企業(yè)人事管理與人才培育與經(jīng)營管理實(shí)務(wù)

企業(yè)人事管理與人才培育

與

經(jīng)營管理實(shí)務(wù)

（第一版）

顏明祥著

第一章人事管理的挑戰(zhàn)

1.1前言

人事薪資制度是否配合公司的需要，關(guān)系到一家企業(yè)長遠(yuǎn)的進(jìn)展。許多臺灣

的企業(yè)，通過幾十年的進(jìn)展，已逐步從過去的中小企業(yè)型態(tài)，朝中大型企業(yè)進(jìn)展,

在這要轉(zhuǎn)變的過程中，能否針對企業(yè)目前的人事薪資制度作一番檢討，并配合公

司的持續(xù)成長計劃，導(dǎo)入新的人事薪資制度，是公司能持續(xù)成長的重要關(guān)鍵。

在日本，隨著經(jīng)濟(jì)泡沫破滅，企業(yè)也同樣面臨了前所未有的經(jīng)營逆境，因此,

人事管理也逐步擺脫過去經(jīng)濟(jì)高度成長的作法，最近幾年，日本企業(yè)無不積極改

造企業(yè)，以期企業(yè)能在這一波的經(jīng)濟(jì)不景氣中渡過難關(guān)，「人事系統(tǒng)」當(dāng)然也在

改造的范圍之內(nèi)。一些過去大家視為日本企業(yè)的雇用慣例，如年功薪資、年資久

才能當(dāng)主管，已逐步被打破，取而代之的是所謂的「能力主義」。

從有關(guān)報導(dǎo)中得知，豐田汽車、東芝電氣、三菱商社及富士膠卷等知名企業(yè)，皆

將逐步放棄行之已久的年功新制，并大幅調(diào)低管理職的比例，由此可明白新一波

的人事革新已在日本逐步展開。與日本關(guān)系密切的臺灣，在這一波日本人事革新

潮流中，當(dāng)然受到不小的影響；在臺灣的企業(yè)改造活動中，人事制度改革也受到

非常重視。

1.2常見的人事問題

企業(yè)是由「人」所構(gòu)成，而人事管理的目的就是依企業(yè)員工的個性、能力及績效

表現(xiàn)，將員工派任適當(dāng)?shù)墓ぷ骷皩①Y源作最適當(dāng)?shù)姆峙洹Ｒ虼?，人事管理的?nèi)容,

綜合起來就是對人的「選」、「用」、「育」、「留」等四方面；亦即新進(jìn)員工的招募、

適才適所的任用、教育訓(xùn)練及員工生涯規(guī)劃。在這幾方面中，最受企業(yè)員工關(guān)心

的部份，則是薪資與升遷制度；這是由于這兩項(xiàng)直接關(guān)系到員工的收入高低。

薪資的高低，盡管與行業(yè)別的也有很大的關(guān)系，但是仍有一定的行情可循；

只是企業(yè)在調(diào)薪與升遷方面，卻能夠建立制度。大多數(shù)的企業(yè)在調(diào)薪方面，多半

是依景氣情況而定，若遇到景氣太差，則不一定能調(diào)薪。但是若遇到軍公教帶頭

調(diào)薪，引起物價上漲，企業(yè)有的時候也就不得不跟進(jìn)，以留住人才。因此大部分

的企業(yè)，對調(diào)薪均是非常頭痛，而比照公務(wù)人員調(diào)薪的部份，盡管有些部門主管

會根據(jù)部屬的表現(xiàn)，而有所調(diào)整，只是，這種大概是人人有獎的調(diào)薪型態(tài)，對員

工根本無法真正產(chǎn)生鼓勵的作用。職位的升遷方面，大部分的情形是，沒有一定

的評定程序及準(zhǔn)則，全憑老板或者是部門主管的好惡，因而缺乏客觀性。所形成

的現(xiàn)象是，員工做久了，自然產(chǎn)生等升遷的心態(tài)。

在考績部份，有的企業(yè)雖有年終考績，但平常幾乎沒有考核辦法，因此年終考績

的用途，大概就是作為年終獎金計算的根據(jù)，更未與升等升遷及調(diào)薪結(jié)合。最糟

糕的情形是，因年終考績有的企業(yè)有優(yōu)等人數(shù)的限制，因此執(zhí)行一段時間之后，

就會像公家機(jī)關(guān)一樣，在部門內(nèi)大家輪番拿優(yōu)等，使原先年終考績評分的精神消

失殆盡，成為行禮如儀的固定年終儀式。最驚奇的情形是，有的人年終考績年很

差（可能因出勤情況或者其它原因），但年中照樣升等升級或者加薪，這種考績與

升遷無關(guān)，且不合理的現(xiàn)象經(jīng)常出現(xiàn)。

另外，組織常因企業(yè)太久沒有成長，而使得組織變得僵化，升遷管道不通暢。有

些公司甚至為顧慮一些資深員工的年資，而多設(shè)立一些部或者課，變成因人設(shè)事,

或者著給他們安排一些副主管的職務(wù)，造成組織中管理職過多的現(xiàn)象。此外，傳

統(tǒng)的上班族觀念，總認(rèn)為在一家公司上班一段時間后，對升上管理職（比如課長、

經(jīng)理）視為一種要緊的成就感。另一方面，企業(yè)在福利制度方面，經(jīng)常只考慮到

管理職的人員，無形中也變成鼓勵員工往管理職進(jìn)展。

問題是，由于組織的編制并沒有那么多的管理職，現(xiàn)今企業(yè)最普遍的組織結(jié)構(gòu)，

大多是依企業(yè)運(yùn)作的功能而設(shè)，也就是說功能式的組織，這是與項(xiàng)目式組織有所

區(qū)別。通常而言，項(xiàng)目式組織，在項(xiàng)目成立時，由各單位調(diào)派的人員所構(gòu)成，屬

臨時性質(zhì)，任務(wù)完成時，組織即解散。功能式組織依需要，均設(shè)有主管，單位名

稱依規(guī)模而有處、部、課、股之編制，其要緊考慮點(diǎn)為管理幅度。因此企業(yè)如何

解決這種員工的認(rèn)知，及企業(yè)本身的限制，以免員工因認(rèn)為升遷管道堵塞，而產(chǎn)

生流淌率偏高，繼而影響公司營運(yùn)，實(shí)為一重要的課題。

人事管理之因此是一個難題，要緊是由于不論企業(yè)是屬于持續(xù)成長、停滯不前或

者是逐步衰退，都有其面臨要解決的問題。以日本企業(yè)為例，在通過長久的成長

之后，日本企業(yè)針對過去不再有的經(jīng)濟(jì)榮景，首先面臨的就是如何改善過去哪種，

依年資序薪與升遷的傳統(tǒng)作法。而關(guān)于營業(yè)情況已停滯不前的企業(yè)，如何解決員

工的生涯規(guī)劃問題，也困擾著公司當(dāng)局。關(guān)于高成長的公司，求才若渴的情形如

何克服？如何自己培養(yǎng)干部？如何避免空降人才與舊有組織的沖突，盡速地融合

至企業(yè)文化中？這些都是企業(yè)須一一解決的事。

人力資源系統(tǒng)架構(gòu)圖1-1

n徵人具企渠li景名總管策略、璟境燮化

短中房管棠^亶!管逋管理

招募系統(tǒng)系統(tǒng)

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資料來源：明祥研究整理W21/98

1.3人事革新重點(diǎn)-整合性的人力資源系統(tǒng)

1.3.1雇用方面

現(xiàn)今臺灣制造業(yè)在雇用方面，經(jīng)常面臨新進(jìn)人員招募不易，及海外人員

調(diào)派不足的窘境，而薪資制度與起薪高低，也是影響新人就業(yè)的意愿。因此,

強(qiáng)化內(nèi)部的人力運(yùn)用，減少對外招募的次數(shù)，盡量提高每次招募進(jìn)來人員的

存活率，才能降低人員招募不易的困擾。

1.3.2薪資制度方面

起薪一定要有一個標(biāo)準(zhǔn)可遵循，以避免不一致的部門主管因主觀因素造

成，同樣條件的人，薪資卻差很多的情形出現(xiàn)。而起薪標(biāo)準(zhǔn)一定要參考外面

同業(yè)水平，切勿高于通常水平，由于薪資是企業(yè)一項(xiàng)負(fù)擔(dān)很重的費(fèi)用，一經(jīng)

調(diào)高，整個成本就會上升，并不可能隨著營業(yè)額降低，因此寧愿以紅利方式

處理獲利很好的年度，也不可冒然以調(diào)整薪資方式處理，以免造成日后面臨

減薪的困擾。

在通常情況下，企業(yè)的調(diào)薪大約有兩種情況，一是職位升遷，另一項(xiàng)是

根據(jù)公務(wù)人員調(diào)薪或者通貨膨漲幅度的調(diào)薪。由于根據(jù)公務(wù)人員調(diào)薪或者通

貨膨漲幅度的調(diào)薪，是為了保障員工最低的基本生活水平，因此，這一部份

最好能訂定一些衡量指數(shù)，在必要時，進(jìn)行調(diào)整。否則，很容易出現(xiàn)新進(jìn)人

員薪資高于原有人員的窘境，這將造成管理上的困擾。

1.3.3升遷制度方面

由于升遷也牽涉到薪資的調(diào)整，故許多企業(yè)經(jīng)常將通貨膨脹的調(diào)薪與升

遷的調(diào)薪扯在一起；基本上這兩件事是有不一致的意義。通常公司的薪資要

緊由本薪、職位加給、職務(wù)加給、津貼、績效獎金及年終獎金。其中，通常

調(diào)整本薪，以因應(yīng)通貨膨脹，能力的提升則調(diào)整職位加給，將這兩種不一致

的調(diào)整混在一起，會造成管理的困擾。

由于一個人年資很久，并不代表該員能力跟著提升，假如企業(yè)沒有計劃

性地培養(yǎng)員工成長，年資久的意義，可能只代表其穩(wěn)固性較高及原先工作內(nèi)

容較熟練而已。能力獲得認(rèn)可，則調(diào)整職位等級，而公司應(yīng)依不一致職位等

級，設(shè)定不一致的加給。這里所指的「能力」，是包含專業(yè)科目的能力與管

理技巧的能力。通貨膨脹的調(diào)薪，則調(diào)整本薪。

基本上，調(diào)整本薪，需考慮全體員工，能力升遷則是屬于能力獲得認(rèn)可

的人，因人數(shù)不可能很多。而為了升遷公平起見，假如能夠構(gòu)成升等評審委

員會，透過一定的程序評核，將能減少不平的聲音。最后再配合年度考績，

符合資格者始能升級。這是一方面考慮有能力者，其職位應(yīng)有一定的晉升機(jī)

會，另一方面，工作上員工也須努力付出，才能晉升，否則光有能力，但做

事不賣力，對組織的奉獻(xiàn)還是有限。

在職位職務(wù)分類上方面，須將職位職務(wù)薪資表分開表列，每一位員工依

其專業(yè)能力給予適當(dāng)?shù)穆毼?，通常可分成七等十八級，若因編制需要而出?/p>

管理職者，仍應(yīng)維持其職位者，再另外委任其管理職（譬如課長、部門副理

或者部門經(jīng)理），這是為往后新的升遷管道及輪調(diào)鋪路。

鑒于目前組織架構(gòu)朝扁平化進(jìn)展，應(yīng)積極檢討管理職的比率，再調(diào)整至

合理的比率。因此須積極倡導(dǎo)職位升遷的重要性，至于管理職則須回歸編制

的需要，絕不可再因人設(shè)職務(wù)。此項(xiàng)工作因牽涉到個人利益，須有賴公司高

層主管的支持，與部門主管的共識，才能逐步推動。

1.3.4績效獎金方面

有些公司會將獎賞與薪資調(diào)整扯在一起。從理論上來看，獎賞與薪資調(diào)

整的關(guān)聯(lián)性，須慎重的考慮。由于表現(xiàn)好壞與其能力的認(rèn)定是兩回事。能力

很好的人，其表現(xiàn)并不可能永遠(yuǎn)很好，相反的某一人表現(xiàn)很好，并不代表其

能力已提升，因此對表現(xiàn)良好的人，若只是純粹對自己業(yè)務(wù)用心，而有好的

表現(xiàn)，應(yīng)給予績效獎金加以獎勵，而不是以調(diào)薪方式處理。事實(shí)上不論以任

何名義發(fā)給金錢，對員工來說都是實(shí)質(zhì)的收入，但是對企業(yè)而言，卻能使制

度健全，管理不可能發(fā)生困擾。

1.3.5教育訓(xùn)練方面

教育訓(xùn)練制度須與能力檢定、職位晉升及擔(dān)任管理職等結(jié)合?；旧希?/p>

教育與訓(xùn)練在意義上是不一致的。教育是傾向于理念的塑造，因此每一家企

業(yè)都應(yīng)持續(xù)舉辦與企業(yè)文化有關(guān)的教育課程，建立全體員工的共識及共同語

言。

而訓(xùn)練則是偏向工作上需要的技術(shù)技巧，因此是要教員工學(xué)會如何去執(zhí)

行某一項(xiàng)業(yè)務(wù)。將教育與訓(xùn)練的課程，作適當(dāng)?shù)囊?guī)劃，并與升遷制度結(jié)合，

如此才能確保升等的人，具備一定的水平，也才不可能出現(xiàn)「蜀中無大將，

廖化作先鋒」的情形。而且落實(shí)教育訓(xùn)練制度，更是給員工成長的機(jī)會，公

司自己培養(yǎng)所需的人才，才能減少從外面空降的機(jī)會。

1.3.6工作輪調(diào)方面

在工作不適任、培養(yǎng)計劃、任務(wù)需要及活絡(luò)組織的情況下，企業(yè)會進(jìn)行

人員的調(diào)動。而大部分的企業(yè)以因「任務(wù)需要」及「工作不適任」而發(fā)生輪

調(diào)的情形最多。

過去因迫于組織及營業(yè)規(guī)模，因此無法以較積極的作法，如今鑒于企業(yè)

規(guī)模已逐步著中大型企業(yè)進(jìn)展，人才的需求也日益增加，企業(yè)須擺脫過去消

極的習(xí)慣，進(jìn)行積極的人才培養(yǎng)計劃及使組織活絡(luò)的作法。輪調(diào)除了可減少

本位主義之外，更可培養(yǎng)干部宏觀的見解，更能加速部門標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的建立。

1.4結(jié)論

總結(jié)以上的說明，未來要緊推行及改變的觀念有:員工應(yīng)重視升等（職位）而非擔(dān)任

管理職。技術(shù)職（特別是項(xiàng)目副理以上）的升遷，不應(yīng)與管理職的升遷扯在一起，

管理職是依組織編制需要，技術(shù)職則是經(jīng)一定的程序評定其能力后，給予升等的

資格，只是仍須結(jié)合年終考績，合格者才能升等。

在有計劃的輪調(diào)下，被解除管理職并不代表降級，凡具備管理職任用資格者，皆

有機(jī)會擔(dān)任管理職，其要緊目的是培養(yǎng)公司干部人才庫，以應(yīng)未來公司進(jìn)展所需。

成立人評會及職能別評審委員會。職位的升遷須更具公平性，因此須針對不一致

的職能列出專業(yè)項(xiàng)目，再經(jīng)由人評會及職能別評審委員會評審?fù)ㄟ^后，始能獲得

升等資格。

臺灣通過去幾十年的努力，已使臺灣經(jīng)濟(jì)大幅提升至開發(fā)中國家，企業(yè)也從過去

勞力密集產(chǎn)業(yè)，最大的出口值，已被資本密集與技術(shù)密集的產(chǎn)業(yè)所取代。臺灣過

去的紡織、鞋、雨傘王國等等，已變?yōu)橹鳈C(jī)板、光驅(qū)、調(diào)制解調(diào)器、顯示器、磁

盤片、電路板、個人計算機(jī)、工具機(jī)等等產(chǎn)業(yè)取代，臺灣已不再靠大量的勞力制

造產(chǎn)業(yè)的競爭優(yōu)勢，企業(yè)的利基要緊靠一批批優(yōu)秀的技術(shù)管理人員，將臺灣的經(jīng)

濟(jì)持續(xù)向前推進(jìn)，最近政府提倡亞太營運(yùn)中心計劃，盡管各類法令修訂進(jìn)度嚴(yán)重

落后，但其中亞太制造中心，卻是最被外商看好的一項(xiàng)，這說明了臺灣已具備了

優(yōu)秀人才。

因此能夠說，未來誰能擁有人才，誰就擁有優(yōu)勢的資源。故未來企業(yè)的人事制度,

若未能吸引住好的人才留住，則企業(yè)的長久進(jìn)展勢必受到嚴(yán)重的影響。面對未來

競爭猛烈的經(jīng)營環(huán)境，企業(yè)進(jìn)行人事革新已是刻不容緩的事。

第二章管理職與專業(yè)職在組之中的意義

2.1前言

在傳統(tǒng)的人事制度下，人員晉升是以升至主管職位為最終目的。而主管

的職位，由小至大，大約有班長、股長、（副）課長、（副）經(jīng)理、廠長、協(xié)

理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理等。在大家都向管理職邁進(jìn)的辦法下，因企業(yè)規(guī)模無

法提供相對管理職缺，遂造成升遷管道堵塞，繼而產(chǎn)生工作士氣低落的情形。

在目前一片「企業(yè)再生工程」的討論中，如何讓企業(yè)組織活性化，使員

工充滿活力，受到相當(dāng)?shù)闹匾?，因此人事制度的變革，也變成再生工程中?/p>

總經(jīng)理

t

副總經(jīng)理

t

協(xié)理

t

經(jīng)理

t

副理（襄理、處長）

t

課長或者科長

t

班長或者組長

t

職員（作業(yè)員）

一項(xiàng)改革重點(diǎn)。

傳統(tǒng)的人員晉升辦法

2.2管理職與專業(yè)職的差異

221傳統(tǒng)人事制度的背景

過去企業(yè)對員工的升遷，大多是以年資與經(jīng)驗(yàn)為主，因此只要待的越久就有機(jī)會

升任主管的位置。這種以升任主管職務(wù)為主的人事制度，已越來越不能習(xí)慣目前

的經(jīng)營環(huán)境。

隨著員工教育程度的提升，新進(jìn)員工已不再像過去一樣，能夠習(xí)慣以年資及經(jīng)驗(yàn)

為主的制度。因此在組織方面，員工希望能擔(dān)任發(fā)揮能力及有權(quán)處理的工作，更

希望因能力不一致在升遷及薪資方面能是完全不一致的，不可能是因年資的關(guān)系

造成升遷的阻礙。這樣的辦法，已沖擊原有的人事制度，逼得企業(yè)不得不改革傳

統(tǒng)人事制度。

2.2.2傳統(tǒng)人事制度的缺點(diǎn)

由于傳統(tǒng)的人事制度不能滿足當(dāng)今的經(jīng)營環(huán)境，隨著員工學(xué)歷提高，員工的自信

心也跟著增強(qiáng)，因此在自認(rèn)能力不錯的心態(tài)下，通常均希望盡快出人頭地，故已

慢慢不耐于過去的人事制度。

由于傳統(tǒng)的人事制度，其升遷系以年資為主，員工須從基層的職等，逐步晉升，

才能爬上主管的位置。因此關(guān)于現(xiàn)今以能力及績效主義的時代，就顯得無法讓有

能力的人滿意。另一方面，過去關(guān)于主管的職責(zé)并未明確的訂定與審核，因此許

多技術(shù)很強(qiáng)的人，爬上主管位置后，卻未能表現(xiàn)出色，使公司多一名差勁的管理

者，而少了一名優(yōu)秀的技術(shù)人才。

223管理職與專業(yè)職的職責(zé)

管理職要緊的職責(zé)，應(yīng)定位于組織目標(biāo)的擬定、人才培養(yǎng)及組織目標(biāo)的達(dá)成。事

實(shí)上管理大師彼得杜拉克，在其1973年的巨著「管理：任務(wù)、責(zé)任與實(shí)踐」一

書中，早已提過管理者的五項(xiàng)基本功能，要緊的工作為目標(biāo)設(shè)定、工作編組、激

勵與溝通、績效評估、人才培養(yǎng)。

而專業(yè)職，則是用心投入執(zhí)行部門中已訂定的目標(biāo)，發(fā)揮專業(yè)能力。在這過程中，

部門主管的角色像教練，課長像是隊(duì)長，非主管人員（包含通常與專業(yè)人員），

則是扮演球員的角色，而且大家有一個共同的組織目標(biāo)。傳統(tǒng)的慨念，部門主管

除了扮演管理者（教練），也扮演專業(yè)執(zhí)行的角色（隊(duì)長兼球員），甚至打球的時

間多于指導(dǎo)球隊(duì)的時間，當(dāng)然管理的工作就做不好。在部門主管常常時間不夠的

情況下，不是再增加主管的數(shù)量，就是讓管理水平持續(xù)低落，從而整個部門績效

提振不起來。

以上的說明，要緊是要強(qiáng)調(diào)管理者與業(yè)務(wù)執(zhí)行者，其角色的扮演認(rèn)知若有誤解，

則整個組織的管理方向，將因此產(chǎn)生嚴(yán)重的偏差。這種情形，若發(fā)生在經(jīng)理以上

的職務(wù)時，則組織應(yīng)確實(shí)進(jìn)行檢討，才能導(dǎo)正日益嚴(yán)重的管理人員很多，但管理

不彰的矛盾現(xiàn)象。

2.2.4通常職

所謂通常職，指的是除專業(yè)職外之員工，譬如裝配工、加工人員、行政助理、財

務(wù)會計人員、總務(wù)、守衛(wèi)等等，只要具備基本學(xué)歷，再經(jīng)由工作教誨手冊學(xué)習(xí)之

后，作業(yè)即可逐步上軌道。這類人員并不可能因其累積多年的經(jīng)驗(yàn)之后，而自動

成為專業(yè)人員。也就是說，除非此類員工具有適當(dāng)?shù)慕逃尘?，且在有計劃性?/p>

教育訓(xùn)練，再加上員工本身的努力學(xué)習(xí)，才有可能成為專業(yè)職人員。

這類通常職人員，在過去強(qiáng)調(diào)年資的時代，是有可能在職位上不斷地升遷，薪資

不斷地增加，使得公司面臨進(jìn)退兩難的地步。這是由于過去在升遷制度上，并無

一個完整的體系配合，哪一個主管敢為其屬下爭取，其屬下就可能得到晉升。

只是，雖是通常職人員，公司也應(yīng)該提供一個升遷管道，讓這些通常職人員，在

得到一定的評定程序與認(rèn)可之后，提升自己在公司的進(jìn)展空間。而不愿意從通常

職挑戰(zhàn)轉(zhuǎn)為專業(yè)職或者是挑戰(zhàn)不成功的人，其薪資在到達(dá)某一定的水平后，即應(yīng)

不再增加。

2.3通常公司的現(xiàn)況

事實(shí)上在通常公司的規(guī)劃中，或者許已有以上所說的精神，譬如職務(wù)（管理職）、

職位（技術(shù)職）的劃分。但是在執(zhí)行上，較欠缺完整的系統(tǒng)，以致又回到傳統(tǒng)人事

系統(tǒng)的價值觀當(dāng)中。再加上部門主管通常都很會為部屬著想，一有機(jī)會即為部屬

爭取管理職缺，（假如有管理職頭銜，薪資福利就有差異的話，那管理職更是擠

破頭），以致于造成管理職人數(shù)有偏高的現(xiàn)象。

只是，在制造業(yè)界，副理級以上人員的升遷，也并不是漫無克制，總是有某種程

度的管制，只只是是因沒有完整的運(yùn)作方式，因此各主管關(guān)于某些人員的升遷，

也容易憑一時的好惡，而作出決定。因此假如資格有爭議的人得到晉升，是很容

易打擊其它員工的士氣。

另外，由于管理職與專業(yè)職的權(quán)責(zé)，未能劃分清晰，以致于擔(dān)任單位主管者，也

常常花費(fèi)大量時間來從事專業(yè)職人員的工作。這種現(xiàn)象，在未來組織日益龐大，

營業(yè)額越來越高的情況下，勢必要面臨調(diào)整。

2.4結(jié)論

要落實(shí)組織扁平化，有其必要的背景。以上所說的概念，即是實(shí)現(xiàn)組織扁平化的

基本條件。假如管理職與專業(yè)職的權(quán)責(zé)，沒有確實(shí)重新劃分，則管理人員將無從

刪減，而公司仍然會充滿過去管理模式，仍然會有一批不適合擔(dān)任主管的人在擔(dān)

任主管，而專業(yè)人員仍會覺得須占管理缺，才能受到重視。

而最重要的部門主管輪調(diào)計劃，將因此無法落實(shí)，其原因是由于當(dāng)部門主管的人

也要扮演專業(yè)職的人員的角色。因此又會陷入技術(shù)很強(qiáng)才能擔(dān)任主管工作的陷阱

當(dāng)中。最后，由于在不論管理或者是專業(yè)方面，都是半調(diào)子，整個企業(yè)將無法面

對未來逐步增加的營業(yè)規(guī)模，也將沒有足夠的專業(yè)人才投入新的事業(yè)領(lǐng)域。

由此可知，新的人事制度對一家公司未來進(jìn)展的重要性。只是任何一項(xiàng)新的制度

與觀念，均需要一段時間的溝通與消化，而且也有其適當(dāng)?shù)膶?shí)施時間點(diǎn)。相信在

公司干部的努力下，隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，有企圖心的公司確實(shí)有機(jī)會引進(jìn)新的

人事制度，以擺脫過去的限制，使公司的規(guī)模與營業(yè)額，均能穩(wěn)固地成長，甚至

朝國際性公司大步邁進(jìn)。

參考文獻(xiàn)：李凡，”實(shí)行復(fù)線型人事制度”，

人力培訓(xùn)?？?，工業(yè)雜志，1996年2月。

第三章人事薪資評議會及職能別評審委員會

的角色與功能

3.1前言

前一章中，提到過去企業(yè)對員工的升遷，大多是以年資為主，因此只要待的越久

就有機(jī)會升任主管的位置。這種以升任主管職務(wù)為主的人事制度，已越來越不能

習(xí)慣目前的經(jīng)營環(huán)境，因此面臨務(wù)必變更的壓力。

但是員工要如何升遷才能符合時代潮流呢？這就有賴于透過"人事薪資評議會

"（下列簡稱人評會）與"職能別評審委員會"的運(yùn)作。

3.2傳統(tǒng)的人事評議會

由于傳統(tǒng)的人事制度系以年資為主，因此盡管有些公司也有「人評會」的運(yùn)作，

但是，其人評會要緊的功能系在獎賞及懲處。而在舊有的升遷規(guī)則與程序之下，

縱使人評會中討論到有關(guān)人員晉升時，也大多傾向以“年資”為要緊考慮點(diǎn)的因

素。對目前強(qiáng)調(diào)以“能力主義”的經(jīng)營環(huán)境，并不是很妥當(dāng)。

而沒有成立“人評會”的公司，則升遷或者調(diào)薪的問題，更是經(jīng)常被詬病為黑箱

作業(yè)，對企業(yè)的正面進(jìn)展更為不利。因此企業(yè)要面對新的經(jīng)營環(huán)境下，務(wù)必調(diào)整

舊有的人事制度及升遷方式，并將人評會的功能重新定義，比如I,定位在新人事

政策的審核、通貨膨脹的調(diào)薪政策、人才儲備名額審查、高階人員晉升審查等等,

這樣「人評會」才能在新的經(jīng)營環(huán)境下，繼續(xù)發(fā)揮應(yīng)有的功能。

3.3職能別審查委員會

基本上，職能別評審委員會，是一個隸屬“人評會”底下的委員會，要緊是依不

一致的職能別所構(gòu)成的委員會，所謂「職能別」，指的是依「職務(wù)」、「能力」別,

所成立的委員會。其目的是為了執(zhí)行員工能力的審查；而員工的能力，系根據(jù)職

務(wù)要件來訂定。由于人員晉升牽涉到不一致的層級與，并不是所有人員的晉升都

經(jīng)由人評會的成員審查，由于所有高階人員不一定有那么多的時間處理這類的審

核工作。

另外，對一些專業(yè)性質(zhì)的能力，高階主管也不一定熟悉，因此「職能別審查委員

會」，即是針對不一致職級，不一致職能所成立的審查委員會，而主管替部屬報

名或者員工自行報名挑戰(zhàn)資格時，不一致的審查委員會即針對其應(yīng)具備的能力，

進(jìn)行審核。

通過這樣程序，而獲得晉升的人員，其能力是經(jīng)由多位委員客觀的評審，而非只

是單純某個主管認(rèn)同而已。因此，職位晉升的公平性提高，且主管也不容易操縱

員工的升遷管道，派系的問題不易產(chǎn)生。

可能有人會認(rèn)為，到時候?qū)彶槲瘑T會也會有放水的情況發(fā)生。這個問題，牽涉到

審查委員的遴選，及對審查人員事后追蹤的問題。理論上，每一個審查委員，應(yīng)

該很愛惜自己的羽毛，由于任意放水的結(jié)果，不但有損自己的地位，甚至自己的

前途都會賠進(jìn)去，這實(shí)在是劃不來的事。而且，不一致的能力項(xiàng)目，有不一致的

審查委員會與委員，因此，比起傳統(tǒng)的晉升方式，其公平性已大幅提升，因此也

較能贏得員工的信賴。

3.4職能要件的重要性

所謂職能要件，就是訂出擔(dān)任某一種工作，應(yīng)具備什么能力。譬如，「人事管理

師」的工作，其職務(wù)要件為組織人事基本知識、計算機(jī)文書處理、職務(wù)調(diào)查及評

價知識、標(biāo)準(zhǔn)化管理規(guī)定、人情況報搜集能力等。凡符合上述職務(wù)要件者，經(jīng)由

資格認(rèn)證后，才能擔(dān)任「人事管理師」的工作。

由以上的說明，可知職務(wù)要件的在資格認(rèn)證中的重要性。有關(guān)職務(wù)要件的細(xì)節(jié)，

將在后面章節(jié)全面說明。在公司中，職務(wù)要件及資格認(rèn)證的推行，要緊有下列兩

項(xiàng)功用：

3.4.1確實(shí)指出員工應(yīng)具備的能力

員工進(jìn)入公司之后，假如沒有一個適當(dāng)?shù)臅x升系統(tǒng)，則大多數(shù)的員工會認(rèn)為前途

無「亮」，原因即是前面提過，在以年資為升遷的系統(tǒng)中，員工已逐步無法忍耐。

而且在以升任管理職的人事系統(tǒng)中，因認(rèn)為已無缺額，故對自己在公司的前途，

一片茫然，最后只好斷然而去。

資格認(rèn)證，就是提供給員工一個明確的方向，取得什么資格，能夠從事什么工作，

只要員工肯朝職務(wù)要件所訂定的方向努力，不斷地向上挑戰(zhàn)，員工在公司的職位

也會不斷地提升。

比如，公司規(guī)定業(yè)務(wù)專員，須具備成本計算、營銷知識、業(yè)務(wù)協(xié)商、國貿(mào)概論、

情報搜集分析力等，若某一業(yè)務(wù)行政助理人員，認(rèn)為自己已經(jīng)具備上述能力，則

該員能夠參加資格挑戰(zhàn)。取得資格之后，該員即可擔(dān)任業(yè)務(wù)專員的工作。員工明

白如何提升自己能力，以獲得職位晉升，對前途也就不可能感到何去何從了。

3.4.2與教育訓(xùn)練充分結(jié)合

以往企業(yè)辦教育訓(xùn)練，大多是想到什么就辦什么，缺乏一個系統(tǒng)性，甚至以每年

總共花了多少經(jīng)費(fèi)作為標(biāo)榜。事實(shí)上，教育訓(xùn)練就是為了提升員工的能力，因此,

不論辦on-job-training或者是off-job-training,只有從「員工需要的能力是什么？」

這個角度來思考，才能真正掌握教育訓(xùn)練的方向。

員工的能力可分成目前及未來工作需要的能力。目前的工作是由于取得資格才能

從事，未來得能力是由于要升級，使自己從事更高一級的工作。這樣一來，公司

該辦什么樣的教育訓(xùn)練課程，而員工應(yīng)該參加什么課程，全部都非常清晰，不可

能淪為為消化經(jīng)費(fèi)而辦，員工因熟悉教育訓(xùn)練與自己升遷前途有關(guān)，自然踴躍參

加。

3.5通常公司的現(xiàn)況

目前通常公司的現(xiàn)況，關(guān)于職位的可能有一個標(biāo)準(zhǔn)的職位分類表，同時訂定出每

個職位的加給金額，但是何時可調(diào)整職位，卻是令所有主管傷透腦筋的事。

假如表現(xiàn)（績效）好，職位就能夠升級，那表現(xiàn)不好的人，不就能夠降級了嗎？只

是降級卻是很少聽說過的事。由于臺灣的公司，礙于人情面子問題，向來只升不

降的情況，還是較為普遍。因此，很顯然地，以表現(xiàn)（績效）好或者是不好，并

不適合作為職位晉升的條件。

過去，由于沒有游戲規(guī)則的情況下，遇到調(diào)薪時，到底是職位晉升或者是本薪調(diào)

整，都是隨著主管的意思處理，因此能夠用“混亂”來形容。假如以后的薪資系

統(tǒng)，能針對通貨膨脹（本薪）、職位加給（能力鑒定）、職務(wù)加給（所擔(dān)任的工作）

及奉獻(xiàn)薪（每月或者年度獎金）幾項(xiàng)分別處理，則薪資制度，才能朝正確的方向

進(jìn)展。由此不難懂得，職能要件在整個薪資制度中的重要性，而職能別審查委員

會的要緊工作，即是要落實(shí)員工的資格認(rèn)證。

3.6結(jié)論

這是一個講求專業(yè)的時代，對個人的評估也是以能力及績效為主。有能力的人應(yīng)

該出頭，年資不再是阻擋新人出頭的符咒。績效表現(xiàn)出來的人，收入就應(yīng)該多一

些，這也是天經(jīng)地義的事。在這樣的前提下，提供一個讓員工發(fā)揮的環(huán)境，是公

司刻不容緩的事。

因此，導(dǎo)入新人事制度的成功與否，人評會及職能審查委員會，扮演著相當(dāng)重要

的角色。希望未來有更多的公司，透過人評會及職能審查會的運(yùn)作，讓有能力的

員工獲得公平性的職位晉升機(jī)會，讓員工真正感到前途無限光明，繼而將公司的

進(jìn)展推到另一個新的境地。

第四章組織架構(gòu)與核心工作

4.1前言

通常人對組織架構(gòu)比較沒有具體的概念，是由于工作上組織架構(gòu)的知識并不是工

作上需要的，即便有一天職位越來越高，需要帶領(lǐng)一個單位、或者是需要設(shè)計組

織架構(gòu)的時候，也是靠著自己的經(jīng)驗(yàn)或者印象，就將組織架構(gòu)畫一畫，就算完事

了。

基本上組織架構(gòu)給人的印象，好像是為了設(shè)一些「管理者」，比如處長、廠長、

經(jīng)理、課長、股長、組長或者是班長之類頭銜的需要，而產(chǎn)生的。因此，其組織

設(shè)計的原理，反而較少受到注意。假如因此產(chǎn)生因人設(shè)事，設(shè)立一些驚奇的部門

或者單位，也就不足為奇了。

那么到底要如何來看待組織架構(gòu)的設(shè)計呢？一個完整組織架構(gòu)的設(shè)計與部門（下

列以"單位"來代表處、部或者是課）成立的目的、主管的定位（工作內(nèi)容）、課

員職務(wù)的設(shè)計、人員編制、薪資等等都是息息有關(guān)的。

組織規(guī)模越大，這些關(guān)系越需要厘清，否則即很容易出現(xiàn)組織龐大癡呆癥候群。

一個單位的成立，一定能用一句話來描述其成立的要緊目的。比如，某某公司的

銷售部門，其部門存在的目的，可用「將公司的產(chǎn)品，以最適當(dāng)?shù)膬r格，在適當(dāng)

的時機(jī)，銷售出去，替公司制造最高營業(yè)額，并將市場情報回饋至研發(fā)單位」，

而在部門執(zhí)掌訂定時，主管就應(yīng)該就部門成立的目的，去構(gòu)思什么工作內(nèi)容，是

該部門的要緊核心業(yè)務(wù)。

4.2核心工作

企業(yè)有核心事業(yè)領(lǐng)域，同樣的觀念，也應(yīng)用在部門職掌核心業(yè)務(wù)的分析中。企業(yè)

若沒有專注于自己的核心事業(yè)，容易模糊經(jīng)營焦點(diǎn)，同理，部門的經(jīng)營也是需要

專注在自己的核心業(yè)務(wù)，才能掌握工作重點(diǎn)，充分應(yīng)用有限的部門資源。

談要緊核心工作的原因是，許多人或者是主管，由于很忙（事實(shí)上大家都很忙，

不忙的也會假裝很忙，不然的話，會沒頭路），假如組織喪失自我反省「組織定

位」的能力，久而久之，組織的運(yùn)作，就會失去方向，因此忙要就要對的情況。

事實(shí)上這就是通常人常說的「做對的情況，比把情況對做」更重要的原因。言歸

正傳，往常面提到的銷售部門為例，其要緊的工作有什么呢？

以營業(yè)單位為例，列出其工作職掌及其機(jī)能評價如下，假如一個部門從未將自己

部門的核心工作列出，則我很好奇，部門主管如何經(jīng)營該部門?？纯聪铝械臋C(jī)能,

有多少是應(yīng)做，卻一直沒有做的。假如沒有透過部門工作職掌表，如何檢討及規(guī)

劃工作目標(biāo)與項(xiàng)目呢？

1.新事業(yè)規(guī)劃

1-1新事業(yè)機(jī)會探索、評估、選定（A級）

1-1-1現(xiàn)有事業(yè)分析及策略擬定

1-1-2開發(fā)方針擬定

1-1-3候補(bǔ)事業(yè)探索

1-1-4評估基準(zhǔn)設(shè)定及執(zhí)行

1-2新事業(yè)計劃書作成（A級）

1-2-1新事業(yè)調(diào)查進(jìn)行

1-2-2策略計劃

1-2-3利益（潤）計劃

1-2-4企劃書作成

1-3新事業(yè)計劃推展籌辦（A級）

1-3-1新體系建立

1-3-2新事業(yè)推展計劃及管理

1-3-3部門強(qiáng)化課題構(gòu)想

1-3-4市場進(jìn)入障礙掃除及反應(yīng)

1-3-5營銷技術(shù)開發(fā)

2.營銷企劃

2-1營銷策略規(guī)劃（A級）

2-1-1廣告企劃

2-1-2經(jīng)銷商激勵措施

2-1-3促銷活動主辦

2-1-4展覽主辦-國內(nèi)

2-1-5展覽主辦-國外

2-2商品推廣（廣告及CI）（B級）

2-3銷售預(yù)測（B級）

2-4營銷體系建立及保護(hù)（B級）

3.新市場（客戶、代理商）開發(fā)

3-1新客戶開發(fā)計劃（B級）

3-1-1市場情報搜集、調(diào)查

3-1-2市場情報分析

3-2代理商銷售實(shí)力評估（B級）

3-3報價（B級）

3-4客戶管理（B級）

（新開發(fā)之代理商或者EndUser）

3-4-1經(jīng)營計劃手冊制作-

（教誨代理商如何經(jīng)營）

3-4-2店面CI

3-4-3計算機(jī)化系統(tǒng)輔導(dǎo)-

（進(jìn)銷存、INTERNET..）

4,營銷與服務(wù)

4-1銷售計劃（B級）

4-2客戶管理（舊代理商或者EndUserXD級）

4-2-1客戶履歷數(shù)據(jù)保護(hù)

422銷售實(shí)績統(tǒng)計分析

4-2-3客戶信用管理

4-3訂單管理（C級）

4-3-1接單報價

4-3-2利潤管理

4-3-3貨款催收

4-4客訴服務(wù)（C級）

4-4-1客戶參觀接待

4-4-2客訴埋怨處理

4.3確認(rèn)核心工作的目的

每部門訂定其工作執(zhí)掌時，要緊著眼點(diǎn)在于該部門的「要緊核心業(yè)務(wù)（工作）」，要

緊有下列目的：

1.確認(rèn)部門的核心業(yè)務(wù)，以免遺漏工作重點(diǎn)

2.確認(rèn)核心工作的歸屬哪個職務(wù)負(fù)責(zé)

3.從核心工作找出各職務(wù)（主管）績效考核指標(biāo)

431確認(rèn)部門的核心業(yè)務(wù)，以免遺漏工作重點(diǎn)

很多人都有類似的經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)常會被「很急但不很重要的事」綁住，甚至因此沒有

的時候間靜下來，好好規(guī)劃及執(zhí)行重要的事，結(jié)果很快的一年又過去了。最后的

結(jié)果是，很重要但目前不很急的工作，一再被拖延，整個部門因欠缺規(guī)劃，使公

司或者部門的進(jìn)展受到限制。

比如，營業(yè)部門關(guān)于經(jīng)銷商的拓展或者管理。盡管目前公司的業(yè)績不錯，獲利也

不差，但是公司認(rèn)為，有鑒于為因應(yīng)產(chǎn)品銷售的型態(tài)改變，代理商的增加是一件

未來幾年要大力展開的事。

這一件情況，假如沒有一套有系統(tǒng)的管理模式,那最后我們只能祈禱負(fù)責(zé)的主管,

要非常英明，時時刻刻都想到這件事，否則要是碰到主管一忙，可能年初想到要

推行，到年底則已經(jīng)忘了。

為什么會忘了呢？前面提過，由于這件事盡管重要，但不急，況且目前的業(yè)績也

不差阿！年底檢討業(yè)績的時候，假如營業(yè)額達(dá)成了，高興之余，大概也會將「增

加代理商」這件事，拋到九霄云外了。等到有一天業(yè)績衰退了，通過檢討之后才

發(fā)現(xiàn)，是由于「增加代理商」這件事沒有做好所造成的，到時候能如何呢？說不

定已落后競爭對手一段距離了。

因此，經(jīng)營管理并不是只看眼前而已。我們可將「經(jīng)營管理」分成「經(jīng)營」與「管

理」來探討。所謂「經(jīng)營」是指策劃未來，往常瞻的眼光不斷地反問，核心業(yè)務(wù)

是什么？競爭優(yōu)勢什么？如何能做得更好。而「管理」則是在公司現(xiàn)行的能力下,

維持公司應(yīng)有的水平；兩項(xiàng)缺一不可。

只有經(jīng)營而沒有管理，會流于好高鷲遠(yuǎn)，終究會由于沒有顧到眼前公司的利益，

而使前瞻的計劃，無法展開。而只有管理卻沒有經(jīng)營的話，則像是慢性自殺，有

一天公司面臨強(qiáng)大的競爭，造成公司可能要倒閉的危機(jī)時，說不定經(jīng)營層都還不

明白外界已經(jīng)起了這么大的變化。

4.3.2確認(rèn)核心工作的歸屬哪個部門及哪個職務(wù)負(fù)責(zé)

不知讀者有無這樣的經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)情況發(fā)生后，一檢討起來，卻發(fā)現(xiàn)大家推來推去，

不知誰該負(fù)責(zé)？業(yè)務(wù)部說生產(chǎn)部交期延誤、質(zhì)量有問題，生產(chǎn)部說是研發(fā)的問題,

研發(fā)說是供貨商的問題，講來講去，都是老板的錯，由于誰叫他成立這家公司嘛!

好笑嗎？但卻是每天在很多家公司發(fā)生。這不只會發(fā)生在部門與部門之間，也會

發(fā)生在課與課之間，甚至?xí)l(fā)生在同一課之內(nèi)。

假如一些核心工作不事先就規(guī)劃好，員工就能去完成那些核心工作，那我們確實(shí)

感謝上帝的眷顧，賜我門一個好員工。假如員工沒有做到該做的工作，那只能怪

公司管理沒做好而已。因此，明確的工作執(zhí)掌，實(shí)在是不可少。

比如前面提到的營業(yè)部核心工作之一「利潤管理」，假如在檢討業(yè)績時，發(fā)現(xiàn)公

司財務(wù)報表出來之后獲利不好，假設(shè)是產(chǎn)品的銷售價格不佳,造成公司獲利下滑,

那就應(yīng)該問業(yè)務(wù)部門，平常是否有做「利潤管理」嗎？假如沒有落實(shí)「利潤管理」，

那主管及負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作的人，就要擔(dān)起責(zé)任，為什么沒及早提出統(tǒng)計資料、召開

檢討會議及提出預(yù)警？

假如平常有已有落實(shí)「利潤管理」，則我們就可繼續(xù)問，曾經(jīng)采取什么措施及計

策，假如這計策有效，那么為什么利潤還會一直下滑呢？通常連續(xù)問幾個問題，

大概就能夠明白，公司經(jīng)營階層及營業(yè)部門是否有確實(shí)落實(shí)經(jīng)營與管理了。

因此假如事先已確認(rèn)「利潤管理」就是營業(yè)部門的要緊核心工作，就算是出現(xiàn)上

述的例子，就不用在那邊牽扯一堆理由了。先請營業(yè)部門報告其利潤管理的狀況,

在繼續(xù)討論其它的理由。我常看到的情況是，營業(yè)部門本身就沒有做好一些基本

管理，碰到問題時，就先扯到別的部門或者是找一些理由，什么質(zhì)量不好、訂價

過高、交期不順、產(chǎn)品競爭力不夠、贈品不夠，反正講來講去就是別人的錯，當(dāng)

然假如銷售的很好，則當(dāng)然都是他們的功勞。會議中這樣子居然還能夠過關(guān)，這

種公司的管理水平真是讓我佩服。經(jīng)營管理的水平未能提升，是許多中小企業(yè)的

通病。

或者許有人會反問，所有的情況假如不都寫清晰，還不是會出現(xiàn)責(zé)任推來推去的

現(xiàn)象。聽起來有理，實(shí)際上執(zhí)行起來頗為困難，由于執(zhí)行的細(xì)節(jié)實(shí)在很難在工作

執(zhí)掌中描述清晰。因此我才一開始即強(qiáng)調(diào)以「核心業(yè)務(wù)」為要緊的考慮。由于，

一個工作出問題，大多出在核心工作未厘清所造成的。就像前面提到的「利潤管

理」，這就是一項(xiàng)核心工作。因此，要從部門的核心工作去深入思考，才能避免

寫出一大堆無關(guān)痛癢的工作項(xiàng)目。

4.3.3從核心工作找出各職務(wù)（主管）績效考核指標(biāo)

績效考核指標(biāo)，事實(shí)上跟身體檢查很多指標(biāo)一樣，能夠幫助主管掌握部門或者公

司的經(jīng)營狀況。但是有什么指標(biāo)呢？或者許有人會認(rèn)為，不必從工作執(zhí)掌表中，

也能訂出績效指標(biāo)，這話聽起來，好像是對，但事實(shí)上隱藏著問題而不自知。

再往常面提到的營業(yè)部門為例，說不定該部門主管認(rèn)為,其要緊的指標(biāo)「營業(yè)額」,

頂多再來個「應(yīng)收帳款金額」，能做到這樣，已經(jīng)很不錯了。假如這些指標(biāo)也是

營業(yè)部門主管的唯一指標(biāo)，我個人認(rèn)為營業(yè)部門就隱藏著危機(jī)。

由于在不知不覺當(dāng)中，營業(yè)部門主管很容易就將重要但不那么緊急的是不記得處

理了。盡管營業(yè)額的達(dá)成是很重要，但那些事已經(jīng)有業(yè)務(wù)人員在負(fù)責(zé)，營業(yè)部部

門應(yīng)該還有其它重要的情況，需要主管去注意。

比如，新產(chǎn)品的銷售金額、比率或者是市場占有率。由于營業(yè)額達(dá)成公司目標(biāo)，

假如中間各項(xiàng)產(chǎn)品的比例不對，則縱使短期內(nèi)看不出問題，等舊產(chǎn)品從市場上逐

步消退，新產(chǎn)品銷售比率一下又無法在消費(fèi)者心目中建立地位，可能將引發(fā)經(jīng)營

危機(jī)。

另外，以新通路的開發(fā)為例，今年盡管營業(yè)額達(dá)成公司目標(biāo)，但是新通路家數(shù)，

并未如預(yù)期增加。等到原有通路銷售出現(xiàn)瓶頸或者衰退時，再緊急開拓新通路，

可能會緩不濟(jì)急，甚至導(dǎo)致公司產(chǎn)生危機(jī)。比如，國內(nèi)某一大型平價購物中心曾

經(jīng)在進(jìn)貨與采購方面出事，因而與多家供貨商終止關(guān)系，假如制造商之前并未建

立其它銷售通路，其慘狀可想而知。

這些新產(chǎn)品銷售率、新通路開發(fā)家數(shù)等等，假如未能明確作為營業(yè)部門主管的績

效指標(biāo)，坦白講，很少有主管會主動將之列為工作重點(diǎn)，并同意績效的考核。但

是，假如我們根據(jù)部門的工作職掌，從其核心的工作中，找出其工作重點(diǎn)，并將

工作重點(diǎn)列為考核的績效指標(biāo)之一，則主管努力的重點(diǎn)相當(dāng)明確，也就不可能出

現(xiàn)只管單一指標(biāo)，而忽略重要但不很急的工作了。

可能有人會問，運(yùn)用工作職掌中的核心工作找出績效指標(biāo)，是很好。只是把大家

搞得這樣累，有什么好處呢？假如大家拼死拼活，最終并沒有得到實(shí)際的好處，

那誰要去干。的確沒錯，人總是被動的，放著現(xiàn)成的結(jié)果不去享受，何苦給自己

找一大堆苦差事。因此，這就牽涉到薪資制度的設(shè)計了。這點(diǎn)在后面的章節(jié)中，

會另外深入探討。

4.4組織架構(gòu)的訂定

前面談過核心業(yè)務(wù)的訂定方式，接下來就是有關(guān)組織架構(gòu)及編制的問題了。通常

組織編制上，有編制部門與機(jī)能單位的位的分別。所謂編制部門，指的是「處人

「部」或者是「課」，同時設(shè)立管理職「經(jīng)理」或者是「副理」，假如設(shè)立課，則

設(shè)置課長。

而機(jī)能單位指的是單位內(nèi)具有的功能，但不單獨(dú)設(shè)立一位管理職來負(fù)責(zé)。比如人

事課底下有招募、教育訓(xùn)練、薪資等機(jī)能，但只設(shè)置一位人事課長，或者是總管

理處下，設(shè)有經(jīng)營企劃機(jī)能、人力資源、改善事務(wù)等等機(jī)能，但總管理處只設(shè)立

一位管理職來負(fù)責(zé)，盡管經(jīng)營企劃有好幾位成員，但是針對經(jīng)營企劃機(jī)能不再另

設(shè)一位管理職來負(fù)責(zé)。

是否需要設(shè)立部門或者是設(shè)定一個機(jī)能單位，要緊是以「管理者(主管)」的工

作是否超過其工作負(fù)荷的50%以上為要緊考慮。而主管的要緊工作為「擬定部門

經(jīng)營方針」、「部屬績效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定與評估」、「人才培養(yǎng)」，這是由于根據(jù)組織運(yùn)

作所得到的經(jīng)驗(yàn)。這個經(jīng)驗(yàn)與管理大師彼得杜拉克曾提出的理論是相符的。他在

其1973年的巨著「管理：任務(wù)、責(zé)任與實(shí)踐」一書中，早已提過管理者的五項(xiàng)

基本功能，要緊的工作就是為目標(biāo)設(shè)定、工作編組、激勵與溝通、績效評估、人

才培養(yǎng)。

因此，若一個主管所負(fù)責(zé)的「擬定部門經(jīng)營方針」、「部屬績效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定與評

估」、「人才培養(yǎng)」三項(xiàng)工作負(fù)荷不足50%,則不符合設(shè)定管理職的需要。一方面

無法突顯管理職必要，另一方面，因主管本身另需要擔(dān)任一些其它的工作，因此,

很容易將主管要緊的工作忽略。遇到非設(shè)不可的時候，則須考慮，除了管理職的

工作之外，另外還需要負(fù)責(zé)什么無法向下授權(quán)的工作。才能避免主管工作負(fù)荷過

輕。

比如，有一管理部，設(shè)置一位部門經(jīng)理，底下設(shè)有總務(wù)課與人事課二個課，各設(shè)

一位課長負(fù)責(zé)管理。假如部門經(jīng)理只負(fù)責(zé)「擬定部門經(jīng)營方針」、「部屬績效標(biāo)準(zhǔn)

的設(shè)定與評估」、「人才培養(yǎng)」這三項(xiàng)工作，很顯然工作負(fù)荷過輕，而且假如底下

的兩位課長，管理的很好，那我們就會質(zhì)疑部門經(jīng)理存在的必要性，由于主管并

不是只負(fù)責(zé)蓋章而已的。

因此，務(wù)必重新檢視工作分派的情形，有什么工作，務(wù)必由部門經(jīng)理親自負(fù)責(zé)，

課長的主管工作負(fù)荷有多少，最后說不定能夠改成，一位部門經(jīng)理、一位總務(wù)課

長，原人事課長取消，改設(shè)人事機(jī)能，由部門經(jīng)理管理，原擔(dān)任人事課長一職的

人，改任人事專員，用心負(fù)責(zé)其要緊核心工作。

比如下列的例子，組織架構(gòu)及核心工作，由下圖(A)、(B)即可明顯比較出來。原

先(A)管理職有一位部門經(jīng)理、兩位課長，其中部門經(jīng)理、人事課長，管理工作

皆未達(dá)50%。改成(B)之后，管理職只剩一位部門經(jīng)理、一位總務(wù)課長。人事機(jī)

能中，將組織編制、升遷、輪調(diào)、有關(guān)人事案件審核與建議等工作，轉(zhuǎn)由部門經(jīng)

理負(fù)責(zé)。

再舉另一個例子，一個采購單位設(shè)有采購部經(jīng)理之外，尚有一位采購課長，底下

有五個人，采購課長除須帶領(lǐng)五個課員之外，還兼著開發(fā)新廠商、議價等工作，

而這些卻超過50%的工作負(fù)荷。由于上面還有一位經(jīng)理，因此課長假如負(fù)責(zé)「擬

定部門經(jīng)營方針」、「部屬績效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定與評估」、「人才培養(yǎng)」三項(xiàng)工作，那么

經(jīng)理要干什么呢？

因此，由此分析可知，不是采購課長不須設(shè)立，就是不須設(shè)立采購經(jīng)理。因此，

假如原先課長的工作內(nèi)容，再調(diào)整一下，改為采購專員，將管理職設(shè)計給采購經(jīng)

理，或者許更恰當(dāng)一些。因此管理職的設(shè)定，一定要通過工作職掌的分析后，才

能決定是否設(shè)立。

以上的例子，在許多公司比比皆是，一個七、八人的部門，有一個經(jīng)理、一個課

長，甚至還有一位股長。假如你問他，這樣設(shè)立的目的是什么