管理會(huì)計(jì)案例分析

管理會(huì)計(jì)案例分析

認(rèn)識(shí)管理會(huì)計(jì)

[案例1]

LK公司是一家紙制品生產(chǎn)公司，主要生產(chǎn)各種復(fù)印紙、包

裝紙等,每一類紙X又有許多規(guī)格，如復(fù)印紙又區(qū)分為A4、B5

等，包裝紙又可區(qū)分為普通包裝紙和專用包裝紙等.以前由于競(jìng)

爭(zhēng)不激烈，公司的成本會(huì)計(jì)系統(tǒng)只按大類計(jì)算成本，業(yè)績(jī)報(bào)告分

別反映復(fù)印紙和包裝紙的業(yè)績(jī).自從去年開始，當(dāng)?shù)赜珠_設(shè)了一

家新的包裝紙生產(chǎn)公司，生產(chǎn)LK公司所生產(chǎn)的包裝紙中的普

通紙系列產(chǎn)品.由于其報(bào)價(jià)低于LK公司，所以LK公司的一些

普通包裝紙業(yè)務(wù)開始流失湎對(duì)這種情況,LK公司的領(lǐng)導(dǎo)層要

求會(huì)計(jì)人員立刻提供詳細(xì)的業(yè)績(jī)分析報(bào)告.會(huì)計(jì)人員經(jīng)過一番

努力，調(diào)整了包裝紙的成本計(jì)算體系，終于拿出了反映各種規(guī)格

包裝紙利潤(rùn)率的業(yè)績(jī)報(bào)告.原來的業(yè)績(jī)報(bào)告表明,包裝紙的平均

利潤(rùn)率達(dá)到了40%,重新分析后卻發(fā)現(xiàn)，其中普通包裝紙的利潤(rùn)

率為50%,而專用包裝紙幾乎不賺錢?于是LK公司決定,將包裝

紙生產(chǎn)部門劃分為兩個(gè)責(zé)任中心：普通包裝紙責(zé)任中心和專用

包裝紙責(zé)任中心.對(duì)于普通包裝紙，采取了降價(jià)措施，同時(shí)要求管

理會(huì)計(jì)人員密切關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的業(yè)績(jī)信息，每周提供一次報(bào)告,

以便與時(shí)根據(jù)該公司的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)、定價(jià)策略和市場(chǎng)滲透情況作

出反饋；而對(duì)于專業(yè)包裝紙，則要求管理會(huì)計(jì)人員提供相應(yīng)的

建議,以便幫助監(jiān)督和控制其成本，以提高該部分生產(chǎn)的利澗率.

會(huì)計(jì)人員明顯感到，在新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下自身的責(zé)任重了,迫切需

要掌握新的管理會(huì)計(jì)技能來適應(yīng)管理者的新需求.

[案例2]

AccuTime公司是一家生產(chǎn)數(shù)字化時(shí)鐘的制造商，其利潤(rùn)表

如表所示.在20##,公司生產(chǎn)并銷售了20000只時(shí)鐘，每只銷售

價(jià)格25美元.

傳統(tǒng)式與貢獻(xiàn)式利潤(rùn)表

傳統(tǒng)式利潤(rùn)表；

銷售收入$500000

減：銷售成本38000

總計(jì)毛利$120000

減：銷管費(fèi)用

銷售費(fèi)用$35000

管理費(fèi)用3500070000

凈損益$50000

貢獻(xiàn)式利潤(rùn)表:

銷售收入$500000

減：變動(dòng)費(fèi)用

變動(dòng)制造費(fèi)用$280000

變動(dòng)銷售費(fèi)用15000

變動(dòng)管理費(fèi)用5000300000

貢獻(xiàn)毛益$200000

減；固定費(fèi)用

固定制造費(fèi)用$100000

固定銷售費(fèi)用20000

固定管理費(fèi)用30000150000

凈損益$50000

許多經(jīng)營(yíng)管理人員發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)式利潤(rùn)表難以使用，因?yàn)樗鼪]

有區(qū)分開變動(dòng)費(fèi)用與固定費(fèi)用,而貢獻(xiàn)式利潤(rùn)表能把銷售、成

本變動(dòng)對(duì)利潤(rùn)的影響表現(xiàn)的更清楚.例如銷售收入增長(zhǎng)20%,由

于是相關(guān)X圍內(nèi)變化所以銷售收入的增長(zhǎng)只引起變動(dòng)成本總

額的變化，而未引起固定成本的變化，見下表.

表1—3貢獻(xiàn)式利澗表對(duì)銷售量變化的反映

利潤(rùn)表項(xiàng)目已實(shí)現(xiàn)金額變化

$100000

銷售收入$500000

(20%x$500000)

$60000

總計(jì)變動(dòng)費(fèi)用$300000

(20%x$300000)

$40000

貢獻(xiàn)毛益$200000

(20%x$200000)

總計(jì)固定費(fèi)用$150000(銷售量變化時(shí),固定費(fèi)用沒有

變化)

$40000

凈損益$50000(損益變化的數(shù)量等于貢獻(xiàn)毛

益變化的數(shù)量)

$90000

$150000

$240000

$360000

$600000

預(yù)計(jì)金額

組織的成本結(jié)構(gòu)對(duì)于利潤(rùn)與銷售量變化的敏感性有著重要

的影響，而這種影響通過管理會(huì)計(jì)的貢獻(xiàn)式利潤(rùn)表能得到更好

的反映.以下通過三個(gè)公司的例子說明.AccuTime公司

*

（A公司）的數(shù)據(jù)來自于表1—2所示的貢獻(xiàn)式利潤(rùn)表，另

外兩個(gè)公司（B公司與C公司）的成本結(jié)構(gòu)也列示出來，見表1

—4.盡管這三個(gè)公司有著同樣的銷售收入（$500000）和凈損

益（$50000）,但它們的成本結(jié)構(gòu)不同.B公司的生產(chǎn)過程很大

一部分是手工性的，其成本結(jié)構(gòu)以變動(dòng)成本為主,它僅有20%的

低貢獻(xiàn)毛利率.相比之下,C公司使用了高度自動(dòng)化的生產(chǎn)過程,

其成本結(jié)構(gòu)以固定成本為主，公司的貢獻(xiàn)毛利率達(dá)到90%.A公

司則介于這兩個(gè)極端之間，其貢獻(xiàn)毛利率為40%.

A、B、C三公司收入、成本結(jié)構(gòu)與損益

A公司

數(shù)量

銷售收入

變動(dòng)費(fèi)用

貢獻(xiàn)毛益

固定費(fèi)用

凈損益

$500000

300000

$200000

150000

$50000

%

100

60

40

30

10

數(shù)量

$500000

400000

$100000

50000

$50000

%

100

80

20

10

10

數(shù)量

$500000

50000

$450000

400000

$50000

%

100

10

90

80

10

B公司C公司

若每個(gè)公司的銷售收入都增加10%,即50000美元,是否每

個(gè)公司的利潤(rùn)增加的數(shù)額都相同呢？按照管理會(huì)計(jì)的成本性態(tài)

認(rèn)識(shí),銷售的變動(dòng)只引起了變動(dòng)費(fèi)用的變化而未引起固定費(fèi)用

的變化，因此利潤(rùn)的增加額完全由貢獻(xiàn)毛益的增加額形成，于是

銷售收入增長(zhǎng)對(duì)每個(gè)公司利潤(rùn)增加的影響可由下表確定.

銷售收入增加對(duì)A、B、C公司利澗的影響

A公司

（AccuTime）

B公司

（高變動(dòng)費(fèi)用）

C公司

（高固定費(fèi)用）

$50000x90%=$4500090%<$45000+$50000>

$50000x20%=$1000020%<$10000^$50000>

凈損益的增加數(shù)=銷售收入的增加數(shù)x貢獻(xiàn)毛益率

$50000x40%=$20000

凈損益增加的百分比

40%<$20000=$50000>

可以看出，每個(gè)公司利潤(rùn)增長(zhǎng)的比率恰為該公司的貢獻(xiàn)毛

益率.因此具有較高變動(dòng)費(fèi)用與較低貢獻(xiàn)毛利率的B公司在利

潤(rùn)上顯示出相對(duì)較低百分比的增長(zhǎng).相比之下,C公司較高的固

定費(fèi)用與較大的貢獻(xiàn)毛益率則造成了其利潤(rùn)較高百分比的增

長(zhǎng).A公司則介于這兩個(gè)極端之間.由此可知在一個(gè)公司的成本

結(jié)構(gòu)中，固定成本所占得比例越大，銷售收入的一定百分比的變

化對(duì)利潤(rùn)的沖擊就越大.這是因?yàn)楣潭ǔ杀揪哂薪?jīng)營(yíng)杠桿的作

用，能夠擴(kuò)大

銷售變動(dòng)對(duì)利潤(rùn)的影響.

上述案例可以讓我們體會(huì)到管理會(huì)計(jì)方法在經(jīng)營(yíng)分析中的

應(yīng)用，并進(jìn)一步感受到管理會(huì)計(jì)的思維方式，即管理會(huì)計(jì)的方法

論.

成本性態(tài)分析與變動(dòng)成本法

[案例1]

經(jīng)理的困惑

20XX4月2日某醫(yī)院工業(yè)公司財(cái)務(wù)科長(zhǎng)根據(jù)本公司各企

業(yè)的會(huì)計(jì)年報(bào)與有關(guān)文字說明，寫了一份公司年度經(jīng)濟(jì)效益分

析報(bào)告送交經(jīng)理室.經(jīng)理對(duì)報(bào)告中提到的兩個(gè)企業(yè)情況頗感困

惑：一個(gè)是專門生產(chǎn)輸液原料的甲制藥廠，另一個(gè)是生產(chǎn)制藥

原料的乙制藥廠理制藥廠20##產(chǎn)銷不景氣,庫(kù)存大量積壓，貸款

不斷增加,資金頻頻告急,20##,該廠對(duì)此積極努九一方面適當(dāng)生

產(chǎn),另一方面想方設(shè)法廣開渠道，擴(kuò)大銷售，減少庫(kù)存，但報(bào)表上反

映的利潤(rùn)20##卻比20##下降,乙制藥廠則情況相反,20##市場(chǎng)不

景氣，銷售量比20##下降，但年度財(cái)務(wù)決算報(bào)表上幾項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)

除資金外都比上年好.被經(jīng)理這么一提，公司財(cái)務(wù)科長(zhǎng)也覺得有

問題,于是他將這兩個(gè)廠交上來的有關(guān)報(bào)表和財(cái)務(wù)分析拿出來

進(jìn)行進(jìn)一步的研究.

甲制藥廠的有關(guān)資料如1-1所示；

銷售收入

減：銷售成本

銷售費(fèi)用

凈利潤(rùn)

庫(kù)存資料（單位：瓶）

在產(chǎn)品

期初存貨數(shù)

本期生產(chǎn)數(shù)

本期銷售數(shù)

期末存貨數(shù)

期末在產(chǎn)品

單位售價(jià)

單位成本

其中：

材料

工資

20##

1855000

1272000

85000

498000

16000

72000

53000

35000

35

24

7

4

20##

2597000

2234162

108000

254838

35000

50400

74200

11200

35

30JI

7

5.71

燃料和動(dòng)力

制造費(fèi)用

3

10

3

14.40

工資和制造費(fèi)用每年分別為288000和720000元,銷售成

本采用先進(jìn)先出法.該廠在分析其利潤(rùn)下降原因時(shí)，認(rèn)為這是生

產(chǎn)能力沒有充分利用、工資和制造費(fèi)用等固定費(fèi)用未能得到充

分?jǐn)備N所致.

乙制藥廠的有關(guān)資料如表1-2所示:

銷售收入

減：銷售成本

銷售費(fèi)用

凈利潤(rùn)

庫(kù)存資料（單位：瓶）

在產(chǎn)品

期初存貨數(shù)

本年生產(chǎn)數(shù)

本年銷售數(shù)

期末存貨數(shù)

售價(jià)（每公斤）

單位成本（每公斤）

其中：

材料

工資

燃料和動(dòng)力

制造費(fèi)用

20##

1200000

1080000

30000

90000

100

12000

12000

100

100

90

50

15

10

15

20##

1100000

964700

30000

105300

100

13000

11000

2100

100

87.70

50

13.85

10

13.85

工資和制造費(fèi)用兩年均為180000元,銷售成本也采用先進(jìn)

先出法.該廠在分析其利潤(rùn)上升的原因時(shí)，認(rèn)為這是在市場(chǎng)不景

氣的情況下,為多交利潤(rùn)、保證國(guó)家利潤(rùn)不受影響，全廠職工一

條心，充分利用現(xiàn)在生產(chǎn)能力，增產(chǎn)節(jié)支的結(jié)果.

通過本案例的分析，你認(rèn)為；

1.甲制藥廠和乙制藥廠的分析結(jié)論對(duì)嗎？為什么？

2,如果你是財(cái)務(wù)科長(zhǎng),你將得出什么結(jié)論？如何向你的經(jīng)理

解釋？

[案例2]

華閩化肥##是專業(yè)從事生產(chǎn)銷售復(fù)##的公司，年生產(chǎn)能力

可達(dá)100萬噸，該公司存貨采用先進(jìn)先出法計(jì)價(jià).20##開始總經(jīng)

理工作改由林陽(yáng)負(fù)責(zé),林陽(yáng)雖是新任總經(jīng)理，但工作非

常積極投入,但與前任總經(jīng)理不同，前任總經(jīng)理是年年開足

馬力進(jìn)行生產(chǎn)，致使存貨積壓較多，他要改變只重生產(chǎn)不重銷售

的狀況，要以銷定產(chǎn)，而且20##的目標(biāo)銷售量比20##增長(zhǎng)10%

以上，并將庫(kù)存量大幅度降低，以節(jié)約資金占用，最終使稅前利澗

也能提高10%以上，年終財(cái)務(wù)科長(zhǎng)趙紅向她匯報(bào)一年的情況說:

”今年生產(chǎn)的化肥，每噸耗用的氯化鉀等直接材料、直接人工和

變動(dòng)性制造費(fèi)用與去年水平相當(dāng)，其它費(fèi)用總額也與去年持平,

經(jīng)過您的努力，在沒有降低售價(jià)的情況下，我們公司的銷量由去

年的70萬噸增加到80萬噸，并把存貨余額由50萬噸降低到10

萬噸,但今年虧損了1500萬元.〃總經(jīng)理聽了感到吃驚，接著說:

”怎么可能？今年的銷量不是比去年多嗎？怎么會(huì)虧損？是不

是你核算錯(cuò)了？〃總經(jīng)理是一連串的疑惑.對(duì)此，財(cái)務(wù)科長(zhǎng)回答

說；“我一直以來都是這樣核算利潤(rùn)的，利潤(rùn)核算肯定沒錯(cuò)，但為

什么會(huì)虧損，我也說不清,〃總經(jīng)理說：“你把這兩年的報(bào)表給我

看看.〃財(cái)務(wù)科長(zhǎng)將早已準(zhǔn)備好的產(chǎn)銷量和成本資料表和財(cái)務(wù)

報(bào)表一并遞給了總經(jīng)理.

總經(jīng)理看了還是不明白為什么.請(qǐng)你幫財(cái)務(wù)科長(zhǎng)向總經(jīng)理

解釋為什么20##會(huì)虧損.

復(fù)##產(chǎn)銷量和成本資料表

項(xiàng)目

期初存貨量（萬噸）

本期生產(chǎn)量（萬噸〕

本期銷售量（萬噸）

期末存貨量（萬噸）

單位售價(jià)（元〕

單位變動(dòng)性生產(chǎn)成本（元）

固定性制造費(fèi)用（萬元）

單位變動(dòng)性銷售與管理費(fèi)用（元）

固定性銷售與管理費(fèi)用（萬元）

年

份20##

20

100

70

50

1500

800

30000

100

12000

20##

50

40

80

10

1500

800

30000

100

12000

注：20##初存貨單位成本為1100元.

損益表單位：萬元項(xiàng)目

營(yíng)業(yè)收入

減：營(yíng)業(yè)成本

期初存貨

+本期生產(chǎn)成本

-期末存貨成本

營(yíng)業(yè)成本合計(jì)

銷售毛利

減：銷售與管理費(fèi)用

稅前利潤(rùn)

年

份20##

105000

22000

110000

55000

77000

28000

19000

9000

20##

120000

55000

62000

15500

101500

18500

20000

-1500

[案例3]

Woody公司的兩種成本性態(tài)分析程序

Woody公司只生產(chǎn)一種產(chǎn)品，每個(gè)月的最大生產(chǎn)能力為

200件，市場(chǎng)容量為250件.長(zhǎng)期以來該公司在進(jìn)行成本性態(tài)分

析時(shí)都按以下程序進(jìn)行，即：對(duì)各期總成本先按性態(tài)進(jìn)行分類,

將其分為固定成本、變動(dòng)成本和混合成本三大類，然后再對(duì)混

合成本按高低點(diǎn)法進(jìn)行分解.

已知20##二月份的產(chǎn)銷量最低，為100件,當(dāng)月總成本為

82500萬元，按其性態(tài)分類的結(jié)果為：固定成本為60000萬元,

變動(dòng)成本為10000萬元，其余為混合成本；十月份的產(chǎn)銷量最

高，為200件,當(dāng)月總成本為95000萬元,當(dāng)年企業(yè)的產(chǎn)銷量始終

在相關(guān)X圍內(nèi)變動(dòng).

該公司的老會(huì)計(jì)人員Sam采用的步驟與方法如下：

①計(jì)算二月份的混合成本二月份的混合成本等于當(dāng)月的

總成本扣除當(dāng)月的固定成本(a

1

)和變動(dòng)成本(b

X）的差，即：

二月份的混合成本=82500-60000-10000=12500（萬元〕

②確定十月份的固定成本.根據(jù)固定成本所具備的總額不

變性的特點(diǎn),可以在推斷出十月份的固定成本等于二月份的水

平，即；

十月份的固定成本a

1

二60000萬元.

③確定二月份的單位變動(dòng)成本，因?yàn)槎路莸膯挝蛔儎?dòng)成

本b

2

等于該月的變動(dòng)成本除以當(dāng)月的產(chǎn)銷量100件，即

二月份的單位變動(dòng)成本b

2

=100（萬元/件）

④根據(jù)變動(dòng)成本單位額的不變性和總額的正比例變動(dòng)性的

特點(diǎn)，推算出十月份的變動(dòng)成本數(shù)額為b

2

與當(dāng)月的產(chǎn)銷量x的乘積，即:

十月份的變動(dòng)成本bx=100x200=20000（萬元）

⑤推算出十月份的混合成本，即：

十月份的混合成本=95000-60000-20000=15000（萬元〕

⑥確定高低點(diǎn)坐標(biāo).Sam所確定的高低點(diǎn)坐標(biāo)分別為

（200,15000）和（100,12500）.這里的成本指標(biāo)為混合成本

⑦計(jì)算混合成本中變動(dòng)部分的單位額b

2

，公式為：

b

2

=25（萬元/件）

⑧計(jì)算混合成本中的固定部分a

2

，公式為：

a

2

=低點(diǎn)混合成本-bx低點(diǎn)業(yè)務(wù)量=12500-25xl00=l0000

〔萬元）

⑨據(jù)此建立的該公司每個(gè)月的混合成本性態(tài)模型為：

y=10000+25X

⑩Sam最終建立的總成本性態(tài)模型為:

y=(a

1

+a

2

)+(b

1

+b

2

)x

=(60000+10000)+(100+25)x

=70000+125X

Elvis是20##10月底才進(jìn)入該公司的會(huì)計(jì)人員，他在評(píng)價(jià)

Sam采用的方法時(shí)，發(fā)現(xiàn)不必每次都先進(jìn)行成本分類然后再進(jìn)

行混合成本分解；他建議以總成本為分析對(duì)象，直接應(yīng)用高低

點(diǎn)法，同樣可以達(dá)到成本性態(tài)分析的目的.

他采用的程序和方法如下:

①確定高低點(diǎn)坐標(biāo)，此時(shí)的成本坐標(biāo)為總成本.仍以十月份

和二月份的歷史資料來確定高點(diǎn)低的坐標(biāo)，結(jié)果為(200,95000)

和(100,82500).

②直接套公式計(jì)算單位變動(dòng)成本b,即：

b=125(萬元/件)

③計(jì)算固定成本總額a,即；

固定成本@=低點(diǎn)總成本?bx低點(diǎn)業(yè)務(wù)量=82500?25xl00=

70000(萬元)

④Elvis所建立的總成本性態(tài)模型為：

y=70000+125X

請(qǐng)根據(jù)上述資料分別討論以下問題：

1.說明Sam和Elvis在成本性態(tài)分析的過程中分別采用了

什么程序？

2,假定Woody公司20##十二月份的產(chǎn)銷量為198件，總成

本達(dá)到全年最高值，為95500萬元,如果由你來應(yīng)用高低點(diǎn)法進(jìn)

行成本性態(tài)分析，所建立的總成本性態(tài)模型應(yīng)當(dāng)是什么？為什

么？

3.y=70000+125x這個(gè)模型的經(jīng)濟(jì)含義是什么？它能否真

實(shí)模擬反映Woody公司20##每個(gè)月的成本水平？為什么？

4.假定Woody公司在20##的成本水平不變,y=70

000+125X這個(gè)模型是否能繼續(xù)適用？為什么？

5.假設(shè)Woody公司決定在20##將每個(gè)月的最大生產(chǎn)能力

擴(kuò)大為250件,預(yù)計(jì)其總成本性態(tài)模型將發(fā)生哪些變化？你的

根據(jù)是什么？

6.根據(jù)本案例，你能總結(jié)出哪些結(jié)論？

[案例4]

約克郡Parkton醫(yī)療中心設(shè)備維修部成本函數(shù)的建立

Jack是美國(guó)紐約市約克郡Parkton醫(yī)療中心的一名會(huì)計(jì)，現(xiàn)

正在對(duì)中心各部門發(fā)生的成本進(jìn)行成本性態(tài)分析.Jack通過調(diào)

查已得知,設(shè)備維修部每月的成本主要是該部門員工

的工資、清潔物料費(fèi)與維修材料費(fèi),且其成本總數(shù)與服務(wù)

的病人日總數(shù)線性相關(guān).

他已取得了該部門在過去的一年中每月的總成本與每月服

務(wù)的病人日總數(shù)的有關(guān)數(shù)據(jù)，如下表所示：

月份

指標(biāo)

總成本（$）

病人日總數(shù)

1

37000

3700

2345678910

18000

1300

11

22000

1800

12

20000

1600

2300037000470003300039000320003300017000

16004100490033004400350040001200

為保證計(jì)算結(jié)果的準(zhǔn)確性Jack決定用一元直線回歸法進(jìn)

行分析.在計(jì)算伊始Jack首先計(jì)算了相關(guān)系數(shù)r,以揭示和驗(yàn)證

成本總數(shù)與服務(wù)的病人日總數(shù)之間的具體相關(guān)程度.計(jì)算結(jié)果

表明r=0.98,接近于1,表明成本總數(shù)與服務(wù)的病人日總數(shù)之間

存在著基本正相關(guān)的關(guān)系.在此基礎(chǔ)上Jack利用一元直線回歸

法中計(jì)算固定成本和變動(dòng)成本的有關(guān)公式，計(jì)算得出成本總額

中的固定成本為$9329,單位變動(dòng)成本為每個(gè)病人每日$6.95.所

以Jack得出并向Parkton醫(yī)療中心的CFO報(bào)告的分析結(jié)論是,

設(shè)備維修部的成本函數(shù)為：y=9329+6.951x.

[案例5]

華達(dá)工藝制品##業(yè)績(jī)分析

——完全成本法的缺點(diǎn)

華達(dá)工藝制品##宣布業(yè)績(jī)考核報(bào)告后，二車間負(fù)責(zé)人李杰

情緒低落?原來他任職以來積極開展降低成本活動(dòng)產(chǎn)格監(jiān)控成

本支出，考核卻沒有完成責(zé)任任務(wù)產(chǎn)重挫傷了工作積極性,財(cái)務(wù)

負(fù)責(zé)人了解情況后，召集了有關(guān)成本核算人員，尋求原因,將采取

進(jìn)一步行動(dòng).

華達(dá)公司自1997年成立并從事工藝品加工銷售以來，一直

以“重質(zhì)量、守信用〃在同行中經(jīng)營(yíng)效果與管理較好.近期，公司

決定實(shí)行全員責(zé)任制，尋求更佳的效益.企業(yè)根據(jù)三年來實(shí)際成

本資料，制定了較詳盡的費(fèi)用控制方法.

材料消耗實(shí)行定額管理產(chǎn)品耗用優(yōu)質(zhì)木材，單件定額6元,

人工工資實(shí)行計(jì)件工資，計(jì)件單價(jià)3元，在制作過程中需用專用

刻刀，每件工藝品限領(lǐng)1把，單價(jià)1.30元,老保手套每產(chǎn)10件工

藝品領(lǐng)用1副，單價(jià)1元.當(dāng)月固定資產(chǎn)折舊費(fèi)8200元,攤銷辦

公費(fèi)800元,保險(xiǎn)費(fèi)500元，租賃倉(cāng)庫(kù)費(fèi)500元,當(dāng)期計(jì)劃產(chǎn)量5

000件.

車間實(shí)際組織生產(chǎn)時(shí)，根據(jù)當(dāng)月訂單組織生產(chǎn)2500件，車間

負(fù)責(zé)人李杰充分調(diào)動(dòng)生產(chǎn)人員的工作積極性,改善加工工藝，嚴(yán)

把質(zhì)量關(guān)，杜絕了廢品，最終使材料消耗定額由每件6元降到4.5

元，領(lǐng)用專用工具刻刀2400把，價(jià)值3120元,但是，在業(yè)績(jī)考核

中，卻沒有完成任務(wù)，出現(xiàn)了令人困惑的結(jié)果.

要求：運(yùn)用管理會(huì)計(jì)的相關(guān)內(nèi)容分析出現(xiàn)這一考核結(jié)果的

原因.

*

本量利分析

[案例1]

利得利鍋業(yè)##是一家專門從事不粘炒鍋生產(chǎn)的企業(yè)，總經(jīng)

理是蔣立翔先生.由于受金融危機(jī)的影響,20##的產(chǎn)銷量由20##

的250萬口下降到200萬口，每□成本卻由90元上升到100元.

為此，總經(jīng)理對(duì)公司的所有員工都給予嚴(yán)厲的批評(píng)，并扣發(fā)了他

們當(dāng)年的獎(jiǎng)金.但是該公司生產(chǎn)車間的主任池毓升感到十分委

屈，于是向總經(jīng)理提供了相關(guān)數(shù)據(jù).這些數(shù)據(jù)表明20##的成本實(shí)

際上比20##還要低些.因此，總經(jīng)理對(duì)財(cái)務(wù)科提供的數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確

性表示不滿，而財(cái)務(wù)科科長(zhǎng)陳娜堅(jiān)決否認(rèn),并提供了充足的證據(jù)

表明財(cái)務(wù)科所提供的成本信息完全是正確的.

請(qǐng)問；

1.如果你是生產(chǎn)車間主任池毓升，你應(yīng)向總經(jīng)理提供什么數(shù)

據(jù),以證明20##的成本實(shí)際上比20##還要低些？

2.如果你是財(cái)務(wù)科科長(zhǎng)陳娜，你應(yīng)向總經(jīng)理提供什么數(shù)據(jù),

以證明財(cái)務(wù)科提供的成本信息完全是正確的？

3.如果你是該公司的財(cái)務(wù)顧問,你將向總經(jīng)理就上述事件提

出哪些建議？

[案例2]

華夏電動(dòng)車##，成立于20##,是一家專業(yè)以鋰電電動(dòng)車研發(fā)

為主，集設(shè)計(jì)、制造、銷售、服務(wù)為一體的高科技集團(tuán)化企業(yè),

現(xiàn)有生產(chǎn)能力75萬輛，公司所得稅稅率為25%.電動(dòng)自行車是

適用于個(gè)人短途使用的交通工具，具有零排放、低噪聲、低能

耗、低使用費(fèi)、安全易騎的優(yōu)點(diǎn)，符合節(jié)能、環(huán)保的發(fā)展潮流.

但20##的金融危機(jī)影響了自行車行業(yè),公司的產(chǎn)銷量逐月下

降,20##金融危機(jī)仍未平息，但20##下半年經(jīng)濟(jì)有止跌企穩(wěn)的跡

象.公司的財(cái)務(wù)經(jīng)理李浩已經(jīng)編制了20##預(yù)算利潤(rùn)表如下表所

華夏電動(dòng)車##預(yù)算利潤(rùn)表

20##單位：萬元

項(xiàng)目

銷售額（60萬輛1900）

制造成本

變動(dòng)性制造成本（60萬輛950）

固定性制造成本

制造成本合計(jì)

銷售毛利

變動(dòng)性銷售與管理費(fèi)用（60萬輛150）

固定性銷售與管理費(fèi)用

金額

114000

57000

6000

63000

51000

9000

12000

銷售與管理費(fèi)用合計(jì)

稅前利澗

減；所得稅

凈利潤(rùn)

21000

30000

7500

22500

財(cái)務(wù)經(jīng)理李浩把這份報(bào)告呈送給華夏電動(dòng)車##的總經(jīng)理X

強(qiáng)先生，并又進(jìn)一步解釋到："我是按照20##1—10月的平均月

產(chǎn)銷5萬輛以與銷售價(jià)格1800元不變來編制預(yù)算的，但據(jù)我們

了解,20##市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)將更加激烈，如果我們不把售價(jià)調(diào)低，估計(jì)

20##的銷售量將下降，那么目標(biāo)利潤(rùn)將無法實(shí)現(xiàn).〃總經(jīng)理X強(qiáng)

說：”是啊，受金融危機(jī)的影響，電動(dòng)自行車的出口數(shù)量逐月下降,

很多電動(dòng)自行車生產(chǎn)企業(yè)將增加在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的供應(yīng)量,國(guó)內(nèi)電

動(dòng)車市場(chǎng)必然有更激烈的競(jìng)爭(zhēng)，而且一說競(jìng)爭(zhēng),就是降價(jià).〃財(cái)務(wù)

經(jīng)理李浩說："那我們也應(yīng)該降價(jià)應(yīng)對(duì)，以便使銷售量不至于降

低，并力爭(zhēng)有所增加.〃總經(jīng)理說：”從20##下半年來看,經(jīng)濟(jì)有

所止跌企穩(wěn)，估計(jì)20##市場(chǎng)總量將會(huì)有所增加.那你讓市場(chǎng)部經(jīng)

理黃良誠(chéng)先生將調(diào)價(jià)與銷量的有關(guān)數(shù)據(jù)提供給我看看黃良

誠(chéng)根據(jù)公司以與市場(chǎng)情況提供了價(jià)格與銷量的有關(guān)預(yù)測(cè)數(shù)據(jù),

下表所示.

售價(jià)與銷量關(guān)系預(yù)測(cè)表

每輛售價(jià)（元）

1900

1850

1800

1750

銷量（萬輛）

58

62

70

75

總經(jīng)理看了這些數(shù)據(jù)，還是無法判定該降價(jià)多少才能實(shí)現(xiàn)

目標(biāo)利潤(rùn)，對(duì)財(cái)務(wù)經(jīng)理X閩浩說：”那你根據(jù)這些數(shù)據(jù)，分析一

下降價(jià)多少最佳，并分析一下保本量是多少.〃

要求：你幫財(cái)務(wù)經(jīng)理李浩對(duì)20##的情況做如下情況的分

析：

1.若不降價(jià)，預(yù)算可以實(shí)現(xiàn)稅后利潤(rùn)為多少？

2.計(jì)算售價(jià)下降后保本量和可實(shí)現(xiàn)的稅后利潤(rùn)為多少？

3.計(jì)算售價(jià)下降后銷售量應(yīng)達(dá)到多少才能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利澗？

[案例3]

T運(yùn)動(dòng)器材公司是一家批發(fā)供應(yīng)公司，它在紐約以與安大

略各地與獨(dú)立的銷售代理商簽訂協(xié)議，銷售其產(chǎn)品.這些代理商

目前接受的傭金為銷售的20%,但他們正要求將傭金提高到結(jié)

束于12月31日的201x年度銷售的25%.在得知代理商提高傭

金的要求之前，總會(huì)計(jì)師早已編制好201x年度的預(yù)算,預(yù)算

201x年度利潤(rùn)表如下所示.假定銷貨成本全是變動(dòng)成本.

預(yù)算利潤(rùn)表

T運(yùn)動(dòng)器材公司201x年（1月1日—12月31日）

銷售收入

銷售成本

毛利總額

銷售與管理費(fèi)用：

傭金

所有其他費(fèi)用(固定)

稅前利潤(rùn)

所得稅(30%)

凈利潤(rùn)

$10000000

$6000000

$4000000

$2000000

$100000

$1900000

$570000

$1330000

T公司的管理當(dāng)局正在考慮雇傭?qū)Ｂ氫N售人員的可能性,

它要求有3名人員，每個(gè)人員估計(jì)年工資為30000美元,外加銷

售的5%的傭金.另外，將以每年160000美元固定工資的形式雇

傭一名銷售經(jīng)理.所有其他固定費(fèi)用以與變動(dòng)成本百分比將保

持與201x年度預(yù)計(jì)利澗表中的估計(jì)數(shù)一致.

要求:

1.在總會(huì)計(jì)師所編制的預(yù)算利潤(rùn)表的基礎(chǔ)上，計(jì)算結(jié)束于

12月31日的201乂年度T公司估計(jì)的損益平衡時(shí)的銷售額.

2.如果公司雇傭其自己的銷售人員，試計(jì)算結(jié)束于12月31

日的201乂年度T公司估計(jì)的損益平衡時(shí)的銷售額.

3.如果T公司繼續(xù)使用獨(dú)立的銷售代理商,并答應(yīng)其為銷

售的25%的傭金要求，請(qǐng)計(jì)算為獲得與預(yù)算利澗表中一樣的凈

利潤(rùn)，所要求的在12月31日的201x年度的銷售額.

［案例4

錦輝建材商店的決策——本量利分析原理的應(yīng)用

錦輝建材商店是一個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，位于鎮(zhèn)政府所在地，自1994

年?duì)I業(yè)以來，一直在經(jīng)營(yíng)建材，日雜用品,商店以貨真價(jià)廉,服務(wù)熱

情而受到當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的信賴.幾年來，銷售量占整個(gè)市場(chǎng)銷量的

70%,經(jīng)營(yíng)效果在周邊同業(yè)中處于首位.多年來與各商家建立了

固定的合作關(guān)系贏得了廠家的信任.20##初，幾個(gè)大的廠家欲將

錦輝建材商店作為廠家指定的代賣店.欲與其合作的廠家有長(zhǎng)

嶺鄉(xiāng)石棉瓦廠，該廠的產(chǎn)品質(zhì)量好，價(jià)位合理，近幾年一直是老百

姓的首選品種；##市第二玻璃廠，該廠的玻璃在這里也很暢銷;

雙陽(yáng)鼎鹿水泥是優(yōu)質(zhì)水泥，年年暢銷.他們均可以先將貨物送上

門，待到銷售時(shí)交款,如果剩余還可以由廠家將貨物取回.這樣連

同周轉(zhuǎn)資金都可以省下來.該商店經(jīng)理錦輝開始進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查.

錦輝商店位于鎮(zhèn)政府所在地，交通便利，而且本鎮(zhèn)和周圍村

民生活水平較高，近年隨著

*

生活觀念、消費(fèi)意識(shí)的轉(zhuǎn)變，人們都想將原有的草房，磚房

重建，改建.據(jù)統(tǒng)計(jì)，在過去的2年內(nèi),本鎮(zhèn)每年就有400余戶興建

房舍，而且現(xiàn)在有上升的趨勢(shì)；因?yàn)楸炬?zhèn)剛由鄉(xiāng)轉(zhuǎn)鎮(zhèn)，鎮(zhèn)企業(yè)規(guī)

劃辦公室決定在5年內(nèi)，將原有企業(yè)的辦公場(chǎng)所、生產(chǎn)車間和

倉(cāng)庫(kù)進(jìn)行改擴(kuò)建，同時(shí)還要新建幾家企業(yè)；再加之外鎮(zhèn)的需求,

預(yù)測(cè)每年石棉瓦需求量是45000塊，水泥18000袋，玻璃9000

平方米，而且他們的需求是成比例的，一般比例為5：2：1.

由于廠家送貨，一是貨源得以保證；二是節(jié)約運(yùn)費(fèi)降低成

本；三是和樹立企業(yè)形象，在鞏固市場(chǎng)占有率70%的同時(shí)，預(yù)計(jì)

可擴(kuò)大市場(chǎng)占有率5%以上.

廠家提供商品的進(jìn)價(jià)是石棉瓦12元/塊，水泥14元/袋，玻璃

8.50元/平方米；行業(yè)衛(wèi)均加價(jià)率為9.30%,錦輝商店在市價(jià)平

均價(jià)位以下，制定銷售價(jià)為：石棉瓦13元/塊，水泥15.20元/袋,

玻璃9.20元/平方米.若將商店作為代賣店,由于廠家批量送貨,

還需要租賃倉(cāng)庫(kù)兩間，月租金750元，招聘臨時(shí)工一名,月工資

450元,每年支付稅金5000元（工商部門估稅）.

錦輝經(jīng)過一個(gè)月的調(diào)查，靜下來核算了過去幾年經(jīng)營(yíng)石棉

瓦、水泥和玻璃每年可獲利潤(rùn)20000元的情況,他要重新預(yù)測(cè)

代賣三種商品后會(huì)帶來多少利潤(rùn),之后做決策.

依據(jù)上述資料，請(qǐng)回答；

1.在計(jì)算維持原有獲利水平時(shí)的銷售量基礎(chǔ)上，分析該商店

應(yīng)否代賣？

2.如果與廠家合作,每年可獲利潤(rùn)多少？

3.若想獲利潤(rùn)40000元可行嗎？

短期經(jīng)營(yíng)決策

[案例1]

你所屬的公司的生產(chǎn)部經(jīng)理就項(xiàng)目Y的成本問題向你查

詢意見.項(xiàng)目Y是該經(jīng)浬準(zhǔn)備競(jìng)投的一個(gè)海外的一次性的訂單.

該項(xiàng)目的有關(guān)成本如下：

原材料A16000元

原材料B32000

直接人工24000

監(jiān)督成本8000

間接費(fèi)用48000

128000元

你所知的資料如下：

*

(1)原材料A已存放于倉(cāng)庫(kù)，上述數(shù)字乃是其成本價(jià)格,

除上述項(xiàng)目Y以外，公司暫時(shí)沒有其他項(xiàng)目會(huì)使用原材料A.假

如需要清理原材料A,費(fèi)用將是7000元.原材料B將需要從外

面購(gòu)入，成本如上表所示.

(2)直接人工24000元為從另一項(xiàng)目調(diào)配到項(xiàng)目Y的工

人的人工成本.另一項(xiàng)目因?yàn)檫@調(diào)配而需招聘的額外工人的成

本為28000元.

(3)監(jiān)督成本是按項(xiàng)目的人工成本的三分之一計(jì)算油現(xiàn)

有的職員在其既定的工作X圍內(nèi)執(zhí)行.

(4〕間接費(fèi)用按直接人工的200%計(jì)算.

(5〕公司現(xiàn)正在高于保本點(diǎn)的水平運(yùn)作.

(6)公司為此項(xiàng)目需購(gòu)置的新機(jī)器,在項(xiàng)目完成后別無他

用.機(jī)器的成本價(jià)為40000元，項(xiàng)目完成后可以賣得21000元.

根據(jù)生產(chǎn)部經(jīng)理的資料，這位海外客戶愿意支付的最高價(jià)

格為120000元，而公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也愿意接受這個(gè)價(jià)格.基于上

述的成本128000元還未包括機(jī)器的成本與公司的利潤(rùn),生產(chǎn)部

經(jīng)理可接受的最低價(jià)格是160000元.

要求：

1.計(jì)算項(xiàng)目Y的相關(guān)成本，應(yīng)清楚列明如何得出這些數(shù)字,

并解釋某些數(shù)字被排除的理由.

2,給生產(chǎn)部經(jīng)理編寫一份報(bào)告，闡明公司應(yīng)否競(jìng)投此項(xiàng)目、

原因與投標(biāo)價(jià).請(qǐng)留意競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手愿意出價(jià)120000元競(jìng)投此項(xiàng)目.

3.指出在競(jìng)投項(xiàng)目Y前應(yīng)考慮的一些非貨幣性因素.

4.假設(shè)公司是在低于保本點(diǎn)的水平運(yùn)作，你將會(huì)提出什么建

議？請(qǐng)說明理由.

［案例2］

［案例1］解答如下：

1.編制差量成本分析表

差量成本分析表

(1)原材料A

⑵原材料B

⑶直接人工

⑷監(jiān)督成本

競(jìng)投

32000

28000

不競(jìng)投

7000

差量成本

-7000

32000

28000

⑸間接費(fèi)用

(6〕機(jī)器凈成本

19000

19000

相關(guān)成本合計(jì)79000700072000

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的出價(jià)120000元

項(xiàng)目相關(guān)成本72000元

項(xiàng)目損益48000元

說明：

(1)原材料A已存放于倉(cāng)庫(kù)，競(jìng)投項(xiàng)目Y不會(huì)增加此項(xiàng)

成本；如果不競(jìng)投項(xiàng)目Y,則公司將要處理原材料A.

(2)原材料B需要特地購(gòu)入，為相關(guān)成本.

(3〕無論競(jìng)投與否都需要支付工人工資24000元,但如果

工人是從別的項(xiàng)目調(diào)配過來的話，便須支付額外的28000元才

能使此項(xiàng)目進(jìn)行.

(4)監(jiān)督工作是由現(xiàn)有職員負(fù)責(zé)，不論競(jìng)投與否，職員都會(huì)

收到薪金，但也不會(huì)因此而得到額外的酬勞.因此監(jiān)督成本是無

關(guān)成本.

15〕由于公司在現(xiàn)水平(高于保本點(diǎn)〕的運(yùn)作足以完全

承擔(dān)所有的間接費(fèi)用，因此并不需要計(jì)算一個(gè)間接費(fèi)用到項(xiàng)目

Y.

(6)機(jī)器凈成本=40000-21000=19000元.

2.報(bào)告應(yīng)說明：

根據(jù)上述計(jì)算的數(shù)字與解釋，如果公司的競(jìng)投價(jià)格與對(duì)手

的相同為120000元,則公司將賺得48000元的利潤(rùn).

簡(jiǎn)單來說，競(jìng)投該項(xiàng)目，只需考慮與該項(xiàng)目有關(guān)的一些成本,

即相關(guān)成本，這些成本將由該項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)所得支付，而有些成本

與該項(xiàng)目無關(guān)，即不論競(jìng)投與否，都是不可避免的，如24000元的

工人工資、監(jiān)督成本和間接費(fèi)用等，這些成本將由現(xiàn)在的經(jīng)營(yíng)

所得支付.

因此，公司應(yīng)競(jìng)投此項(xiàng)目，而競(jìng)投價(jià)格介于72000元至

120000元之間.如果要戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,應(yīng)把價(jià)格定在120000元

之下,

3.應(yīng)考慮如下非貨幣性因素：

(1)公司對(duì)這類項(xiàng)目可能缺乏經(jīng)驗(yàn),工人可能需要接受培

訓(xùn)，而管理人員也可能會(huì)承受不必要的壓力.此外，技術(shù)上也可能

由于測(cè)不到的困難.

12)項(xiàng)目的運(yùn)作時(shí)間和其消耗的共用資源也可能影響現(xiàn)

時(shí)的運(yùn)作.

13）應(yīng)關(guān)注海外的環(huán)境.訂單可能因?yàn)檎我蛩囟跊]有

通知的情況下取消.此外，也可能需要符合一些法律的要求（例

如安全標(biāo)準(zhǔn)）.客戶信用狀況也要考慮.

（4）項(xiàng)目可能提供一個(gè)打進(jìn)新市場(chǎng)的機(jī)會(huì).為了要取得將

來的訂單，現(xiàn)在可能需要定一個(gè)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手低的價(jià)格.

4,假如公司是在低于保本點(diǎn)的水平運(yùn)作，即表示現(xiàn)時(shí)的運(yùn)

作所產(chǎn)生的貢獻(xiàn)邊際并不足以支付固定成本,則部分或全部的

監(jiān)督成本與間接費(fèi)用便需轉(zhuǎn)嫁于項(xiàng)目Y上，競(jìng)投價(jià)格的計(jì)算是

72000+8000+48000=128000元?換句話說，公司并不能與對(duì)手

競(jìng)爭(zhēng).除非公司認(rèn)為客戶會(huì)因?yàn)橐恍┓秦泿判砸蛩兀绠a(chǎn)品質(zhì)

量或完成速度，而愿意支付較高的價(jià)格，否則公司不應(yīng)競(jìng)投此項(xiàng)

目.

[案例3]

冠華科技公司的目標(biāo)利潤(rùn)分析

冠華科技公司只生產(chǎn)”冠華MP3〃一種產(chǎn)品，該公司是

1999年成立的高新科技公司，成立以來，一直遵循科技和質(zhì)量并

抓的思路，銷售量成逐年穩(wěn)定上升的良勢(shì)頭，加上20##國(guó)內(nèi)MP3

市場(chǎng)非常好,冠華公司實(shí)現(xiàn)銷售量10000個(gè).產(chǎn)品的市場(chǎng)單價(jià)為

每個(gè)200元,生產(chǎn)的單位變動(dòng)成本為每個(gè)150元，固定成本為

400000元

20##年底，冠華科技公司開始預(yù)測(cè)20##該公司的利潤(rùn)情況,

以便為下一步的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)做好準(zhǔn)備羥過討論,公司財(cái)務(wù)總監(jiān)X

為之決定按同行業(yè)先進(jìn)的資金利潤(rùn)率預(yù)測(cè)20##該公司的目標(biāo)

利潤(rùn)基數(shù)，并且通過行業(yè)的一些基礎(chǔ)資料得知行業(yè)內(nèi)先進(jìn)得資

金利潤(rùn)率為20%,預(yù)計(jì)公司得資金占用額為600000元.

假如你是冠華科技公司外聘的財(cái)務(wù)顧問，請(qǐng)你利用靈敏度

指標(biāo)進(jìn)行測(cè)算，并給出你的咨詢方案,即企業(yè)若要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn),

應(yīng)該采取哪些單項(xiàng)措施.

長(zhǎng)期投資決策

[案例1]

RJR”災(zāi)難性〃投資項(xiàng)目

當(dāng)RJR宣布取消其名為Premier的無煙香煙投資項(xiàng)目時(shí),

《華爾街日?qǐng)?bào)》稱其為“近期歷史上最令人震驚的新產(chǎn)品災(zāi)

難〃.在RJR為期5個(gè)月的試銷內(nèi),公司在該產(chǎn)品上已經(jīng)花費(fèi)了

近3億美元，公司甚至已經(jīng)新建了一個(gè)工廠以便大批量生產(chǎn)該

產(chǎn)品.

這種新煙草產(chǎn)品有兩個(gè)致命的弱點(diǎn)——這種煙必須要用一

種特制的打火機(jī)才能點(diǎn)燃；另外,大部分人都不喜歡這種煙的

味道.由于Premier只能加熱，而不是燃燒煙草,而大多

吸煙者恰恰喜歡的就是吸煙時(shí)吞云吐霧的感覺.這種香煙

首次問世時(shí)，這些問題已經(jīng)廣為人知，但RJR公司還是不惜往上

大把砸錢.

那么究竟是什么原因?qū)е鹿靖邔訜o視這些弱點(diǎn)而在該產(chǎn)

品上浪費(fèi)了近3億美元呢？據(jù)行業(yè)觀察家聲稱,公司內(nèi)部很多

人都認(rèn)識(shí)到了問題的嚴(yán)重性，但是沒人愿意觸怒高層,而高層管

理者此時(shí)還沉浸在他們偉大的設(shè)想中，他們相信即使存在諸多

問題，顧客還是會(huì)X開雙臂歡迎這個(gè)新產(chǎn)品,有趣的是，很多高層

管理者都抽煙，但沒有人抽這種無煙香煙.

雖然RJR所在的是一個(gè)高利潤(rùn)空間的市場(chǎng),而且每年有數(shù)

十億美元的現(xiàn)金流入，在引進(jìn)Premier生產(chǎn)線時(shí),公司經(jīng)營(yíng)狀況

并不盡如人意.當(dāng)然，無煙香煙項(xiàng)目并沒有搞垮RJR公司,但其對(duì)

熱心于該計(jì)劃的高層管理者不啻是沉重的一擊.

不幸的是,RJR似乎試圖挽救第一次無煙香煙投資的失敗,8

年后，該公司又引進(jìn)了第二個(gè)無煙香煙項(xiàng)目,這次是Eclipse.在

Eclipse上,RJR再次投入了1.5億美元，但結(jié)果都是爛攤子.事

實(shí)上,Eclipse的持續(xù)時(shí)間也和第一個(gè)項(xiàng)目相差無幾，都只有幾個(gè)

月的時(shí)間.

同學(xué)們?cè)囅?，如果RJR公司的高層管理者在項(xiàng)目投資之前

能夠進(jìn)行項(xiàng)目投資分析，也許他們就不至于會(huì)在無煙香煙項(xiàng)目

上白白浪費(fèi)了這么多資金.相反，他們也許會(huì)發(fā)現(xiàn),由于所產(chǎn)生的

現(xiàn)金流量不足以彌補(bǔ)初始投資，因而該項(xiàng)目最初就應(yīng)該被否決，

[案例2]

企業(yè)新投資項(xiàng)目決策

——健民葡萄酒廠新建生產(chǎn)線可行嗎？

健民葡萄酒廠是生產(chǎn)葡萄酒的中型企業(yè)，該廠生產(chǎn)的葡萄

酒酒香純正，價(jià)格合理,長(zhǎng)期以來供不應(yīng)求,為了擴(kuò)大生產(chǎn)能力，健

民葡萄酒廠準(zhǔn)備新建一條生產(chǎn)線.

X劍是該廠的助理會(huì)計(jì)師，主要負(fù)責(zé)籌資和投資工作.總會(huì)

計(jì)師王利要求X劍搜集建設(shè)新生產(chǎn)線的有關(guān)資料，并對(duì)投資項(xiàng)

目進(jìn)行財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)，以供廠領(lǐng)導(dǎo)決策考慮.

李偉經(jīng)過十幾天的調(diào)查研究，得到以下有關(guān)資料

U）投資新的生產(chǎn)線需一次性投入1000萬元,建設(shè)期1年,

預(yù)計(jì)可使用10年,報(bào)廢時(shí)無殘值收入；按稅法要求該生產(chǎn)線的

折舊年限為8年，使用直線法提折舊，殘值率為10%.

(2)購(gòu)置設(shè)備所需的資金通過銀行借款籌措，借款期限為

4年，每年年末支付利息100萬元，第4年年末用稅后利潤(rùn)償付

本金.

(3)該生產(chǎn)線投入使用后，預(yù)計(jì)可使工廠第1?5年的銷

售收入每年增長(zhǎng)1000萬元，第6?10年的銷售收入每年增長(zhǎng)

800萬元，耗用的人工和原材料等成本為收入的60%,

(4)生產(chǎn)線建設(shè)期滿后，工廠還需墊支流動(dòng)資金200萬元.

*

(5)所得稅稅率為30%.

(6)銀行借款的資金成本為10%.

思考與討論的問題

1,預(yù)測(cè)新的生產(chǎn)線投入使用后，該廠未來10年增加的凈利

潤(rùn).

2.預(yù)測(cè)該項(xiàng)目各年的現(xiàn)金流量.

3.計(jì)算該項(xiàng)目的凈現(xiàn)值，以評(píng)價(jià)項(xiàng)目是否可行.

必要提示

(1〕凈利增加=(增加的收入-增加的成本〕x(1一所得

稅率〕

12〕NCF=凈利+折舊+利息(年初、年末除外)

13〕NCF〉0時(shí)還應(yīng)考慮相關(guān)因素進(jìn)行決策.

預(yù)算控制

[案例1]

貝塔電腦正在經(jīng)歷籌資的困難，起因是主干機(jī)銷售額的滑

坡.幾年前，公司從“中地州立銀行〃得到一大筆貸款.貸款協(xié)議

嚴(yán)格地規(guī)定了：如果貝塔公司不能保持其流動(dòng)比率為3：1,速

動(dòng)比率為1：1,資產(chǎn)回報(bào)率為12%的話，銀行將行使其權(quán)力，清

理公司的資產(chǎn)以償還銀行的貸款.為了監(jiān)督公司的業(yè)績(jī),銀行要

求公司每季報(bào)告其財(cái)務(wù)報(bào)表，并經(jīng)過CPA的審計(jì).

尼克?普賴斯是貝塔公司的首席執(zhí)行官，剛審閱了公司全面

預(yù)算對(duì)當(dāng)年頭兩個(gè)季度的預(yù)計(jì)?他看到的是令人不安的?如果銷

售趨勢(shì)繼續(xù)，貝塔將會(huì)在第二季度末就達(dá)不到貸款協(xié)議的規(guī)定.

如果這個(gè)預(yù)計(jì)是正確斷銀行可能會(huì)強(qiáng)迫關(guān)閉公司的資產(chǎn),其結(jié)

果,貝塔的750名雇員將會(huì)失業(yè).

當(dāng)年的2月份，倫姆萊特國(guó)際公司曾與貝塔公司接觸，商談

購(gòu)買一套客戶自己構(gòu)造的主干機(jī)系統(tǒng).這筆業(yè)務(wù)不僅會(huì)產(chǎn)生超

過百萬的銷售收入，它也會(huì)使貝塔回到符合銀行協(xié)議的狀況.不

幸的是，倫姆萊特國(guó)際公司處在一個(gè)極端糟糕的信用狀況，銷售

款的收回是微乎其微的.不過，尼克還是在2月1日同意了這筆

銷售，這導(dǎo)致了140萬美元應(yīng)收帳款的增加.

在3月31日，注冊(cè)會(huì)計(jì)師愛德加?根姆來到了貝塔的總部.

按根姆的意見，這140萬美元的應(yīng)收帳款，應(yīng)立即作為壞帳注銷.

當(dāng)然如果這筆帳注銷了，貝塔將會(huì)違反貸款的協(xié)議，銀行將會(huì)很

快封存資產(chǎn).根姆告訴普賴斯，他的職業(yè)職責(zé)是防止任何對(duì)公司

資產(chǎn)的重大誤報(bào).

普賴斯提醒根姆，如果這筆帳注銷了,750名職工將會(huì)失去

工作,同時(shí)根姆的會(huì)計(jì)師事

■

務(wù)所也收不到他們?cè)谶@次工作上的費(fèi)用.普賴斯然后再對(duì)

根姆展示了公司當(dāng)年第三季度和第四季度的全面預(yù)算,預(yù)算表

明了公司的一個(gè)完整的轉(zhuǎn)機(jī).然而，根姆懷疑預(yù)算大部分的估計(jì)

都是過于樂觀了.

[案例2]

舒柏公司是一家全國(guó)性的零售商.該公司獲得一項(xiàng)新型打

火機(jī)的獨(dú)家經(jīng)銷權(quán).過去數(shù)年間，此項(xiàng)打火機(jī)的銷路急劇上升，故

舒柏公司不得不增聘管理人員.假定你應(yīng)公司之聘，負(fù)責(zé)有關(guān)預(yù)

算制度的推行.公司總經(jīng)理交付你的第一項(xiàng)任務(wù)，是要編制一份

從4月1日起的3個(gè)月的總預(yù)算,你極盼能做好該項(xiàng)工作.因此,

你先收集了如下的各項(xiàng)資料：

公司對(duì)于每月的期末現(xiàn)金額，希望能保持至少10,000元.該

項(xiàng)新型打火機(jī)的售價(jià)將為每只8元?最近數(shù)月以與預(yù)測(cè)今后數(shù)

月的打火機(jī)銷售量如下：

1月份（實(shí)際銷售量）20,000只

2月份（實(shí)際銷售量）24,000只

3月份（實(shí)際銷售量）28,000只

4月份（預(yù)計(jì)銷售量）35,000只

5月份（預(yù)計(jì)銷售量）45,000只

6月份（預(yù)計(jì)銷售量）60,000只

7月份（預(yù)計(jì)銷售量）40,000只

8月份（預(yù)計(jì)銷售量）36,000只

9月份（預(yù)計(jì)銷售量）32,000只

各月份的期末存貨,應(yīng)為下個(gè)月銷售量的90%.該項(xiàng)打火機(jī)

的進(jìn)貨成本為每只5元.

該公司進(jìn)貨付款方法如下：

進(jìn)貨當(dāng)月份付款50%,其余50%于次月份付清.該公司的銷

貨，全部為記帳，無折扣.銷售當(dāng)月底前能收得貨款25%,次月份

收得50%,再次一個(gè)月收得其余的25%,壞帳很少，可以不計(jì).

以下為該公司每月之營(yíng)業(yè)費(fèi)用:

變動(dòng)費(fèi)用：

銷貨傭金

固定費(fèi)用：

工資

水

電

1元/每只打火機(jī)

36000元

1000元

應(yīng)攤保險(xiǎn)費(fèi)

折

E

其

他

1200元

1500元

2000元

在上述各項(xiàng)營(yíng)業(yè)費(fèi)用中，除折舊與保險(xiǎn)費(fèi)外，均需于費(fèi)用發(fā)

生的當(dāng)月以現(xiàn)金付清.該公司預(yù)計(jì)5月份將需購(gòu)置固定資產(chǎn)

25,000元，以現(xiàn)金支付.該公司宣布其上交稅利為每季12,000元

于下一季度第1個(gè)月內(nèi)上交.以下為該公司3月31日資產(chǎn)負(fù)債

表：

資產(chǎn)負(fù)債表20乂乂年3月310

項(xiàng)目

現(xiàn)金

應(yīng)收帳款

存貨（打火機(jī)31500只）

預(yù)付保險(xiǎn)費(fèi)

固定資產(chǎn)（減折舊）

資產(chǎn)合計(jì)

金額

14000

216000

157500

14400

172700

574600

項(xiàng)目

應(yīng)付帳款一進(jìn)貨

應(yīng)付稅利

實(shí)收資本

留存收益

負(fù)債與權(quán)益合計(jì)

金額

85750

12000

300000

176850

574600

該公司能向其往來銀行借款，年利10%.該公司于月初借款,

于月底還款，利息計(jì)算與付息,系與還本時(shí)一并辦理.借款之還本,

以1000為單位，但借款可為任何金額.

現(xiàn)總經(jīng)理要求你編制該公司迄至6月30日為止3個(gè)月的

總預(yù)算，并應(yīng)包括下列各分項(xiàng)預(yù)算：

la按月與全季合計(jì)的銷貨預(yù)算.

b.銷貨與應(yīng)收帳款的分月與全季現(xiàn)金收帳預(yù)算表.

c.按月與全季合計(jì)的進(jìn)貨預(yù)算.

d.按月與全季總額的進(jìn)貨現(xiàn)金支出預(yù)算表.

2.請(qǐng)編制一份總預(yù)算，列明分月預(yù)算與全季預(yù)算.

3.請(qǐng)編制該公司訖至6月30日止三個(gè)月期間的預(yù)計(jì)收益

表.

4.請(qǐng)編制該公司6月30日預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表.

[案例3]

宏大計(jì)算器##銷售費(fèi)用預(yù)算的變革

宏大計(jì)算器##為計(jì)算器行業(yè)中的大型公司.該公司生產(chǎn)一

系列電子計(jì)算器，通過各地分公司售予批發(fā)商與零售商,同時(shí)公

司對(duì)國(guó)營(yíng)企業(yè)與大型工業(yè)用戶采取直營(yíng)方式.

X文應(yīng)聘進(jìn)入宏大計(jì)算器##擔(dān)任生產(chǎn)部門副總經(jīng)理，兩年

后升任該公司的總裁,X文上任后不久，對(duì)該公司銷售費(fèi)用的控

制不滿，因此與公司財(cái)務(wù)總監(jiān)會(huì)談多次，商討有關(guān)公司預(yù)算控制

問題,要求財(cái)務(wù)總監(jiān)重新設(shè)計(jì)一套制度來控制這些成本支出.

過去該公司銷售費(fèi)用是依據(jù)固定或分?jǐn)偦A(chǔ)編制預(yù)算.每

年10月份時(shí)，會(huì)計(jì)部門會(huì)送給各分公司經(jīng)理與銷售部門主管有

關(guān)上一年度費(fèi)用支出與截至目前的當(dāng)年費(fèi)用支出統(tǒng)計(jì)資料，各

分公司經(jīng)理根據(jù)這份資料與來年的銷售預(yù)估與本身的判斷，提

出次年部門銷售費(fèi)用預(yù)測(cè)，這些資料再送交行銷經(jīng)理李雙，由其

審查是否合理并作必要的修改，通過與分公司經(jīng)理研討并調(diào)整

差異后，將各銷售部門費(fèi)用預(yù)算匯總成一份銷售費(fèi)用總預(yù)算，這

份預(yù)算再提交預(yù)算委員會(huì)作最后核準(zhǔn).為了達(dá)到控制的目的，該

預(yù)算被平均分至每一個(gè)月份，以便將各月的實(shí)阮發(fā)生數(shù)與預(yù)算

數(shù)進(jìn)行對(duì)比，

A分公司20##10月份的費(fèi)用報(bào)告如表1所示.

表120##10月A分公司銷售費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行報(bào)告單位:

元

項(xiàng)目

辦公人員薪資

銷售人員薪資

旅費(fèi)

文具與其它耗材

郵資

電力

會(huì)費(fèi)

捐贈(zèng)

廣告費(fèi)

稅捐

租金

折舊

其他

合計(jì)

本月

預(yù)算

2900

31000

6840

2084

460

268

300

250

5800

2606

1950

1524

5102

61084

實(shí)際

2864

26100

6254

1780

524

174

224

5400

2276

1950

1524

4852

53922

差異

一36

-4900

-586

-304

+64

—94

一76

-250

-400

-330

-250

-7162

公司認(rèn)為這種預(yù)算編制方法存在缺陷，總裁希望將銷售費(fèi)

用分為固定與變動(dòng)兩部分來制定預(yù)算,財(cái)務(wù)總監(jiān)贊成并接受了

這一任務(wù)，他開始著手研究銷售費(fèi)用的合理設(shè)定方式.

財(cái)務(wù)總監(jiān)認(rèn)為固定銷售費(fèi)用可以根據(jù)最低可能銷售量下的

費(fèi)用支出求算，因此它要求行銷經(jīng)理找出公司最低銷售量與該

數(shù)量下的費(fèi)用支出，行銷經(jīng)理根據(jù)助理人員提供的資料,總結(jié)公

司最低銷售量不會(huì)低于工廠現(xiàn)有產(chǎn)能的65%.

財(cái)務(wù)總監(jiān)在此基礎(chǔ)上計(jì)算該銷售量下應(yīng)有的費(fèi)用支出，諸

如薪金、廣告費(fèi)、分公司管

理費(fèi)、耗材等費(fèi)用水平.對(duì)于變動(dòng)銷售費(fèi)用的估計(jì)以每元

銷售收入為基礎(chǔ)，他知道此種衡量基礎(chǔ)有一定缺點(diǎn)，諸如無法反

映訂單大小、銷售區(qū)域難易有別、購(gòu)買者心理等對(duì)成本產(chǎn)生影

響的因素,但由于資料容易獲得，他仍然決定采取此種衡量基礎(chǔ)，

他相信隨銷售量調(diào)整的預(yù)算一定比一成不變的預(yù)算更佳.財(cái)務(wù)

總監(jiān)根據(jù)往年資料,利用線性回歸導(dǎo)出許多成本項(xiàng)目與銷售量

間的函數(shù)關(guān)系，再以這些方程式估列變動(dòng)費(fèi)用.從歷史資料求得

的方程式，加上各成本的未來判斷,定出各項(xiàng)變動(dòng)費(fèi)用的單位變

動(dòng)成本，在此基礎(chǔ)上，依據(jù)成本形態(tài)分析模型計(jì)算生產(chǎn)能力為65%

時(shí)的固定成本.他認(rèn)為新制度測(cè)試時(shí)可以修正單位變動(dòng)成本和

固定成本.次年的銷售費(fèi)用預(yù)算可以根據(jù)新標(biāo)準(zhǔn)固定成本加上

變動(dòng)成本而得，這份預(yù)算提交審核委員會(huì)審查其可行性，經(jīng)修改

后核準(zhǔn)實(shí)施.

按照財(cái)務(wù)總監(jiān)的設(shè)想,A銷售分公司編制的銷售費(fèi)用預(yù)算

報(bào)告如表2所示.

表2A分公司20##10月銷售費(fèi)用預(yù)算報(bào)告單位：元

項(xiàng)目

銷售凈額

主管薪資

辦公人員薪資

銷售人員薪資

旅費(fèi)

文具與其它耗材

郵資

電力

會(huì)費(fèi)

捐贈(zèng)

廣告費(fèi)

稅捐

租金

折舊

其他費(fèi)用

合計(jì)

彈性預(yù)算

固定

5000

278

1136

564

94

268

20

40

70

354

1950

1524

636

11934

變動(dòng)

0.0082

0.1

0.0174

0.0052

0.0012

0.001

0.0006

0.02

0.0072

0.0152

0.176

本月

預(yù)算

522000

5000

4558

52200

10219

3278

720

268

542

3172

12510

4112

1950

1524

8570

108623

實(shí)際

522000

5000

5728

52200

12508

3120

917

180

485

13700

4200

1950

1524

8690

110202

差異

+1170

+2289

-158

+197

-88

-57

-3172

+1190

+88

+120

+1579

有一位銷售主管認(rèn)為，編制這種預(yù)算無疑在浪費(fèi)時(shí)間.

依據(jù)上述資料，請(qǐng)回答以下問題：

L該公司過去的預(yù)算存在哪些缺點(diǎn)？

2.財(cái)務(wù)總監(jiān)設(shè)想編制的預(yù)算是否存在不妥的地方？如果有,

如何修正？

成本控制

[案例1]

永興公司是一家生產(chǎn)塑料用品的企業(yè)，去年，公司研制的采

用新型塑料材料制成的家

用品，為企業(yè)贏得了一個(gè)業(yè)績(jī)優(yōu)異的會(huì)計(jì)年度,事實(shí)上，永興

公司在全國(guó)塑料用品市場(chǎng)一直居于主導(dǎo)地位，占據(jù)較大的市場(chǎng)

份額，十多年前,當(dāng)中國(guó)塑料用品行業(yè)剛剛興起之時(shí)，永興公司就

以其先進(jìn)的技術(shù)成為市場(chǎng)的主導(dǎo).但是，當(dāng)專利期滿后，其他塑料

產(chǎn)品加工企業(yè)也能夠掌握并使用同樣的技術(shù)生產(chǎn)同等水平的塑

料用品，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)變得尤為激烈，產(chǎn)品價(jià)格被迫下降，公司盈利水

平也越來越低.

這一次，公司經(jīng)理層清醒地意識(shí)到，隨著公司新型塑料材料

的問世，歷史可能還會(huì)重演,過去，由于一直居于行業(yè)的主導(dǎo)地位,

公司不是很注意對(duì)產(chǎn)品成本的控制管理?然而，當(dāng)價(jià)格戰(zhàn)役再次

打響時(shí)，成本控制將變得至關(guān)重要，很可能決定公司的成就.為此,

公司經(jīng)理層認(rèn)為，通過對(duì)成本項(xiàng)目實(shí)施控制管理,幾年之后當(dāng)價(jià)

格競(jìng)爭(zhēng)重演時(shí)，公司產(chǎn)品在價(jià)格上將更具競(jìng)爭(zhēng)力.

下面是公司內(nèi)部會(huì)議上相關(guān)人員的發(fā)言.

財(cái)務(wù)總監(jiān)說："過去，公司的盈利一直很好，資源也比較充足.

也許正是因?yàn)槲覀円恢北容^成功,所以才忽視了對(duì)成本的控制

管理.我們從未認(rèn)真地確定過成本應(yīng)該是多少，也沒有要求部門

經(jīng)理對(duì)成本控制負(fù)債.〃

總經(jīng)理說：“如果我們現(xiàn)在不采取行動(dòng)對(duì)成本項(xiàng)目實(shí)施控

制管理，那么未來我們的資源就會(huì)發(fā)生短缺.我希望各部門經(jīng)理

能夠意識(shí)到你們對(duì)成本控制的責(zé)任，對(duì)成本控制的結(jié)果將決定

你們的年終獎(jiǎng)金，〃

財(cái)務(wù)總監(jiān)說：”為了實(shí)現(xiàn)對(duì)成本實(shí)施控制管理的目的，我們

需要首先明確成本應(yīng)當(dāng)是多少，而不是一直是多少洛部門經(jīng)理

要參與確定有效的成本水平，公司將在此基礎(chǔ)上編制預(yù)算,經(jīng)理

人員的獎(jiǎng)金和晉級(jí)將與對(duì)成本實(shí)施控制管理的結(jié)果相關(guān)聯(lián)，以

使經(jīng)理人員樹立成本控制意識(shí).

[案例2]

金石公司是一家生產(chǎn)汽車配件模具的制造類企業(yè)，雖然公

司在規(guī)模上稱不上大企業(yè),但是由于業(yè)務(wù)X圍日益擴(kuò)大并且市

場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，公司決定以標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)取代原有的實(shí)際成

本計(jì)算法,從而為公司的控制管理決策提供更多的相關(guān)信息，在

各會(huì)計(jì)期末使用結(jié)轉(zhuǎn)本期損益法處理各項(xiàng)成本差異.

王健是某大學(xué)的應(yīng)屆畢業(yè)生，剛剛到金石公司從事成本會(huì)

計(jì)工作.在經(jīng)歷了一個(gè)月的培訓(xùn)期之后，成本會(huì)計(jì)部主管要求他

對(duì)公司上一個(gè)季度的成本差異進(jìn)行分析.為此，王健從其他相關(guān)

部門獲得的信息資料如下：

11）單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本：

成本項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)成本（元）

*

直接材料（6千克xl,5元/千克）

直接人工（4小時(shí)x4元/小時(shí)）

變動(dòng)制造費(fèi)用（4小時(shí)乂3元/小時(shí)）

固定制造費(fèi)用（6小時(shí)x2元/小時(shí)）

單位產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)成本

9

16

12

8

45

（2）原材料：公司期初沒有原材料存貨,本期以1.6元/千

克的價(jià)格購(gòu)入3500千克,生產(chǎn)過程中實(shí)際使用3250千克.原材

料在生產(chǎn)過程中一次投入.

(3)在產(chǎn)品：期初在產(chǎn)品存貨40件，完工程度為50%；

本月投產(chǎn)450件,期末完工入庫(kù)430件；期末在產(chǎn)品60件浣工

進(jìn)度為50%.

(4)產(chǎn)成品；期初公司倉(cāng)庫(kù)中有產(chǎn)成品存貨30件，本月

對(duì)外銷售440件.

(5)其他；本月生產(chǎn)過程中消耗直接人工2100小時(shí)，支

付直接人工工資總額為8820元，支付變動(dòng)制造費(fèi)用6480元，支

付固定制造費(fèi)用3900元;公司當(dāng)月的生產(chǎn)能量為2000小時(shí).

要求：

L計(jì)算確定金石公司產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)成本差異(以采購(gòu)量計(jì)算

直接材料價(jià)格差異似三因素分析法計(jì)算固定制造費(fèi)用成本差

異)，并分析產(chǎn)生差異的可能原因.

2.計(jì)算確定金石公司期末”存貨〃會(huì)計(jì)科目的成本數(shù)額.

[案例3]

華豐家具廠成本差異分析案例

華豐家具廠幾年來一直采用標(biāo)準(zhǔn)成本制度來控制成本，收

到顯著的效果，由于其生產(chǎn)成本較低，因而在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于有

利地位，其經(jīng)濟(jì)效益較好，加之其產(chǎn)品質(zhì)量較高淮后服務(wù)好，所以

形成了知名品牌.該企業(yè)生產(chǎn)的某種家具產(chǎn)品的有關(guān)資料見下

標(biāo)準(zhǔn)成本卡

項(xiàng)目

直接材料

直接工資

變動(dòng)制造費(fèi)用

固定制造費(fèi)用

標(biāo)準(zhǔn)單位成本

價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)

10

20

20

20

數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)

38

5

6

10

金額

380

100

120

200

800

該企業(yè)預(yù)算產(chǎn)量1000件,變動(dòng)制造費(fèi)用預(yù)算為120000元,

固定制造費(fèi)用預(yù)算為200000元本期實(shí)際產(chǎn)量1100件,直接材

料消耗量為13200千克，單價(jià)33.5元；實(shí)際生產(chǎn)總工時(shí)21000

小時(shí),實(shí)際支付工資103000元;實(shí)際固定制造費(fèi)用為190000

元，變動(dòng)制造費(fèi)用為110000元.

依據(jù)上述資料，請(qǐng)回答；

1.如何計(jì)算該企業(yè)各