ch8電子商務(wù)與物流

第8章供應(yīng)鏈管理方法

8.1快速反應(yīng)8.2高效客戶反應(yīng)8.3QR與ECR的比較

8.4我國供應(yīng)鏈管理面臨的問題與對策

【學(xué)習(xí)目標(biāo)】

通過本章的學(xué)習(xí)，了解成功實施QR的條件和實施ECR的好處；理解QR與ECR的定義，實施QR的三個階段，QR與ECR的比較；掌握供應(yīng)鏈管理運作模型，ECR的四大要素及實施辦法；領(lǐng)會我國供應(yīng)鏈管理面臨的問題及對策

案例導(dǎo)航：鐵礦石談判名存實亡

2010年4月15日，中國鋼鐵工業(yè)協(xié)會(下稱“中鋼協(xié)”)常務(wù)副會長羅冰生在西安召開的“2010冶金礦產(chǎn)品國際會議”上表示，目前，三大國際礦商并未與中國進行鐵礦石談判，鐵礦石談判名存實亡；礦商單方面制定價格，然后向國內(nèi)客戶報價，鋼廠要么接受，要么不買。羅冰生說：“目前的談判形勢是，三大礦山利用對市場的壟斷權(quán)，強迫鋼廠接受這個價格，如果不接受，就對鋼廠實行制裁。這是名副其實的壟斷！”

這意味著，三大礦商目前在中國采取“一對一”的談判方式，各鋼廠的進口量和價格都分別談判，而不再是此前的由16家鋼廠代表國內(nèi)鋼企聯(lián)合談判。淡水河谷、力拓和必和必拓三家國際礦業(yè)巨頭控制了全球三分之二的鐵礦石生產(chǎn)。

怎樣從供應(yīng)鏈合作角度看國際鐵礦石談判？首先，應(yīng)突出中國鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)作為“三巨頭”全球第一大購買方的獨特地位，凸顯雙方的利益融合點，努力建立長期、穩(wěn)定和雙贏的供應(yīng)、采購關(guān)系。中國鋼鐵企業(yè)與“三巨頭”之間，從根本上說是一種上下游產(chǎn)業(yè)的關(guān)系。處在上游的“三巨頭”提供鐵礦石，處在下游的中國鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)加工鐵礦，生產(chǎn)各種初級鋼鐵產(chǎn)品。雙方一方面在鐵礦石議價方面存在利益沖突，但從上下游行業(yè)發(fā)展的整體格局看，又存在利益的交融點。只有鋼鐵企業(yè)發(fā)展得較好，對鐵礦石的需求才會上升，“三巨頭”的根本利益才能得到保證。中國鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)也是“三巨頭”全球最大的客戶；；而且在中國經(jīng)濟前景看好的支撐下，中國鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)可以說是“三巨頭”的戰(zhàn)略性、長期性大客戶。怎樣從供應(yīng)鏈合作角度看國際鐵礦石談判？其次，在國際鐵礦石談判中，中國鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)還必須學(xué)習(xí)日韓鋼廠的經(jīng)驗。就在中鋼協(xié)表示堅決反對鐵礦石漲價和改變定價機制的時候，外界預(yù)測，日本和韓國的鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)很可能接受“三巨頭”的要求。人們不禁要問，為什么日韓鋼廠能夠接受這些條件。日韓鋼廠不怕“漲價”，一是因為鋼廠本身在國外擁有部分權(quán)益礦，或者鋼廠通過與其他鐵礦石進口商、財團等的關(guān)聯(lián)結(jié)構(gòu)，間接持有國外部分權(quán)益礦，因此其作為鐵礦石進口方的利益損失，可以部分由其作為鐵礦石所有人的利益所得來彌補。另外，日韓鋼鐵行業(yè)相對較為集中，其向汽車、造船、建筑等鋼鐵產(chǎn)品最終使用行業(yè)的議價能力較強。從這兩個方面看，中國鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)要維護自身利益，還需要中國在海外資源勘探、收購布局方面作出整體考慮。至于中國鋼鐵生產(chǎn)行業(yè)中的中小企業(yè)林立、行業(yè)集中度不高等，則是一個老問題，解決這個問題，也有助于緩解中國鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)在鐵礦石談判中的價格壓力。

怎樣從供應(yīng)鏈合作角度看國際鐵礦石談判？最后，有計劃地擴大國內(nèi)鐵礦石勘探、生產(chǎn)計劃。目前，中國鐵礦石進口依存度過高，是一個不爭的事實。與此同時，鐵礦石并非一種戰(zhàn)略性稀缺資源，不管是全球范圍內(nèi)，還是中國國內(nèi)，鐵礦石儲藏量都比較豐富。只有立足于國內(nèi)和國際兩個市場，才能改變鐵礦石談判中的被動地位。

8.1快速反應(yīng)（Quickresponse,QR)8.1.1QR模式產(chǎn)生的背景

20世紀60~70年代，美國的百貨業(yè)面臨國外進口商品的激烈競爭，到了80年代初期，美國自產(chǎn)的鞋、玩具及家用電器的市場占有額下降到20%左右，國外進口的服裝占據(jù)了美國市場的40%。

快速反應(yīng)是美國零售商、紡織供應(yīng)商與服裝制造商開發(fā)的整體業(yè)務(wù)運營概念，目的是縮短從原輔料到服裝銷售點的時間周期，減少整個供應(yīng)鏈上各環(huán)節(jié)的庫存，最大限度地提高供應(yīng)鏈的運作效率。

8.1.2QR的定義

《物流術(shù)語》國家標(biāo)準（GB/T18534—2001）中對快速反應(yīng)的定義是：物流企業(yè)面對多品種、小批量的買方市場，不是儲備了“產(chǎn)品”，而是準備了各種要素，在客戶提出要求時，能以最快速度抽取要素，及時“組裝”，提供所需服務(wù)或產(chǎn)品。

8.1.3成功實施QR的條件1.必須改變傳統(tǒng)的經(jīng)營方式、企業(yè)經(jīng)營意識和組織結(jié)構(gòu)

2.必須開發(fā)和應(yīng)用現(xiàn)代信息處理技術(shù)

3.必須與供應(yīng)鏈各方建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系

4.必須改變傳統(tǒng)企業(yè)對商業(yè)信息保密的做法

5.供應(yīng)商必須縮短生產(chǎn)周期，降低商品庫存8.1.4實施QR的三個階段第一階段：對所有的商品單元條碼化，即對商品消費單元、商品貿(mào)易單元、物流單元分別用相應(yīng)的條碼標(biāo)識。利用EDI傳輸訂單報文和發(fā)票報文。第二階段：在第一階段的基礎(chǔ)上增加與內(nèi)部業(yè)務(wù)處理有關(guān)的策略。如自動補庫與商品及時出售等，并采用EDI傳輸更多的報文，如發(fā)貨通知報文、收貨通知報文等。第三階段：即聯(lián)合計劃、預(yù)測與再充實（collaborativeplanning，forecastingandreplenishment，簡稱CPFR）階段。指與貿(mào)易伙伴密切合作，采用更高級的QR策略，以對客戶的需求做出快速反應(yīng)。

具體步驟(圖8-1)

1.供應(yīng)鏈伙伴達成協(xié)議

2.創(chuàng)建共同業(yè)務(wù)計劃

3.創(chuàng)建銷售預(yù)測

4.識別銷售預(yù)測的例外項目

5.解決銷售預(yù)測例外情況

6.創(chuàng)建訂單預(yù)測

7.識別訂單預(yù)測的例外情況

8.例外項目的解決

9.訂單產(chǎn)生

8.2.1ECR出現(xiàn)的背景8.2.2ECR定義8.2.3ECR的要素8.2.4實施ECR的辦法8.2.5實施ECR的好處8.2高效客戶反應(yīng)（Efficientcustomerresponse,簡稱ECR）8.2.1ECR出現(xiàn)的背景在20世紀60年代和70年代，美國食品雜貨百貨業(yè)的競爭主要在制造商之間展開。競爭的重心是品牌、食品、經(jīng)銷渠道和大量的廣告和促銷。在零售商和制造商的交易關(guān)系中，零售商開始占據(jù)主導(dǎo)地位，競爭的重心轉(zhuǎn)向流通中心、商家的自有品牌、供應(yīng)鏈效率和POS系統(tǒng)。同時在供應(yīng)鏈內(nèi)部，零售商和制造商之間為取得供應(yīng)鏈主導(dǎo)權(quán)的控制，同時為商家品牌和廠家品牌占據(jù)零售商商店貨架空間的份額展開著激烈的競爭。

8.2.2ECR定義我國《物流術(shù)語》國家標(biāo)準（GB/T18534—2001）中的定義是：以滿足客戶要求，最大限度降低物流過程費用為原則，能及時做出迅速、準確地反應(yīng)，使提供的物品供應(yīng)或服務(wù)流程最佳化而組成的協(xié)作系統(tǒng)。

8.2.3ECR的要素ECR活動是一個過程，這個過程主要由貫穿供應(yīng)鏈各方的四個核心過程組成，也稱四要素，分別是：高效產(chǎn)品引進、高效商店品種、高效促銷及高效補貨，詳見表8.2和圖8-2。

8.2.4實施ECR的辦法

1.構(gòu)建合理的供應(yīng)鏈流程2.最低成本實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程自動化，以進一步降低供應(yīng)鏈的成本和時間3.創(chuàng)造ECR的最佳氛圍4.選擇初期ECR同盟伙伴5.開發(fā)信息技術(shù)項目，支持ECR8.2.5實施ECR的好處

通過ECR，如計算機輔助訂貨技術(shù)，零售商無需簽發(fā)訂購單，即可實現(xiàn)訂貨；供應(yīng)商則可利用ECR的連續(xù)補充技術(shù)，隨時滿足客戶的補貨需求，使零售商的存貨保持在最優(yōu)水平，從而提供高水平的客戶服務(wù)，并進一步加強與客戶的關(guān)系，同時供應(yīng)商也可從商店的銷售點數(shù)據(jù)中獲得新的市場信息，改變銷售策略；對于分銷商來說，ECR可使其快速分揀運輸包裝，加快訂購貨物的流動速度，進而使消費者享用更新鮮的物品，增加購物的便利和選擇，并加強消費者對特定物品的偏好。

8.3QR與ECR的比較

8.3.1QR與ECR的共同之處

8.3.2QR與ECR的區(qū)別

8.3.1QR與ECR的共同之處

二者的共同特征表現(xiàn)為超越企業(yè)之間的界限，通過合作追求物流效率化。具體表現(xiàn)在如下幾個方面：1.共同的外部環(huán)境變化2.貿(mào)易伙伴間商業(yè)信息的共享3.共同的目標(biāo)4.共同面臨著商品供應(yīng)方進一步涉足零售業(yè)5.共同的措施

6.共同存在可能的認識誤區(qū)

8.3.2QR與ECR的區(qū)別

ECR主要以食品行業(yè)為對象，其主要目標(biāo)是降低供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的成本，提高效率。而QR主要集中在一般商品和紡織行業(yè)，其主要目標(biāo)是對客戶的需求做出快速反應(yīng)，并快速補貨。這是因為食品雜貨業(yè)與紡織服裝業(yè)所經(jīng)營的產(chǎn)品的特點不同：雜貨店經(jīng)營的產(chǎn)品多數(shù)是一些功能型產(chǎn)品，每一種產(chǎn)品的周期相對較長，因此，訂購數(shù)量的過多或過少的損失相對較小。紡織服裝業(yè)經(jīng)營的產(chǎn)品多屬創(chuàng)新型產(chǎn)品，每一種產(chǎn)品的壽命相對較短，因此，訂購數(shù)量過多或過少造成的損失相對較大。

8.4我國供應(yīng)鏈管理面臨的問題8.4.1供應(yīng)鏈管理存在的普遍問題及趨勢8.4.2我國供應(yīng)鏈管理的基本情況8.4.3我國供應(yīng)鏈管理存在的主要問題8.4.4我國供應(yīng)鏈管理的對策

8.4.1供應(yīng)鏈管理存在的普遍問題及趨勢

1.供應(yīng)鏈的優(yōu)秀是戰(zhàn)略上的必要條件

2.突破性的進展很難獲得

3.供應(yīng)鏈的技術(shù)必須得以提高

4.供應(yīng)鏈的出現(xiàn)再造了組織結(jié)構(gòu)

5.對擴展的供應(yīng)鏈的管理將是滿足消費者需要的關(guān)鍵因素8.4.2我國供應(yīng)鏈管理的基本情況

1.生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計沒有考慮供應(yīng)鏈的影響2.供、產(chǎn)、銷系統(tǒng)沒有形成“鏈”3.缺乏供應(yīng)鏈管理等方面的評價標(biāo)準與激勵機制4.管理信息處理手段相對落后5.供應(yīng)商之間缺乏協(xié)調(diào)與聯(lián)合6.制造商、供應(yīng)商和經(jīng)銷商未形成長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系8.4.3我國供應(yīng)鏈管理存在的主要問題

1.體制問題2.觀念問題3.企業(yè)文化的沖突4.信任危機問題5.技術(shù)問題6.利用第三方物流的整體水平較低7.供應(yīng)鏈人才奇缺問題8.組織機構(gòu)問題8.4.4我國供應(yīng)鏈管理的對策

1.改革不適應(yīng)供應(yīng)鏈競爭的文化理念2.選擇合適的貿(mào)易合作伙伴，實現(xiàn)合作伙伴之間的相互信任和支持

3.提高條形碼、EDI、電子商務(wù)等供應(yīng)鏈管理技術(shù)的水平4.積極發(fā)展第三方物流，加快供應(yīng)鏈信息庫和配送中心建設(shè)5.積極引進和培養(yǎng)供應(yīng)鏈管理人才6.建立與供應(yīng)鏈管理相配套的組織結(jié)構(gòu)8.5.供應(yīng)鏈管理在我國企業(yè)中應(yīng)用的意義要求：收集資料、分析總結(jié)，大作業(yè)，討論一、管理模式上的弊端：小而全、大而全；鐵路警察——各管一段；東方思維特征：“打麻將”與“打橋牌”二、有待改造的內(nèi)容/研究的內(nèi)容SCM概念、特征；與傳統(tǒng)模式的區(qū)別；一、SCM的內(nèi)容供應(yīng)鏈管理可以被看成是由兩部分組成的：（1）對供應(yīng)方運作的管理（2）對需求方運作的管理物料管理是一個比供應(yīng)鏈管理更狹義的術(shù)語。它是指對物料和信息在直接供應(yīng)鏈中的流程的管理，包括采購管理、庫存管理、運作計劃與控制、分銷管理等。1、供應(yīng)鏈管理的元素—見下圖8.6供應(yīng)鏈管理及業(yè)務(wù)外包圖2供應(yīng)鏈管理的元素核心企業(yè)供應(yīng)鏈中的成員企業(yè)n231211n213n121n2n12n13－n層的客戶顧客/最終客戶n3－n層的供應(yīng)商最初的供應(yīng)商核心企業(yè)第一層用戶第二層用戶3－n層的顧客/最終用戶第二層的供應(yīng)商第一層的供應(yīng)商3－最初的供應(yīng)商n1n采購與供應(yīng)管理分銷管理物料管理后勤供應(yīng)供應(yīng)鏈管理2、SCM的主要內(nèi)容客戶關(guān)系管理(CRM)客戶服務(wù)管理

需求管理

訂單配送管理制造流程管理供應(yīng)商關(guān)系管理(SRM)產(chǎn)品開發(fā)與商業(yè)化回收物流管理二、業(yè)務(wù)外包1、業(yè)務(wù)外包的原因分擔(dān)風(fēng)險加速重構(gòu)優(yōu)勢企業(yè)難以管理或失控的輔助業(yè)務(wù)職能使用企業(yè)不擁有的資源降低和控制成本，節(jié)約資本資金2、業(yè)務(wù)外包的主要方式臨時服務(wù)和臨時工子網(wǎng)與競爭者合作除核心競爭力之外的完全業(yè)務(wù)外包適宜外包的業(yè)務(wù)調(diào)查

最不適宜最適宜123進口報關(guān)業(yè)務(wù)流程2.6流入物流的運輸2.36信息系統(tǒng)2.09模式選擇1.90流出物流的運輸1.83交通管理1.82包裝/物料處理1.82承運人選擇1.82原材料庫存1.80倉儲1.73庫存管理1.73產(chǎn)成品庫存1.36采購1.09客戶訂單處理1.09不采用外包服務(wù)的原因成本不會減少物流太重要不能外包自己有足夠的專業(yè)人員減少了控制力度花費在物流上的時間不會減少服務(wù)水平不理想客戶投訴可能增加55%39%39%36%36%33%27%3、業(yè)務(wù)外包存在的問題（1）對外包企業(yè)的監(jiān)控難題（2）商業(yè)秘密與安全問題（3）核心競爭力的確保（4）企業(yè)內(nèi)外部資源的最佳配置4、案例：小天鵝和科龍為什么把物流交給安泰達公司

安泰達物流公司：

安泰達的運作模式創(chuàng)新--腦力外包，借梯登高。--綜合物流代理，運輸業(yè)務(wù)外包。

操作辦法：

利潤源：8.7核心競爭力分析一、企業(yè)核心競爭力的概念1、競爭力competence與能力capability所謂企業(yè)競爭力，就是企業(yè)和企業(yè)家設(shè)計、生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品和勞務(wù)的能力，其產(chǎn)品和勞務(wù)的價格和非價格的質(zhì)量等特性比競爭對象具有更大的市場吸引力。競爭力因素包括以下5個方面：采用新技術(shù)的速度和技術(shù)改造的進度；新產(chǎn)品、新技術(shù)研究、開發(fā)的狀況；勞動生產(chǎn)率的提高；產(chǎn)品的質(zhì)量優(yōu)勢；綜合成本的降低和各種開支的節(jié)約。2、核心競爭力與非核心競爭力企業(yè)借以在市場競爭中取得并擴大優(yōu)勢的決定性的力量。企業(yè)核心競爭力的表現(xiàn)形式多種多樣3、核心競爭力的診斷分析

外部特征：

客戶價值

競爭差異化

延展性8.8供應(yīng)鏈體系結(jié)構(gòu)模型1、鏈狀模型(一）概念：節(jié)點成員企業(yè)2：網(wǎng)狀模型（二）供應(yīng)鏈系統(tǒng)設(shè)計的指導(dǎo)思想劃分顧客，使供應(yīng)鏈適應(yīng)市場面需求，按市場面進行物流網(wǎng)絡(luò)的顧客化改造，滿足不同顧客群需求。根據(jù)市場動態(tài)使整個供應(yīng)鏈需求計劃成為一體，保證資源的最優(yōu)配置。產(chǎn)品差異化盡量靠近用戶，并通過供應(yīng)鏈實現(xiàn)快速響應(yīng)。對供應(yīng)資源實施戰(zhàn)略管理，減少物流與服務(wù)的成本。實施整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)的技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略，以支持多層決策，清楚掌握供應(yīng)鏈的產(chǎn)品流、服務(wù)流、信息流。采取供應(yīng)鏈績效測量方法，度量滿足最終用戶需求的效率與效益。（三）供應(yīng)鏈系統(tǒng)的目標(biāo)沖突采購采購數(shù)量穩(wěn)定靈活的運輸時間品種簡單大批量采購制造產(chǎn)品壽命周期長高質(zhì)量高生產(chǎn)率低生產(chǎn)成本倉儲低庫存減少運輸成本快速補貨的能力用戶非常短的訂貨周期有很多庫存有很多品種低價格（四）客戶響應(yīng)時間與物流網(wǎng)絡(luò)中設(shè)施決策快速響應(yīng)客戶需求是競爭因素之一快速響應(yīng)客戶需求與供應(yīng)鏈中節(jié)點設(shè)置的數(shù)量有關(guān)在設(shè)施數(shù)量和成本中求得最佳期望的響應(yīng)時間設(shè)施數(shù)量圖13客戶響應(yīng)時間與設(shè)施布置的關(guān)系成本關(guān)系分析設(shè)施數(shù)量庫存成本設(shè)施數(shù)量運輸成本設(shè)施數(shù)量設(shè)施成本設(shè)施數(shù)量總成本響應(yīng)時間圖成本關(guān)系分析圖三、產(chǎn)品類型和供應(yīng)鏈設(shè)計策略（一）產(chǎn)品類型需求特征功能性產(chǎn)品革新性產(chǎn)品產(chǎn)品壽命周期超過兩年一年到三年邊際貢獻5%-20%20%-60%產(chǎn)品多樣性低（每一目錄10到20個）高（每一目錄上千）預(yù)測的平均邊際錯誤率10%40%-100%平均缺貨率1%-2%10%-40%季末降價率0%10%-25%按訂單生產(chǎn)的提前期6個月-1年1天-2周（二）基于產(chǎn)品的供應(yīng)鏈設(shè)計策略四、基于成本核算的供應(yīng)鏈設(shè)計策略五、在產(chǎn)品開發(fā)的初期設(shè)計供應(yīng)鏈六、基于產(chǎn)品的供應(yīng)鏈設(shè)計的步驟第一步是分析市場競爭環(huán)境。第二步是總結(jié)、分析企業(yè)現(xiàn)狀。第三步針對存在的問題提出供應(yīng)鏈設(shè)計項目，分析其必要性。第四步是根據(jù)基于產(chǎn)品的供應(yīng)鏈設(shè)計策略提出供應(yīng)鏈設(shè)計的目標(biāo)。第五步是分析供應(yīng)鏈的組成，提出供應(yīng)鏈組成的基本框架。第六步是分析和評價供應(yīng)鏈設(shè)計的技術(shù)可能性。第七步是設(shè)計供應(yīng)鏈，第八步是檢驗供應(yīng)鏈。

七、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系（一）供應(yīng)鏈合作關(guān)系的定義SupplyChainPartnership：也就是供應(yīng)商-制造商關(guān)系，或賣主/供應(yīng)商-買主關(guān)系、供應(yīng)商關(guān)系（SupplierPartnership）。供應(yīng)鏈合作關(guān)系即供應(yīng)商與制造商（或賣主與買主）之間，在一定時期內(nèi)的共享信息、共擔(dān)風(fēng)險、共同獲利的協(xié)議關(guān)系。供應(yīng)鏈成員之間的合作：信息透明和交流(見圖)合作協(xié)調(diào)的供應(yīng)鏈關(guān)系的重要性供應(yīng)商廠商批發(fā)商零售商物流企業(yè)物流企業(yè)物流企業(yè)信息公開在庫風(fēng)險分擔(dān)在庫自動補充年銷售保證產(chǎn)品共同開發(fā)信息公開在庫風(fēng)險分擔(dān)在庫自動補充年銷售保證信息公開年購入量保證產(chǎn)品共同開發(fā)信息公開大宗訂單的事前聯(lián)絡(luò)輸送量的平均化年運輸量的保證定點超越計劃的協(xié)調(diào)供應(yīng)商作為伙伴和作為對手的對比考慮因素伙伴對手供應(yīng)商數(shù)量一個或幾個許多，使它們互相爭斗關(guān)系維持時間長期短暫低價格適度重要主要考慮因素可靠性高可能不高公開程度高低質(zhì)量確保供應(yīng)源，供應(yīng)商認證買方觀點業(yè)務(wù)量大也許小，供應(yīng)商多位置由于生產(chǎn)周期與服務(wù)而靠近非常分散柔性比較高比較低二、合作關(guān)系中存在的問題缺乏主動出擊市場的動力和積極性?！耙晕覟橹鳌钡纳筋^主義思想盛行。國有企業(yè)特殊的委托——代理模式?！凹畛杀尽保╥ncentivecost）遠大于市場自由競爭激勵成本企業(yè)合作關(guān)系中短期行為普遍存在?！凹喰?yīng)”。企業(yè)與企業(yè)之間信息傳遞工具落后。三、供應(yīng)鏈合作關(guān)系與傳統(tǒng)供應(yīng)商關(guān)系的區(qū)別傳統(tǒng)供應(yīng)商關(guān)系供應(yīng)鏈合作關(guān)系相互交換的主體物料物料、服務(wù)供應(yīng)商選擇標(biāo)準強調(diào)價格多標(biāo)準并行考慮（交貨的質(zhì)量和可靠性等）穩(wěn)定性變化頻繁長期、穩(wěn)定、緊密合作合同性質(zhì)單一開放合同（長期）供應(yīng)批量小大供應(yīng)商數(shù)量大量少（少而精，可以長期緊密的合作）供應(yīng)商規(guī)模小大供應(yīng)商的定位當(dāng)?shù)貒鴥?nèi)和國外信息交流信息專有信息共享（電子化連接、共享各種信息）技術(shù)支持提供不提供質(zhì)量控制輸入檢查控制質(zhì)量保證（供應(yīng)商對產(chǎn)品質(zhì)量負全部責(zé)任）選擇范圍投標(biāo)評估廣泛評估可增值的供應(yīng)商第七節(jié)供應(yīng)鏈合作伙伴的選擇一、一般步驟1:分析市場競爭環(huán)境（需求、必要性）比較新舊合作伙伴2:建立合作伙伴選擇目標(biāo)3:建立合作伙伴評價標(biāo)準4:成立評價小組反饋5:合作伙伴參與6:評價合作伙伴7:實施供應(yīng)鏈合作關(guān)系修改評價標(biāo)準反饋選擇工具技術(shù)考慮SC企業(yè)間合作要達到的目標(biāo)，見P99二、分析伙伴選擇時的主要影響因素產(chǎn)品質(zhì)量價格交貨提前期產(chǎn)品柔性提前期和價格折扣提前期和交貨期；98.592.469.745.530.321050100150選擇標(biāo)準百分比(%)百分比(%)98.592.469.745.530.321質(zhì)量價格交貨提前期品種柔性提前期和價格折扣提前期和交貨期

選擇標(biāo)準統(tǒng)計圖三、合作伙伴綜合評價指標(biāo)體系A(chǔ).業(yè)績：

B.生產(chǎn)能力：

C.質(zhì)量系統(tǒng)：

D.企業(yè)環(huán)境：成本、交貨質(zhì)量、運輸質(zhì)量、企業(yè)信譽、發(fā)展前景技術(shù)合作、人事狀況、財務(wù)狀況、設(shè)備狀況、生產(chǎn)狀況政治法律環(huán)境、經(jīng)濟技術(shù)環(huán)境、自然地理環(huán)境、社會文化環(huán)境質(zhì)量體系、研發(fā)質(zhì)量、供應(yīng)質(zhì)量、生產(chǎn)質(zhì)量、檢驗和試驗、質(zhì)量資料與人員第八節(jié)供應(yīng)商關(guān)系管理SRM

SupplierRelationshipManagement供應(yīng)鏈關(guān)系管理ERP及電子商務(wù)平臺制造采購分銷供應(yīng)商最終用戶制造網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)分銷網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)商關(guān)系管理客戶關(guān)系管理一、客戶關(guān)系管理1、核心思想:客戶是企業(yè)發(fā)展最重要的資源之一對企業(yè)與客戶發(fā)生的各種關(guān)系進行全面管理進一步延伸企業(yè)供應(yīng)鏈管理2、CRM四大功能客戶信息管理市場營銷管理銷售管理服務(wù)管理與客戶關(guān)懷二、供應(yīng)商關(guān)系管理（略）（一）基本概念（二）供應(yīng)商關(guān)系管理思想的提出（三）供應(yīng)商關(guān)系管理的重要性本章小結(jié)

供應(yīng)鏈管理方法中最典型的兩種方法是快速反應(yīng)與高效客戶反應(yīng)，即QR與ECR。我國供應(yīng)鏈管理應(yīng)采取的對策是：①樹立供應(yīng)鏈競爭的文化理念；②實現(xiàn)貿(mào)易合作伙伴間的相互信任和支持；③提高條形碼、EDI、電子商務(wù)等供應(yīng)鏈管理技術(shù)的水平；④積極發(fā)展第三方物流，加快供應(yīng)鏈信息庫和配送中心建設(shè)；⑤積極引進和培養(yǎng)供應(yīng)鏈管理人才；⑥建立與供應(yīng)鏈管理相配套的扁平型組織結(jié)構(gòu)。

復(fù)習(xí)思考題

一、名詞解釋：1、快速反應(yīng)2、高效客戶反應(yīng)二、填空題三、選擇題四、畫圖題1、請畫出ECR的運作過程圖2、請畫出供應(yīng)鏈的組織結(jié)構(gòu)的改善過程圖。五、問答題1、何為QR？QR是如何產(chǎn)生的？2、QR的目標(biāo)是什么？主要解決什么問題？3、QR的主要特征是什么？4、何為ECR？ECR是如何產(chǎn)生的？5、ECR的目標(biāo)是什么？主要解決什么問題？6、實施ECR的辦法有哪些？7、試比較QR與ECR的異同。8、談?wù)勎覈?yīng)鏈管理現(xiàn)存的問題與對策思路。案例(一)ＱＲ在美國的發(fā)展

問題思考：1、沃爾瑪是如何成為ＱＲ的主導(dǎo)者的？2、沃爾瑪為推動供應(yīng)鏈管理做了哪些工作？

案例(二)寶潔（中國）公司的ECR戰(zhàn)略

問題思考：1、實施ECR后，寶潔取得了哪些成效？2、通過此案例，你認為ECR成功的關(guān)鍵是什么？

寶供物流案例寶供物流案例2009年度中國物流百強企業(yè)名單

寶供集團匯聚和培養(yǎng)了一大批熟悉中西文化、深諳現(xiàn)代物流和供應(yīng)鏈管理內(nèi)涵、具有豐富運作經(jīng)驗的員工隊伍。目前企業(yè)有員工1700多人，管理人員占總?cè)藬?shù)的12.3%；工程技術(shù)人員占總?cè)藬?shù)的23.6%。大學(xué)以上學(xué)歷達到70%，擁有包括教授、博士、碩士在內(nèi)的高層次、高素質(zhì)的專業(yè)人才，還聘請國內(nèi)外大批物流領(lǐng)域的資深人士組成專家顧問團，提高了企業(yè)的咨詢、決策水平。寶供集團業(yè)務(wù)范圍包括物流規(guī)劃、貨物運輸、分銷配送、儲存、信息處理、流通加工、國際貨代、增值服務(wù)等一系列專業(yè)物流服務(wù)。2006年，寶供集團主營物流服務(wù)收入超過15億元，是目前我國最具規(guī)模最具專業(yè)化的現(xiàn)代第三方物流企業(yè)。寶供物流案例

寶供集團是國內(nèi)第一家將工業(yè)化管理標(biāo)準應(yīng)用于物流服務(wù)系統(tǒng)的企業(yè)，并全面推行GMP質(zhì)量保證體系和SOP標(biāo)準操作程序，寶供集團的整個物流運作自始至終處于嚴密的質(zhì)量跟蹤及控制之下，確保了物流服務(wù)的可靠性、穩(wěn)定性和準確性。2004年，寶供集團的貨物運作可靠性達到99%，運輸殘損率為萬分之一，遠遠優(yōu)于國家有關(guān)貨物運輸標(biāo)準。寶供集團具有強烈的社會責(zé)任感，長期熱衷于社會公益事業(yè)。從1997年起，寶供集團在國家經(jīng)貿(mào)委等部門支持下，每年獨資組織召開一次“中國物流技術(shù)與管理發(fā)展高級研討會”，邀請中外物流界的專家、學(xué)者、政府主管部門的領(lǐng)導(dǎo)及物流企業(yè)的管理者交流、研討、傳播現(xiàn)代物流知識及理念，迄今已成功舉辦了十屆研討會，引起了社會各界的普遍關(guān)注；1999年，捐資興建了汕頭市塘西學(xué)校運光禮堂，之后幾年，在教育方面的捐資合計近400萬；2000年，發(fā)起設(shè)立了中國第一個公益性的“寶供物流獎勵基金”，每年斥資100萬元人民幣表彰獎勵在物流領(lǐng)域有突出貢獻的人士；鑒于目前國內(nèi)物流人才短缺的現(xiàn)象，寶供物流企業(yè)集團還和清華大學(xué)珠?？萍紙@合作，共同創(chuàng)辦了物流管理培訓(xùn)中心，為社會培養(yǎng)并輸送優(yōu)秀的物流人才。寶供物流案例全國人大常委會委員長吳邦國曾充分肯定寶供為推動中國第三方物流發(fā)展所作出的貢獻；溫家寶總理也贊譽寶供是中國最好的物流公司；寶供還獲得了國際間的好評和認可，國際著名的企業(yè)管理咨詢機構(gòu)麥肯錫及國際著名投資機構(gòu)摩根斯坦利評價寶供物流集團是中國目前“最領(lǐng)先”的和“最具價值”的第三方物流企業(yè)；2002年，在美智公司中國物流行業(yè)認知度調(diào)查中，寶供以40%的認知度雄居國內(nèi)外同行之首。寶供物流案例

榮譽

2006年9月，在中國信息協(xié)會主辦的“2006中國信息化獎”評選活動中，寶供物流企業(yè)集團榮獲2006“中國信息化獎－－政府信息化企業(yè)創(chuàng)新獎”；2006年10月，寶供物流企業(yè)集團有限公司被中國物流與采購聯(lián)合會正式評定為“中國5A級物流企業(yè)”；2006年10月，寶供物流企業(yè)集團有限公司連續(xù)第三年入選“中國物流百強企業(yè)”，排名第16位，比2005年上升了1位，比2004年上升了8位。2006年，寶供物流企業(yè)集團有限公司連續(xù)第四年榮膺“中國企業(yè)信息化500強”；2007年8月