企業(yè)人力資源管理手冊工具大全三

企業(yè)人力資輜瞿耦般大全（三）

第一章薪酬體系設計

薪酬管理是企業(yè)經(jīng)營管理工作的焦點，企業(yè)中的管理工作大部

分都與薪酬有著直接或者間接的關(guān)系。員工為企業(yè)工作的動力有很

多，但是，薪酬無疑是最直接的一種方式。薪酬管理也是管理體系

最基本的職能之一，就算是最原始最初級的小企業(yè)，也會涉及到薪

酬管理。薪酬體系設計是整個薪酬管理的“骨骼”，以此為基礎(chǔ)才能

開展企業(yè)的薪酬管理工作，而薪酬管理又牽動著企業(yè)運營的效率，

于是，如何成功的進行薪酬設計變得異常的重要。

鑒于薪酬工作對企業(yè)有如此重要的影響，在進行人力資源管理

咨詢工作的時候，就不得不謹慎地面對薪酬設計這個關(guān)鍵步驟。由

于薪酬牽涉到所有員工的切身利益，因此操作的時候要非常仔細，

爭取滿足盡量多的利益?zhèn)€體的需求。薪酬體系設計需要思考的三個

主要問題是：

1.薪酬結(jié)構(gòu)的設計，比如崗位工資加績效工資就是一種工資結(jié)

構(gòu)；

2.薪酬水平（具體數(shù)值）的設計，即不同崗位的工資額是多少；

3.薪酬與考核結(jié)果的聯(lián)系，即如何將業(yè)績通過薪酬體現(xiàn)，發(fā)揮

薪酬的激勵效果。

第一節(jié)薪酬體系設計思路

在對企業(yè)進行咨詢的時候，由于企業(yè)的具體情況千差萬別，任

何一種單一的薪酬模式都無法滿足企業(yè)的需要。這時我們就需要根

據(jù)企業(yè)情況，結(jié)合多種現(xiàn)有的薪酬結(jié)構(gòu)形成適合企業(yè)具體情況的薪

酬體系。

在總結(jié)了多個人力資源咨詢管理項目以后，我們發(fā)現(xiàn)通過公平

性分析可以很好實現(xiàn)薪酬設計的要求。公平性分析，是通過對企業(yè)

外部公平性，內(nèi)部公平性和自我公平性的分析和協(xié)調(diào)來達到一個現(xiàn)

有資源條件下的最優(yōu)的薪酬結(jié)構(gòu)。

首先，我們要了解客戶企業(yè)所處的行業(yè)的薪酬水平，然后考慮

企業(yè)的價值取向，以行業(yè)水平作為參考，確定企業(yè)的薪酬水平。這

是關(guān)于外部公平的問題，需要通過薪酬調(diào)查達到。

然后，我們要將員工分門別類，在考慮內(nèi)部公平的基礎(chǔ)上，把

可以采用相同的薪酬結(jié)構(gòu)的員工歸為一類，然后針對每一類員工分

別設計相應的薪酬結(jié)構(gòu)。內(nèi)部公平問題是通過崗位評價解決的。

最后，我們要在薪酬體系中，引入考核的結(jié)果，也就是說，員

工的薪酬要和考核結(jié)果掛鉤，做出了多少貢獻就拿多少錢。這樣，

我們就可以確保達到自我公平。

在兼顧這三個公平性的基礎(chǔ)上，我們就可以設計出一個多種薪

酬結(jié)構(gòu)多種支付方式相結(jié)合的立體薪酬結(jié)構(gòu)。在薪酬設計上可以采

取以下的思路：

(1)以崗定薪，實現(xiàn)薪酬與崗位價值相掛鉤，從我國傳統(tǒng)的職

務工資向崗位工資轉(zhuǎn)變。

(2)針對不同的職系設置晉級通道，鼓勵不同專業(yè)人員專精所

長。

(3)參考企業(yè)實際的收入狀況厘定薪酬水平，實現(xiàn)平穩(wěn)過渡。

員工的工資主要取決于當前的崗位性質(zhì)，在工作分析與職位評

價的基礎(chǔ)上，以評估的結(jié)果作為分配依據(jù)。即通過工作分析與職位

評價確定薪點，合理調(diào)整崗位技能工資的結(jié)構(gòu)比例一一實施以崗位

工資為主、以技能工資為輔的結(jié)構(gòu)，采取一崗多薪，按技能分檔的

工資制度。

在量化業(yè)績考核的基礎(chǔ)上，增大個人收入與個人業(yè)績的聯(lián)系。即：

在員工工資收入中業(yè)績工資在嚴格考核的基礎(chǔ)上，根據(jù)個人業(yè)績區(qū)

別個人工資收入，使工資的激勵作用得到充分發(fā)揮。

對于工資已達到該類崗位最高檔次的員工，晉升職務是其提升

工資的唯一通道，這促使員工追求更高的職務，為此要不斷提高個

人能力和工作績效，并在一定程度上制約年齡因素帶來工資增長的

問題，降低了人力成本。

在滿足公平的基礎(chǔ)上，薪酬設計的思考方法是控制薪酬總額、

針對不同人員設計相應的工資方案，比如銷售人員、技術(shù)人員、財

務人員等可以分別采用不同的薪酬模式。

第二節(jié)薪酬體系設計工具

也許過去有很多種薪酬支付的方式，當然，并不是舊的薪酬不

能起到應有的激勵作用，只是我們希望可以盡可能多地把員工為企

業(yè)做出的貢獻用日常支付的現(xiàn)金形式表達出來。無疑，把抽象的貢

獻量化成為具體的工資單上的數(shù)字，是存在一定難度的，這一點，

正如過去許多人想做但是沒有完成的工作那樣。幸好，我們現(xiàn)在有

了一點新的想法，或許可以在某種程度上，把這個難題解決掉。

我們在設計一個讓大家，至少讓設計者可以接受的薪酬模型的

時候，顯然不能不把員工本身的一些可以為企業(yè)提供價值的特征漏

掉。這些特征包括諸如學歷、職稱。在另一方面，讓我們想想，員

工每天在為企業(yè)干什么呢？首先是工作，當然，剩下的任務也是工

作。這說明，我們應該把員工從事的工作考慮一下，作為一個非常

重要的因素放到我們得薪酬模型中去。這樣，我們可以考慮的因素

就豐富起來了，至少有兩個。當然，員工在崗位上如果做的不好的

話，我們應該不會給他全部的工錢。這樣就有多了一個因素可以考

慮。實際上，我們在確定工資結(jié)構(gòu)的時候，通?？紤]的主要就是三

方面的內(nèi)容：員工特征，員工從事的職位，員工在職位上的績效。

員工特征很容易獲得，員工的績效也可以從企業(yè)考核結(jié)果中，

直接拿過來用。于是，如何把員工所從事的職位變成有形的數(shù)字呢？

為了解決這一問題，我們引入了一種效果十分好的評價工具一一評

分法。于是，很容易地就在抽象的職位與數(shù)字之間建立了一種和諧

的聯(lián)系。

一什么是評分法

（一）評分法的由來

評分法的前身是點數(shù)法，點數(shù)法是把工作的構(gòu)成因素進行分解,

然后按照事先設計出來的結(jié)構(gòu)化量表對每種工作要素進行估值。點

數(shù)法是目前國外的公司應用的最普遍的一種崗位評價方法。評分法

將點數(shù)法的操作進一步細化，設計出更合理的結(jié)構(gòu)量表，對每種因

素級別的解釋更加詳細，最重要的一點是評分法有合理的糾偏措施,

可以將評價的偏差降到最低。

（二）評分法的思路

評分法運用的是明確定義的要素，如責任因素、知識技能因素、

努力程度因素、工作環(huán)境因素等。要素數(shù)量可能從幾個到十幾個不

等，這主要看方案的需要。每一個要素被分成幾種等級層次，并賦

予一定的分數(shù)值（這個分數(shù)值就表明了每個要素的權(quán)數(shù)）。然后對崗

位的要素逐個進行分析和定分。把各個要素的分數(shù)進行加總就得到

了一個工作崗位的總分數(shù)值。這個總分數(shù)值決定了它在崗位序列中

的位置。

二崗位評價怎么做

（一）崗位評價的原則

使用評分法之前，我們應該了解一些崗位評價通用的原則。當

然，這些原則不能直接幫助我們把每個崗位的分數(shù)值計算出來，但

是，它們可以幫助我們更好的把崗位的分數(shù)計算出來。讓我們看看,

經(jīng)驗告訴我們需要注意什么？

1.對事。崗位評價針對的是工作的崗位而不是目前在這個崗

位上工作的人。

2.一致性。所有崗位必須通過同一套評價工具進行評價。

3.因素無重疊。崗位評價考察的各項因素，彼此間是相互獨

立的，各項因素都有其各自的評價范圍，這些范圍彼此間是沒有重

疊的。

4.針對性。評價因素應盡可能結(jié)合企業(yè)實際，這需要在實際

評價之前，與評價人員進行充分的溝通，盡可能使各類評價因素切

合公司實際。

5.獨立。參加對職位進行評價的人員必須獨立地對各個職位進

行評價，絕對不允許串

供（聽起來好像在自問犯人）。

6.反饋。對于各個崗位評價的結(jié)果，應該及時地進行反饋，讓

參與評價的人員能夠及時了解對該崗位評價的情況，產(chǎn)生偏差的原

因以及其他人的觀點，及時調(diào)整自己的思路。

7.保密。由于薪酬設計的極度敏感性，職位評價的工作程序及

評價結(jié)果在一定的時間內(nèi)應該是處于保密狀態(tài)。當然，在完成整個

薪酬制度的設計之后，職位評價的結(jié)果應該公開，使全體員工都了

解到自己的崗位在公司中的位置。

這些原則都是我們下面的工作中需要時刻注意的，一定要記住,

并且理解每一個原則所敘述的內(nèi)容，當然，工作過程中會對這些原

則有更深的體會。

（二）準備工作

采用評分法進行崗位評價的準備工作，實際上，非常簡單。當

然，也不是完全沒有難度，如果這項工作沒有得到明確的落實，天

知道應該怎么去做后面的事情。

1.一疊職務說明書。巧婦難為無米之炊，職位說明書就是我們

的材料。這些說明書應該已經(jīng)準備好了。原則上要求所有崗位（除

了不發(fā)工資的崗位）的職位說明書都需要準備好。

2.幾個評分人員。我們一般都叫他們專家組。當然專家組里面

不一定都是有職稱的有名氣的專家，但是，有一點是確定的，就是

這些人在對企業(yè)，或者企業(yè)的某些部分的了解方面一定要是真正的

專家。通常，這些人中的大部分都會來自管理職位，這是因為他們

對企業(yè)的了解比較全面。當然，我們同樣會從基層尋找一些能干的

人來充實這個隊伍，這得益于他們對企業(yè)具體運作的第一手的經(jīng)驗。

在這個專家組里面，最好有來自企業(yè)各個部門、各個環(huán)節(jié)的人員。

理想狀況是全體參加評價，但是現(xiàn)實條件下，最好不要超過20,15

人左右是比較合適的數(shù)值。

3.輔助實施的人員。我們稱這些人為操作組。這些人里面，需

要包括一個或者幾個主持人，幾個數(shù)據(jù)錄入人員和幾個數(shù)據(jù)分析人

員。主持人最好由經(jīng)驗豐富的人來擔任，一般都是項目組內(nèi)專門負

責崗位評價的人員來負責這一工作。主持人對于引導專家組開展工

作有很重要的作用。因為崗位評價的時間會比較長，所以可以考慮

安排兩個主持人輪換主持以保證質(zhì)量。對于數(shù)據(jù)錄入人員的選擇有

兩個要求，一是錄入速度要快，二是值得信賴。雖然數(shù)據(jù)錄入過程

中每個錄入員都不能看到全部數(shù)據(jù)，但是出于保密原則，即使是少

量數(shù)據(jù)泄漏的話，也會造成不小的影響。如果專家組的人員不超過

20個，那么5個錄入人員足夠應付所有的情況了。數(shù)據(jù)分析人員一

般也由項目組提供，這個人一定要對評分法的操作非常熟悉。并且

能及時地采用各種方法將已經(jīng)獲得的數(shù)據(jù)整理成可以直觀地反映評

價情況的形式。

4.場地和設施。我們需要一個大的可以容納20人的會議室作

為評分的場地，還有一個小的可以容納10個左右的會議室作為數(shù)據(jù)

處理的操作間。大會議室需要一臺電腦，一臺投影儀和一塊黑板（或

者白板）。小會議室里面需要足夠多的電腦，至少要保證每個錄入人

員和每個分析人員都有一臺電腦可以使用。

正式打分的時間要持續(xù)2到3天，這段時間內(nèi)，所有專家都要

連續(xù)思考一整天，這對專家們的身體是很大的考驗，專家們大多數(shù)

來自企業(yè)的各個重要崗位，有很多問題需要處理，如果思路不時被

打斷，顯然會影響結(jié)果的準確性。因此，評價場所最好選擇在遠離

企業(yè)辦公場所的賓館或者活動中心，進行封閉辦公，這樣既可以保

證參與人員的營養(yǎng)和休息，又可以不受外界干擾。

好了，準備工作先進行到這里。如果不需要休息，我們就可以

接著進行后面的工作了。

（三）準備評價工具

首先我們熟悉一下需要用到的幾個小工具

1.評價工具：崗位評價因素及定義分級表

如下圖所示，崗位評價因素及定義分級表明確地給出了涉及崗

位4個方面共28個評價因素，大致上覆蓋了一般崗位的全部情況，

可以比較客觀的反映崗位的價值。同時每一項因素下面都具體地列

示出如何劃分等級，并且在最右邊一欄給出相應的分值。進行評價

的時候，只要參與評價的人員針對每一個崗位的每一項因素給出相

應的分值，然后由操作人員將每一個崗位的各個因素的得分加總起

來，就是該崗位的評價結(jié)果。應該說，這個因素與定義分級表十分

清晰地將崗位分解成具體的分數(shù)，非常直觀，不需要很高的學習成

本就可以掌握使用方法。

崗位評價因素與定義分級表

1責任因素

L1風險控制的責任

0因素定義：指在不確定的條件下，為保證貿(mào)易、投資、產(chǎn)品0

1開發(fā)及其他項目順利進行，并維持我方合法權(quán)益所擔負的責20

2任，該責任的大小以失敗后損失影響的大小作為判斷標準。40

3無任何風險。60

4僅有一些小的風險。一旦發(fā)生問題，不會給公司造成多大影80

響。

有一定的風險。一旦發(fā)生問題，給公司所造成的影響能明顯

感覺到。

有較大的風險。一旦發(fā)生問題，會給公司帶來較嚴重的損害。

有極大風險。一旦發(fā)生問題，對公司造成的影響不僅不可挽

回，而且會致使公司經(jīng)濟危機及至倒閉。

L2直接成本'費用控制的責任5

1因素定義：指在正確工作狀態(tài)下，因工作疏忽而可能造成的15

2成本、費用、利息等額外損失方面所承擔的責任。20

3不可能造成成本費用等方面的損失。25

4造成較小的損失。40

5造成較大的損失。

造成重大的損失。

造成不可估量的損失。

1.3指導監(jiān)督的責任

0因素定義：指在正常權(quán)力范圍內(nèi)所擁有的正式指導監(jiān)督職責。0

1其責任的大小根據(jù)所監(jiān)督指導人員的數(shù)量（所有下屬的數(shù)量）10

2決定。15

3不監(jiān)督指導任何人，只對自己負責。20

4監(jiān)督指導下屬3人以下。25

5監(jiān)督指導下屬4-10人。30

6監(jiān)督指導下屬11-20人。40

監(jiān)督指導下屬21-35人。

監(jiān)督指導下屬36-50人。

監(jiān)督指導下屬50人以上。

L4內(nèi)部協(xié)調(diào)責任

0因素定義：指在正常工作中，需要與之合作共同順利開展業(yè)0

1務的協(xié)調(diào)活動。其責任的大小以所協(xié)調(diào)對象的所在層次，人7

2員數(shù)量及須繁程度和失調(diào)后果大小作為判斷基準。15

3不需要與任何人進行協(xié)調(diào)，若有，也是偶爾與本部門的一般22

4職工協(xié)調(diào)。30

僅與本部門職工進行工作協(xié)調(diào)，偶爾與其他部門進行一些個

人協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)不力一般不影響自己和他人的正常工作。

與本部門和其他部門職工有密切的工作聯(lián)系，協(xié)調(diào)不力會影

響雙方的工作。

幾乎與本公司所有一般職工有密切工作聯(lián)系，或與部分部門

經(jīng)理有工作協(xié)調(diào)的必要。協(xié)調(diào)不力對公司有一定的影響。

與各部門的經(jīng)理及負責人有密切的工作聯(lián)系，在工作中需要

保持隨時聯(lián)系和溝通，協(xié)調(diào)不力對整個公司有重大影響。

L5外部協(xié)調(diào)的責任

0因素定義：指在正常工作中需維持密切工作關(guān)系，以便順利0

1開展工作方面所負有的責任，其責任大小由對方工作重要性10

2作為判斷標準。20

3不需要與外界保持密切聯(lián)系。30

需要與外界保持日常性、常規(guī)性聯(lián)系。

需要與外界發(fā)生特別性聯(lián)系。

需要與外部單位負責人保持密切聯(lián)系，聯(lián)系的原因往往涉及

重大問題或影響決策。

1.6工作結(jié)果的責任

1因素定義：指對工作結(jié)果承擔多大的責任。以工作結(jié)果對公10

2司影響的大小作為判斷責任大小的基準。15

3只對自己的工作結(jié)果負責。20

4需要對自己和所監(jiān)督指導者的工作結(jié)果負責。30

5對整個工作組的工作結(jié)果負責。40

6對整個部門的工作結(jié)果負責。55

對整個公司的部分部門工作結(jié)果負責。

對全公司的工作結(jié)果負責。

1.7組織人事的責任

0因素定義：指在正常工作中，對人員的考核、工作分配、激0

1勵等具有法定的權(quán)力。10

2不負有組織人事的責任。25

3僅對個別職工有分配工作任務、考核和激勵的責任。40

4對一般職工具有分配工作任務、考核和激勵的責任。50

對基層的負責人有分配工作任務、考核和激勵的責任。

對中層領(lǐng)導具有分配工作任務、考核和激勵的責任。

1.8法律上的責任

0因素定義：指在正常工作中需要擬定和簽署具有法律效力的0

1合同，并對合同的結(jié)果負有相應的責任。其責任的大小視簽10

2約、擬定合同的重要性及后果的嚴重性作為判斷基準。15

3不參與有關(guān)法律合同（技術(shù)協(xié)議）的制定和簽約。20

需要偶爾擬定具有法律效力的合同條文（技術(shù)協(xié)議），并對結(jié)

果負部分責任。

需要經(jīng)常擬定具有法律效力的合同條文（技術(shù)協(xié)議），并對結(jié)

果負部分責任。

工作經(jīng)常需要審核各種業(yè)務或其他具有法律效力的合同（技

術(shù)協(xié)議），并對結(jié)果負有全部責任。

L9決策的層次

1因素定義：指在正常的工作中需要參與決策，其責任的大小6

2根據(jù)所參與決策的層次高低作為判斷基準。12

3工作中常做一些小的決定，一般不影響他人。18

4工作中需要做一些大的決定，只影響與自己有工作關(guān)系的部24

5分一般職工。（相當于組長級）30

工作中需要做一些對所屬人員有影響的決策。（相當于副部長

級）

工作中需要做一些大的決策，但須與其他部門負責人共同協(xié)

商方可。（相當于部長級）

工作中需要參加最高層次決策。（相當于副總以上級）

2知識技能因素

2.1最匹配學歷要求

1因素定義：指順利履行工作職責所要求的最適宜的學歷要求，5

2其判斷基準按正規(guī)教育水平判斷。10

3高中、職業(yè)高中或中專畢業(yè)。15

4大學?？啤?0

5大學本科。30

碩士。

博士。

2.2知識多樣性

1因素定義：指在順利履行工作職能時需要使用多種學科、專7

2業(yè)領(lǐng)域的知識。判斷基準在于廣博不在精深。14

3不需要涉及其他學科知識。22

4需要相近專業(yè)知識的支持。30

需要兩門以內(nèi)跨專業(yè)學科知識支持。

需要兩門以上跨專業(yè)學科知識支持。

2.3熟練期

1因素定義：指具備工作所需的專業(yè)知識的一般勞動力需多長4

2時間才能勝任本職工作。8

33個月之內(nèi)。12

43-6個月。16

56-12個月。20

1-2年。

2年以上。

2.4工作復雜性

1因素定義：指在工作中履行職責的復雜程度。其判斷基準根8

2據(jù)所需的判斷分析、計劃等水平而定。16

3簡單的、獨自的工作。24

4只需簡單的提示即可完成工作，不需計劃和獨立判斷。32

5需進行專門訓練才可勝任工作，但大部分時候僅需一種專業(yè)40

技術(shù)，偶爾需要進行獨立判斷或計劃。

工作時需要運用多種專業(yè)技能，經(jīng)常做獨立判斷和計劃。

工作要求高度的判斷力和計劃性。

2.5工作經(jīng)驗

1因素定義：指工作在達到基本要求后，還必須運用某種必須5

2隨經(jīng)驗不斷積累才能掌握的技巧。判斷基準是：掌握這種必10

3需的技巧所花費的實際工作時間。15

43個月以內(nèi)。20

53-6個月。28

66-9個月。36

79-12個月o40

1-2年。

2-5年。

5年以上。

2.6工作的靈活性

0因素定義：指工作需要靈活處理事情的程度。判斷基準取決0

1于工作職責要求。10

2屬于常規(guī)性工作，很少或不需要靈活性。20

3大部分屬于常規(guī)性工作，偶爾需要靈活處理一些一般性問題。30

4工作中一般屬于常規(guī)性的，經(jīng)常需要靈活性處理工作中所出40

現(xiàn)的問題。

工作中一大半屬于非常規(guī)性的，主要靠自己靈活地按具體情

況進行妥善處理。

工作非常規(guī)，需要在復雜多變的環(huán)境中靈活地處理重大的偶

然性問題。

2.7語言應用能力

1因素定義：指工作所要求實際運用的文字知識程度。10

2一般信函、簡報、便條、備忘錄和通知。15

3報告、匯報文件，總結(jié)（非個人）。20

4公司文件或研究報告，或一般使用外語。25

合同或法律條文，或熟練使用外語。

2.8數(shù)學或計算機知識

1因素定義：指工作所要求的實際數(shù)字運算或計算機知識的水5

2平。判斷以常規(guī)使用的最高程度為基準。10

3只需使用整數(shù)加減。25

使用基本工具軟件（辦公自動化軟件）。

使用計算機開發(fā)工具軟件。

2.9專業(yè)技術(shù)知識技能

0因素定義：指為順利履行工作職責具備的專業(yè)技術(shù)知識素質(zhì)0

1和能力的效能要求。10

2基本不需要專業(yè)技術(shù)知識。20

3只需要常識性的專業(yè)技術(shù)知識，該知識很容易被大家掌握。40

工作所需要的專業(yè)技術(shù)知識要求較高，該知識很難被掌握。

該崗位所需要的專業(yè)技術(shù)知識要求非常高，該知識涉及公司

的競爭能力。

2.10管理知識技能

0因素定義：指為順利履行工作職責具備的管理知識素質(zhì)和能0

1力的要求。10

2工作簡單，基本不需要管理知識。20

3工作需要基本的管理知識。35

需要較強的管理知識和管理能力來協(xié)調(diào)各方面關(guān)系。

需要非常強的管理能力和決斷能力，該工作影響到公司正常

生產(chǎn)與經(jīng)營。

2.11綜合能力

1因素定義：指為順利履行工作職責具備的多種知識素質(zhì)、經(jīng)10

2驗和能力的總體效能要求。20

3工作單一、簡單、無需特殊技能和能力。35

4工作規(guī)范化、程序化，僅需某方面的專業(yè)知識和技能。50

工作多樣化靈活處理問題要求高，需綜合使用多種知識和技

能。

非常規(guī)性工作，需在復雜多變的環(huán)境中處理事務，需要高度

綜合能力。

3努力程度因素

3.1工作壓力

1因素定義：指工作本身給任職人員帶來的壓力。根據(jù)決策迅10

2速性、工作常規(guī)性、任務多樣性、工作流動性及工作是否被20

3時常打斷進行判斷。30

4極少迅速作決定，工作常規(guī)化，工作很少被打斷或者干擾。40

很少迅速作決定，工作速度沒有特定要求，手頭的工作有時

被打斷。

要求經(jīng)常迅速做出決定，任務多樣化，手頭的工作常被打斷，

或工作流動性強。

經(jīng)常地迅速做出決定，任務多樣化，工作時間很緊張，或工

作流動性很強。

3.2腦力辛苦程度

1因素定義：指在工作時所需注意力集中程度的要求。根據(jù)集6

2中精力的時間、頻率等進行判斷。12

3工作時以體力為主，心神、視力與聽覺等隨便。20

4工作時不須高度集中精力，只從事一般強度腦力勞動。25

5少數(shù)工作時間必須高度集中精力，從事高強度腦力勞動。30

一般工作時間必須高度集中精力，從事高強度腦力勞動。

多數(shù)工作時間必須高度集中精力，從事高強度腦力勞動。

3.3工作地點穩(wěn)定性

0因素定義：指工作時是否經(jīng)常變換工作地點，主要根據(jù)出差0

1時間的長短進行判斷。4

2累計出差時間小于1個月/年。8

3累計出差時間1個月-3個月/年。14

4累計出差時間3個月-6個月/年。20

累計出差時間6個月-9個月/年。

累計出差時間大于9個月/年。

3.4創(chuàng)新與開拓

0因素定義：指順利進行工作所必需的創(chuàng)新與開拓的精神和能0

1力的要求。15

2全部工作為程序化、規(guī)范化，無需開拓創(chuàng)新。30

3工作基本規(guī)范化，偶爾需要開拓創(chuàng)新。40

工作時常需要開拓和創(chuàng)新。

工作性質(zhì)本身即為開拓和創(chuàng)新的。

3.5工作緊張程度

1因素定義：指工作的節(jié)奏、時限、工作量、注意力轉(zhuǎn)移程度10

2和工作所需對細節(jié)的重視所引起的工作緊迫感。20

3工作的節(jié)奏、時限自己掌握，沒有緊迫感。30

4大部分時間的工作節(jié)奏、時限自己掌握，有時比較緊張，但40

時間持續(xù)不長。

工作的節(jié)奏、實現(xiàn)自己無法控制，明顯感到工作緊張。

為完成每日工作需要加快工作節(jié)奏，持續(xù)保持注意力的高度

集中，每天下班時經(jīng)常明顯感到疲勞。

3.6工作均衡性

1因素定義：指工作每天忙閑不均的程度。7

2一般沒有忙閑不均的現(xiàn)象。14

3有時忙閑不均，但有規(guī)律性。21

4經(jīng)常有忙閑不均的現(xiàn)象，且沒有明顯的規(guī)律。30

工作經(jīng)常忙閑不均，而且忙的時間持續(xù)很長，打破正常的作

息時間。

4工作環(huán)境因素

4.1職業(yè)病或危險性

1因素定義：因工作所造成的身體疾病，或工作本身可能對任0

2職者身體所造成的危害。6

3無職業(yè)病的可能，或沒有可能對身體造成危害。12

4會對身體某些部位造成輕度傷害，或不注意可能造成人體輕20

度傷害。

對身體某些部位造成能明顯感覺到的損害，或發(fā)生意外可造

成明顯傷害。

對身體某部位造成損害致使產(chǎn)生痛苦，或工作危險大，有可

能造成很大傷害。

4.2工作時間特征

1因素定義：指工作要求的特定起止時間。7

2按正常時間上下班。14

3基本按正常時間上下班，偶爾需要早到遲退。21

4上下班時間視工作具體情況而定，但有一定事實上的規(guī)律，30

自己可以控制安排。

上下班時間根據(jù)工作具體情況而定，并無規(guī)律可循，自己無

法安排控制。

當然，上表中給出的一般企業(yè)共有的、常見的一些因素。我們

顯然不可能對每一個企業(yè)統(tǒng)統(tǒng)應用這張表格的內(nèi)容進行操作，那樣

做是對客戶的不負責。要使表格符合客戶的實際情況，必須與客戶

進行充分的溝通。一般我們會與客戶方的項目組一起完成這部分工

作。我們首先根據(jù)前期對企業(yè)的了解以上表為基礎(chǔ)進行某些因素的

調(diào)整，去掉一些明顯對企業(yè)不適用的，或者用處不大的因素，增加

一些能夠體現(xiàn)客戶企業(yè)員工貢獻和企業(yè)價值取向的關(guān)鍵因素。評價

因素的總數(shù)不一定固定為28個,但是數(shù)量應該在這個數(shù)值附近變動,

過多或者過少，會給評價工作帶來一定困擾。

通常，我們將上表中各項因素的總分定為1000分，這樣便于數(shù)

據(jù)收集和數(shù)據(jù)統(tǒng)計，而且得到的結(jié)果也更加直觀。之所以采用1000

分制而不是100分，是為了讓每一項的分數(shù)結(jié)果為整數(shù)，以免出現(xiàn)

小數(shù)不利于計算。

關(guān)于因素定義表的修改工作，我們盡量與客戶一起進行，在保

證各評價因素及其分值不會對結(jié)果造成破壞性影響的前提下，盡量

滿足客戶的需求，從而使評價結(jié)果符合客戶實際情況，并最大程度

地體現(xiàn)客戶的價值取向。

2.打分工具：崗位評價打分表

采用評分法進行崗位評價，需要針對企業(yè)所有崗位的所有評價

因素進行打分，對于每個評分人員（即專家組成員）來說，工作量

是很大的。同時，由于操作組成員要在評分人員評分的同時，錄入

評分數(shù)據(jù)，并處理評分結(jié)果，這也是一個很大的考驗。因此，設計

一個既方便評分人員評分，又方便操作人員進行數(shù)據(jù)處理的打分表

是非常重要的。

下面就是一個打分表的樣板。這既是評分人員拿到的評分表的

格式，也是操作人員使用的電子表格的格式。評分人員在表格相應

位置給出實際得分，然后操作人員收集每一張打分表，然后錄入到

相應的電子表格中去。最后在電子表格中生成每一個評分人員對所

有崗位的所有因素的打分表。假如有15個評分人員，那么錄入人員

就生成15張電子表格。

在分析人員處理數(shù)據(jù)時，要將每一個評分人員的評分結(jié)果放在

同一個表中，其格式也和打分表一致。這樣，我們就得到全部評分

人員的數(shù)據(jù)。

編號因素總經(jīng)理常務副總行政副總銷售副總總經(jīng)濟師總會計師總工程師總建筑師

|_|風降控制責任8060406060606060

1_2成本/費用控制費任7560456060606060

1.3指導監(jiān)督責任6045453030303030

1_4內(nèi)部協(xié)調(diào)責任6040402020202020

1_5外部協(xié)調(diào)費任4040402020202020

1_6工作結(jié)果責任5542422828282828

1_7組織人事責任4030302020202020

1_8法律上的資任4530303030303030

1_9決策的層次4030302020202020

2_1最低學歷要求1515151010101010

2_2知識多樣性3030302222222222

2_3熟練期88844444

2_4工作紅雜性4030303030303030

2.5管理能力10■10402525252525

2_6工作的靈活性4040402626262626

2_7文字運用能力3020202020202020

2_8數(shù)學知識3030303030303030

2.9綜合能力3030303030303030

3.1工作壓力3030303030303030

3_2精力集中程度3030302424242424

3_3體力要求2020201212121212

3_4創(chuàng)新和開拓4020202020202020

3_5工作緊張程度3030303030303030

3_6工作均衡性2121211414141414

4_1職業(yè)病55555555

4_2工作時間特征2121212121212121

4_3環(huán)境舒適性66666666

4_4危險性1010101010101010

表9-1崗位評價打分表示例

3.糾錯工具：數(shù)據(jù)偏差校正

在崗位評價過程中，人們對各個崗位的各項指標的理解肯定是不

同的，因此差異的存在是必然的。為了確保我們崗位評價的科學性

和一致性，我們一定要制定一個標準，符合這個標準的數(shù)據(jù)我們認

為可以通過，不符合的則需要重新打分。在此我們主要以標準差作

為衡量差異的標準。對于每個崗位的每個因素可以得到了每位評分

人員的打分。但是這些原始數(shù)據(jù)有一個缺陷，就是由于每個因素的

分值大小相差很大，不具有可比性，因此計算標準差時得到的結(jié)果

不能真實地反映數(shù)據(jù)偏差到底有多大。為解決這一問題，我們首先

將數(shù)據(jù)進行處理，轉(zhuǎn)化成為具有一致性的數(shù)據(jù)（即每個得分除以該

因素的最大分值，消除評分標準對數(shù)據(jù)的影響）。然后我們求每一組

經(jīng)過處理的數(shù)據(jù)的標準差。接下來就可以做這些標準差的分布圖，

通過分布圖我們確定臨界標準差值。這樣我們就從標準差的角度制

定了一個標準。但是，我們得到的數(shù)據(jù)即使經(jīng)過處理，其均值相差

也是很大的，而均值會極大的影響標準差的大小，也就是說有可能

某組數(shù)據(jù)的標準差很大是因為本身均值很大，而不是離散程度很大。

因此單純以標準差作為標準顯然是不科學的。因此我們又使用了變

異系數(shù)（即標準差除以均值，目的是消除均值對標準差的影響），考

察每組數(shù)據(jù)對于均值的相對偏離程度。與考察標準差的方法一樣，

我們也求出每一組數(shù)據(jù)的變異系數(shù)，然后做分布，得出變異系數(shù)的

臨界值。這樣，只有當每組數(shù)據(jù)的標準差和變異系數(shù)都大于臨界值

的時候，我們才認為該組數(shù)據(jù)不合理，應該重新打分。

一般我們將所有崗位的每一項因素的偏差放在一起，然后制成標

準差的分布圖，然后觀察分布情況，在明顯數(shù)據(jù)偏差偏大的部分取

一個臨界值。同理，我們也制成一張變異系數(shù)的分布圖，也選取一

個臨界值。這樣，那些兩個指標都超過臨界值的因素就要重新打分。

（四）進行試打分

1.培訓專家組是評價成敗的關(guān)鍵

如果在前面的步驟中，我們已經(jīng)邀請到了我們需要的專家組成

員，那么我么就可以開始下面這項重要的工作了。雖然專家組成員

和我們的項目組的時間都很寶貴，但是這項工作仍舊需要很好的進

行，而且如果效果不好，還要重復進行。這項工作就是評分之前的

培訓。正如我們選擇專家組成員的初衷，每位成員都對公司有很深

刻的理解。然而，或多或少的在每個人眼中的公司是不同的。我們

的因素定義表中開列了許多因素及每一個因素的解釋，并且對每一

個因素的不同等級進行了詳細的說明，但是在這些專家組成員眼中

可能這些文字帶給他們的是不同的信息。所以，我們需要將我們需

要的是什么樣的信息向各個專家組成員表達清楚，統(tǒng)一大家對因素

定義表的認識。在接下來的評價中，雖然不同的成員對某一個崗位

的某個因素的評價不同，給的分數(shù)也不同，但是至少可以保證他們

是在對因素認識清楚的基礎(chǔ)上，各自對崗位的認識不同（當然，這

種不同是肯定存在的，不然我們只需要一位專家組成員就可以完成

整個工作了），而不是由于對評價系統(tǒng)本身的理解不同造成的。

2.試打分并不是一次性完成的工作

說一千次不如作一次，在統(tǒng)一了大家的認識以后，我們就要開

始試打分了，讓專家們在動手過程中，自己體會因素定義的深刻含

義?，F(xiàn)在，我們差不多選擇好了7、8個崗位，當然，這些崗位也是

來自企業(yè)的各個層面的。在主持人的協(xié)調(diào)下，試打分開始進行。專

家組成員會在打分表上面針對每個崗位的每一項因素填入自己理解

的相應分數(shù)。這個過程中，許多成員會提出許多疑惑，看來，他們

已經(jīng)開始一點點地深入理解因素定義表了。7、8個崗位下來，大家

的問題應該差不多了。我們對這些問題逐一作出解答，例如，L3

監(jiān)督指導責任這一項，監(jiān)督和指導下屬的范圍應該是所有監(jiān)督指導

的人數(shù)，而不是直接監(jiān)督指導的人數(shù)，比如，總經(jīng)理監(jiān)督指導的人

數(shù)，并不是他直接指揮的中高層人員，而是，包括這些人和這些人

監(jiān)督指導的全部下屬，換言之，就是公司所有員工。試打分結(jié)束后,

我們的目的達到了，大家對因素定義表有了明確的理解，這對以后

的工作有很大的幫助了。

雖然只有7、8個崗位，但是需要花費的時間會超過正式打分時

20個崗位的工作量。專家組成員應該很疲勞了，但是效果是不言而

喻的，這對以后的正式打分工作起到了很大的幫助，專家們可以去

休息了，但是我們的工作還沒有結(jié)束，在專家組試打分的同時，操

作組也在緊張的培訓和實際操作中，他們將獲得的分數(shù)錄入電子表

格中，并且按照事先設計好的方案將結(jié)果統(tǒng)計出來，我們會發(fā)現(xiàn)，

他們的操作越來越熟練了。接下來的工作就是看看試打分的結(jié)果會

不會和我們預期的相差很遠。我們選擇的7、8個崗位應該是比較典

型的崗位，這些崗位的分數(shù)應該有很明顯的相互關(guān)系。比如總經(jīng)理

和維修工，如果總經(jīng)理的分數(shù)比維修工還低，顯而易見我們的工作

出了問題。這時我們就要調(diào)整因素定義表的指標和權(quán)重。修改過的

因素定義表與客戶討論接受后，我們可以進行下一輪的試打分。

這一次顯然進度要快很多，專家們提出的問題也少了一些。結(jié)

果也更理想一些。這表明，專家組的認識程度和評價因素都已經(jīng)符

合我們進行正式崗位評價的要求了。至此，崗位評價試打分的才算

是告一段落了。按時間算下來，整個試打分的工作差不多要花一天

左右的時間。這是辛苦的一天。

（在這里，并沒有涉及程序上如何操作，這些內(nèi)容將在下面的小節(jié)

中提到）

（五）評分正式開始

經(jīng)過周密的準備，正式打分要開始了。這是牽涉到項目成敗和

企業(yè)所有員工利益的工作，不得不非常重視。經(jīng)歷了試打分，大家

都有了體會，評分是非常辛苦的一件事情。但是，如果培訓工作效

果比較好，至少在操作上不會有太多問題。

由于涉及企業(yè)全部崗位，工作量比較大，因此時間安排上要緊

湊，在進行評分的2、3天中，每天一般從8：00開始到12：00結(jié)

束，然后1：30開始下午的工作，5：50結(jié)束。要保證所有人員不要

遲到。

在所有人員到達工作崗位以后，主持人宣布評分開始。然后利

用電腦和投影儀逐個演示職位說明書，并且在演示每個職位說明書

的同時，主持人要逐句宣讀并解釋職位說明書的內(nèi)容。一般以4個

崗位為一組，宣讀解釋結(jié)束后，專家組成員開始評分。在一組崗位

打分結(jié)束后，由另一個主持人收集打分表，送交給操作組成員，操

作組成員就開始進行錄入。與此同時，專家組成員開始對下一組4

個崗位進行打分。操作組錄入人員錄入完每一組數(shù)據(jù)，就交給分析

人員。分析人員將數(shù)據(jù)整理到電子表格中。整個工作就這樣合拍地

進行。

當所有的崗位打分都已經(jīng)結(jié)束后，專家組稍事休息，由操作組

成員將數(shù)據(jù)錄入并交給分析人員。這個時間大概有15分鐘。由于電

子表格是實現(xiàn)準備好分析功能的，因此，一旦所有數(shù)據(jù)收集齊以后,

就可以得到統(tǒng)計結(jié)果。按照事先設計的方案，我們可以選擇出數(shù)據(jù)

偏差較大的崗位，然后交給主持人，由主持人安排進行第一次重新

打分。重新打分的程序也是一樣的，主持人要針對這些崗位進行更

進一步的解釋。重新打分結(jié)束后，分析人員根據(jù)得到的數(shù)據(jù)，確定

第二次重新打分的崗位。這一次，需要重新打分的崗位就少了許多。

一般只有幾個崗位。進行第二次重新打分以后，所有的崗位得分就

基本上確定下來，即使有偏差，也屬于系統(tǒng)誤差。

至此，正式打分過程就結(jié)束了。

（六）評分的結(jié)果

前面說過，崗位評價是為了將抽象的工作與具體的貨幣聯(lián)系起

來，因此我們需要的評價結(jié)果是有可比性的數(shù)據(jù)。在進行完正式打

分以后，我們得到了所有崗位的分數(shù)。我們將這個分數(shù)排列起來，

得到所有崗位的分數(shù)排列表。這個表就是我們進行一系列工作的成

果。我們會將它運用到薪酬設計中。

崗位評價結(jié)果只是反映了不同崗位的價值大小、順序，它是制

定工資制度的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，但是從崗位評價結(jié)果到具體每個崗位的工

資數(shù)額出臺還有許多的工作要做，崗位評價之后需要將崗位評價得

到的結(jié)論轉(zhuǎn)化為實際的崗位工資，這樣才有實用價值。

工資結(jié)構(gòu)設計是崗位評價結(jié)果的運用過程，工資結(jié)構(gòu)線（如左

圖）是公司工資結(jié)構(gòu)的直觀表現(xiàn)形式，它清晰地顯示各崗位的相對

價值與其對應的崗位工資之間的關(guān)系。在實際操作中，每一崗位都

有一種獨特的工資，就會給工資的發(fā)放與管理帶來許多困難，所以

總是把眾多種類型崗位工資歸并成若干等級（如右圖），形成一個工

資等級系列。

（七）評分法”妞事項總結(jié)崗

1.崗位評況客募瓷言比確的前位：”織定，部門職

I崗，盛瑞箍L說明pl

。七440或員的構(gòu)成應該有代表性。

日后外

理者T出任切拈拉工理者占6。-7。％,基層且工驍二M來

說，高層管理者和中層管理者對每個崗位的耳"cC才要

〒達皿加4il八

性有較為客觀的全局性的了解，但為了增強崗位評價結(jié)果的群眾性,

減少推行阻力，可以適當選取基層員工的代表來作為專家組成員，

一般這樣的基層員工在員工中比較有威望，是非正式群體中的領(lǐng)導

者。

3.崗位評價因素定義表中每項指標的權(quán)重根據(jù)企業(yè)的價值取向

可以有所調(diào)整，如高科技企業(yè)可以加大知識技能因素的權(quán)重。專家

組成員應該反復研讀每項指標的定義，崗位評價定義表中的各項因

素是符合無重復、無遺漏原則的，如果出現(xiàn)對兩個因素的理解有交

叉的現(xiàn)象，需要加深對每個因素概念的界定和理解，專家組成員對

于每項指標的確切含義的理解應該在反復討論的基礎(chǔ)上得到統(tǒng)一。

4.崗位評價的整個過程需要有一個公司員工認為公正、客觀、

對崗位評價十分了解的主持人，主持人一般是咨詢公司的咨詢顧問，

主持人一定不能打分。在主持的過程中最需要避免的就是引導，主

持人只陳述事實性問題，如宣讀職位說明書、宣讀打分結(jié)果，并推

進崗位評價的進展，如組織專家們討論每項分數(shù)結(jié)果是否合理，在

大家不能取得一致時組織舉手表決，少數(shù)服從多數(shù)。

5.正式進行崗位評價的第一步就是打標桿崗位的分數(shù)。標桿崗

位一般是公司各個層面有代表性的崗位，最好能分布到各個部門，

一般為總經(jīng)理、副總經(jīng)理、重要性較強的中層管理崗、重要性較弱

的中層管理崗、重要性較強的基層崗位、重要性一般的基層崗位、

重要性最弱的基層崗位。再進行評價前，應該有人宣讀崗位的職位

說明書，職位說明書最好專家們?nèi)耸忠环?，在評價的時候有遺忘的

地方可進行查閱。打標桿崗位的過程也是專家們對28因素的認識統(tǒng)

一的過程，因此每個標桿崗位的每個因素都應該得到仔細的評價一

一每項因素除以權(quán)重的標準差是否超過經(jīng)驗值，均值是否合理，總

分排序和差距是否合理。對于任何崗位的評分結(jié)果，專家組成員對

于明顯有偏差的地方可以充分發(fā)表意見，不能完全統(tǒng)一的地方舉手

表決，少數(shù)服從多數(shù)。先打出關(guān)鍵崗位的標桿的目的是，基本確定

公司薪點分布的趨勢，以后按部門對各個崗位分別進行評價時，要

參照標桿崗位的打分，進行相對比較，因此標桿崗位必須打準。

6.在職位評價統(tǒng)計軟件的模板中，單指標標準差除以每項因素

的權(quán)重就得到相對標準差，目的是消除權(quán)重的不同對于標準差的影

響。根據(jù)經(jīng)驗數(shù)據(jù)，相對標準差一般在超過20%時，該項因素就應該

重新打分，但是，在重新打分前，主持人需要征求專家組的意見，

詢問該項因素的均值是否合理，這時候，對這個崗位比較了解的專

家就可以充分發(fā)表意見，糾正不正確的認識，如果大多數(shù)專家認為

均值合理，就不需要重新打分，這種方式的假設前提是雖然大家的

觀點離散程度很大，但合力往往導致均值比較合理，如果大多數(shù)專

家認為均值不合理，才需要重新打分。重新評價最多兩次，