工程內控管理手冊

第13章工程項目

13.1工程項目管理綜述

修訂記錄

日期修訂狀態(tài)修改內容修改人審核人批準人

一、業(yè)務目標

加強公司工程管理，貫徹國家法律法規(guī)及上級部門相關要求，落實公司的工程項目建設

管理方針，保障項目建設工作順利開展。

二、業(yè)務風險

立項、招投標、施工、投產(chǎn)使用及工程驗收評價工作不到位，導致安全、質量事故以及

整體項目投資方向的偏移。

三、合用范圍

合用丁?在新興鑄管（新疆）資源發(fā)展有限公司管轄范圍內包括煤礦井巷工程在內的所有

工程建設項目。

四、定義

無

五、部門職責與崗位權限

1.部門職責

投資管理部是公司工程項目主管部門，有權對子公司工程建設項目立項、招投標、工程

建設、投產(chǎn)運行及驗收評價進行監(jiān)督、檢查、考核、評價

2.崗位權限

負責項目招投標工作的參加、檢查，項目建設的現(xiàn)場檢查、項目進度的跟蹤，以及年月

季工程項目施工計劃的催促落實。

六、管理控制程序

1.工程項目建設進度計劃的編制

1.1各子公司根據(jù)本單位上年度工程項目建設實際情況和本單位總體規(guī)劃制定本年度工

程項目建設計劃及保障措施，報公司投資管理部統(tǒng)計、審核。

1.2投資管理部審核各子公司工程項目建設計劃，根據(jù)公司年度工程項目總體規(guī)劃進行

平衡、審核，匯總形成公司年度項目建設管理目標，報主管領導審核，經(jīng)總經(jīng)理審杳通過后

實施。

2.工程管理保障體系

2.1建立健全工程管理組織機構，明確工程建設管理責任，使各級責任人明確自己的責

缶。

2.2為實現(xiàn)公司總體規(guī)劃管理目標，公司及各子公司主管領導應提供人力資源、財力資

源、物力資源、技術資源，以形成組織保障、思想保障、制度呆障及經(jīng)濟保障。

3.工程管理目標的實施

3.1各級目標責任者充分發(fā)揮主觀能動性和創(chuàng)造性，實行自我控制和自我管理，切實落

實各項保障措施，通過上級的控制與協(xié)調，促使安全目標實現(xiàn).

3.2投資管理部通過對計劃執(zhí)行情況的監(jiān)督、檢查和評價，發(fā)現(xiàn)目標偏差，采取措施糾

正偏差：發(fā)現(xiàn)湖弱環(huán)節(jié)，進行溝通調節(jié)，保障目標的順利實施.

3.3投資管理部以關鍵點控制的方法，采取點上抽查與面上檢查相結合、適時抽查與定

期檢查相結合的方式，對子公司工程日建設過程進行監(jiān)督管理,隨時了解工程進度、質量、

安全等方面的情況，協(xié)調解決實施過程中浮現(xiàn)的矛盾和問題，并及時向主管領導報告目標完

成情況。

4.工程項目管理評價工作

4.1白評：子公司按照要求做好每日的進度表，認真組織開展本單位月度工程項目調度會，

對本月的項目開展情況進行分析總結，并于每月28口前將本單位工程建設項目月進度報至

公司投資管理部，公司投資管理部時各子公司上報的月度工程發(fā)展情況進行分析匯總，及時

上報至公司項目主管副總

4.2季度評價：公司投資部牽頭，風險審計部和財務部配合每半年對各子公司項目建設情

況進行總體的分析、評價、總結，著重加強子公司招投標工作開展情況、項目施工的過程監(jiān)

督、物資采購以及項目的驗收投產(chǎn)和資金支付情況的監(jiān)督、檢查、評價工作，并投資管理部

編寫項目開展分析報告，報至公司總經(jīng)理。

4.3年度評價：每年12H31日前，各子公司對本單位年度工程項目開展情況進行綜合的

統(tǒng)計、分析、評價，并編寫項目開展情況總結報告，報至公司投資部。次年1月份由公司計

部牽頭，投資部、財務部配合對各子公司工程及物資采購招投標情況、合同執(zhí)行情

況以及工程進度款支付情況進行檢查，由風險審計部出檢查報告，報公司總經(jīng)理。

4.4考核：工程建設管理考核依據(jù)工程管理各單項管理制度中的考核細則執(zhí)行。對子公司

年度總體項目規(guī)劃完成情況的考核依據(jù)公司年度計劃規(guī)定的考核執(zhí)行，由公司總經(jīng)理最后審

批執(zhí)行。

七、關鍵控制點

1.工程管理總體規(guī)劃目標的執(zhí)行。

2.項目立項。

3.招投標工作。

4.物資采購工作。

5.項目建設過程HSE、質量管理。

6.項目資金管控

7.項目投產(chǎn)運行及驗收評價,

八、相關文件和記錄

1.企業(yè)內部控制基本規(guī)范

2.工程管理制度

3.工程質量管理制度

4.工程建設HSE管理制度

5.招投標管理制度

6.物資采購管理制度

九、流程圖

工程管理綜合流程

工程管理流程工程資管理內容

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13.2工程項目立項流程

修訂記錄

日期修訂狀態(tài)修改內容修改人審核人批準人

一、業(yè)務目標

1.保證投資意向符合國家產(chǎn)業(yè)政策和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，確保項目建議編制合規(guī)、完整，項目

投資估算和進度安排協(xié)調；

2.確保工程項目進行可行性研究，保證可行性研究的深度達到質量標準和實際要求，為項

目決策提供充分、可靠的依據(jù)，保證立項材料的科學合理性：

3.保證工程項目規(guī)范評審，合理設置決策權限、保證決策程序規(guī)范，保證立項決策的正確

性，減少決策損失，提供投資效益。

二、業(yè)務風瞼

1.投資意向與國家產(chǎn)業(yè)政策和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)；

2.項甘建議書內容不合規(guī)、不完整，項H性質、用途含糊，擬建規(guī)模、標準小明確：

3.缺乏可行性研窕，或者可行性研究流于形式；

4.可行性研究的深度達不到質量標準和實際要求；

5.項目評審流于形式；

6.權限配置不合理，或者決策程序不規(guī)范。

三、合用范圍

本流程合用于新興鑄管（新疆）資源發(fā)展有限公司根據(jù)國家相關規(guī)定和公司自身發(fā)展規(guī)

劃需要立項的所有新建、改建、擴建工程項目。

四、定義

項目建議書：是企業(yè)（項目建設單位）根據(jù)工程投資意向、綜合考慮產(chǎn)業(yè)政策、發(fā)展戰(zhàn)

略、經(jīng)營計劃等提出的建設某?項目的建議文件，是對擬建項目提出的總體框架性設想。

五、部門職責與崗位權限

1.部門職責

1.1設計單位：組織編寫項目建議書和可行性研究報告，編制工程項目立項資料。

1.2子公司經(jīng)理層：審核項目建議書和可行性研究報告，組織項目審批會。

1.3投資管理部：對項目建議書和可行性研究報告審核并最終報經(jīng)理層決策審批。

2.崗位權限表

投資部工程管理人員負責根據(jù)公司項目總體規(guī)劃審核子公司項目立項建議書的審核，

結合公司項目建設實際對項目立項進行平衡、調整，最終報經(jīng)理層審批后執(zhí)行。

六、管理控制程序

1.編制項目建議書

1.1千公司經(jīng)理層及相關牛產(chǎn)事業(yè)部根據(jù)公司自身發(fā)展需要,充分考慮當前行業(yè)環(huán)境及

企業(yè)自身營運環(huán)境、資金規(guī)劃等方面問題后提出工程建設立項意向并交由設計院進行項目分

析并編寫項目建議書。

1.2設計單位負責對項目建議書進行初步審核。

1.3子公司對項目建議書進行初步審核，主要審核項目工藝性進行等專業(yè)內容。

1.4公司投資部負責各子公司項目立項項目建議書的核對和初步審核，主要要是根據(jù)公

司年度項目投資計劃和預算審核項目建設內容和時間安排的合理性。審核后報公司項目主管

副忌。

1.5公司項目主管副總負責根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略對子公司立項項目建議書進行最終的審

核，之后經(jīng)總經(jīng)理決策、審批后執(zhí)行。

2.可行性研究

2.1項目建議書通過審批后由子公司主管領導通知設計院進行可行性研究并編制項目可

行性研究報告，內容應包括項目概算。

2.2設計院將可研報告提交給于公司公司土管領導，土管領導對項目可行性研究報告進

行審核，主耍審核項目概算。

2.3了公司主管領導將項目可行性研究報告報了?公司經(jīng)理層進行評審；進成本費用的項目

最終由公司進行審批：重大工程項目需要報股分公司經(jīng)理層審北。

七、關鍵控制點

1.編制項目建議書

2.可行性研究

3.項目評審與決策

八、相關文件和記錄

1.《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》

2.《工程管理制度》

3.《招投標管理辦法》

5.項目立項建議書（子公司）

6.可行性研究報告（子公司）

7.工程概算資料（子公司）

九、流程圖（見工程管理綜合管理流程和子公司項目立項目管理流程）

13.3工程設計管理流程

修訂記錄

日期修訂狀態(tài)修改內容修改人審核人批準人

-業(yè)務目標

1.保證設計單位資質符合要求，初步設計方案經(jīng)過多方案比選；

2.確保設計人員對相關資料理解透徹，初步設計沒有較大疏漏，有足夠的設計深度：

3.工程概算要符合規(guī)范符合實際：

4.保證工程設計與后續(xù)施工有效銜接。

二、業(yè)務風險

1.設計單位不符合項目資質要求；

2.初步設計未進行多方案比選：

3.設計人員對相關資料研究不透徹，初步設計浮現(xiàn)較大疏漏：

4.設計深度不足：

5.概預算嚴重脫離實際：

6.工程設計與后續(xù)施工未有效銜接或者過早銜接。

三、合用范圍

本流程合用于新興鑄管（新疆）資源發(fā)展有限公司管轄范圍內所有新建、改建、擴建工

程項目。

四、定義

初步設計：是把擬建工科的建設的技術方案和經(jīng)濟指標叨確下來，同時確定工藝流程、

總圖布置、工程總造價和主要技術經(jīng)濟指標。

施工圖設計：是指通過圖紙，把設計者的意圖和全部設計結果表達出來，作為施工建造

的依據(jù)。

設計概算：在投資估算的控制下由設計單位根據(jù)初步設計的圖紙及說明，利用國家或者

地區(qū)發(fā)布的概克指標、概和定額或者綜合指標預算定額、設備材料預算價格等資料，

運用科學的方法計算和確定建造安裝工程全部建設費用的經(jīng)濟文件。

施工圖預算：是在施工圖設計完成后、工程開工前，根據(jù)已批準的施工圖紙、現(xiàn)行的預

算定額、費用定額和所在地區(qū)人工、材料、設備與機械臺班等資源價格，按照規(guī)定的計

算程序確定工程造價的技術經(jīng)濟文件

五、部門職責與崗位權限

1.部門職責

1.1設計單位（內部/外部）：工程項目的初步設計以及施工圖的設計，包括安全、節(jié)能

減排、消防等的初步設計。

1.2項目設計評審人員：對項目的初步設計進行評審。

1.3子公司經(jīng)理層：對項目初步設計進行審批。

2.崗位權限表（無）

六、管理控制程序

1.自行設計

1.1項目立項審批通過后，子公司主管領導根據(jù)工程施工項目難度的大小，確定由本公

司設計院還是外委設計公司進行工程項目設計。

1.2項目建議書審批通過后，設計院安排專項設計小組按照國標和行業(yè)標準進行項目的

初步設計和設計概算。

1.3設計院完成設計初稿后，交由公司設計評審會（業(yè)主代表、設計代表、主管領導、

相關部門組成）審批，重大項目設計必須報公司，由公司項目主管領導和部門參加審核。設

計院應進行技術交底，介紹設計意圖和技術要求，及時溝通問逆，修改不符合實際和有錯誤

的圖紙，會議應形成書面記要。

1.4初步設計審批后，設計院把建設項目分解為若干單項工程、把單項工程分解為若干

單位工程、甚至到更小的單元工程進行詳細設計，形成施工圖紙。

1.6施工圖設計完成后，設計院進行施工圖審查。審查后將圖紙交給子公司工程部并記

錄。

1.5子公司財務部審核預算處依據(jù)施工圖、國家制定的定額標準及其他相關文件，測算

出各個工程單位所需的建造費用編制工程預算文件。

2.委托設計

2.1子公司主管領導根據(jù)工程施工項目難度的大小，確定由本公司設計院還是外圍公司

進行工程項目設計。

2.2項目建議Hi審批通過后，設計院按照公司《招投標管理管理辦法》確定設計單位，

簽訂工程設計合同，明確設計單位的權利和義務，向設計單位提供開展設計院需的資料。

2.3設計單位完成設計初稿后，交由公司設計評審會（業(yè)主代表、設計代表、主管領導、

相關部門組成）審批，重大項目設計必須報公司，由公司項目主管領導和部門參加審核。設

計單位應進行技術交底，介紹設計意圖和技術要求，及時溝通問題，修改不符合實際和有錯

誤的圖紙，會議應形成書面記要。

2.4初步設計審批后，設計單位把建設項目分解為若干單項工程、把單項工程分解為若

干單位工程、甚至到更小的單元工程進行詳細設計，形成施工圖紙。

2.5施工圖設計完成后，設計院進行施工圖審查。審查后將圖紙交給子公司工程部并記

錄。

2.6計劃財務部審核預算處依據(jù)施工圖紙.、國家制定的定額標準及其他相關文件，測算

出各個工程單位所需的建造費用編制工程預算文件。

七、關鍵控制點

1.初步設計評審

2.施工圖審查

八、相關文件和記錄

1.《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》

2.《工程管理制度》

3.《招投標管理辦法》

4.工程項目設計合同（子公司）

5.工程設計初稿（了公司）

6.施工圖紙（子公司）

7.工程概算資料（子公司）

8.工程預算資料（子公司）

9.評審報告（子公司）

九、流程圖（無）

13.4工程物資采購與施工單位招選流程

修訂記錄

日期修訂狀態(tài)修改內容修改人審核人批準人

一、業(yè)務目標

1.建立符合國家規(guī)范和公司制度的工程招標管理流程，保證工程項目的完整招標，避免投

標資格條件因人而設、相關人員泄露標底和招標人與投標人串通：

2.保證招標過程公開、透明，確保投標人的資質條件符合制度要求。

3.確保評標委員會成員具有專業(yè)水平，避免評標委員會與投標人串通做弊。

二、業(yè)務風險

1.招標人肢解建設項目，或者逃避公開招標：

2.投標資格條件因人而設；

3.相關人員違法違紀泄露標底：

4.招標人與投標人串通投標.存在舞弊行為；

5.投標人的資質條件不符合要求或者掛靠、國用他人名義投標。

6.開標不公開、不透明，傷害投標人利益：

7.評標委員會成員缺乏專業(yè)水平，或者建設單位向評標委員會施加影響：

8.評標委員會成員與投標人串通做弊。

9.雙方不得另行訂立背離招標文件實質性內容的其他協(xié)議。

10.工程物資采購過程控制不力，材料和設備質次價高，不符合設計標準和合同要求。

三、合用范圍

本流程合用于新興鑄管（新疆）資源發(fā)展有限公司所有新建、改建、擴建工程的工程物

資采購與施工單位招選業(yè)務。

四、定義

工程招標：是指建設單位在立項之后、項目發(fā)包之前，依照法定程序，以公開招標或者

邀請招標等方式，鼓勵潛在的投標人依據(jù)招標文件參預競爭，通過評標擇優(yōu)選定中標

人的i種經(jīng)濟活動。

五、部門職責與崗位權限

1.部門職責

1.1子公司：負責招標文件的編制、初審、組織會審及發(fā)放。負責投標單位資質初審以

及牽頭組織招標。

1.2風險審計部：參預子公司招標文件的審核，并對整個投'標過程進行監(jiān)督。

1.3財務部：參預子公司招標文件的審核，并審核工程資金的使用情況、工程結算方式、

付款方式及比例。

1.4公司招標委：負責子公司限額外招標文件審核，招標評審和議標評審以及工程合同

審核。

1.5經(jīng)理層：招標形式的選擇以及工程合同的審批。

2.崗位權限表（無）

六、管理控制程序

1.招標

1.1子公司根據(jù)工程項目的實際情況，指定該工程項目的甲方代表。子公司工程部牽頭

組織成立招標委員會，招標委員會由紀委代表、業(yè)主代表、預算處代表、財務代表、子公司

工程部甲方代表等相關單位代表組成。

1.2子公司工程部甲方代表根據(jù)工程項目的具體要求，參照規(guī)范的招標文件模板，編制

招標文件草稿并報工程部部長初審。

1.3初審后，由子公司工程部甲方代表將招標文件初審稿發(fā)給招標委員會的評委、相關

領導會審。會審后再次修改完善招標文件并公開辟布。

1.4子公司工程部甲方代表對報名的投標單位進行資格初審并報告子公司工程部部長。

1.5子公司工程部甲方代表發(fā)放招標文件，組織投標單位踏勘現(xiàn)場，并組織相關單位對

圖紙進行答疑。

1.6投標人應當按照招標文件的要求在規(guī)定的時間內將投標文件帶到開標現(xiàn)場交招標委

員會。

1.7開標前，甲方代表應向招標委員會主要成員、相關分管領導匯報投標基本情況。按

公司《招投標管理暫行規(guī)定》確定開標時間和地點并通知投標人。

1.8子公司工程部甲方代表按規(guī)定時間組織招標委、審計史和投標單位舉行開標。開標

時，投標單位先獨立唱標，其他投標單位人員回避。第一輪開標后，招標委統(tǒng)一投標平臺，

并當場告知投標單位進行第二次投標（可修改報價、工期、質量、施工人數(shù)、承諾等相關內

容），招標委成員根據(jù)公司《招投標管理暫行規(guī)定》和《評分標準》對投標單位的第二次投

標情況進行綜合打分并匯總。

1.9子公司工程部甲方代表將各投標單位的匯總得分和招標呈批件報項目負責人、工程

主管領導定標。

1.10卜.述管理控制程序，子公司審計人員全程監(jiān)督，公司風險審計部負責參預子公司重

大項目招投標工作，并做好各子公司招投標工作階段性的監(jiān)督檢查工作。

2.工程物資采購

2.1施工單位提出材料采購計劃，子公司工程部甲方代表初審。工程物資供應范圍為合

同雙方約定的甲供材料。

2.2材料采購計劃由子公司工程部部長審核后，由施工單位報送給采購部相關業(yè)務負責

人員，采購中心依據(jù)采購流程，通過招投標方式進行采購。

2.3設備采購由子公司工程部根據(jù)設計院下發(fā)的工程設備定貨表（圖）、生產(chǎn)單位根據(jù)生

產(chǎn)要求向采購中心提出采購計劃，采購中心按照采購標準流程進行采購。

2.4采購物資運抵倉庫后，由施工單位負責自行領用、保管。

七、關鍵控制點

1.標書編制、審批

3.招標過程管埋

4.定標

5.合同簽訂

6.物資采購管理

八、相關文件和記錄

1.《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》

2.《工程管理制度》

3.《招投標管理辦法》

4.施工圖紙（了公司存檔）

5.招標公告（子公司存檔）

6.投標文件（子公司存檔）

7.施工單位資質證明相關資料（子公司存檔）

8.評分表（子公司存檔）

9.中標通知書（子公司存檔）

10.合同

九、海圖

13.5工程施工過程管理流程

修訂記錄

日期修訂狀態(tài)修改內容修改人審核人批準人

一、業(yè)務目標

1.確保工程項目建設過程管理規(guī)范，保證施工質量、進度和安全：

2.保證項目順利進行，按照施工進度需要，及時購置材料和設備，確保工程物資符合要求：

3.通過計劃、實施、監(jiān)督、調門和控制，按照預先制定的目標計劃，確保工程投資控制在

計劃成本內，并盡可能的降低成本和消耗：

4.確保工程項目變更程序規(guī)范，保證工程造價、工期受控在正常范圍內。

二、業(yè)務風瞼

1.盲目趕進度，犧牲質量、費用目標，導致質量低劣，寬用超支：

2.質量、安全監(jiān)管不到位，存在質量隱患；

3.建設資金使用管理混亂，項目資金不落實：

4.現(xiàn)場控制不當，工程變更頻繁。

三、合用范圍

本流程合用于新興鑄管（新疆）資源發(fā)展有限公司管轄范圍內所有施工過程管理所涉及

的土建、設備、電氣、管道等施工管理各業(yè)務。

四、定義

工程價款結完：是指對超設工程的發(fā)包承包合同價款進行約定和依據(jù)合同約定進行工程

預付款、工程進度款、工程竣工價款結算的活動。施工合同簽訂后，建設單位按周期或

者

項口口標撥付工程進度款。實際工作中，工程進度款大部份按月結算。年終或者工程竣

工后進行清算。

簽證：施工單位按照圖紜施工時現(xiàn)場發(fā)生的圖紙外工作量，如小量拆除，場地清理、地

基處理等，如需方案變更、設計補充或者更改，則由設計人員發(fā)圖紙或者變更單。

甲方代表：發(fā)包人指定的履行合同的代表，其具體身份和職權由發(fā)包人承包人在專用條

款中約定。其職權為：（1）負責安全、質量、工期、現(xiàn)場簽證、現(xiàn)場文明施工、承包人

資質審查及參預驗收。（2）工程款支付初步確認。（3）現(xiàn)場協(xié)調