小企業(yè)管理綜合案例-戰(zhàn)略管理案例

小企業(yè)管理綜合案例一戰(zhàn)略管理案例

目錄

戰(zhàn)略管理案例：AT&T分而制勝2

戰(zhàn)略管理案例：好戰(zhàn)略執(zhí)行起來為什么這樣難6

戰(zhàn)略管理案例：沃爾瑪?shù)摹捌絻r觀”9

戰(zhàn)略管理案例：小鴨折翅15

經(jīng)營決策案例：W公司擴大了生產(chǎn)能力22

財務(wù)管理融資案例與分析24

營銷案例：奧斯本計算機有限公司營銷戰(zhàn)略成敗談41

營銷案例:餐飲店的價格策略50

戴爾：網(wǎng)上直銷先鋒62

顧客就是上帝：卡特皮勒公司成功之道66

可口可樂在滅頂之災(zāi)中的危機公關(guān)71

連鎖經(jīng)營的經(jīng)典：麥當(dāng)勞77

香港銀行信用卡業(yè)務(wù)的營銷策略81

伊萊克斯親情化營銷策略剖析85

質(zhì)量管理案例：6sigma成功案例105

人力資源案例：為什么高工資沒有高效率109

人力資源管理案例：國際名企如此留人117

人力資源管理案例：且看Google如何招人120

人力資源管理案例：世界名企選人的“通用標(biāo)準(zhǔn)”124

人力資源管理培訓(xùn)：GE中國戰(zhàn)略的第一步127

組織行為學(xué)案例：企業(yè)為什么不能亂用末位淘汰制132

財務(wù)管理案例：武商集團財務(wù)分析138

財務(wù)管理融資案例與分析154

企業(yè)文化案例：中興通訊172

《小企業(yè)管理》綜合案例庫183

戰(zhàn)略管理案例：AT&T分而制勝

案例介紹

ATaT過去的信條是：越大越好。幾十年來，AT&T（美國電話電報公

司）創(chuàng)建了貝爾系統(tǒng)公司，然后又挫敗了政府打破其電信壟斷的種種

努力。1984年，貝爾系統(tǒng)公司解體后，AT&T仍不顧司法部的反對，

牢牢抓著電信設(shè)備制造不放，仍熱衷于收購企業(yè)。在首席執(zhí)行官羅伯

特?艾倫的領(lǐng)導(dǎo)下，AT&T在1991年用74億美元收購了制造計算機

的國民現(xiàn)金出納機公司，1994年用124億美元收購了制造蜂窩式電

話的McCaw蜂窩通信公司。

然而1995年初，艾倫發(fā)現(xiàn)大規(guī)模技術(shù)資產(chǎn)的兼并沒有帶來盈利,

協(xié)同經(jīng)營行不通，規(guī)模大不見得好?quot;規(guī)模的優(yōu)越性不足以補償合

并復(fù)雜性所帶來的不利效果〃。

為了恢復(fù)活力。1995年4月，艾倫、公司總律師和公司財務(wù)主

管三人，同摩根?斯坦利公司的投資銀行家和企業(yè)部律師一道，研究

實施分散經(jīng)營的方案。

1995年9月20日，AT&T宣布解體。改組后的AT&T公司包括原

公司的核心部分，即資產(chǎn)為530億美元的長途電話和蜂窩電話業(yè)務(wù)。

原公司的網(wǎng)絡(luò)部門，即過去的制造交換設(shè)備的西方電氣公司，將出售

給股東。原公司的全球信息處理公司，即虧損的前NCR公司，也將出

售給股東。

消息傳開,AT&T的股票立即上揚，躍升了將近6.125點，以63.75

美元收盤。在短短幾個小時之內(nèi)，ATaT的資本增值了近110億美元，

彌補收購NCR公司的費用及后來的虧損已綽綽有余?，F(xiàn)在，AT&T可

以集中精力經(jīng)營全球通信業(yè)務(wù)了，這是它最擅長和最具有潛力的領(lǐng)域。

美國國會通過了解除電信管制的法案：允許市內(nèi)電話公司、長途

電話公司以及有線電視公司相互進入各自的專業(yè)市場。艾倫不僅要在

長途電話市場，而且還要在市內(nèi)電話業(yè)務(wù)上和7家小貝爾公司相競爭,

這樣AT&T還可能失去這批原AT&T設(shè)備的買主，這群小貝爾公司

在原AT&T價值230億美元的電信設(shè)備銷售額中占有約40%的份額。

而在解除電信管制前，AT&T和7家小貝爾公司在各自的專業(yè)市場發(fā)

展，沒有業(yè)務(wù)上的沖突。

面對更為激烈的競爭,AT&T解體之后,獨立從事設(shè)備制造的AT&T

網(wǎng)絡(luò)設(shè)備公司和獨立從事電話業(yè)務(wù)的AT&T服務(wù)公司結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。

艾倫說，非AT&T電信公司的設(shè)備購買力現(xiàn)在釋放出來了，例如：MCI

公司很可能從某一家分離前曾是AT&T下屬的設(shè)備公司那里購買設(shè)

備，而且熱情似乎很高。

分散經(jīng)營還能使AT&T更成功地進入網(wǎng)絡(luò)的新市場。AT&T可以

甩掉NCR所帶來的包袱，因為現(xiàn)在，他們可以不用從NCR那里，而從

太陽公司購買設(shè)備。AT&T長途電話公司將充分發(fā)揮與AT&T設(shè)備公

司戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。這兩家公司將攜手向巨大的中國市場進軍。

分散經(jīng)營帶來的另一項的好處是揭開了蜂窩電話業(yè)務(wù)的〃潛在〃

價值。過去，這類業(yè)務(wù)的股票由于計算機業(yè)務(wù)的虧損而受到影響，低

靡不振。McCaw公司的一位發(fā)言人說：〃現(xiàn)在再也沒有NCR的拖累了。

無線電話的全部價值能夠更好地反映在股票價格上。〃

對競爭對手來說，AT&T的分散經(jīng)營意味著，突然間，他們所面

對的不再是一個僵化而自相矛盾的企業(yè)群了。相反地，他們必須在電

信市場上同各個高度集中和強有力的對手打交道。太平洋電信集團

(Pactel)說：〃現(xiàn)在，這家公司已完全專注于電信業(yè)務(wù)，不再為NCR

或設(shè)備業(yè)務(wù)分散精力了。它將真的來到我們面前，一有機會就會吃掉

我們的午餐?！ㄟ@話說得一針見血。事實確實如此，AT&T的分拆戰(zhàn)略

取得了極大的成功?？梢哉f，AT&T是〃分而制勝〃。

案例點評

技術(shù)資產(chǎn)的大規(guī)模兼并并沒有為AT&T帶來盈利，因為合并的優(yōu)

越性已不足以補償合并復(fù)雜性所帶來的不利影響。在這種情況下AT&T

毅然將緊密的組織結(jié)構(gòu)加以分解組成松散型的企業(yè)聯(lián)盟。一方面形成

戰(zhàn)略椅角之勢，使得原有的優(yōu)勢互補狀態(tài)得以維持，另一方面甩掉不

合理資產(chǎn)的負擔(dān)，凸現(xiàn)優(yōu)勢資產(chǎn)。這樣使得AT&T的對手們所面對的

不再是一個僵化而自相矛盾的企業(yè)群，他們必須在各個電信市場上同

高度專注、互相支持的強有力的對手們打交道。AT&T靠分拆戰(zhàn)略取

得了成功，重新煥發(fā)了生機和活力。

戰(zhàn)略管理案例：好戰(zhàn)略執(zhí)行起來為什么這樣難

案例介紹

2004年3月，張劍峰放棄了知名外企中國區(qū)電子事業(yè)部總經(jīng)理的職

位，接受萬奇電子董事長劉亞洲的邀請出任萬奇總經(jīng)理。萬奇2003

年已在國內(nèi)數(shù)碼寶行業(yè)排名第五。今年正逢數(shù)碼寶更新?lián)Q代的關(guān)鍵時

刻，萬奇希望抓住機會，一舉進入行業(yè)前三。

在劉亞洲為張劍峰舉行的歡迎宴上，志在必得的劉亞洲仍然不忘談及

公司的完美戰(zhàn)略：在今年的年度計劃中，采購部已經(jīng)決定改變?nèi)ツ昴?/p>

種大批量采購的方式，只要小批量采購的元器件能夠保證到位，上半

年研發(fā)部推出7個新品應(yīng)該沒什么問題，這樣公司沖進前三自然也不

在話下。一想到這里，張劍鋒也是躊躇滿志：當(dāng)初在外企自己就是執(zhí)

行戰(zhàn)略的一把好手，現(xiàn)在萬奇的策略計劃可謂十全十美，就等待著自

己的一展身手了。

但是，一切并不是張劍峰想像的那么順利，問題很快浮現(xiàn)了出來。研

發(fā)部的員工滿肚子意見，他們反映采購部買的元器件技術(shù)參數(shù)不符合

要求，質(zhì)量不過關(guān)，技術(shù)支持也跟不上。研發(fā)部老總鄭書同抱怨說:

“照這樣下去，我們根本不可能在6月以前推出7個新品J

研發(fā)部提出的問題引起了張劍峰的重視，他立即召集鄭書同和采購部

的老總何永強開了一個會。原來，為了達到董事長降低庫存量的要求,

采購部今年的采購計劃是下小訂單。不過今年元器件的供求市場發(fā)生

了變化，對萬奇下的小訂單，國外供應(yīng)商根本不予理睬。由于采購部

沒有及時跟進，所以延誤了元器件的購買，以致最后不得不轉(zhuǎn)向國內(nèi)

供應(yīng)商。但正如鄭書同所反映的，國產(chǎn)元器件技術(shù)參數(shù)不符合要求,

質(zhì)量不過關(guān)，技術(shù)支持也跟不上。

為了解決問題，張劍峰要求采購部的何永強與國產(chǎn)供應(yīng)商協(xié)調(diào)，增強

技術(shù)支持的力度。同時，張劍峰要求何永強確認，國外供應(yīng)商需要多

大的訂單才肯供貨。

經(jīng)過這次沖突，張劍峰發(fā)現(xiàn)，萬奇的戰(zhàn)略雖然很美，但執(zhí)行起來卻很

吃力。張劍峰覺得這是因為萬奇各個部門的溝通不是很順暢，公司內(nèi)

部也缺少一種團隊合作精神。為此，張劍峰組織公司中層參加了一個

旨在增強協(xié)作的拓展培訓(xùn)。

但培訓(xùn)的成功并沒有帶來銷售業(yè)績的增長。直到4月份，研發(fā)部只推

出了1種新品，銷售部的許傲也給張劍峰打來了告急電話，上半年連

1/5的銷售任務(wù)都沒有完成。接完了許傲的電話，張劍峰打電話給何

永強，想了解一下上次會議說的事落實得怎么樣了。但何永強居然一

問三不知，只回答說這些事都讓手下人干了，具體結(jié)果還沒過問。想

到遠遠沒有完成的銷售計劃，張劍峰的火氣嗖嗖地往上躥。何永強去

年的業(yè)績就很一般，公司積壓的庫存有一多半是他的“功勞”。他雖

然是萬奇的老將，但隨著公司的發(fā)展壯大，他已經(jīng)沒有能力應(yīng)對瞬息

萬變的市場了。想到這里，張劍峰決定在當(dāng)晚就跟董事長劉亞洲打個

招呼，把何永強從采購部老總的位置上換下來，畢竟，采購部是公司

的核心部門。但是，張劍峰沒有想到的是，劉亞洲堅持認為何永強能

力是差了一點，但人老實，又是萬奇的老將，不同意換掉他。

當(dāng)晚走出劉總家門的時候，一陣晚風(fēng)吹過，張劍峰驀地感到了一絲涼

意。仰頭望了望群星閃耀的天空，他覺得自己的腦子就像滿天繁星一

樣紛繁雜亂：以前在外企，就是全球的戰(zhàn)略也是說動就動；現(xiàn)在到了

萬奇，好好的戰(zhàn)略目標(biāo)怎么硬是越走越遠呢？

問題

戰(zhàn)略管理案例：沃爾瑪?shù)摹捌絻r觀”

案例介紹

近年來，打出“平價”招牌的商場在各大城市隨處可見，“平價”

之潮大有泛濫成災(zāi)之勢。事實上，世界上許多大型的零售企業(yè)大都早

已運用過這種經(jīng)營方式，但是這些企業(yè)的平價觀與單純依靠低價競銷

的方式不同，他們主要是依靠成本控制，優(yōu)化商品品質(zhì)，改進服務(wù)以

及服務(wù)創(chuàng)新的綜合努力，以期在顧客花費同等條件下，能購買到更多

更好的商品，給顧客提供相對“平價”的商品。世界首屈一指的零售

業(yè)霸主沃爾瑪公司，就是把這種經(jīng)營方式發(fā)揮到極致的成功范例。

沃爾瑪?shù)摹捌絻r”觀緊密地包含了兩個方面：一是千方百計地降

低成本，降低售價，”為顧客提供價格最低，品質(zhì)超群”的商品；二

是為顧客提供“超值的服務(wù)”，在顧客花費一定的情況下，顧客能獲

得相對“平價”的服務(wù)。

一、降低成本，為顧客提供價低質(zhì)優(yōu)戶品

為降低成本，沃爾瑪直接從工廠進貨，盡量減少中間流通環(huán)節(jié)。

一般的零售業(yè)都是由分店向工廠訂貨，再由工廠將貨發(fā)到各個分店。

而沃爾瑪賣行的是“統(tǒng)一訂貨，統(tǒng)一分配”。各分店的訂貨都先匯總

到總部，然后由總部統(tǒng)籌訂貨。由于是大批量訂貨，可以享受比其他

零售商更使宜的批發(fā)價、訂貨成交后，由公司的車隊將貨送往公司的

分銷中心。沃爾瑪在全國有24個巨型分銷中心，這些分銷中心負責(zé)

把貨送到各個分店。分銷中心的地點都是經(jīng)過認真研究的，產(chǎn)品由分

銷中心運到分店的時間不能超過1天。

沃爾瑪?shù)姆咒N中心在美國十分有名。據(jù)稱每個分銷中心樓板的面

積加起來有20幾個足球場那么大，其裝貨月臺可供30輛卡車同時裝

貨，卸貨月臺有135個卸貨位置。沃爾瑪擁有美國最大的車隊一一“沃

爾瑪運輸隊”，有卡車2000輛，拖車11000輛。難怪有人驚呼：

這哪里是連鎖店，筒宣是一個“沃爾瑪商業(yè)帝國”！

與其他建立了分銷中心的商店相比，沃爾瑪分銷中心的效率可以

說是非常之高。沃爾瑪?shù)纳痰陚溆?萬種以上的商品，其中85%的

貨是由分銷中心供應(yīng)的，其他競爭者只能達到50%?60%。沃爾瑪?shù)?/p>

零售商從在計算機上開出訂單到貨物上架，平均只需要兩天的時間,

而其他競爭者則需要5天。

沃爾瑪分銷系統(tǒng)的效率在很大程度上喜歸功于其先進的管理手

段。1983年，沃爾瑪與美國休斯公司合作，花費2400萬美元發(fā)射

了一顆商業(yè)衛(wèi)星，在此基礎(chǔ)上，又投入7億美元的巨資，建立了目前

的計算機及衛(wèi)星交互式通訊系統(tǒng)。憑借這套系統(tǒng)，公司總部、分銷中

心和零售店之間可以十分方便地進行對話，也可以進行新產(chǎn)品演示。

公司有先進的發(fā)貨系統(tǒng)和存貨系統(tǒng)，公司總部的高速電腦服務(wù)器

與16個發(fā)貨中心和1000多家商場的付款機相連接，每家商場通過

付款機激光掃描售出的每件貨物，都會記載到微機中，當(dāng)某一貨品庫

存減少到保本量時，微機就會向總部服務(wù)器發(fā)出購貨信號，要求總部

安排進貨?？偛繉ふ业截浽幢阕岆x商店最近的發(fā)貨中心負責(zé)安排運輸

路線和對間，一切行動緊湊有序，有條不紊。商店發(fā)出訂貨信號后

36小時內(nèi)所需貨物就會及時出現(xiàn)在貨架上。就是這種高效的進貨、

存貨管理。公司可迅速掌握銷售情況和市場需求趨勢，做到既不積壓

存貨，又不缺貨，加速了資金的周轉(zhuǎn)利用率，從這一角度看也就降低

了貯存成本。

薄利多銷原則并沒有使沃爾瑪公司遭受損失，反而使公司賺得了

更多利潤。1997年，公司銷售收人高達1198億美元，高居世界零

售業(yè)榜首，并成功擠入世界500強前10名，位居第八。

二、為顧客提供“超值服務(wù)”

沃爾瑪“平價”觀的第二個方面，即為顧客提供“超值服務(wù)，這

在“日落原則”，“提供比滿意還滿意的服務(wù)原則”、“10步服務(wù)原則”

中得到了充分體現(xiàn)。

（一）日落原則

這是沃爾瑪公司的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)則，指的是今日的工作必須在今日日落

之前完成，對于顧客的服務(wù)要求在當(dāng)天予以滿足，做到日清日結(jié)，毫

不延遲，不管要求是來自干偏遠鄉(xiāng)鎮(zhèn)的普通顧客，還是來自于繁華商

業(yè)區(qū)的闊佬.日落原則起源于公司創(chuàng)始人山姆?沃爾頓的名言：“如

果你今天能夠完成的工作為什么要把它拖到明天呢？”今天，日落原

則已成為沃爾瑪公司企業(yè)文化的重要部分，也是沃爾瑪在顧客服務(wù)方

面?zhèn)涫苜澷p的重要原因。日落原則的核心就是立即服務(wù)，這一原則是

與尊重個人、注重顧客服務(wù)及精益求精的信念一脈相承的。沃爾瑪公

司認為，他們的顧客生活在一個日益繁忙的世界里，各人都在為各自

的生計忙碌著。日落原則能夠體現(xiàn)出沃爾瑪公司時刻為顧客著想的經(jīng)

營宗旨。

（二）提供比滿意更滿意的服務(wù)

許多年前，山姆?沃爾頓就對其員工提出了一個頗為苛刻的要求,

即：要向每一位顧客提供比滿意更滿意的服務(wù)，一項服務(wù)做到讓顧客

滿意還不夠，還應(yīng)努力想方設(shè)法加以改進，以期提供比滿意更好的服

務(wù).山姆?沃爾頓認為；”讓我們成為顧客最好的朋友，微笑著歡迎

光顧本店的所有顧客，提供他們所能給予的幫助，不斷改進服務(wù)，這

種服務(wù)甚至超過了顧客原來的期望。沃爾瑪應(yīng)該是最好的，它應(yīng)能提

供比任何其他商店更多更好的服務(wù)。

沃爾瑪公司真的做到了這一點。顧客對公司提供的“超過期望”

的服務(wù)贊不絕口.一名叫薩拉的員工奮不顧身，把一名兒童從馬路中

央推開，避免了一起交通事故；另一名叫費力斯的員二對在其店中突

發(fā)心臟病的顧客實行緊急救護，使之轉(zhuǎn)危為安；而一名叫安迪的員工

主動延長工作時間，幫一位母親精心挑選兒子的生日禮物，卻不惜耽

誤了自己兒子的生日晚會。這些深植于普通日常工作中的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，

給沃爾瑪公司帶來了大量的回頭客，顧客們總是愿意在沃爾瑪公司購

物，因為在這里，他們感到特別親切。

（三）“十步服務(wù)”原則

所謂“十步服務(wù)”就是沃爾瑪公司要求員工無論何時，只要顧客

出現(xiàn)在你十步距離范圍內(nèi)，員工必須看著顧客的眼睛，主動打招呼，

并詢問是否需要幫什么忙。

1998年5月，深圳市零售商業(yè)行業(yè)協(xié)會舉行中國零售經(jīng)營管理

技術(shù)研討會，邀請沃爾瑪與全國近300家零售商見面。多數(shù)零售商都

希望能在會上聽到沃爾瑪?shù)慕?jīng)商秘訣，但令他們失望的是，沃爾瑪?shù)?/p>

代表沒有提供什么特別的方法，他們一再強調(diào)的是觀念的轉(zhuǎn)變。

案例點評

這是一個以經(jīng)營理念指導(dǎo)企業(yè)成功經(jīng)營的案例。

沃爾瑪是當(dāng)今世界零售業(yè)的著名企業(yè)。它只有40余年的發(fā)展歷

史，但在這段歷史時期內(nèi)，沃爾瑪苦心經(jīng)營，從鄉(xiāng)村走向城市，從北

美走向全球，最終發(fā)展成為世界最大的零售企業(yè).1996年，沃爾瑪

在全球的銷售額超過1000億美元，在《財富》500強排行榜上名列

第十一位，1999年上升到第四位。沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆?沃爾頓曾

經(jīng)被《福布斯》雜志評為美國第一富豪，為表彰其卓越的企業(yè)家精種，

喬治?布什總統(tǒng)曾于1992年授予其“總統(tǒng)自由勛章”，這是美國公民

的最高榮譽。

為顧客提供周到服務(wù)是沃爾瑪成功的一條基本經(jīng)驗，也是它的競

爭優(yōu)勢所在。沃爾瑪中國總裁鐘浩威先生在談到這一點時曾說；顧客

要求什么就做什么，這是沃爾瑪走遍世界的信心所在。“顧客是土帝，

所有服務(wù)業(yè)都知道，但如何去做，如何做得更好，卻是零售商成敗的

關(guān)鍵而沃爾瑪之所以能長期做到這一點，是因為沃爾頓親自倡導(dǎo)

和推行了以“平價觀”為核心的經(jīng)營理念。

所謂經(jīng)營理念，指企業(yè)組織內(nèi)部成員共享的信念或價值觀，它作為一

種非正式的規(guī)范體系，相導(dǎo)內(nèi)部成員如何行動，影響到組織的決策和

發(fā)展。在戰(zhàn)略制定過程中，企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)都的競爭能力雖然構(gòu)

成戰(zhàn)略的基本條件，但是它們自身不會產(chǎn)生戰(zhàn)略，戰(zhàn)略是由人來設(shè)計

和形成具體方案的。在此之中，企業(yè)的經(jīng)營理念和價值觀就成為一個

極為重要的環(huán)節(jié)。如圖31所示。

圖3-1經(jīng)營理念在戰(zhàn)略制定中的作用

美國的一家調(diào)研公司曾作過調(diào)查,一些表現(xiàn)出色的公司，員工往

往都有一套較清楚的企業(yè)理念和規(guī)范體系.在公司財務(wù)方面，那些把

財務(wù)目標(biāo)定得非常明確的公司，通常不如那些把財務(wù)目標(biāo)定得不夠明

確、但注重共同理念和崇高目標(biāo)的公司、這項調(diào)查說明，隨著時代的

發(fā)展，出色企業(yè)的經(jīng)營已從單純的逐利行為發(fā)展到價值追求行為，這

里的所謂價值也已超出了物質(zhì)利益的狹小范圍，擴展到社會價值、精

神價值的廣義范疇。在這方面，沃爾瑪提供了一個極為生動的例證。

戰(zhàn)略管理案例：小鴨折翅

案例介紹

又一家家電企業(yè)倒下了，倒在成為上市公司4年后，倒在雄心勃

勃全力推進多元化后。倒下的企業(yè)叫小鴨，從此小鴨不再呱呱叫。小

鴨倒于這兩種宏大敘事的背景下，庖丁解“鴨”或許是有意義的……

2004年初，在連續(xù)三年虧損以后，山東小鴨集團宣布將其上市

公司小鴨電器所有股權(quán)轉(zhuǎn)讓給濟南一家企業(yè)，正式賣殼退市，然后利

用轉(zhuǎn)讓股權(quán)的資金回購小鴨全部家電類資產(chǎn)并承接了相應(yīng)的債務(wù)。在

股市上跌跌撞撞了4年之后，小鴨成為首家告別股市的家電企業(yè)。繼

近年愛多、樂華、高路華等跌倒之后，又一顆家電明星隕落了。

小鴨悲愴下市的前后，正逢禽流感在中國各地肆虐橫行，于是有

媒體就此事件戲謔道:從東南亞傳過來的禽流感正使中國大陸一批批

鴨子死掉，濟南的“小鴨”也未能幸免。

從丑小鴨到白天鵝

小鴨屬于典型的國有企業(yè)，改革開放的春風(fēng)為小鴨帶來了發(fā)展契

機。1985年，小鴨率先引進意大利先進技術(shù)，成為中國首家生產(chǎn)滾

筒洗衣機的企業(yè)，1990年，小鴨?圣吉奧全自動滾筒洗衣機產(chǎn)量1.2

萬臺，1994年猛增到30萬臺，門前車水馬龍，但仍然供不應(yīng)求。1994

年銷售收入突破6億元，企業(yè)跨進全國先進企業(yè)行列，小鴨?圣吉奧

的名字紅遍大江南北。十幾年的努力，小鴨已成長為中國最大最專業(yè)

化的滾筒洗衣機生產(chǎn)基地，與海爾、小天鵝、榮事達組成洗衣機行業(yè)

的“四大家族:“小鴨”品牌也從名不見經(jīng)傳一躍為中國最著名的家

電品牌之一。

1999年“小鴨”商標(biāo)被國家工商總局認定為“中國馳名商標(biāo)”;

2001年“小鴨滾筒洗衣機”榮獲“首屆中國名牌產(chǎn)品”稱號；這是

小鴨歷史上最輝煌的幾年。

1999年，小鴨電器股份有限公司9000萬A股在深交所成功上市

發(fā)行。小鴨在資本市場上邁出的這一步，似乎預(yù)示著小鴨的騰飛即將

翻開新的篇章。然而，也是從此時開始，小鴨電器業(yè)績下滑，終于在

2001年走上了虧損的道路。

不得不說的多元化

1999年對小鴨來說是一個轉(zhuǎn)折點，這一年小鴨走進資本市場，

然后利用所募資金開始了大規(guī)模的擴張與購并。從洗衣機到熱水器、

冰柜、空調(diào)、灶具，從家用電器到ERP、電子商務(wù)、納米材料，小鴨

的視野越來越廣闊，開始大范圍的多元化，一度投入數(shù)億元巨資，并

購了主業(yè)非相關(guān)資產(chǎn)，大量現(xiàn)金固化，多年難以消化。結(jié)果在市場嚴(yán)

重供大于求的情況下，小鴨電器背上了盲目快速多元化的沉重包袱,

終于被壓成了病鴨。

1999年，小鴨大舉進軍空調(diào)業(yè)。次年6月，小鴨斥資收購中山

匯豐空調(diào)，成立了中山市小鴨靜林空調(diào)有限責(zé)任公司。小鴨集團高層

當(dāng)時透露，小鴨將用三年時間，追加7.5億元擴大完善中山空調(diào)生產(chǎn)

基地，兼并廣東相當(dāng)一部分的中小型空調(diào)生產(chǎn)企業(yè)，形成年產(chǎn)150萬

-200萬臺的生產(chǎn)能力。小鴨空調(diào)的目標(biāo)是，產(chǎn)銷量進入國內(nèi)同行業(yè)

前五名，高新技術(shù)開發(fā)能力進入前三名。

作為市場新丁，小鴨并不具備渠道或品牌上的優(yōu)勢，為迅速立足,

唯有靠價格武器與競爭對手來搶奪市場。小鴨空調(diào)在京上市時，推出

的一匹單冷空調(diào)市場售價僅1488元，跌破1500元的心理大關(guān)，創(chuàng)下

了當(dāng)時的市場記錄。短時間內(nèi)，小鴨確實看到了市場效果，小鴨空調(diào)

一度供不應(yīng)求?？墒请S著價格戰(zhàn)的繼續(xù)，各大品牌紛紛跟進，小鴨的

法寶逐漸失靈。與那些行業(yè)巨頭相比，小鴨在規(guī)模效應(yīng)、成本比較方

面顯然處于劣勢，時間一長，入不敷出，吃虧最大的還是小鴨。

多元化還帶來了消費者的信用危機。由于涉足的行業(yè)太廣，許多

領(lǐng)域?qū)τ谛▲唩碚f又很陌生，小鴨根本沒有過多的精力投入到非主業(yè)

的管理中去，于是頻頻引發(fā)質(zhì)量問題和售后服務(wù)問題。投資逾2億的

小鴨電熱水器是遭消費者投訴最多的一種產(chǎn)品。

武漢、沈陽、南寧、北京、烏魯木齊……今年3.15前后，小鴨

電熱水器的質(zhì)量問題來了一次集中“噴發(fā)二據(jù)了解，問題主要是因

電熱水器內(nèi)膽損壞引發(fā)的。小鴨電熱水器在其“服務(wù)金卡”上承諾:

“整機保修3年，內(nèi)膽保用10年；3年內(nèi)免費清洗內(nèi)膽；免費更換

鎂棒；免費電器件檢測；終身上門維修服務(wù)”。但消費者投訴稱，小

鴨電熱水器使用還不到兩年，內(nèi)膽就已損壞甚至發(fā)生了爆膽，而維修

人員總是找種種借口推諉。烏魯木齊維修部的答復(fù)甚至是廠家沒有內(nèi)

膽，修不成；武漢維修部更換鎂棒要收取費用，其他服務(wù)承諾很多不

能兌現(xiàn)。

當(dāng)商場找廠家協(xié)調(diào)時，竟引出了小鴨電熱水器售后服務(wù)一番驚世

駭俗的“大實話”：我們承認產(chǎn)品在技術(shù)上有缺陷，內(nèi)膽設(shè)計得薄，

質(zhì)量不過關(guān)，一般1年到2年之內(nèi)就會造成熱水器漏水。而內(nèi)膽漏水

不是售后部門能解決的，在我們這里只能用焊接的方法暫時維持，最

多也就能挺3個月左右?，F(xiàn)在內(nèi)膽出現(xiàn)質(zhì)量問題的實在太多了，我們

已經(jīng)承擔(dān)不起換新機的巨額費用。

由于小鴨電熱水器因售后服務(wù)存在較多問題，而屢被各地消協(xié)、

家電維修協(xié)會亮“黃牌。像蘇寧、大中、國美等家電大賣場均已不

再銷售小鴨電熱水器，小鴨電熱水器市場迅速萎縮。今年4月，小鴨

集團公開承認，他們在售后服務(wù)方面存在許多問題，并已經(jīng)停止對電

熱水器的批量生產(chǎn)和銷售。

多元化沒有為小鴨帶來預(yù)想中的規(guī)模效益和品牌拉動，一大堆爛

攤子正等著小鴨去收拾。

重拾舊河山

多元化之路出師不利，小鴨在其主業(yè)洗衣機領(lǐng)域也沒有延續(xù)往

日的輝煌。最根本原因是由于小鴨對洗衣機市場過度樂觀，導(dǎo)致競爭

力逐漸落后于同類企業(yè)。

早期，洗衣機市場較為分散，市場空隙較大，小鴨能夠很容易地

獲得市場生存所需要的空間。這一方面導(dǎo)致小鴨的自滿，沒有加強品

牌建設(shè)和市場拓展；另一方面，在擁有一定資金后，小鴨也加入了多

元化的陣營。當(dāng)洗衣機產(chǎn)品市場受到壓力后，難以為洗衣機產(chǎn)品提供

急需的資金和品牌拉動，其最終結(jié)果是洗衣機產(chǎn)品市場的下滑。

目前，國產(chǎn)洗衣機的生產(chǎn)能力已經(jīng)大量過剩。造成此結(jié)果的主要

原因是，很多國際知名的企業(yè)，諸如伊萊克斯、西I二子等，紛紛以直

接投資的方式進入國內(nèi)洗衣機市場，以大規(guī)模的生產(chǎn)搶奪消費群；而

國內(nèi)一些家電企業(yè)如春蘭、澳柯瑪?shù)?，也在實施相關(guān)的產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略，

進入洗衣機市場。小鴨在洗衣機領(lǐng)域的地位受到前所未有的激烈挑戰(zhàn)。

再者，洗衣機行業(yè)在高度競爭中步入微利時代。同為家電行業(yè)，彩電

的每一次降價都關(guān)聯(lián)到了洗衣機領(lǐng)域，帶動了洗衣機價格的下調(diào)。從

洗衣機市場現(xiàn)狀來看，洗衣機價格戰(zhàn)也是烽煙四起，連爆低價。

形勢突變之下，小鴨吸力想維護自己的領(lǐng)導(dǎo)品牌地位，并于2000

年首次推出了納米概念的滾筒抗菌洗衣機。納米洗衣機被描述成“可

以有效抑制細菌滋生，防止污垢沉積，無論使用多長時間，洗衣機也

能自潔”的健康洗衣機。9月份，《證券時報》發(fā)布了“小鴨電器股

份率先研制出國內(nèi)第一臺納米滾筒洗衣機”的消息，小鴨股票應(yīng)聲飛

漲，成為二級市場上一顆耀眼的明星。在納米概念的引爆下，小鴨洗

衣機迅速走俏全國各大商場，小鴨也因此無償獲得了只怕花上數(shù)以億

計的廣告費也難以比擬的廣告效果。盡管小鴨竭力否認炒作納米之說,

但確實掀起了深滬兩市炒作納米的熱潮，形成所謂的“納米板塊二

納米概念的一鳴驚人，讓小鴨以為找到了“騰飛的翅膀”。繼滾筒洗

衣機之后，小鴨又宣布將積極地向電熱水器、太陽能熱水器、冰柜、

空調(diào)等產(chǎn)品推進它的納米材料應(yīng)用技術(shù)。

“小鴨納米”的神化終于招來了各方質(zhì)疑。從產(chǎn)品層面看，小鴨

電器的主導(dǎo)產(chǎn)品洗衣機和空調(diào)并未在核心技術(shù)能力上有根本的突破，

小鴨熱衷于用納米做成漂亮外套，而忽視了新技術(shù)所隱含的風(fēng)險。因

而納米在2000年并沒有給小鴨帶來業(yè)績上的驚喜，小鴨電器市場開

始出現(xiàn)下滑的跡象。

品牌缺陷

隨著家電行業(yè)競爭的加劇，品牌時代早已到來，但在洗衣機市場

打拼了十幾年的小鴨對此卻沒有足夠的重視，品牌形象日漸老化。而

當(dāng)售后服務(wù)遭到空前的質(zhì)疑后，小鴨仍然沒有對品牌進行有效維護和

更新，小鴨品牌的美譽度一落千丈。品牌認識上的不足導(dǎo)致企業(yè)營銷

方面的低能，消費者漸漸遠離小鴨而去。

質(zhì)量和服務(wù)是構(gòu)筑品牌的基礎(chǔ)。對于生產(chǎn)企業(yè)，更為重要的應(yīng)該

是關(guān)注品牌，關(guān)注產(chǎn)品的質(zhì)量和服務(wù)，尤其是如今以消費者為中心的

競爭階段，更要把用戶放在第一位。小鴨熱衷于納米技術(shù)的宣傳，卻

偏偏忽視了這一點。面對售后服務(wù)和產(chǎn)品質(zhì)量的問題，小鴨沒有通過

有效途徑與用戶進行接觸和溝通，以至于完全失去了消費者的好感和

信任。

當(dāng)年，“小鴨圣潔奧”以全國第一臺滾筒洗衣機的良好形象贏得

了眾多消費者青睞，那時還沒有海爾洗衣機，但短短幾年的時間，海

爾就以卓越的品牌形象征服了一大批消費者，把小鴨遠遠甩在身后。

人事變幻如走馬

小鴨的領(lǐng)導(dǎo)層就像南方的六月天，說變就變。小鴨電器從上市到

退市，公司董事會和管理層已進行了11次人事調(diào)整。其中，10余人

更換，30余人次職務(wù)調(diào)整，共更換、調(diào)整43人次，某些高管人員的

任職經(jīng)過了多達8、9次的調(diào)整。小鴨高層人士進進出出，職務(wù)反復(fù)

變換，令人眼花繚亂。它給人帶來這樣一種感覺：好像一個人什么職

務(wù)都能干，而他又什么職務(wù)都干不了；你今天在臺上，明天就有可能

走人，后天又可能回來。人事更替在小鴨成了“兒戲”。

主帥易位，隨之自上而下調(diào)整人事，干部隊伍不穩(wěn)。公司上市以

來，相繼有4位董事長在任，董事長變動后，所有高層人員新一輪任

免調(diào)整隨之而來。同時，高層調(diào)整又很自然地帶來中下層干部的調(diào)整,

有時甚至造成大小干部一串串的變動。這樣一來，干部們?nèi)鄙倭朔€(wěn)定

感，專注度減弱，拉幫結(jié)派，企業(yè)內(nèi)部就像一盤散沙；因原工作交接、

新工作熟悉等加大了企業(yè)的“試錯”成本，企業(yè)高層人數(shù)增加則使支

出的報酬總額比上市時翻了一番多。

領(lǐng)導(dǎo)層的頻繁更迭，也使小鴨對市場的判斷、對政策的制定與執(zhí)

行都很難保證基本的連貫性。離任董事長多去擔(dān)任“同等級別”的政

府官職,企業(yè)家“從政”意識濃厚,難有長遠發(fā)展之計。每一任董事會

越是急于改善公司處境，越要采取新措施，選擇“新增長點:可是,

“計劃沒有變化快”，人事變更隨時可能發(fā)生，結(jié)果是上任伊始匆匆

出新，時間不長又急忙收場。小鴨在短期內(nèi)主調(diào)幾經(jīng)變幻，領(lǐng)導(dǎo)層權(quán)

威性遞減，號召力削弱，內(nèi)因結(jié)出外果，市場問題頻頻發(fā)生也就不意

外了。

股市退了、市場丟了、納米臭了，折斷翅膀的小鴨又成了一只“丑

小鴨:這真是一個令人悲哀的故事。

經(jīng)營決策案例：W公司擴大了生產(chǎn)能力

案例介紹

W公司CEO王彬?qū)U大工廠生產(chǎn)能力的建議大為反對。她在董事會上

的報告中說：“擴

充設(shè)備是個饌主意。目前的市場需求并沒有增大，我們的供應(yīng)如果增

加了，哪兒去找市場呢？一一在2001年一年之內(nèi)，新添了四家競爭

對手，眼看著還有三家正在籌備之中。在我看來，至少在今后10年

內(nèi)，我們必將面對嚴(yán)酷的競爭，實在沒有擴充生產(chǎn)能力的必要。我認

為應(yīng)該做的，是投資另一個新的事業(yè)，選擇一個能有15%投資報酬率

的事業(yè)。我們今天卻反其道而行之，居然大膽地打算將工廠生產(chǎn)能力

擴充25%!將我們?nèi)康碾u蛋統(tǒng)統(tǒng)放進一個籃子里，這是多么危險的

事！“

董事會人人都聚精會神地聽取王彬的報告，但最后還是沒有采納這位

CEO的意見。董事會仍然決定擴充工廠，而且決定在18個月內(nèi)完成。

王彬自然只得服從董事會的決定。在這樣的局面下，她認為要挽救公

司的惡境，惟一的辦法便是擴大市場對W公司的需求。王彬和其他高

級主管，經(jīng)過10個月的調(diào)查和研究，信為有下列三項基本策略：

增加廣告費用。估計廣告力量加強后，全年利潤可增加3000萬元。

可將售價壓低20虬據(jù)市場研究部門估計，降價后的利潤可增加6000

萬兀O

加強研究與開發(fā)。據(jù)估計，研究發(fā)展經(jīng)費如果投入100萬元，第二的

利潤就可增加2500萬元。

以上三種策略，成功的概率各有不同。王彬等人認為，第一項策略的

成功概率為60%；第二項策略為20%；第三項策略則為70%。此外，

采取不同的策略稅務(wù)負擔(dān)也各有不同：三種策略的稅率分別為48%,

50%及46%o

案例選擇題

1從本案例看，W公司所處行業(yè)的市場結(jié)構(gòu)屬于什么性質(zhì)？

A完全壟斷B寡頭壟斷C壟斷競爭D完全競爭

2W公司生產(chǎn)的產(chǎn)品正處于產(chǎn)品生命周期的哪個階段？

A介紹期B成長期C成熟期D衰退期

3為執(zhí)行董事會的決定，王彬找到了三個方案，并要從中作出選擇。

她所要做出的決策屬于哪種類型？

A不確定型決策B確定型決策C有條件決策D風(fēng)險型決策

4三種策略的期望值按順序分別為多少萬元？

A3000,6000,2500（萬元）B3000,6000,1500（萬元）

C1800,1200,1050（萬元）D1800,1200,1750（萬元）

5將稅率考慮進去，哪一種策略是最佳策略？

A第一種策略B第二種策略C第三種策略D三種策略都會導(dǎo)致虧

損

6W公司董事會采取的經(jīng)營戰(zhàn)略更接近于下列哪種？

A多元化戰(zhàn)略B一體化戰(zhàn)略C集中戰(zhàn)略D產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略

答案

1、C2、C3、D4、D5、C6、C

財務(wù)管理融資案例與分析

案例介紹

案例L善用積極杠桿的桑?喬治

首先使杠桿作用制度化的是批發(fā)商和其他分銷商。在電影工作中,

制片人（用于指電影企業(yè)家的一個滑稽名字）從各種來源籌集資金，

將幾百萬美元集中在一起搞出產(chǎn)品。我們分析一下巧妙運用杠桿原理

融資的攝制影片的例子。

桑?喬治已簽約選用一個劇本。他知道，要拍出一部好片子有要

以低廉的支出需要三個條件：一是劇本，二是導(dǎo)演，三是演員。現(xiàn)在，

桑己解決了劇本，但是，桑并沒有多少錢。在資金上，他先要作出劇

本的安排：

劇本費用指出狀況

同意付給作家7.5萬美元，外加發(fā)行人總收入的5%0制片人必

須在90天內(nèi)向作家支付2.5萬美元。開拍第一天在支付5萬美元。

演員費用支出

雇請演員有三點很重要，這就是制片人支付得起的、可以約束的

和可以盈利的，這三個特點很重要。有些明星，像馬蘭?白蘭度，大

多數(shù)獨立制片人是支付不起的，以為，他有時高達500萬元片酬外加

10%的發(fā)行總收入?？梢约s束的含義是男演員、女演員、導(dǎo)演這些人

具有工作賣力，能集中精力拍片的聲譽以使影片能在預(yù)算限度內(nèi)完成。

人們知道，有些明星進入攝影棚時常常是醉醺醺的，無法工作，耽誤

掉一天的拍片時間，給制片人帶來巨大的損失。制片人又無可奈何。

如果沒有約束，制片人便不能讓貸款人相信預(yù)算是現(xiàn)實的，如果沒有

約束，制片人便不能讓貸款人相信預(yù)算是現(xiàn)實的。如果超支無處通融,

影片就不能發(fā)行，因而收益也就不會源源而來。

可以盈利的含義是對于收入的預(yù)測是可信的。如果一個演員最近

幾部影片的票房價值為000萬美元票房價值，那么預(yù)測他目前的票房

收入為800萬美元更加合理。

好在桑?喬治找到一個可以成為優(yōu)秀男主角的人選，他四一個半

成名的演員。桑和代理人經(jīng)過談判同意演員的服務(wù)價格為25萬美元,

其中2.5萬美元簽約時支付，這個合同和費用不算高，也不算低。某

些影星有修改劇本、認可導(dǎo)演、獲取一定比例票房收入以及選擇自己

的名字在廣告中位置的權(quán)利。當(dāng)你遇到一組能談到一起、具有相同地

位的明星時，像邁克爾?凱恩，肖恩?康納里和喬治?C?斯科鍬，

肯定會發(fā)現(xiàn)他們沒一個人都想排其他兩個人的左邊，而不是愿意屈居

其次。往往折衷辦法有時是搞一個金字塔，或者將他們的名字和面孔

在一條直線上排成多塔形。談判是十分冗長而艱難的，所以電影制片

人有時只是靠解酸劑和鎮(zhèn)靜劑挺下去才不致垮掉。還好，桑沒有在這

方面遇到大問題。

導(dǎo)演費用支出

在大多數(shù)情況下，還的導(dǎo)演和明星的片約都已經(jīng)排到將來的某個

時刻，所以制片人必須自行發(fā)現(xiàn)哪個人有空為他排片，他或她的成績

記錄如何，以及他或她的成本多大。出于這個目的，他飛到洛杉磯,

開始動腦筋，打電話，尋找最佳人選，這個過程極為痛苦艱難，因為

導(dǎo)演對于一部影片就像經(jīng)營主管對于一個企業(yè)一樣，是十分關(guān)鍵的人

物。導(dǎo)演就是指揮，他或她將決定預(yù)算、布景、地點、大多數(shù)攝制人

員以及其他的男女演員。他或她可能會要求改寫劇本，預(yù)算超支與否

在很大程度上也取決于導(dǎo)演的能力和情緒。

在導(dǎo)演的代理人與制片人簽訂合同之前，尋找一個支付得起、可

以約束、可以盈利并且愿意合作的導(dǎo)演的艱難過程會一直存在。桑與

導(dǎo)演代理人討價還價后，達成以下的內(nèi)容：導(dǎo)演同意以40萬美元外

加5%發(fā)行總收入的代價，拍片16個星期并剪輯16個星期，簽約時

導(dǎo)演收取8萬美元，開拍日收取12萬美元。這一切要用信用證來保

護。預(yù)收8萬美元后，導(dǎo)演同意在合同簽字之日起的60天內(nèi)向制片

人提交預(yù)算報告和分鏡頭攝制腳本。

總結(jié)一下到目前為止的情況，我們看到桑已經(jīng)得到了使用劇本的權(quán)利,

以及在一定時期內(nèi)讓以為演員和導(dǎo)演為自己服務(wù)的權(quán)利。此時，該制

片人的資產(chǎn)負債表如表1所示。

表1獨立制片人的資產(chǎn)負債表

資產(chǎn)負債和凈值

現(xiàn)金應(yīng)付：

作家50,000

主演225,000

導(dǎo)演320,000

現(xiàn)金0595,000

劇本75,000凈值520,000

總資產(chǎn)75,000總負債和凈值75,000

該制片人已支付了下列款項差旅費、申請費、法律費預(yù)付作家預(yù)付主

演預(yù)付導(dǎo)演全部已付費用20,00025,00025,00080,000150,000

開始第一天制片人必須支付52萬美元,這能夠維持60天。此外，

他還必須為導(dǎo)演認為拍攝影片所需要的成本籌集資金。讓我們假設(shè)這

些成本為400萬美元，其中包括20%的機動余地以應(yīng)付超支。這樣,

該影片的總成本達到467萬美元，在加上附加的差旅費用，就需要大

約500萬美元。一駝時，收益中已有10%給了制片人的朋友，他們曾

提供了1L5萬美元作為籌備基金。制片人有60天時間去籌集500萬

美元。手中的資本就是40%的票房收入。

該獨立制片人有下列資產(chǎn)負債表以外的若干資產(chǎn)可供出售：

美國影院發(fā)行收入

制片人可將影片的發(fā)行權(quán)賣給美國各影劇院，收取相當(dāng)于發(fā)行總

收入25%至60%的費用。美國的影片發(fā)行公司，像二十世紀(jì)?？怂构?/p>

司或者米高梅公司可能為其預(yù)付全部或部分預(yù)算，預(yù)付得越多，他們

得到的分成比例就越大。獨立制片人寧愿與更為溫和的老師人在鈔票

問題上打交道，而不愿意就范于美國的影片發(fā)行人，但與他們打交道

幾乎是不可避免的。技術(shù)進步某一天將會允許通過衛(wèi)星將影片從制片

長發(fā)行到影劇院去，而繞開發(fā)行人，但這是若干年以后的事，

國外影院發(fā)行

在30到50個國家發(fā)行影片的權(quán)利可以很容易地在電影業(yè)一年一

度的影片展銷會上出售，如每年5月在法國里維埃拉舉行的戛納電影

節(jié)。一家法國發(fā)行人向弗蘭西斯?科波拉預(yù)付10萬美元購買《現(xiàn)代

啟示錄》在法國的發(fā)行權(quán)，當(dāng)這部影片在1980年大部分時間內(nèi)賣座

率都高具首位時，這位法國發(fā)行人就賺到了投資20倍以上的收入。

像這獲勝者總是使市場保持非常活躍而具有影響力。

美國電視網(wǎng)

美國三家主要電視網(wǎng)一直是電影片的市場。電視網(wǎng)以“計時”方

式購買影片。也就是說,4小時的影片要比2小時的影片價格貴一倍。

把剪掉的1小時內(nèi)容放到2小時片長的《金剛》中在出售給電視臺，

就使片價從500萬美元上升到750萬美元。影片《安妮》以2000萬

美元賣給一家電視網(wǎng)，因而籌集到了開拍資金。

美國獨立電視臺

在一家電視網(wǎng)放映一輪后，獨立電視臺會希望用好萊塢最好的影

片來充實他們的節(jié)目時間。由于放是將來的事情，所以獨立電視臺預(yù)

付的費用要低于電視網(wǎng)，但影片在他們那兒更有銷路。

美國有線電視

對好萊塢來說，越來越重要的一個市場是有線電視。有線電視

有其自己的觀眾，因而就有支付合理費用的資本來獲得放映影片的機

會。有2000萬家庭安裝有線電視，目前美國唯一沒有有線電視網(wǎng)的

城市是芝加哥。有線電視和收費電視常常會預(yù)付電視往預(yù)付額的20%

之多。

實用錄像

由于錄像設(shè)備的銷售量爆炸性的增加，據(jù)估計目前在家看電影的

市場是去影劇院觀眾的五分之一。如果一部影片的總票房價值是1000

萬美元，那么在隨后的3至5年內(nèi)，該影片就會在家用錄像帶出租方

面產(chǎn)生200萬美元的價值。那么在開拍之前，影片的成本就可打200

萬美元以下的折扣，也許120萬美元。

軍隊中或飛機上放映

這是兩個較小但有意義的發(fā)行權(quán)出售市場，對航空放映來說，影

片必須達到G級或PG級。而且片長不得超過90分鐘。

出書版權(quán)

該劇本是否可能印成平裝本書出版發(fā)行？很有這種可能，甚至更

多。有些人己經(jīng)出售過根據(jù)所拍影片編成的平裝本書，其中附有照片,

并配有幾千字的文字說明。

產(chǎn)品廣告權(quán)

在影片《洛奇》第三集中，當(dāng)洛奇向他的小男孩微笑說；“威蒂

斯！什么是威蒂斯？"小孩無法控制的咯咯笑道，“第一流的早餐”,

這個廣告費是30萬美元。當(dāng)前世界重量級拳擊冠軍阿波羅?克里德

穿上耐克牌運動衣訓(xùn)練的鏡頭出現(xiàn)時，耐克支付的是15萬美元。摩

托車在一個場景中出現(xiàn)了3分鐘，有3000萬觀眾看到了它，本田支

付的是25萬美元。這樣，僅《洛奇》第三集就可籌集到70萬美元。

其他權(quán)益

如果你是加里?庫爾茨或喬治?盧卡斯，能夠構(gòu)想出關(guān)于聯(lián)邦的

題材，拍攝出描寫星球大戰(zhàn)的影片，那么你就可以創(chuàng)造出玩具、游戲

機、掛歷、服裝、海濱浴毯、亞麻布床半日和機器人：先是盧卡斯的

影片就可能成為《幸福》雜志600這最大工業(yè)公司的產(chǎn)品推銷員。價

格40美元的達斯影片已經(jīng)將一些輔助權(quán)益出售，并且做得很謹慎，

桑估計《星球大戰(zhàn)》系列片保留的權(quán)益比大多數(shù)美國的鋼鐵公司都更

值錢。

不管怎樣，讓我們回過頭看一看桑等籌集資金的思路，如表

2o

表2籌資預(yù)算表

籌資渠道預(yù)計籌資

國外影劇院發(fā)行（開拍前賣給20個國家，平均每個國家25,000）

500,000

美國電視網(wǎng)（假設(shè)每小時100萬，片長2小時）2,000,000

美國獨立電視臺（3年內(nèi)不得放映，這樣要大打折扣）400,000

美國有線電視（2,000萬家擁有有線電視，或者相當(dāng)于美國人口的

40%,那么為電視網(wǎng)價值X40%）800,000

軍用，政府放映和航空放映150,000

產(chǎn)品廣告假設(shè)自行車、軟飲料、跑步運動衫、聯(lián)合航空公司的一次飛

行以及其他廣告750,000

書籍預(yù)訂50,000

合計5,050,000

桑?喬治從一個資金源匆忙奔波到另一個資金源，簽定合同，收

取支票，在來到拍攝地支付每個人預(yù)付金。他將合同抵押給影片貸款

銀行，以獲得拍片的流動資本。開拍前一晚穩(wěn)穩(wěn)地睡足八個小時，然

后在攝影棚呆上16個星期協(xié)助導(dǎo)演拍片。

沒有任何其他企業(yè)家比獨立制片人工作更買力，更緊張，這種企

業(yè)家是美國經(jīng)濟中最擅長應(yīng)用杠桿原理的人，其他企業(yè)家可以從電影

制作人那兒學(xué)到很多東西。保持鶴立雞群的困難促使好萊塢的淘汰率

很高，制片人的利潤來之極為不易。這項事業(yè)的特性要求獨立制片人

懂得如何出售自己的資產(chǎn)卻不把自己的基本業(yè)務(wù)交出去。

案例二：斯坦頓公司融資

斯坦頓化學(xué)制品公司(STANTONCHEMICALS)將為其擴展計劃籌資2

億美元，它與投資銀行商量是通過出售2億美元的新股籌資。投資銀

行將利用行業(yè)財務(wù)比例資料、公司的1984年資產(chǎn)負債表和損益表資

料向公司董事會提出建議。這些資料如表16-3、16-4、16-5。

表化學(xué)品行業(yè)財務(wù)比率

流動比率2.0倍

銷售收入比總資產(chǎn)1.6倍

流動負債比總資產(chǎn)30%

長期負債比凈資產(chǎn)40%

總負債比凈資產(chǎn)50%

固定資產(chǎn)的償債率7倍

現(xiàn)金流量的償債率3倍

凈收入比銷售額5%

總資產(chǎn)收益率9%

凈收入比資產(chǎn)凈值13%

斯坦頓公司的股息開支平均為凈收益的30%,目前債券成本為

10%,而股權(quán)成本降至12%,新股以每股9美元發(fā)行。

斯坦頓公司普通股較分散，不存在控制集團，影響股價的市場因

素相對穩(wěn)定的利率為6%,市場預(yù)期的資本報酬率ll%o債券10年到

期，除了目前每年需2000萬美償債基金外，還須每年增加2000萬美

元償債基金。

在分析該選擇何種融資方式時，投資銀行考慮以下因素：

1.斯坦頓公司風(fēng)險

(1)財務(wù)結(jié)構(gòu)

(2)固定費用償債率

(3)現(xiàn)金流動需求的償債率

(4)系統(tǒng)風(fēng)險之水平

2.相對成本

(1)對普通股市價的影響

(2)對資本成本的影響

3.對控制權(quán)的影響

結(jié)論按如下程序獲得。首先，可參考公司財務(wù)結(jié)構(gòu)表示的公司風(fēng)險確

定兩種融資方式，如表16-6在短期債務(wù)比率和總債務(wù)比例上，斯坦

頓公司均未達到行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。如果采用債券融資，財務(wù)結(jié)構(gòu)比率將更加

惡化。如果用股權(quán)融資，長期債務(wù)與凈資產(chǎn)比例將好轉(zhuǎn)，可達到總資

產(chǎn)與總債務(wù)比率行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。因此，斯坦頓公司應(yīng)當(dāng)將一些短期公債變

成長期公債，并利用未分配利潤加強其權(quán)益基礎(chǔ)。

接著表16-7分析了斯坦頓公司的固定費用償債率。該表說明公司的

該比例低于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，利用債券等資將使情況進一步惡化，然而利用

股權(quán)融資則將使公司情況進一步惡化，然而利用股權(quán)融資則將使公司

情況接近行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。

表16-8分析了斯坦頓公司的現(xiàn)金流量償債率。計算現(xiàn)金流入時將折

舊加入利息支出。償債基金支付必須以稅前收益計算，因為它們不免

稅。

與行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)3.00相比，籌資后現(xiàn)金流量償債率似乎很令人滿意。然

而，考察這個結(jié)果時必須考慮到其它現(xiàn)金支出需求。這些需求包括預(yù)

計的債務(wù)本金支付，優(yōu)先股股息、租契契約下的租金支付及一些為維

持公司運行必需的資本支出，如果將現(xiàn)金指出的定義拓寬，斯坦頓公

司的現(xiàn)金流量償債率毫無疑問將下降。

下一步討論不同融資形式對公司系統(tǒng)風(fēng)險水平的影響，即B值。如前

所述，斯坦頓公司目前的股權(quán)成本為14%。利用證券市場線及市場參

數(shù)的其它資料，斯坦頓公司目前的B值為1.6。前面說過，如果通過

債券融資，股權(quán)成本將上升至16%,這意味著新的B值將為2.0。利

用股權(quán)融資時股權(quán)成本將降至12%,即說明新P值將為1.2。

在評價股權(quán)融資和債務(wù)融資的影響時我們四種方法衡量了風(fēng)險。每種

方法衡量了不同方面的風(fēng)險，且每個結(jié)果都偏向于同一個選擇。如果

同債券融資財務(wù)結(jié)構(gòu)比率將發(fā)生變化固定費用償債率不足的情況進

一步惡化，現(xiàn)金流量償債率降至行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，現(xiàn)在的6值為L6,相對

而言已比較高，而且債券融資將使B值增到2,對于工業(yè)公司來說這

個數(shù)太高了。利用股權(quán)融資可將8值降至市場的平均值1。因此，很

顯然，從這四種不同風(fēng)險角度考慮，股權(quán)融資較有利。

另一點考慮是不同融資方式的相對成本，衡量相對成本的指標(biāo)是各種

融資方式對普通股股價的影響及對公司資本成本的影響，為應(yīng)用這兩

個指標(biāo)，我們有必要計算利息費用，如表16-9的數(shù)值以供損益表，

如表16-10使用。

不擴張時利息總支出為6000萬美元，用股權(quán)融資將使利息支出不發(fā)

生變化。如果用長期債券融資，事實證明債務(wù)成本將升至17%。因此，

所有債務(wù)的機會成本都將為12%,這可以說明所有債務(wù)的利率將為

12%。然而，長期債務(wù)的實際比率仍維持在10%,而應(yīng)付短期票據(jù)將

定期以12%的利率新票據(jù)取代，如表16-9所示。如果用發(fā)行債券方

式擴張該公司，則利息總支出將為9000萬美元，現(xiàn)在表16To中所

需的利息支出數(shù)值都知道了。利用損益表的資料，股權(quán)的市價可計算

出來，如表

兩種融資方式下凈收入均用適用股權(quán)成本資本化以獲得股權(quán)的市價

總值。每股的價格也可確定，在不擴張方案或以債券融資的情況下股

票總數(shù)不變。本例中說明如果發(fā)行股票，每股發(fā)行價為9美元，所需

2億美元資金除以9美元等于2220萬股，這樣總股數(shù)為1222億股,

將股權(quán)總價值除以股票總數(shù)即等于每股價值。用債券方式融資時股價

下跌，而用股票方式融資時股價下跌，而用股票方式融資時股價上漲

一即股票融資比債券融資更有利。如果想用債券融資，股價最大化標(biāo)

準(zhǔn)說明最好不采用這種方式。

這個結(jié)論可進一步用計算公司市價總值的方法檢驗，如表1672。市

價總值等于帶息債券市價上股權(quán)市價。它隨債券或股權(quán)增加而增加。

然而如表16-11所示，在債券融資方式下普通股市價將下跌。

我們計算公司市價以確定公司資本結(jié)構(gòu)比率以供計算資本成本，在此

過程中，我們發(fā)現(xiàn)采用股權(quán)融資時公司的市價最高，杠桿比率如表

16T3所示。杠桿比率隨債券增加而增大，隨股權(quán)增加而減小。利用

表16-13的資本結(jié)構(gòu)比例可以計算資本的加權(quán)平均成本。

債券融資是股價下跌，股權(quán)融資使股價上漲，因此資本成本標(biāo)準(zhǔn)與普

通股價格標(biāo)準(zhǔn)都證明了相同的結(jié)果。

評價不同融資方式的最后一項為“對控制權(quán)”的影響，這個問題說明

普通股通常很分散，因而不存在控制權(quán)問題來反對利用股權(quán)融資。

投資銀行總結(jié)兩種融資方式情況如下：公司風(fēng)險已經(jīng)較高，如果使用

債券融資將會更高。因為風(fēng)險大大增加，債券和股權(quán)成本均將增加。

通過股權(quán)融資，普通股股價上漲且資本成本減少，不存在控制權(quán)問題,

考慮各種因素，普通股融資方式更可行。

案例分析

從上面這個例子中我們可以看見，發(fā)行股票和發(fā)行債券是西方發(fā)達國

家的中小企業(yè)融資方式中最主要的兩種，對于企業(yè)的生存及發(fā)展起著

至關(guān)重要的作用，當(dāng)然，目前我國的中小企業(yè)規(guī)模普遍偏小，加之國

內(nèi)的金融市場還不是很開放，發(fā)行股票及債券作為一種融資手段在我

國的中小企業(yè)中還不常見，隨著我國市場的進一步建立與完善，發(fā)行

股票與債券與會逐漸成為我國中小企業(yè)融資的主要手段。

“融資”即資金融通，具體指資金在持有者之間流動以調(diào)劑余缺「融

資”還具有以下兩個特點：

1.廣義的融資。不同資金持有者之間的資金融通，或某一經(jīng)濟主體通

過一定的方式在自身體內(nèi)進行資金融通，從該經(jīng)濟主體的角度看，后

一種方式稱為內(nèi)源融資，前一種方式稱為外源融資。外源融資的范圍

既可以限于國內(nèi)，也可以擴展到國外。從發(fā)展看，今后中小企業(yè)全面

進入國際資本市場的分析以外，也將涉及到國際資本市場的有關(guān)內(nèi)容。

2.側(cè)重于資金來源。實現(xiàn)經(jīng)濟中中小企業(yè)的資金來源和資金運用存在

著密切關(guān)系，資金運用的效益往往決定資金來源的狀況。但它們畢竟

是相對獨立的兩個過程。具有不同的特點和運作方法。因此，這里主

要從資金來源角度考察企業(yè)的融資活動，只是在必要的限度內(nèi)聯(lián)系到

資金運用。

財務(wù)狀況上有不同的經(jīng)濟營業(yè)者，各有不同的財務(wù)需要。中小

企業(yè)可以經(jīng)過以下渠道來滿足籌集資金或供應(yīng)資金的需要：商業(yè)信用

籌資、銀行信用籌資、證券信用籌資、租賃信用籌資及國際信用籌資。

中小企業(yè)利用商業(yè)信用籌資最典型的有賒購和預(yù)收貨款兩種方

式。隨著市場經(jīng)濟的日益發(fā)展，新式的商業(yè)信用籌資方式隨之出現(xiàn),

比如補償性貿(mào)易、加工性集資等等，也是企業(yè)利用商業(yè)信用籌資可供

選擇的重要方式。

企業(yè)集資屬于直接融資的方式。它產(chǎn)生并發(fā)展于國家宏觀調(diào)控,

緊縮銀根的大經(jīng)濟環(huán)境中，反映出企業(yè)為求自身的生存發(fā)展，為維持

其正常資金需要的內(nèi)在動因?？偫ㄆ饋韼в猩虡I(yè)信用性質(zhì)的主要有:

1.帶資入廠。

2.收取風(fēng)險基金。

3.職工工資轉(zhuǎn)用集資。

4.預(yù)收性集資。

隨著經(jīng)濟體制的改革，企業(yè)籌資的渠道增加了，不僅可以利用銀行信

用籌資，還可以利用證券信用、票據(jù)信用、商業(yè)信用進行籌資，這些

籌資方式歸納起來，不外乎兩種基本形式，即直接籌資和間接籌資,

銀行信用籌資為間接籌資，證券信用、商業(yè)信用籌資為直接籌資，這

兩種籌資形式對企業(yè)來說都是必要的，但各有利弊，企業(yè)利用銀行信

用籌資，也是有利有弊。所謂有利，主要表現(xiàn)這樣幾個方面：

1.籌資時間短。

2.籌資費用小。

3.籌資風(fēng)險小。

4.貨金來源穩(wěn)定。

由于銀行信用籌資的上述有利方面，使之成為我國工商企業(yè)尤其

是中小企業(yè)融資的主要途徑。但我們也要看到，銀行信用籌資相對于

其他籌資方式而言，也有弊的一面，所謂有弊，主要表現(xiàn)在以下兩方

面：

1.沒有籌資的主動權(quán)。

2.籌資的規(guī)模有限。

由于銀行信用籌資有利有弊，與其它籌資方式無法相互取代，這

就決定了企業(yè)在進行籌資決策時要根據(jù)宏觀經(jīng)濟形勢，國家政策和自

身經(jīng)營狀況，謹慎選擇，趨利避害。

證券信用籌資，在許多工業(yè)發(fā)達國家，已成為具有重要作用的一

種現(xiàn)代融資形式。因為：

1.證券信用適應(yīng)了更高階段社會化大生產(chǎn)的需要。

2.這是由于金融資產(chǎn)、負債商品化和多樣化所致。

3.這是因為社會游資增長、社會資金供大于求的推動。

4.由于股份公司這種企業(yè)組織形式，符合了商品經(jīng)濟條件下經(jīng)濟主

體獨立利益的要求，推動了企業(yè)的聯(lián)合和商品經(jīng)濟的更進一步發(fā)展。

5.由于證券信用是在信用制度有了相應(yīng)現(xiàn)代化大生產(chǎn)對資金調(diào)節(jié)的

需要。

現(xiàn)代經(jīng)濟中，租賃既是一種經(jīng)濟行為，又是一種法律行為。作為

現(xiàn)代經(jīng)濟用語的租賃，實質(zhì)上被企業(yè)在投資中當(dāng)作是用并列的一種獨

立信用形態(tài)一一租賃信用。而租賃作為法律行為，是指它完成了法人

之間租賃物的合同簽訂，并在當(dāng)事人各自承擔(dān)經(jīng)濟責(zé)任的基礎(chǔ)上與物

質(zhì)利益相聯(lián)系，具有法律效力。

現(xiàn)代租賃，又叫融資租賃。這種租賃對承租人來說主要目的是融

通資金。目前，現(xiàn)代租賃可劃分為以下主要幾種：

1.資本性租賃和信貸性租賃。

2.杠桿租賃和單一投資者租賃。

3.直接租賃、轉(zhuǎn)租租賃、回租租賃。

中小企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該學(xué)會如何利用杠桿原理來生財：讓別人為你

干在開始與你交談之前他們本來并不打算干的事。所謂利用杠桿就是

向外借款。一般形式是通過說服、以貨易貨或者通過期票來購買資產(chǎn)，

實際支付則推遲到將來的某個日期。專業(yè)人員和熟練的工匠不利用杠

桿。他們從按時完成的工作中賺取報酬，此外他們從工作中得不到任

何東西。大的公司和機構(gòu)中的雇員也不能利用杠桿來支配他們的時間,

專業(yè)人員和大的公司或機構(gòu)中的雇員常常不知道杠桿原理是什么，而

且也不知道他們正在被作為杠桿利用。所以，企業(yè)家就有了利用他們

作為杠桿的機會。例如，大企業(yè)是咨詢服務(wù)的最大客戶。

下面我們總結(jié)一下以上兩個案例融資的成功與不足之處，如表16-14。

表融資案例優(yōu)缺點分析

優(yōu)點缺點

1、使融資風(fēng)險減小到最低1、財務(wù)結(jié)構(gòu)比率低于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)

2、使相對成本最小2、公司市價總值易于下跌

3、要牢牢掌握住控制權(quán)3、容易喪失很大比例的紅利

4、對于收入的預(yù)測是可信的

5、籌資渠道多元化

當(dāng)前及今后的一段時間內(nèi)，我國中小企業(yè)的融資方式依舊是間接融資

為主，直接融資為輔。這并不一定是因為間接融資有較高的效率和能

降低成本，而是因為試圖以此作用于資源的合理配置和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)

整。在金融體制改革深入推進的今天，為了發(fā)展多種融資渠道和多種

融資形式，改善企業(yè)，特別是改善我國中小型企業(yè)的資金來源結(jié)構(gòu),

減少對銀行貸款的壓力，強化企業(yè)的信用觀念也需要發(fā)展直接融資,

況且我國現(xiàn)階段直接融資的比例還很低。因此，以銀行間接融資為主

渠道，配合以其他融資方式，是我國中小企業(yè)改革和發(fā)展的長期選擇。

我們可以相信，隨著市場經(jīng)濟體制的完善，不論是直接融資為主還是

間接融資為主，由于企業(yè)已成為市場主體，資金來源渠道的可選性將

越來越強，企業(yè)將不再完全依賴銀行供應(yīng)資金，而是在條件許可的情

況下，依據(jù)自己的需要，通過對市場的預(yù)測的分析，適時運用各種融

資手段，使融資成本最低，風(fēng)險最小，條件最寬松，以實現(xiàn)風(fēng)險與收

益的最佳組合。

營銷案例：奧斯本計算機有限公司營銷戰(zhàn)略成敗談

案例介紹

亞當(dāng)?奧斯本注定是一個要創(chuàng)造奇跡的人。他于1981年在硅谷創(chuàng)

立了奧斯本計算機有限公司，短短18個月內(nèi)，該公司迅速發(fā)展成為

擁有4億美元財產(chǎn)的中型企業(yè)，并占有了便攜式計算機市場80%的份

額。但是，僅僅幾個月后，該企業(yè)卻要依據(jù)《破產(chǎn)法》向聯(lián)邦政府尋

求保護。

在技術(shù)密集、競爭激烈的信息產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，中小企業(yè)取得成功的例子并

不少見。但奧斯本公司地崛起依然讓人感到吃驚，它的發(fā)展速度甚至

超過了該公司創(chuàng)始人和投資者最樂觀地估計。在高科技高度競爭的動

蕩時代，產(chǎn)品的生命周期已大大縮短，任何營銷戰(zhàn)略的決策失誤都可

能是致命的。奧斯本公司象流星一樣的短暫輝煌和迅速隕落給所有中

小企業(yè)留下許多值得思索的問題。

一、背景分析

70年代初期，電子計算機已應(yīng)用于很多領(lǐng)域，品種也很齊全。但在

微電子技術(shù)產(chǎn)生以前，計算機的價格異常昂貴，技術(shù)也極其復(fù)雜。因

此只被少數(shù)大企業(yè)所有，個人尚無能力購買計算機。70年代，IBM是

計算機行業(yè)的霸主，它依靠全世界最優(yōu)秀的研究機構(gòu)和最雄厚的資金

來源，控制了70%的市場份額。中小企業(yè)無法與之抗衡，只能在市

場的邊緣地帶茍延殘喘。

1974年，小型計算機工業(yè)開始出現(xiàn)。一些中小企業(yè)用存儲器芯片制

造供個人使用的計算機，價格僅為400美元。這些微型計算機很受消

費者歡迎，計算機，行業(yè)因此興起了制造小企業(yè)和個人使用微型計

算機熱潮。隨著主機市場的成熟,微型計算機工業(yè)迅速發(fā)