何方“，而公司管理關(guān)心的是

“公司怎樣到達(dá)那里“。公司治理的核心是確定公司的目標(biāo)并保證決

策的科學(xué)性，公司管理的核心是確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑。管理是運(yùn)營(yíng)公

司，治理是確保這種運(yùn)營(yíng)處于正確的軌道。兩者都是針對(duì)同樣的終極

目標(biāo)，即實(shí)現(xiàn)財(cái)富的有效創(chuàng)造，只是扮演的角色不同，公司治理通過(guò)

建立權(quán)力制衡的機(jī)制而實(shí)現(xiàn)其機(jī)能，公司管理是對(duì)組織資源進(jìn)行有效

整合以達(dá)成既定目標(biāo)。KennethDayton認(rèn)為，治理與管理是“一個(gè)硬幣

的兩個(gè)面”，誰(shuí)也不能脫離誰(shuí)而存在。治理規(guī)定了整個(gè)企業(yè)運(yùn)作的基

本網(wǎng)絡(luò)框架，管理則是在這個(gè)既定的框架下駕馭企業(yè)奔向目標(biāo)。缺乏

良好治理模式的公司，就像一座地基不牢固的大廈一一沒(méi)有公司管理

體系的暢通，單純的治理模式也只能是一個(gè)美好的藍(lán)圖，缺乏實(shí)際的

內(nèi)容?？v觀管理理論的發(fā)展，從泰勒的科學(xué)管理思想、梅奧的人際關(guān)

系理論、波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略研究到哈默的企業(yè)再造理論，企業(yè)管理理論

與相應(yīng)的管理實(shí)踐范圍由小到大，由剛性的管理措施逐步發(fā)展到注重

組織、個(gè)體行為的柔性管理理念，由企業(yè)的作業(yè)管理層次發(fā)展到從戰(zhàn)

略到作業(yè)的全方位管理。早期的公司管理注重作業(yè)層，與公司治理幾

乎是分割的。進(jìn)入20世紀(jì)80年代后，由于競(jìng)爭(zhēng)的激烈，制訂戰(zhàn)略成

為企業(yè)發(fā)展首要考慮的問(wèn)題，公司管理的重心轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略管理，這一轉(zhuǎn)

變使公司管理與公司治理開(kāi)始有了共同的領(lǐng)域，并日益融合。戰(zhàn)略管

理一般包括兩個(gè)部分，即戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略實(shí)施，其過(guò)程又可分為提議、

批準(zhǔn)、貫徹和監(jiān)督四個(gè)階段。戰(zhàn)略管理一般由總經(jīng)理提出戰(zhàn)略動(dòng)議，

經(jīng)過(guò)董事會(huì)（股東大會(huì)）批準(zhǔn)認(rèn)可，然后再由總經(jīng)理組織分解、貫徹

和實(shí)施，同時(shí)此過(guò)程又受到董事會(huì)等的監(jiān)督和控制。因此，戰(zhàn)略管理

的參與者即是公司治理、公司管理中各個(gè)層次的集合體，治理層負(fù)責(zé)

批準(zhǔn)和監(jiān)督，管理層負(fù)責(zé)提議和實(shí)施。由此，公司治理與公司管理之

間的連接點(diǎn)在于公司的戰(zhàn)略管理層次，特里克對(duì)兩者的關(guān)系做了形象

的圖示分析。

十七、公司治理模式差異論

根據(jù)新古典綜合學(xué)派的效率理論可知，不同的公司其治理機(jī)制的

效率也是不同的。不同的經(jīng)濟(jì)任務(wù)、不同的經(jīng)濟(jì)環(huán)境必然也將產(chǎn)生不

同的公司治理結(jié)構(gòu)，迄今為止，沒(méi)有任何一種公司治理模式被證明放

之四海而皆準(zhǔn)，那么，這種公司治理模式之間的差異就必將存在著。

幾種公司治理模式的產(chǎn)生都是與其具體的市場(chǎng)條件和政治、歷史因素

密切聯(lián)系的。治理模式差異論認(rèn)為，由于經(jīng)濟(jì)、政治、文化等方面的

差異以及歷史傳統(tǒng)和發(fā)展水平的不同，致使世界上很難存在唯一最佳

的公司治理模式。

（一）歷史傳統(tǒng)

哈佛大學(xué)教授盧西恩?伯查克和馬克?羅伊共同發(fā)現(xiàn)路徑依賴(lài)?yán)?/p>

論，即一國(guó)的公司治理模式不可避免地受到先前存在的公司制治理結(jié)

構(gòu)的影響，也不可避免地沿著先前的公司治理結(jié)構(gòu)的基本軌跡與方向

發(fā)展，由此導(dǎo)致了各國(guó)在先前由于其不同的環(huán)境甚至是歷史條件而形

成不同的公司治理模式。因?yàn)椋旱谝唬鯓咏⒂行У墓局卫砟Ｊ?/p>

通常是有章可循的；第二，現(xiàn)有的公司治理模式缺陷會(huì)隨著公司運(yùn)營(yíng)

逐漸顯現(xiàn)，但公司內(nèi)部既得利益者為了維護(hù)其自身利益，會(huì)阻止對(duì)公

司治理模式進(jìn)行變革，維護(hù)其既得利益。由此可知，即使競(jìng)爭(zhēng)效率的

壓力和全球趨同化仍然存在，但公司治理結(jié)構(gòu)的不同不可能消失。

（二）經(jīng)濟(jì)條件

經(jīng)濟(jì)條件上，“外部控制型”的英美公司治理模式，主要依賴(lài)于

完善的外部資本市場(chǎng)來(lái)對(duì)經(jīng)理層進(jìn)行有效的監(jiān)控，而“內(nèi)部控制型”

的德日公司治理體制，則依賴(lài)于公司內(nèi)部監(jiān)控機(jī)制作用的發(fā)揮。如果

德國(guó)模式迎接敵意收購(gòu)和股東導(dǎo)向型董事會(huì)，那么，德國(guó)就會(huì)出現(xiàn)既

沒(méi)有勞工影響的董事會(huì)，也沒(méi)有契約和勞動(dòng)力市場(chǎng)的保護(hù)監(jiān)控機(jī)制，

這樣的治理模式將會(huì)是不可想象的。在制度的選擇過(guò)程之中，國(guó)家利

益以及政治選擇等因素都影響公司治理模式的選擇。例如，美國(guó)政府

對(duì)財(cái)產(chǎn)權(quán)實(shí)施了較為充分的保護(hù)，所以在美國(guó)就形成了外部治理的機(jī)

制和市場(chǎng)導(dǎo)向型模式；而韓國(guó)政府對(duì)公司的監(jiān)管和對(duì)貸款的分配，則

形成了家族導(dǎo)向型和政治管制型模式。經(jīng)濟(jì)條件上的巨大差異，導(dǎo)致

各國(guó)在對(duì)公司治理體制上所做選擇的巨大差異。一國(guó)經(jīng)濟(jì)體制在某一

時(shí)點(diǎn)所擁有的規(guī)則依賴(lài)于并且反映該經(jīng)濟(jì)體制最初擁有的所有權(quán)結(jié)構(gòu)

和治理結(jié)構(gòu)?？傊?，各種治理模式的存在和發(fā)展在一定程度上體現(xiàn)了

各國(guó)的特色和適應(yīng)了本國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，雖然近年來(lái)，以英國(guó)、美國(guó)為

代表的外部控制模式和以德國(guó)、日本為代表的內(nèi)部控制模式這兩種典

型的模式都發(fā)生了顯著變化，呈現(xiàn)出一定程度上的趨同。但是，這種

趨同僅僅是相對(duì)的，各種模式在變革的過(guò)程中都沒(méi)有完全偏離各自原

先的軌道。公司治理模式不會(huì)因?yàn)榻?jīng)濟(jì)全球化而完全趨同。

（三）政治影響

哈佛大學(xué)教授馬克?羅伊認(rèn)為政治因素的主導(dǎo)作用是造成各國(guó)公

司治理模式差異性的主要成因。在《強(qiáng)管理者，弱所有者：美國(guó)公司

財(cái)務(wù)的政治根源》中，他指出，政治影響產(chǎn)生了美國(guó)大中型公司的不

緊密的股權(quán)模式。究其根本原因是美國(guó)政府