大型企業(yè)采購體系戰(zhàn)略規(guī)劃方案

大型企業(yè)采購體系

戰(zhàn)略規(guī)劃方案看行業(yè)/趨勢機會點戰(zhàn)略洞察（環(huán)境分析）采購戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)規(guī)劃邏輯框架戰(zhàn)略制定（目標和策略）戰(zhàn)略解碼（年度業(yè)務(wù)計劃）戰(zhàn)略執(zhí)行和評估看市場/客戶看競爭看自己看機會定目標定控制點定策略輸出業(yè)務(wù)設(shè)計：組織、控制、流程、策略、價值、業(yè)務(wù)范圍、2-3年戰(zhàn)略方向、供應(yīng)商、成本、交付策略BP（年度業(yè)務(wù)計劃）戰(zhàn)略執(zhí)行、監(jiān)控、評估輸出年度業(yè)務(wù)計劃：體系目標、策略、行動計劃關(guān)鍵業(yè)績、資源規(guī)劃、KPI（數(shù)據(jù)支持）2采購業(yè)務(wù)規(guī)劃模型&基本邏輯一、環(huán)境和需求分析

涉及的主要行業(yè)：智能安防、軌道交通、通信增值、服務(wù)與集成(含網(wǎng)絡(luò)及云計算產(chǎn)品和服務(wù)、IT綜合服務(wù))、工程、多種服務(wù)。行業(yè)特性：前端銷售行為中，客戶關(guān)系是基礎(chǔ)，解決方案（技術(shù)+成本），交付能力成為重要的競爭因素。采購是解決方案和交付能力的重要組成部分。業(yè)主/客戶對質(zhì)量和成本的要求同時變強，導致產(chǎn)業(yè)鏈后端企業(yè)的利潤壓力變大。對項目經(jīng)營和成本，特別是大型項目的成本控制的要求變高。項目的行業(yè)特性、專業(yè)特性突出，區(qū)域的差異性較為明顯。商業(yè)模式（軌交（變化，維保外包成為趨勢。行業(yè)成熟度提升，從單純的集成型業(yè)務(wù)向產(chǎn)品型業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。未來將呈現(xiàn)強者恒強的趨勢。整合加劇，兩極分化。全球范圍內(nèi)貿(mào)易壁壘和貿(mào)易保護愈演愈烈。環(huán)境保護與企業(yè)社會責任的要求持續(xù)變高。采購相關(guān)能力的要求：對（項目）各專業(yè)成本的控制力。對外部資源的整合和控制能力。對內(nèi)部需求的管理和整合能力。為研發(fā)提供的穩(wěn)定的器件資源和供應(yīng)商資源。為區(qū)域交付提供的前瞻性、充足、區(qū)域化的供應(yīng)資源儲備。區(qū)域資源的靈活性。建立整體上穩(wěn)定、良性的合作關(guān)系。進行產(chǎn)品和集成產(chǎn)品的組裝調(diào)制以及配套服務(wù)能力。質(zhì)量、交付、安全、環(huán)保的要求。1.行業(yè)特點對采購的要求一、集成產(chǎn)品解決方案型：IBM/HW1.1集中采購，分散到貨。采購執(zhí)行集中到數(shù)個采購中心，物料/服務(wù)的尋源、定價、合同、績效、戰(zhàn)略合作100%由采購部門主導。1.2采購戰(zhàn)略、采購控制對公司負責，采購績效對各需求部門負責。1.3品類細分、需求、財務(wù)獨立，質(zhì)量、技術(shù)參與采購業(yè)務(wù)程度較深1.4分類別的采購管理系統(tǒng)，生產(chǎn)、物流、快速消耗通用物料。二、工程基建項目型（部分我司X客戶）：

中建三局／中建鋼構(gòu)／北京城建／華僑城／恒大／鐵漢生態(tài)1.1集中采購（物資公司或采購部），統(tǒng)一規(guī)則（流程、授權(quán)）1.2統(tǒng)一目錄、統(tǒng)一招采、統(tǒng)一合同、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一支付。1.3輔材、服務(wù)和現(xiàn)場類采購，遵循統(tǒng)一的采購規(guī)則，采購部門對項目經(jīng)理和交付部門負責（采購下沉）。管控預(yù)算為主。1.4通用非直接物料：管控關(guān)鍵節(jié)點審批（單價）和過程合規(guī)性為主。

2.業(yè)界（友商）可供借鑒的采購運作和管控模式（1）三、產(chǎn)品制造型公司：聯(lián)想/大疆/DELL/小米1.大疆：內(nèi)部采購pk機制，向集中采購模式轉(zhuǎn)型（2019年1季度）。按物料進行sourcing，組織集中在總部，供應(yīng)商尋源，選擇，評估，商務(wù)等。集中認證，發(fā)揮量的優(yōu)勢。采購執(zhí)行部門相對分散在制造體系和用戶部門中。2.聯(lián)想：全球sourcing模式，嚴格按照采購品類劃分，集中認證、選擇、合同、商務(wù)、戰(zhàn)略合作權(quán)力。采購搭建平臺、流程和規(guī)則；相關(guān)用戶部門，質(zhì)量部門參與采購過程。3.DELL：DELL公司的IPO體系：全球集權(quán)性的國際采購組織；采購業(yè)務(wù)VP級管理

（IPO/CPO）；Sourcing組織全部集中在總部，供應(yīng)商選擇，評估，商務(wù)等；采購分散在各加工中心：美國，中國，馬來西亞等，采購按照計劃下單，無權(quán)對供應(yīng)商做任何決策；品質(zhì)工程師：隸屬IPO部門，分散在各加工中心，負責監(jiān)控供應(yīng)商的質(zhì)量。IT系統(tǒng)：全球統(tǒng)一的制造類采購IT系統(tǒng)；前24家供應(yīng)商占據(jù)采購金額80%（2017）。四、我司同類公司（部分我司X客戶）：浙江眾合、北京和利時1.眾和AFC事業(yè)部（我司同業(yè)）：工程類/配套產(chǎn)品設(shè)備/代維類采購：矩陣式管理，派駐采購團隊為工程服務(wù)。2.眾和信號事業(yè)部（質(zhì)量要求很高、標準化程度要求高）：集中采購。3.北京和利時（城際鐵路和軌交自動化）：總部授權(quán)，矩陣式管理子公司（事業(yè)部，包括pcb制造、）采購。杭州和北京業(yè)務(wù)差異化導致的采購策略差異化初步體現(xiàn)，但管理能力較弱。6

2.業(yè)界可供借鑒的采購運作和管控模式（2）3.對標：(我司vs外界）采購運作和管控模式差異整體描述—我司采購體系：缺乏明確有效的采購管控范圍。缺乏統(tǒng)一的采購管理和管控主體責任部門。缺乏統(tǒng)一規(guī)劃的采購管控模式。整體上缺乏“有效管控”。直接體現(xiàn)：總部采購和事業(yè)部采購按（動態(tài)）品類進行分工。無“行管（采購類別的行業(yè)線管理）”部門和管理理念，即業(yè)務(wù)管理、流程管理、規(guī)則管理沒有歸口部門。尋源和商務(wù)權(quán)力“部分集中”但缺乏統(tǒng)一邏輯，：尋源/認證/供應(yīng)商選擇采購“分散集中”的模式。行政、生產(chǎn)、工程、集成類“分散式集中”。由于“框架采購”覆蓋率低，導致實質(zhì)上的采購分散。采購履行職能分散，分散履行，分散到貨：業(yè)務(wù)（使用）部門、總部采購部、軌道交通供應(yīng)鏈部等。缺乏統(tǒng)一的采購管理IT系統(tǒng)：已規(guī)劃，部分實施，但使用效率和效度不足。缺乏采購（物料、產(chǎn)品、服務(wù)）基線Benchmark/差異化優(yōu)勢的監(jiān)控組織。原因：缺乏監(jiān)控基礎(chǔ)（品類劃分不清晰，編碼管理水平較差），難以按周期量化評估采購業(yè)績。72019年交付和自有產(chǎn)品發(fā)貨，爆發(fā)式增長，項目非常集中，需求短時間浪涌，突發(fā)性強，單一定單量大，極大挑戰(zhàn)采購供應(yīng)彈性由于采用項目式定價，（非工程類）成本在項目啟動前或項目初期被集中確定。我司由于業(yè)務(wù)類型，導致采購品類極多，涉及專業(yè)極廣，復(fù)雜度極高。多品類采購及公司內(nèi)部要求、我司本身及大的商業(yè)環(huán)境對綠色采購，和廉潔要求增高。內(nèi)控管理水平需要增強和確保。用流程制度確保采購活動符合社會責任是商業(yè)趨勢，也是公司提升盈利的必然要求。工程服務(wù)類：勞動力成本全線上漲。廣州地區(qū)勞工類和技術(shù)工作類人力近幾年平均上漲15%以上。全國勞工類工資指數(shù)年均上漲10%以上。公司范圍內(nèi)：集中型大項目（軌交）和相對分散及小金額項目（安防）兼具，交付項目屬地分散且不固定，采購資源儲備有難度。公司軌道交通業(yè)務(wù)的快速增長，收入規(guī)模增加，現(xiàn)金流和回款要求增高。全流程成本（收益）提出更高要求；項目需求的前瞻性、準確性、清晰性不足。（部分場景下）規(guī)格、交期、質(zhì)量、標準的要求不明確。較大的計劃偏差、技術(shù)規(guī)格描述，勢必影響供應(yīng)資源的提前儲備，早期集中定價。項目采購平臺和流程不健全導致工程服務(wù)類采購在需求、驗收、監(jiān)督等方面管理難度較大。項目按預(yù)算制管理，對采購業(yè)務(wù)價值的發(fā)掘存在進一步提升的空間。付款的準期率一般。公司對供應(yīng)商利益?zhèn)鲗Х稚е挛宜静少徚α繜o法聚焦。綜合行政類需求不集中，其他部分類型的采購也有類似問題。

4.看客戶（內(nèi)部客戶）—工程（服務(wù)和配套成品）、（外協(xié)）制造、行政人力等部門2．立項

1.前期項目6.合同交接3．項目策劃

4．投標

8．項目計劃和預(yù)算

9．項目實施及變更10．合同關(guān)閉

7．項目準備

5．合同談判及簽訂

售前和合同簽署階段合同執(zhí)行階段和回款相關(guān)（集成類、生產(chǎn)類、工程類）的采購：由于外部產(chǎn)品和物料行業(yè)分散、內(nèi)部管控模式，需求的集成管理難度，導致采購難以聚焦發(fā)力并創(chuàng)造持續(xù)價值。和產(chǎn)品開發(fā)（研發(fā)、制造類）相關(guān)：采購策略不清晰，“makeorbuy”

策略（層級管理）不清晰。和平臺支撐（行政、服務(wù)、資產(chǎn)類）相關(guān)：采購介入的程度和力度有限，需求部門主導供應(yīng)商認證和選擇。11．代維服務(wù)

5.看自己（采購業(yè)務(wù)和采購部門）

——采購面臨的業(yè)務(wù)場景很多，鏈條較長二、采購定位及業(yè)務(wù)優(yōu)化方向

價值創(chuàng)造支出比2019202020210-3%3-9%9-12%12-15%15+%分散購買系統(tǒng)采購戰(zhàn)略尋源供應(yīng)商協(xié)同共享采購大部分公司領(lǐng)導者項目尋源品類管理需求引導全流程成本采購價格降低我司科技主要判斷依據(jù)：與供應(yīng)商是簡單買賣關(guān)系；（部分品類）供應(yīng)商更換頻繁，愿意多樣。需求不明確、設(shè)計不清晰、付款不及時是部分愿意。售前階段采購介入和控制很少。由于投標時間或客戶要求等原因，售前階段的采購策略收到掣肘。研發(fā)環(huán)節(jié)采購的介入力度和決策權(quán)/建議權(quán)較弱；考慮單價為主，較少評估TCO（全成本）。沒有戰(zhàn)略、長期利益的共享機制；（部分品類）尋源的前瞻性不足。僅在部分品類（生產(chǎn)外協(xié)類）進行供應(yīng)商績效評估，目前處于起步階段。對非生產(chǎn)/集成類的采購，主要采用授權(quán)采購，但授權(quán)主體和被授權(quán)主體均不清晰，變動頻繁。執(zhí)行方式不清晰。111.采購定位—我司采購目前所處階段—無明確定位，判斷為被動服務(wù)定位2.采購定位—我司采購體系（未來）定位我司采購體系的建設(shè)目標：是構(gòu)建一個領(lǐng)先主要競爭對手的采購專業(yè)化運作系統(tǒng)，滿足客戶需求，提升公司的客戶滿意度和核心競爭力，構(gòu)建采購競爭優(yōu)勢。我司采購的主要定位供應(yīng)鏈（制造、外協(xié)、物流）、項目、代維交付效率提升的重要支撐；公司利潤的貢獻者；我司全成本的控制者；我司的核心競爭力之一；我司安全運營的保障。內(nèi)部資產(chǎn)、資金安全外部供應(yīng)連續(xù)性安全成本質(zhì)量效率安全售前（標案）研發(fā)制造交付核心業(yè)務(wù)域核心價值其它：資產(chǎn)、行政服務(wù)類123.采購定位—我司采購體系（未來）定位—定位拆解財務(wù)質(zhì)量管理采購生產(chǎn)+交付研發(fā)/投標市場/投標供應(yīng)商1.物料/裝備/工程/綜合物資類質(zhì)量目標和期望2.監(jiān)控供應(yīng)商質(zhì)量過程3.質(zhì)量績效反饋物料需求縮短到貨（入場）交貨績效成本分析項目過程中支撐分期核算（含成本）按賬期的及時資金兌付減少庫存1.早期介入構(gòu)筑成本優(yōu)勢/規(guī)避風險2.供應(yīng)商技術(shù)支持3.物料選型規(guī)范了解產(chǎn)品/服務(wù)的銷售重大項目需求/配置和投標支持服務(wù)規(guī)范建立Forecast/PO參與研發(fā)設(shè)計績效反饋認證和管理13基于我司業(yè)務(wù)現(xiàn)狀和未來戰(zhàn)略要求：我司采購體系不僅僅是按照需求購買物料和服務(wù)，而是定位于經(jīng)營的核心環(huán)節(jié)，是獲取利潤的重要能力。采購體系應(yīng)在我司產(chǎn)品成本降低或改進，縮短產(chǎn)品開發(fā)周期和新技術(shù)引入、質(zhì)量保證、整體交付和項目經(jīng)營，以及其他經(jīng)營管理中起著重要的作用。我司采購體系應(yīng)該基于以上定位進行合理資源配置，設(shè)計績效指標，建立管理和管控關(guān)系。建立合理的采購的流程、組織、IT、控制方式，并提升各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的流程遵從度水平。在集團和跨事業(yè)部層面，建立統(tǒng)一、清晰的采購管理機制。3.采購定位—支持我司采購（體系）定位需要的能力（采購業(yè)務(wù)維度，含采購周邊部門）生產(chǎn)類產(chǎn)品/集成類產(chǎn)品新型低成本材料/組件的尋源能力。合理的外包/外協(xié)策略采購新技術(shù)降低成本研發(fā)低成本產(chǎn)品，新工藝流程的研發(fā)/改進工藝/制造流程優(yōu)化充分競爭避免資源牽制質(zhì)量控制供應(yīng)商優(yōu)化/供應(yīng)商流程改進庫存/資金管理（供應(yīng)鏈協(xié)同）合理、明確的質(zhì)量、工藝、技術(shù)要求符合我司現(xiàn)實的、逐漸提升的供應(yīng)商資源檔位。核心先決性條件和能力：公司流程管理：公司層面對流程的建立和執(zhí)行，需要有統(tǒng)一的監(jiān)控和管理。避免對執(zhí)行過程管理的失控和績效結(jié)果的管理失控。采購周邊：采購相關(guān)業(yè)務(wù)的規(guī)范化，需求、付款、供應(yīng)商關(guān)系（分層）維護。行政綜合類標準化需求需求預(yù)測和集成管理適度金額、清晰的零星采購授權(quán)相對穩(wěn)定的外部合作資源（一攬子物料供應(yīng)商）集中、有效的定價模式快速和分散的訂單執(zhí)行和響應(yīng)工程、服務(wù)類需求清晰化、標準化（數(shù)量、規(guī)格、要求）集成化、足夠提前期的需求提前資源儲備、資源的充分性?；诤侠硪蟮?，充分競爭對質(zhì)量和交付水平的按時評估。驗收的真實性和有效性管理。避免付款延遲。對于區(qū)域性項目中的零星工程采購，適度有效的授權(quán)、持續(xù)的流程和行為監(jiān)控14建議京信采取全公司范圍內(nèi)統(tǒng)一的采購政策和原則4.建立我司全公司范圍內(nèi)統(tǒng)一的采購政策和原則授權(quán)原則：對于供應(yīng)商選擇與采購執(zhí)行，需明確授權(quán)：只有采購（和授權(quán)）部門才能代表公司對外承諾。所有同外部供應(yīng)商進行產(chǎn)品與服務(wù)的采購，必須通過采購或其授權(quán)部門來執(zhí)行，授權(quán)須事先得到采購最高管理機構(gòu)的批準。分權(quán)原則：我司采購立足于全流程（申購—采購—收貨—付款），任何個人或獨立的責任部門都不能承擔多于一項的責任。（特殊情況需由采購最高管理機構(gòu)批準）。采購業(yè)務(wù)和決策分權(quán)力。誠信原則：與供應(yīng)商合作及所有的商業(yè)活動必須遵循誠信與商業(yè)道德準則的原則。公平、公正、公開”原則：采購只能在此原則下進行。采購（或其授權(quán)）部門負責為公司獲取最佳的總體價值，選擇并確定最佳供應(yīng)商，確保每一項采購活動和決策都能為公司帶來最佳利益。通過“集體決策”實現(xiàn)。采購運作原則授權(quán)原則誠信原則三公原則分權(quán)原則通過采購牽頭，組織跨部門的團隊參與，集中認證、集中選擇，尋求公司整體最佳利益。部分零星、本地化強（如小型工程等）的采購業(yè)務(wù)，適度授權(quán)。通用性的（生產(chǎn)、集成、行政）物料，等通過總部集中執(zhí)行。（詳見后頁權(quán)限分置表）集成類物料、服務(wù)通過分散執(zhí)行，達到快速響應(yīng)市場，滿足局部需求的目的（必須在受控范圍內(nèi)）集中認證&選擇集中履行和分散履行相結(jié)合特別關(guān)注：基于我司的形成和發(fā)展歷史，考慮不同業(yè)務(wù)單元（事業(yè)部和子公司）的發(fā)展程度和利益訴求，選取合適的采購模式，如生產(chǎn)類、工程服務(wù)采購可分階段完成采購業(yè)務(wù)的集中整合。5.建立全公司集中管控、集中（適度）認證+選擇的采購模式管控層面：集中規(guī)劃、規(guī)則集中、授權(quán)集中、流程管理集中、監(jiān)控和管理集中采購業(yè)務(wù)層面：集中認證、集中選擇、分散履行、服務(wù)類進行單獨考量166.我司采購（業(yè)務(wù)）體系綱領(lǐng)和最高目標廉潔（陽光）采購恪守采購崗位行為承諾；通過集體決策實現(xiàn)采購業(yè)務(wù)的公平、公正；前瞻性的向適合我司的主流供應(yīng)商匯聚，排除低資質(zhì)供應(yīng)商；全面杜絕“關(guān)聯(lián)供應(yīng)商”（除非獲得董事會授權(quán)）規(guī)則在先、操作在后，例外情況，集體決策。17價值采購聚焦客戶（客戶）需求；關(guān)注競爭對手業(yè)務(wù)模式和交付策略；采購策略與業(yè)務(wù)策略匹配，實現(xiàn)綜合采購競爭優(yōu)勢；交付及時、端到端成本最優(yōu)；對采購成本進行精細化管理；建立分類別、分層級、分區(qū)域的供應(yīng)商資源管理體系。誠信與團隊合作與供應(yīng)商共同遵循所有協(xié)議的文本與精神。在信任、誠實與正直的基礎(chǔ)上構(gòu)筑與供應(yīng)商的長期合作關(guān)系。決不為求得局部或部門的利益而犧牲我司的整體最佳利益。尋找相互之間的，包括與供應(yīng)商之間、跨部門之間的團隊合作，誠信、相互尊重與績效的卓越。堅持跨部門的參與，使采購決策更好，使工作更順利和快捷。理解努力尋求對我司及供應(yīng)商的能力、要求與需要的全面的理解。積極闡明我司和供應(yīng)商的觀點，并促進各個層次和各個部門間的溝通。主動性與緊迫性永不滿足地追求技術(shù)、價格、質(zhì)量、交貨、響應(yīng)、速度和創(chuàng)新所帶來的競爭優(yōu)勢。對采購有效性的持續(xù)提升充滿緊迫感。187.我司采購（業(yè)務(wù)）體系價值觀三、中長期戰(zhàn)略規(guī)劃&（分項）年度行動計劃明確采購業(yè)務(wù)體系管理范疇初步梳理和建立我司公司采購體系管理范疇初步建立我司各采購品類基于采購金額和風險程度的品類分類規(guī)則。基于2019年/2020年我司采購數(shù)據(jù)，進一步完善總部、事業(yè)部、控股子公司品類。進行品類的共性分析，基本實現(xiàn)和形成采購業(yè)務(wù)按照品類管理的框架。初步形成采購各品類的“四象限”劃分和策略導向機制。并在供應(yīng)商認證和選擇時進行落地應(yīng)用。持續(xù)刷新我司采購業(yè)務(wù)體系品類。建立持續(xù)的采購管理品類刷新機制。全面實現(xiàn)采購品類按整體金額和風險程度的策略管理機制。2019Q32020Q32021Q3/Q4我司公司采購業(yè)務(wù)管理范疇定義，未來由集團采購中心運作支持部門按年度進行維護，報集團采購委員會批準。1.1持續(xù)明確我司采購業(yè)務(wù)體系管理范圍和品類并優(yōu)化管理—中長期規(guī)劃采購范疇：根據(jù)公司授權(quán)，除員工性費用以外，所有向供應(yīng)商購買物品和服務(wù)的承諾，必須經(jīng)過采購決策部門（機構(gòu)）和采購授權(quán)部門（機構(gòu)）的批準。建議我司采購業(yè)務(wù)（非部門）的定義和管理范疇：從（采購）需求到（對）供應(yīng)商付款。核心管理內(nèi)容：1.物料（產(chǎn)品、服務(wù)），2.供應(yīng)商。1.2年度（2019Q3-2020Q3/4）行動計劃—

明確我司采購業(yè)務(wù)體系管理范圍和品類（項目輸出）5G5G設(shè)備BAS設(shè)備整機模塊DCU門控系統(tǒng)DCU電路板DCU門控系統(tǒng)線束EUHT軌旁基站（發(fā)射）、天線、車載接收設(shè)備IT辦公IT服務(wù)器存儲工作站機柜成套集成IT軟件聲光告警設(shè)備視頻會議附件視頻會議設(shè)備視頻會議主機數(shù)據(jù)庫軟件網(wǎng)絡(luò)交換網(wǎng)絡(luò)設(shè)備微軟軟件虛擬化軟件PSCADA設(shè)備總控單元、測控裝置、防護裝置、保護裝置、協(xié)議轉(zhuǎn)換裝置、機柜、軟件等wlan軌旁AP基站（發(fā)射）、天線、車載AP（接收）鈑金門體鈑金玻璃蓋板鋁型材包鋼結(jié)構(gòu)門機鋁型材包門檻鋁型材播控編播設(shè)備車站播放控制器操作臺IBP設(shè)備操作臺椅臺椅車載播控車載播放控制器車載視頻監(jiān)控車載分析設(shè)備車載視頻記錄儀（黑匣子）攝像機攝像機附件（SD卡、鏡頭、電源）視頻存儲車站無線7車站無線傳輸傳輸網(wǎng)絡(luò)設(shè)備燈DOI指示燈軟燈帶司機瞭望燈電話地鐵專用電話普通電話軟交換設(shè)備電源PDU電池電池架監(jiān)控監(jiān)測配電蓄電池主機主設(shè)備電子巡更電子巡更防雷防雷風閥(空白)風機(空白)服務(wù)第三方服務(wù)輔助輔件“L”型鑰匙L型隔離板車站導向牌底部隔離板組裝底座安裝調(diào)整墊片端固定門外側(cè)L型隔離板裝配端門靠墻門檻隔離板裝配防踏空膠條后蓋板密封膠條(整側(cè))滑動門L型隔離板裝配化學錨栓錨固粘結(jié)劑絕緣密封膠門機梁安裝調(diào)整墊片門檻調(diào)整墊片門體密封膠末端防踏空膠條膨脹水泥司機門防踏空膠條左端L型隔離板裝配左端固定門L型隔離板裝配左末端L型隔離板裝配高壓細水霧系統(tǒng)工程外包服務(wù)安裝服務(wù)測試檢驗費工程輔料人力外包施工分包售后維護損壞件維修費用子系統(tǒng)分包廣播設(shè)備播放設(shè)備（廣播主機）功率放大器控制盒音頻話筒噪聲感應(yīng)器柜體保險柜功能柜光纖配線架柜體機柜機柜（含配電箱、設(shè)備箱）機柜+PDU配電柜配電箱配電箱、光纜熔接箱配線柜、配線架配線架遠程控制柜遠程控制箱主控制柜行政服務(wù)辦公費用辦公租賃固定資產(chǎn)后勤服務(wù)禮品采購汽車費用職工福利火災(zāi)報警系統(tǒng)(空白)基建工程服務(wù)電梯工程樓體投光泛光照明燃氣工程人防，幕墻工程弱電智能化工設(shè)備類工程室內(nèi)外大型戶外電子顯示屏安裝室內(nèi)外裝修數(shù)據(jù)中心工程停車場地面，負樓永久用電用水工程園林綠化景觀及市政工程施工樁基、土方工程綜合建筑安裝工程施工總承包絕緣絕緣層絕緣門檻可觸摸絕緣空調(diào)系統(tǒng)(空白)控制柜IBP盤PSC中央接口盤PSL控制盒錄音錄像錄音錄像門機系統(tǒng)標準門機端門機門機連接板組裝門禁設(shè)備整機模塊氣體滅火系統(tǒng)(空白)軟件播控軟件網(wǎng)管軟件應(yīng)用軟件應(yīng)用軟件（LTE二開集成）云播控節(jié)點軟件生產(chǎn)采購PCBA板電氣構(gòu)件電源模塊核心模塊集成輔材（分細）結(jié)構(gòu)件生產(chǎn)型顯示（嵌入在產(chǎn)品上的）微打印機線槽線纜及線纜配套件總裝服務(wù)時鐘時鐘接收及同步設(shè)備時鐘同步時鐘接收及同步設(shè)備時鐘系統(tǒng)GPS天線計時器母鐘衛(wèi)星接收裝置（(北斗及GPS)）子鐘（吊式、掛式）視頻監(jiān)控攝像機攝像機附件視頻存儲探測系統(tǒng)頂置式探測系統(tǒng)紅外探測系統(tǒng)激光探測系統(tǒng)調(diào)車系統(tǒng)調(diào)車系統(tǒng)停車場系統(tǒng)（整體分包）停車場系統(tǒng)（整體分包）外購電氣6LCB電磁閥電機行程開關(guān)無線LTELTE車載臺（LTE）車載臺（LTE二開集成）車站手持臺（LTE）二開人工服務(wù)（LTE二開集成）互通網(wǎng)關(guān)（LTE二開集成）接口服務(wù)器（LTE二開集成）調(diào)度臺（LTE）調(diào)度臺（LTE二開集成）無線TETRA固定電臺、車載臺、手持臺、多聯(lián)充電器合路器、耦合器、收發(fā)信機基站設(shè)備天線寫頻工具直放站設(shè)備無線配套材料功分器、耦合器基站配套輔料直流隔斷器終端負載設(shè)備物流服務(wù)倉儲市內(nèi)搬運（搬家服務(wù)等）系統(tǒng)錄音、錄像設(shè)備系統(tǒng)錄音、錄像服務(wù)器、存儲、終端（含網(wǎng)管軟件）、揚聲器、錄音軟件顯示DLP顯示LED小間距定制屏液晶顯示線槽鍍鋅線槽鋁材線槽線纜光纜漏纜射頻射頻線纜線纜揚聲器壁掛式揚聲器（室內(nèi)）號角平板揚聲器吸頂式揚聲器音柱式揚聲器儀器、儀表、工具工具儀器營銷服務(wù)公司資質(zhì)宣傳服務(wù)應(yīng)急響應(yīng)系統(tǒng)報警設(shè)備計算機員工服務(wù)教育職稱類服務(wù)勞保用品社保公積金服務(wù)職工福利運維服務(wù)安裝壞件維修技術(shù)服務(wù)人力外包調(diào)測業(yè)務(wù)整體外包運維配套設(shè)施備品備件柴油機工程易耗品耗材（低值易耗品）技術(shù)開發(fā)設(shè)備儀器租賃運營輔助設(shè)備運營輔助設(shè)備整機整機周界報警（車輛段）報警主機激光對射、紅外對射震動電纜/光纜、電子圍欄專用工具玻璃吸盤偏心輪調(diào)節(jié)器其他安裝工具牽引器咨詢服務(wù)保險費保險服務(wù)財務(wù)服務(wù)第三方檢測服務(wù)法務(wù)服務(wù)顧問服務(wù)基建服務(wù)監(jiān)理服務(wù)費開發(fā)咨詢培訓費培訓服務(wù)培訓咨詢服務(wù)設(shè)計費招聘服務(wù)知識產(chǎn)權(quán)自有設(shè)備保險21關(guān)鍵行動舉措：為未來基于品類的采購策略管理奠定基礎(chǔ)1.3年度（2019Q3-2020Q3/4）行動計劃—

明確我司采購業(yè)務(wù)體系管理范圍和品類（項目輸出）四類物料的主要特點常規(guī)物料：低價值物品、有很多的選擇、常規(guī)例行采購；杠桿物料：對利潤有很大影響、無市場短缺、標準規(guī)格；瓶頸物料：供應(yīng)鏈有較大的弱點、脆弱交貨、風險管理、需要更好的計劃；核心物料：關(guān)鍵的采購物料、量大、成本影響重大、質(zhì)量/可用性都很重要；不同類型物料的常用采購策略常規(guī)物料：詢比價、電子競價、電子目錄采購、集中式采購等；杠桿物料：招標、詢比價、電子競價、競爭性談判等；瓶頸物料：需求管理、物料替代/變更、合作談判、單一來源采購等；核心物料：戰(zhàn)略供應(yīng)商關(guān)系管理、長期協(xié)議等；供應(yīng)風險采購價值低高高杠桿物資瓶頸物資核心物資常規(guī)物資軟件類輔助附件類運維配套設(shè)施類電源類柜體類絕緣類5G類EUHT類整機類IT類核心模塊類我司采購（部分）品類象限劃分（初步）222.1明確我司采購組織架構(gòu)—我司采購組織總體設(shè)計原則23重視采購的戰(zhàn)略價值，推動采購成本（全成本）管理導向，提升采購利潤貢獻能力構(gòu)建佳都專業(yè)采購平臺，培育采購專業(yè)能力，為更大規(guī)模（區(qū)域、類型、數(shù)額）業(yè)務(wù)作準備規(guī)范采購運作機制，清晰采購運作規(guī)則，體系化建設(shè)采購流程，全面提升采購效率發(fā)揮資源協(xié)同優(yōu)勢，培養(yǎng)專業(yè)采購隊伍建立戰(zhàn)略合作資源，保證采購可持續(xù)供應(yīng)和響應(yīng)能力推動生產(chǎn)/集成類器件優(yōu)選，推動服務(wù)類采購的有效管控&建立物資和服務(wù)標準2.2明確我司采購組織架構(gòu)-采購戰(zhàn)略&商務(wù)團隊-供應(yīng)商認證&選擇權(quán)力的（適度）集中核心原則：采購權(quán)力對外集中，對內(nèi)受到制約和控制采購權(quán)力集中，供應(yīng)商認證和選擇發(fā)起的權(quán)力在采購部門。對外承諾的權(quán)力在采購部門。認證和選擇過程：跨部門團隊參與，規(guī)則清晰且具有前置性。采購部門掌握核心商務(wù)信息和商務(wù)權(quán)力。決策權(quán)力：集體決策，決策組織（委員會）最高領(lǐng)導具有否決權(quán)但不具有決定權(quán)。制定認證、選擇戰(zhàn)略/策略，保證供應(yīng)的連續(xù)性與最優(yōu)品質(zhì)，確保獲得成本、可達性、功能性方面的采購競爭優(yōu)勢，最終達到我司總體成本的節(jié)約。組織目標把采購優(yōu)勢作為企業(yè)競爭優(yōu)勢的直接組成部分，充分發(fā)揮企業(yè)采購優(yōu)勢，從而增強公司綜合競爭力建立職業(yè)化的采購團隊，充分發(fā)揮采購的專業(yè)優(yōu)勢,實現(xiàn)出色的采購管理與執(zhí)行對采購高附加值工作和低附加值工作分離，把采購主要資源明確投入到高附加值工作上集中采購權(quán)力，明確采購責任，強化采購監(jiān)控。決策、認證+招采、執(zhí)行、驗收、付款分離。集體決策。設(shè)計原則以品類（物料族、產(chǎn)品類別、服務(wù)類別）為基線供應(yīng)商的交叉最少。行業(yè)的技術(shù)、訂單模式、合同模式類似。利用“集團采購”的協(xié)同優(yōu)勢。對日常業(yè)務(wù)的運作影響較小，支持最強。對標我司不同的業(yè)務(wù)場景（價值環(huán)節(jié)）：生產(chǎn)（外協(xié)）型——我司自有產(chǎn)品。集成型——外購配套類產(chǎn)品。平臺型、資產(chǎn)型、各類服務(wù)單獨處理考慮我司采購現(xiàn)有團隊的構(gòu)成和能力。供應(yīng)商的更良性的關(guān)系、扶持與發(fā)展戰(zhàn)略供應(yīng)商培育采購向前延伸帶來的交期縮短推動需求的明確性，物料、產(chǎn)品和服務(wù)的標準化更具策略性與系統(tǒng)的成本降低計劃更有效的利用數(shù)量杠桿作用帶來的成本下降集團（總部）對采購業(yè)務(wù)的整體管控有了組織保障更多與更優(yōu)質(zhì)的采購資源投入到增值環(huán)節(jié)供應(yīng)商數(shù)量與結(jié)構(gòu)優(yōu)化與研發(fā)／售前／交付／生產(chǎn)／其他需求部門的協(xié)調(diào)合作，需求的集成程度和產(chǎn)品物料的可采購性更高，總成本下降對供應(yīng)市場的研究專業(yè)化、系統(tǒng)化分品類管理，采購更具策略性有利于降低瓶頸物料的供應(yīng)風險人力資源的合理配置，采購隊伍更專業(yè)化按品類的采購戰(zhàn)略&商務(wù)團隊/職能的設(shè)置,職能明確和強化，以及在認證、選擇、決策階段的跨部門機制

是本次管理優(yōu)化項目的核心改變要素，預(yù)期收益體現(xiàn)在以下方面：組織層級主要功能決策層策略建設(shè)、授權(quán)、風險管理、重大采購參與、采購項目關(guān)鍵點（策略、結(jié)果）評估平臺層流程與制度建設(shè)、平臺搭建、供應(yīng)資源建設(shè)、商務(wù)平臺建設(shè)執(zhí)行層采購流程過程執(zhí)行完成具體采購任務(wù)監(jiān)督層過程合規(guī)性控制采購過程監(jiān)控、行為控制2.3明確我司采購組織架構(gòu)-整體分工和組織層次（各級）采購決策機構(gòu)職權(quán)明確、決策層管方向和策略、平臺層管資源和商務(wù)、執(zhí)行層負責日常管理、監(jiān)督層負責過程和結(jié)果監(jiān)控商務(wù)團隊跨部門小組商務(wù)團隊技術(shù)部門需求部門運作團隊審計部門運作團隊262.4采購決策組織架構(gòu)－總部&事業(yè)部／區(qū)域注：1.集團采委會和各決策團隊成員以公司任命為準。2.一集集團、二級各業(yè)務(wù)模塊，針對公司重大和各類別重大/框架采購項目。三級針對日常性（金額相對小、需求相對散、分布相對廣）采購項目。具體授權(quán)后續(xù)輸出。集團采購管理委員會（對EMT和總裁負責）采委會工程分會采委會行政分會采委會生產(chǎn)分會總部工程采購部1、物流組2、工程管理組（未來含安防）事業(yè)部工程采購部集成采購部（總部）（各專業(yè)）（未來含安防）生產(chǎn)采購部（總部）各專業(yè)（未來含安防）行政采購部（總部）1、行政用品2、it/設(shè)備3、基建4、員工服務(wù)等（建議安防總部業(yè)務(wù)快速納入）總部第一層決策組織（跨部門）總部第二層決策組織（跨部門）總部第三層決策組織（相關(guān)部門會簽，采購部門決策）國內(nèi)/國外異地（非廣州）（異地跨部門決策）采委會集成分會1、國內(nèi)/國外異地（項目）行政采購決策組（事業(yè)部決策組）3、國內(nèi)辦事處行政采購評審組分層分級，合理授權(quán)，集體決策。1、國內(nèi)/國外項目采購評審組秘書機構(gòu)（兼二層分會秘書機構(gòu)）第27頁，共84頁28決策和執(zhí)行分離，決策層采購管理委員會（以下簡稱“采委會”）由跨部門的管理層組成，實施集體決策。(各級）采委會定期決策重大事項，包括：新供應(yīng)商進入和舊供應(yīng)商退出;物料族采購策略;采購招投標采購策略和結(jié)果評審；采購管理中心要求上報的管理和決策事項；組織運作機制在采購在組織職能劃分上，我司采購管理中心對EMT和公司總裁負責。在采購業(yè)務(wù)、策略上，我司采購管理中心對采購管理委員會負責。（各級）采購部門向上級采購部門匯報工作，（包括日常業(yè)務(wù)、各類采購活動的組織和發(fā)起）。關(guān)于供應(yīng)商認證、選擇事項，由采購部門（或授權(quán)部門）發(fā)起，各部門共同參與，向各級采購決策機構(gòu)（含采委會）匯報工作，并執(zhí)行采委會決策。采購認證/選擇跨部門團隊構(gòu)成人員：采購人員為專職團隊，按品類劃分。其他部門（產(chǎn)品研發(fā)、品質(zhì)、品牌等）兼職，在供應(yīng)商認證、招采等環(huán)節(jié)集體參與必要的評估和技術(shù)類澄清2.5組織運作機制29EMT運作支持集團采購中心工程供應(yīng)鏈標案1.總部采購（集團采購中心）負責供應(yīng)商認證、供應(yīng)商選擇、合同簽訂、供應(yīng)商管理；需求部門或采購部門進行下單履行；2.行政綜合、基層、生產(chǎn)、工程即事業(yè)部采購部的職能主要為：“商務(wù)團隊”和“采購執(zhí)行”職能。；海外生產(chǎn)集成行政綜合軌交事業(yè)群采購產(chǎn)品集成運維相關(guān)組織問題，供應(yīng)鏈本身是對標生產(chǎn)型產(chǎn)品的。智慧城市事業(yè)群運營管理中心項目管理部技術(shù)支持部財務(wù)部商務(wù)部供應(yīng)鏈部（采購職能）2.6我司采購組織架構(gòu)（2021年最終形態(tài)）2.6我司采購組織架構(gòu)設(shè)置——優(yōu)勢1.運作管理團隊+分品類的采購商務(wù)組織+采購執(zhí)行組織，完善的平臺層+策略層+執(zhí)行層的組織形態(tài)，專業(yè)化分工，有利于采購業(yè)務(wù)能力的持續(xù)聚焦和提升。有利于持續(xù)支撐分區(qū)域、產(chǎn)品化、項目化的交付模式。2.采購商務(wù)組織對行業(yè)、供應(yīng)商、客戶及內(nèi)部需求，是通過采購策略的建立和持續(xù)優(yōu)化來進行支撐和響應(yīng)的。3.權(quán)力集中，公司的支付和采購利益集中，有利于整合內(nèi)、外部資源，對外獲取采購價值，降低采購成本。4.總部采購中心下設(shè)的各采購部門，作為我司采購的業(yè)務(wù)直接負責部門和行業(yè)管理部門，統(tǒng)籌事業(yè)部采購部門，直接對公司的成本戰(zhàn)略負責，并制成產(chǎn)品和交付戰(zhàn)略。5.安防事業(yè)部的工程服務(wù)類采購，由于無固定屬地，且項目多，較為分散，因此事業(yè)部采購部，以及經(jīng)過授權(quán)的事業(yè)部工程交付部門，按照采購流程，行使相應(yīng)的采購權(quán)力（供應(yīng)商認證和選擇）。軌交事業(yè)部的工程服務(wù)類采購，金額較大且項目較為集中，將主要由事業(yè)部采購部門進行供應(yīng)商認證和選擇。302.6我司采購組織架構(gòu)設(shè)置——風險及防范NO.風險應(yīng)對措施1工程類、生產(chǎn)類采購業(yè)務(wù)切換導致的業(yè)務(wù)中斷或保障弱化風險1.采購中心和事業(yè)部采購部通過人力資源的強化，逐漸通過招采和其他供應(yīng)商選擇方式接管采購業(yè)務(wù)。2.“選擇供應(yīng)商”的環(huán)節(jié)本身相對獨立，同時需考慮業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)訴求、服務(wù)標準、產(chǎn)品質(zhì)量標準。3.通過工程采購委員會和生產(chǎn)采購委員會的運行，確保供應(yīng)商選擇結(jié)果的最優(yōu)和對工程和產(chǎn)品研發(fā)及制造業(yè)務(wù)的保障及支持。2部分采購業(yè)務(wù)由事業(yè)部切換至總部，產(chǎn)生信息屏蔽導致采購資源的準備度和提前度不足。1.采購業(yè)務(wù)的流程化，通過規(guī)范化行動，減少切換風險；2.跨部門的認證、選擇小組，以及跨部門的決策圖啊懟，能夠有效規(guī)避風險。3.加強非會議的日常信息溝通。強化中層管理經(jīng)驗和采購業(yè)務(wù)經(jīng)驗，主動改變工作習慣，減少阻力。凝聚共識，統(tǒng)一思想，從公司領(lǐng)導到員工均需要明確公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略、采購優(yōu)化的必要性和艱巨性，并充滿信心。通過績效、激勵體系的建設(shè)，要求中高層管理人員迅速轉(zhuǎn)變角色定位、改變工作習慣、提升觀念、意識；培養(yǎng)后備干部，加強人才儲備，提升采購業(yè)績。通過試運行的項目，總結(jié)經(jīng)驗，對支持和積極響應(yīng)公司變革并取得成效的部門和干部給予正向鼓勵，并對無理由反對業(yè)務(wù)優(yōu)化的團隊和個人給予負向激勵。增強溝通，在實施方案過程中加強與員工的溝通，讓公司和采購內(nèi)部客戶部門感受到好處，同時給予正向壓力。3132物料屬性物料屬性2需求申請供應(yīng)商認證（發(fā)起+組織）供應(yīng)商選擇（發(fā)起+組織）采購下單供應(yīng)商管理驗收、收貨付款發(fā)起行政綜合工程類行政/員工需求部門、事業(yè)部、產(chǎn)品部、物流部總部采購(部分授權(quán)-非通用、一次性）總部采購（部分授權(quán)-非通用、一次性）行政部門為主，最終需求部門為輔總部采購+需求部門需求部門與驗收（收貨部門）一致資產(chǎn)類基建、裝修平臺行政/營銷/員工咨詢平臺IT/平臺軟件工程基建工程事業(yè)部采購+總部采購（按物料屬性分，物流總部采購）事業(yè)部采購+總部采購（按物料屬性分，物流總部采購）交付部門事業(yè)部采購+需求部門咨詢物流工程/運維外包產(chǎn)品服務(wù)（調(diào)試、校準）生產(chǎn)研發(fā)類總部采購總部采購總部采購、需求部門總部采購量產(chǎn)類集成含產(chǎn)品線IT/專用軟件IT/操作臺/電源/監(jiān)控/顯示器/無線/傳輸/機柜物流服務(wù)國際運輸、國內(nèi)運輸、關(guān)務(wù)詳細職責說明及授權(quán)將在項目后期輸出2.7我司采購組織職責框架性說明2.8我司采購組織及管控模式（整體性）說明（分四個類別說明：組織+流程+授權(quán)）采購組織及人員定義：不僅指采購部門的專職采購人員，還包括參與采購業(yè)務(wù)或參與采購授權(quán)業(yè)務(wù)的其他部門和工作人員。管控模式和分工：1.行政類：逐漸提升框架采購覆蓋率，選用一攬子代理服務(wù)商+廠商。對于通用型物資和產(chǎn)品，采購中心集中認證選擇，行政人力部門分散履行。集中的基建和裝修類，由采購中心進行集中認證、選擇。工程相關(guān)的行政類物資采購，授權(quán)工程采購部門進行管理。專業(yè)性較強的產(chǎn)品和服務(wù)（咨詢、IT類），授權(quán)相關(guān)部門按采購流程進行供應(yīng)商選擇。日常未被框架覆蓋的行政物資和服務(wù)，如能夠集中進行項目型采購，則由采購中心負責，如屬于零星型或一次性采購，授權(quán)行政部門按采購流程自行采購。33管控模式和分工：2.工程類：策略：提升項目采購集中（總部&事業(yè)部采購）供應(yīng)商選擇金額覆蓋率，選用當?shù)鼗蚩鐓^(qū)域工程隊伍。對于工程項目：軌道交通：工程分包商，由事業(yè)部采購部進行認證選擇；項目組進行分包商管理（即采購執(zhí)行），驗收和付款發(fā)起。安防：工程分包商，由事業(yè)部采購部進行供應(yīng)商認證和選擇；或授權(quán)當?shù)仨椖拷M進行。項目組進行分包商管理（即采購執(zhí)行），驗收和付款發(fā)起。針對我司主產(chǎn)品的物流服務(wù)，由總部采購中心負責供應(yīng)商認證和選擇。3.生產(chǎn)類、4.集成類：由總部采購進行供應(yīng)商認證和選擇。逐漸提升框架覆蓋率。由總部采購進行采購訂單處理和跟蹤。生產(chǎn)類采購執(zhí)行考慮部分授權(quán)給事業(yè)部供應(yīng)鏈部門執(zhí)行。342.8我司采購組織及管控模式（整體性）說明（分四個類別說明：組織+流程+授權(quán)）商務(wù)團隊對物料/產(chǎn)品／服務(wù)的成本、質(zhì)量、策略有效性、對產(chǎn)品/交付提供的支持、決策、效率、成本優(yōu)勢等全面負責。采購執(zhí)行人員生產(chǎn)類、集成類、平臺類、工程服務(wù)類技術(shù)質(zhì)量和交付管理人員運作管理人員CPO/PMD保證供貨（服務(wù)）和生產(chǎn)（交付）的協(xié)調(diào)接收相關(guān)單據(jù)并傳遞訂單的追蹤和過程控制訂單異常的處理部分參與項目計劃、生產(chǎn)計劃會議項目類采購執(zhí)行人員通過工程項目管理公平、有效的管理執(zhí)行過程。監(jiān)控招標合同管理檔案管理（采購內(nèi)部）流程與內(nèi)控管理采購數(shù)據(jù)分析與統(tǒng)計SAP/SRM系統(tǒng)數(shù)據(jù)維護采購部門采購部門采購部門／其他部門其他部門為主提供和維護物料／產(chǎn)品／服務(wù)的規(guī)格和產(chǎn)品路徑，提出明確的采購需求，避免通過需求影響采購結(jié)果生產(chǎn)類技術(shù)質(zhì)量管理人員提供實施新產(chǎn)品的器件選型，維護共用器件和優(yōu)選器件庫。工程交付類管理人員管理供應(yīng)商履約過程，維護服務(wù)要求及標準。352.9.明確我司采購組織架構(gòu)—我司未來采購組織（含相關(guān)）的主要角色及職責2.9.采購組織的基本職能—

采購管理委員會：公司EMT授權(quán)的采購管理委員會，是公司采購業(yè)務(wù)最高管理和決策機構(gòu)保證公司總體最佳采購利益的實現(xiàn)和采購業(yè)務(wù)運作的安全、有效。根據(jù)公司授權(quán)，除員工性費用以外，所有向供應(yīng)商購買物品和服務(wù)的承諾，必須經(jīng)過采購管理委員會或其授權(quán)部門/人的批準。所有采購業(yè)務(wù)的分層授權(quán)，包括對供應(yīng)商認證、選擇、申購、執(zhí)行采購、供應(yīng)商績效評估、以及簽署采購合同的授權(quán)，必須事先經(jīng)過采購管理委員會的批準，并符合分層分級審批原則。采購管理委員會必須根據(jù)采購業(yè)務(wù)的性質(zhì)、物品/服務(wù)類型、采購金額、采購成本等因素批準總部采購、駐外機構(gòu)采購及自行采購的適用范圍。采購管理委員會按照責權(quán)對等與權(quán)力制約的原則，對所有采購相關(guān)部門或崗位進行恰當授權(quán)，以推動達成采購競爭優(yōu)勢，采購管理委員會須對所授權(quán)業(yè)務(wù)的最終結(jié)果承擔責任。采購管理委員會保有直接介入采購業(yè)務(wù)的權(quán)力。分層對重要、高風險采購業(yè)務(wù)進行決策，確保采購的合理性和科學性，保障公司采購業(yè)務(wù)運作安全有效。審批總體采購策略和采購規(guī)劃，監(jiān)控采購執(zhí)行過程；推動業(yè)務(wù)和流程審計。采購業(yè)務(wù)中內(nèi)部部門間協(xié)調(diào)，如采購、售前、研發(fā)、交付等，從公司整體利益出發(fā)做出決策；借鑒領(lǐng)先企業(yè)（華為（集成方案交付型）、聯(lián)想（產(chǎn)品型）、小米（重產(chǎn)品輕交付型）、中建系（工程交付型）的組織設(shè)計實踐，為實現(xiàn)采購體系價值導向和戰(zhàn)略導向的職能，在組織設(shè)計層面有充分的機制保障。建議：我司在集團總部設(shè)立采購管理委員會，對所有采購活動進行統(tǒng)一的規(guī)范管理。集團采委會：主任為公司總裁或常務(wù)副總裁，副主任為采購中心總經(jīng)理，成員為事業(yè)群（部）、產(chǎn)品部、財務(wù)、售前部門、交付部門領(lǐng)導。二級分會：主任為采購中心總經(jīng)理，362.9.采購組織的基本職能—

采購商務(wù)團隊采購商務(wù)團隊：制定、維護和實施分類的物料/產(chǎn)品／服務(wù)采購策略，獲得采購競爭優(yōu)勢；建立與核心供應(yīng)商的戰(zhàn)略關(guān)系，建立和維護供應(yīng)商高層的關(guān)系；組織和實施所有與供應(yīng)商開發(fā)、認證、選擇和績效評估有關(guān)的活動；搜集和分析市場信息，掌握市場供應(yīng)和價格的走勢保證來自內(nèi)部客戶的需求能得到反映，確保內(nèi)部客戶的代表參與物料采購策略的制定實施所有與供應(yīng)商信息獲取和詢價有關(guān)的活動，制定供應(yīng)商選擇方法和標準（包括各指標的權(quán)重）實施供應(yīng)商管理和供應(yīng)商選擇活動，制定供應(yīng)商分級標準，識別核心供應(yīng)商，劃分供應(yīng)商等級制定采購項目和行動計劃，降低綜合采購成本發(fā)展針對物料和服務(wù)的專業(yè)技術(shù)知識，特別是技術(shù)質(zhì)量部門要對相關(guān)部門賦能。針對核心供應(yīng)商建立全面的供應(yīng)商評價標準和流程維護采購合同和采購協(xié)議制定和維護優(yōu)選供應(yīng)商清單制定風險應(yīng)對計劃分析采購競爭優(yōu)勢對公司業(yè)務(wù)目標的貢獻372.9.采購組織的基本職能—

技術(shù)質(zhì)量團隊、執(zhí)行團隊、運作團隊技術(shù)與質(zhì)量團隊（兼職采購團隊，采購周邊）：擔任采購在產(chǎn)品設(shè)計中的代表，參加新產(chǎn)品的設(shè)計開發(fā)，在采購和研發(fā)之間提供持續(xù)的接口；提供和維護物料的選型規(guī)范，確保新物料的選型符合采購策略；負責新物料的技術(shù)和品質(zhì)認證，對供應(yīng)商質(zhì)量認證和管理；負責在產(chǎn)品開發(fā)過程中提供采購的專業(yè)支持，向研發(fā)部門提供物料的市場走勢、行業(yè)標準、成本、提前期、供應(yīng)能力等數(shù)據(jù)并評估其對產(chǎn)品的影響；協(xié)調(diào)相關(guān)部門處理生產(chǎn)、品質(zhì)、市場等重大物料問題；依據(jù)采購流程，參與供應(yīng)商的認證和選擇決策。38采購運作團隊：履行采購招標集中管理和監(jiān)控職責；采購業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)收集和分析；應(yīng)付賬款對賬和結(jié)算；采購內(nèi)部業(yè)務(wù)審計及流程優(yōu)化；采購人員行為準則的制定和落實監(jiān)控，統(tǒng)一受理供應(yīng)商及內(nèi)部對采購的投訴；提供文檔管理、數(shù)據(jù)管理、信息維護等業(yè)務(wù)支持；采購培訓體系建設(shè)和技能提升支持；2.10采購組織&人力資源規(guī)劃設(shè)計組織架構(gòu)，包括決策組織和日常運作組織；明確職責和組織運作機制；人員調(diào)動和招聘；啟動人員招聘。通過試點采購（招采）項目試運行采購組織進一步明確價值和人力預(yù)算導向的進行采購人力資源編制。通過流程化的行為、項目大小、供應(yīng)商管理和策略管理的工作量進行人員增補和調(diào)配。按照未來的組織架構(gòu)，部分完成“以質(zhì)量換數(shù)量”的調(diào)整。2020年上半年，集團采購管理中心開始管理生產(chǎn)類采購物料；實現(xiàn)生產(chǎn)、集成、工程、行政的業(yè)務(wù)切換。按照新的業(yè)務(wù)模式和組織進行。人員梯隊：初步形成部門經(jīng)理、主管、骨干、新員工的階梯性采購團隊構(gòu)成。形成內(nèi)部調(diào)崗的良性組織循環(huán)。2019Q42020Q42021Q4392.10采購管理集中度（規(guī)則清晰，按流程和授權(quán)有效執(zhí)行且無繞過）梳理現(xiàn)有采購業(yè)務(wù)分工方式。明確采購體系集中管理方向和中期集中采購形態(tài)。選擇合適的場景和項目，對合適的品類（項目），建立適度集中的采購模式，并進行試點項目運行，總結(jié)分析。通過實際項目牽引的方式推動組織整合。2019年（下半年）集成類采購50-60%（十三五項目）、生產(chǎn)類采購啟動試點。行政類采購70%納入總部采購管理。2020年上半年開始對生產(chǎn)類采購進行管理主體切換；同時增加集成類采購的總部采購比例。實現(xiàn)行政綜合資產(chǎn)類采購80%實現(xiàn)集中管理（集團采購部進行供應(yīng)商認證、選擇、管理），其中實現(xiàn)60%金額由框架合同（含基建物業(yè)）覆蓋。完成集成類/生產(chǎn)類采購70%的金額實現(xiàn)集中采購。工程類采購實現(xiàn)事業(yè)部采購部80%的覆蓋（實質(zhì)性覆蓋，避免后補合同）。實現(xiàn)行政綜合資產(chǎn)類采購90%實現(xiàn)集中管理，其中80%以上由框架合同覆蓋。集成類/生產(chǎn)類采購95%金額實現(xiàn)集中采購。工程類采購實現(xiàn)事業(yè)部采購95%前期介入和采購覆蓋，其中框架和項目合同覆蓋率超過85%。2019Q42020Q42021Q4402.11年度關(guān)鍵任務(wù)：采購體系人力資源執(zhí)行41人員調(diào)整和增補總體原則與策略：公司層面，保持采購人員總量基本不變或數(shù)量略降；結(jié)構(gòu)性調(diào)整，以質(zhì)量換數(shù)量，提升采購業(yè)務(wù)人員的素質(zhì)；（未來部分職能的合并，如考慮安防事業(yè)部的商務(wù)助理削減，增強核心采購力量），采購核心職能（商務(wù)團隊）總體薪酬包持平或略升。建立采購人力資源與業(yè)務(wù)規(guī)模（重點品類數(shù)量、招采金額和次數(shù)、供應(yīng)商數(shù)量、采購金額、研發(fā)和市場介入程度）的動態(tài)調(diào)整和匹配機制；實施以任職資格為核心的人力資源管理政策；人力資源管理策略：選人：以公司內(nèi)部+外部招聘并重，外部招聘側(cè)重校招，同時打通內(nèi)部流通通道。育人：根據(jù)采購業(yè)務(wù)與任職資格要求，建立采購培訓體系；留人：根據(jù)采購人員的任職資格標準，建設(shè)采購人員的專業(yè)發(fā)展通道；詳細設(shè)計組織職能，包括采購決策組織和日常運作組織；明確職責范圍、匯報關(guān)系和組織運作機制；人員調(diào)整和結(jié)構(gòu)優(yōu)化試行委員會的運作機制。試行跨部門采購團隊的采購業(yè)務(wù)運作、采購管理和采購項目協(xié)同機制；針對選中的采購項目，試運行采購組織2.11.年度關(guān)鍵任務(wù)423.1.采購流程從采購策略管理到需求、到供應(yīng)商認證、供應(yīng)商選擇、績效管理、戰(zhàn)略協(xié)同、內(nèi)部控制、文檔管理等。基于我司統(tǒng)一的流程語言和管理方式，全面建立我司采購業(yè)務(wù)流程。在部分項目中試點流程的應(yīng)用2020年上半年：基于組織調(diào)整和業(yè)務(wù)的劃分，進一步明確采購流程中基于不同場景的崗位配置。2020年上半年開始，按照半年為一個維度進行流程的遵從度自查，覆蓋大型項目。采購業(yè)務(wù)模塊對流程的遵從度達到80%以上。實現(xiàn)采購流程的自循環(huán)優(yōu)化。定期審視采購流程，并進行流程的優(yōu)化。流程的有效性和遵從性持續(xù)得到改善。我司公司（采購）形成有效的流程管理、監(jiān)督、運行機制。建立全公司范圍內(nèi)統(tǒng)一的流程管理體系授權(quán)清晰，控制合理我司未來采購流程體系的設(shè)計，關(guān)注從需求、采購到付款的全流程建設(shè)，尤其關(guān)注供應(yīng)商認證、選擇及績效管理等戰(zhàn)略性采購層面的流程設(shè)計和落地2019Q42020Q42021Q44344需求審批

認證

采購

驗收

付款I(lǐng)T系統(tǒng)ERP/SRM（差異化的采購管理平臺未來）需求管理內(nèi)控標準流程監(jiān)控KCP點設(shè)置關(guān)鍵環(huán)節(jié)時間控制

成本核算端到端的采購流程生產(chǎn)集成工程/維保服務(wù)行政綜合廣宣IT員工服務(wù)資產(chǎn)3.2梳理各類采購業(yè)務(wù)場景，建立公司統(tǒng)一的采購流程體系，優(yōu)化流程接口，優(yōu)化采購管理水平，同時為未來采購IT的設(shè)立創(chuàng)造條件3.3以優(yōu)化采購業(yè)務(wù)管理和增強采購業(yè)務(wù)價值為目標

我司采購流程設(shè)立的原則和依據(jù)：確立供應(yīng)商管理模式，強化供應(yīng)商合作和發(fā)展，明確供應(yīng)商關(guān)系管理主體。識別關(guān)鍵供應(yīng)商（績效管理、組合管理）制定供應(yīng)商認證和評價標準（供應(yīng)商認證）確定與供應(yīng)商建立伙伴關(guān)系的戰(zhàn)略（供應(yīng)商組合管理、供應(yīng)商發(fā)展）對我司內(nèi)部和潛在合作伙伴之間宣傳和溝通這些戰(zhàn)略（供應(yīng)商認證、供應(yīng)商發(fā)展）制定協(xié)議、合同和條款（采購文檔管理、標準協(xié)議管理）制定持續(xù)改進計劃（供應(yīng)商績效管理、供應(yīng)商發(fā)展）確保研發(fā)、售前、交付三個核心業(yè)務(wù)場景下，采購的價值和支撐能力最優(yōu)呈現(xiàn)：在器件／服務(wù)的供應(yīng)商選擇方面相協(xié)調(diào)對新物料的評審和職責售前采購介入機制的明確（確定供應(yīng)商和一般性詢價支持）確立機制，在早期設(shè)計階段讓關(guān)鍵供應(yīng)商參與到采購以及研發(fā)中來實施全公司范圍內(nèi)的一致的采購流程，確保風險可控：物料和服務(wù)供應(yīng)的冗余性，尋找后備供應(yīng)商新物料采購流程，理解新產(chǎn)品的設(shè)計要求標準的供應(yīng)商選擇流程，招采、比價、談判等明確授權(quán)、減少和消除不必要的授權(quán)確保未來IT系統(tǒng)能提供對流程的最大支持和自動化處理45高階流程（流程框架）：我司實施全公司范圍內(nèi)一致的采購流程。兩條主線：物料（服務(wù)、產(chǎn)品）和供應(yīng)商管理的主線：確保研發(fā)、制造、標案、交付和采購之間在需求管理、供應(yīng)商選擇、績效評估時的協(xié)同。3.4.年度行動計劃-我司采購體系流程框架（項目輸出）采購供應(yīng)商認證采購需求管理供應(yīng)商選擇采購履行供應(yīng)商管理采購內(nèi)控問題問責機制現(xiàn)場考察認證采購需求申請樣件測試認證供應(yīng)商選擇方式審批招標談判管理訂單下達采購?fù)素浱幚砉芾碛唵巫兏c取消L4采購內(nèi)控機制及紅線規(guī)則采購策略管理L2L3供應(yīng)商尋源供應(yīng)商尋源供應(yīng)商份額管理供應(yīng)商認證評審采購內(nèi)控管理采購文檔管理采購使能小批量測試認證物料認證評審物料族策略制定供應(yīng)商策略制定L4L3價格比較基本協(xié)議簽署標準合同評審物料分類管理標準年度供應(yīng)商開發(fā)計劃制定供應(yīng)商退出聯(lián)合開發(fā)操作目標成本加成投資入股操作管理采購授權(quán)供應(yīng)商績效評估供應(yīng)商組合管理供應(yīng)商發(fā)展供應(yīng)商稽查供應(yīng)商風險管理競爭性比較合作協(xié)議簽訂采購早期介入框架采購需求申請采購文檔管理采購策略制定與管理跟蹤交貨及付款建立供應(yīng)商績效評估體系督促供應(yīng)商改進46二級流程三級流程四級流程五級流程流程圖流程說明表單及模板制度1928028284021采購采購需求管理框架采購需求申請框架采購需求申請流程圖框架采購需求申請流程說明框架采購需求申請表采購需求確認操作指引采購需求申請采購需求申請流程圖采購需求申請流程說明采購申請表采購早期介入項目計劃表采購早期介入研發(fā)操作指引采購早期介入銷售操作指引供應(yīng)商尋源供應(yīng)商年度開發(fā)計劃制定供應(yīng)商年度開發(fā)計劃制定流程圖供應(yīng)商年度開發(fā)計劃制定流程說明供應(yīng)商年度開發(fā)計劃表供應(yīng)商尋源供應(yīng)商尋源流程圖供應(yīng)商尋源流程說明供應(yīng)商尋源方案立項書尋源方案立項操作辦法供應(yīng)商尋源門檻配置表供應(yīng)商門檻設(shè)置要求及評估辦法供應(yīng)商基本信息調(diào)查表（生產(chǎn)集成類，包括物料類、設(shè)備類）供應(yīng)商基本信息調(diào)查表（非生產(chǎn)集成類，包括工程類、行政類）供應(yīng)商資質(zhì)調(diào)查操作辦法供應(yīng)商尋源門檻評分表供應(yīng)商尋源結(jié)果報告供應(yīng)商認證現(xiàn)場考察認證現(xiàn)場考察認證流程圖現(xiàn)場考察認證流程說明供應(yīng)商考察評估計劃表、評估表、評估報告（生產(chǎn)集成類，包括物料類、設(shè)備類）供應(yīng)商考察評估計劃表、評估表、評估報告（非生產(chǎn)集成類，包括工程類、行政類）供應(yīng)商認證評審供應(yīng)商認證評審流程圖供應(yīng)商認證評審流程說明/樣品測試認證樣品測試認證流程圖樣品測試認證流程說明樣件測試報告（物料類）小批量測試認證小批量測試認證流程圖小批量測試認證流程說明小批量測試報告（物料類）物料認證評審物料認證評審流程圖物料認證評審流程說明/基本協(xié)議簽署基本協(xié)議簽署流程圖基本協(xié)議簽署流程說明質(zhì)量保證協(xié)議保密協(xié)議供應(yīng)商選擇供應(yīng)商選擇方式審批供應(yīng)商選擇方式審批流程圖供應(yīng)商選擇方式審批流程說明供應(yīng)商選擇方式報告供應(yīng)商選擇管理辦法招投標招投標流程圖招投標流程說明/談判談判流程圖談判流程說明/價格比較價格比較流程圖價格比較流程說明/競爭性比較競爭性比較流程圖競爭性比較流程說明/合作協(xié)議簽訂合作協(xié)議簽訂流程圖合作協(xié)議簽訂流程說明采購框架合同/項目合同采購履行供應(yīng)商份額管理供應(yīng)商份額管理流程圖供應(yīng)商份額管理流程說明訂單分配審批表管理訂單下達管理訂單下達流程圖管理訂單下達流程說明采購訂單模板管理訂單變更與取消管理訂單變更與取消流程圖管理訂單變更與取消流程說明/采購?fù)素浱幚聿少復(fù)素浱幚砹鞒虉D采購?fù)素浱幚砹鞒陶f明/跟蹤交貨及付款跟蹤交貨及付款流程圖跟蹤交貨及付款流程說明/供應(yīng)商管理建立供應(yīng)商績效評估體系建立供應(yīng)商績效評估體系流程圖建立供應(yīng)商績效評估體系流程說明我司供應(yīng)商績效評估表/供應(yīng)商績效評估供應(yīng)商績效評估流程圖供應(yīng)商績效評估流程說明/督促供應(yīng)商改進督促供應(yīng)商改進流程圖督促供應(yīng)商改進流程說明糾正預(yù)防改善措施報告供應(yīng)商稽查供應(yīng)商稽查流程圖供應(yīng)商稽查流程說明供應(yīng)商年度稽查計劃表供應(yīng)商稽查制度供應(yīng)商稽查checklist稽查前資料準備清單供應(yīng)商稽查行程及人員安排供應(yīng)商稽查開題報告與會議總結(jié)供應(yīng)商稽查結(jié)果匯總表供應(yīng)商組合管理辦法供應(yīng)商發(fā)展計劃表供應(yīng)商發(fā)展辦法供應(yīng)商風險管理操作辦法供應(yīng)商退出供應(yīng)商退出流程圖供應(yīng)商退出流程說明/采購內(nèi)控管理（無）/采購內(nèi)控機制及紅線規(guī)則/采購內(nèi)控問題問責機制采購授權(quán)書采購授權(quán)管理制度采購授權(quán)申請書采購授權(quán)責任承諾書采購集中授權(quán)書采購文檔管理標準合同評審標準合同評審流程圖標準合同評審流程說明標準合同模板/合同編碼規(guī)則采購文檔管理辦法合同清單檔案清單檔案利用審批表采購策略管理采購策略制定與管理采購策略制定與管理流程圖采購策略制定與管理流程說明物料族策略模板供應(yīng)商策略模板物料族策略制定操作辦法供應(yīng)商策略制定操作辦法物料分類管理標準投資入股操作辦法聯(lián)合開發(fā)操作辦法目標成本加成操作辦法3.4.年度行動計劃-我司采購體系流程設(shè)計清單（項目輸出）SAMPLESAMPLESAMPLE483.4年度行動計劃-我司采購體系流程設(shè)計和試行（項目輸出）3.4年度行動計劃-我司采購授權(quán)體系建立（項目輸出）SAMPLE責權(quán)對等分權(quán)制約標準制約賦予權(quán)力的依據(jù)是否為其應(yīng)承擔的責任關(guān)鍵權(quán)力是否實現(xiàn)了職責分離賦予的是否為有限權(quán)力關(guān)鍵權(quán)力的行使是否有明確的標準和審核要素授權(quán)須明確時限行使權(quán)力須承擔相應(yīng)的責任權(quán)力的行使須有適當?shù)谋O(jiān)督49授權(quán)須獲上一級主管的批準授權(quán)須明確對象授權(quán)須明確范圍3.5我司采購流程體系（含授權(quán)）建設(shè)的關(guān)注點&與現(xiàn)行主要差異點：物料和服務(wù)的類別管理，是戰(zhàn)略采購的基礎(chǔ)，打破所采購的物料和服務(wù)在業(yè)務(wù)單元（事業(yè)部/分公司）的區(qū)分，統(tǒng)一按照所對應(yīng)的供應(yīng)市場進行劃分，形成采購品類，并分別為不同品類制定符合品類需求特點和市場狀況的品類采購策略，進而在此策略的指引下開展尋源、供應(yīng)商篩選、供應(yīng)商管理、績效管理和合同管理等活動。我司未來將有能力在研究供求雙方市場的博弈力基礎(chǔ)上，系統(tǒng)性地為不同品類制定不同的適用采購策略1.維護基于品類的Sourcing策略完善的采購策略流程關(guān)注內(nèi)部客戶需求收集和分析基于品類的分工采購商務(wù)團隊負責人審視并監(jiān)控策略的執(zhí)行情況采購策略的不斷更新和持續(xù)優(yōu)化2.管理供應(yīng)商選擇流程認證供應(yīng)商和選擇供應(yīng)商區(qū)分開，只有認證合格的供應(yīng)商才能進入供應(yīng)商選擇流程。所有超過采購控制線金額的采購都需要使用合格的供應(yīng)商選擇和公平價格評定技巧。避免獨家，盡可能避免使用”非競爭“，如”獨家談判等供應(yīng)商選擇方式。由采購商務(wù)團隊領(lǐng)導的跨部門小組進行供應(yīng)商選擇在競爭性招標的方式下，準備標書和詢價之前，采購部門和跨部門小組就要制定出招標策略、評估規(guī)則、授標份額，確定選擇標準和權(quán)重，一旦發(fā)出標書就不能更改權(quán)重。在標書中說明和明確選擇標準，但不公開權(quán)重，不公開份額、不公開具體評標規(guī)則、不公開承諾份額。503.5.我司采購流程體系（含授權(quán)）建設(shè)的關(guān)注點&與現(xiàn)行主要差異點：3.采購早期介入（產(chǎn)品）研發(fā)采購在早期介入研發(fā),識別關(guān)鍵物料和潛在供應(yīng)商,制定Sourcingplan研發(fā)部門主導技術(shù)規(guī)范書的審視和優(yōu)化物料規(guī)格書將作為采購最重要技術(shù)參考資料采購從被動響應(yīng)需求到主動搜集需求從初期就考慮可持續(xù)供應(yīng)能力和供應(yīng)成本、以及冗余性4、采購早期介入（市場/客戶）投標采購參與市場需求的確認中，從市場機會點識別開始就參與銷售項目，了解項目采購需求在投標到交貨的整個過程中，采購介入項目管理，跟蹤需求和變化采購、事業(yè)部和市場建立密切的合作關(guān)系，共同保證客戶解決方案的交付對于詢價支持類（標前不承諾品牌）的采購，采用授權(quán)或“非嚴格受控”的流程。對于標前需要確定供應(yīng)商（或潛在供應(yīng)商資源池）的場景，走供應(yīng)商選擇流程，強調(diào)需求的提前期和策略的前置管理，策略上強調(diào)TCO和中標率。513.5我司采購流程體系（含授權(quán)）建設(shè)的關(guān)注點&與現(xiàn)行主要差異點：5、管理供應(yīng)商平臺認證分為：供應(yīng)商認證、物料認證(我司未來產(chǎn)品型企業(yè)必須關(guān)注）。未來系統(tǒng)將記錄供應(yīng)商物料類別和型號及認證狀態(tài)主動啟動認證,而非被動響應(yīng)需求供應(yīng)商認證分為6步，基本信息需求發(fā)放與評審、與供應(yīng)商溝通、供應(yīng)商考察、首樣評審（集成類、行政類、服務(wù)類可跳過）、小批量（集成類、行政類、服務(wù)類可跳過）評審、認證評估，每步結(jié)果都將計入系統(tǒng)狀態(tài),并輸出報表給采購商務(wù)部門負責人審視研發(fā)制定技術(shù)規(guī)格認證并參與認證新器件建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系：與核心供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系,并且明確入圍標準和戰(zhàn)略性伙伴關(guān)系的合作內(nèi)容。6、管理供應(yīng)商協(xié)議：清晰、簡潔的合同體系構(gòu)架與長期合作的供應(yīng)商簽定“主合作協(xié)議”，而且每個供應(yīng)商只簽署一份“主合作協(xié)議”與長期合作的供應(yīng)商就物料分類簽定若干SOW（對應(yīng)同一個祝協(xié)議）。對復(fù)雜的服務(wù)項目，如工程類服務(wù)的采購也需要簽定SOW以定義服務(wù)范圍和雙方責任。嚴密、準確的合同管理對于重復(fù)性采購，遵循主協(xié)議/SOW/PO的架構(gòu)，可以最大化利用采購的數(shù)量/金額杠桿優(yōu)勢。同時避免合同信息的大規(guī)模泄漏。在主協(xié)議中確定各種通用條款，可以減少供需雙方不必要的爭執(zhí)，提高采購執(zhí)行效率。523.5我司采購流程體系（含授權(quán)）建設(shè)的關(guān)注點&與現(xiàn)行主要差異點（授權(quán)）強調(diào)采購業(yè)務(wù)授權(quán)而非“財務(wù)授權(quán)”高階授權(quán)：從采購場景、整體采購策略、公司管控層面，明確公司采購行權(quán)的主體。采購業(yè)務(wù)授權(quán)：針對采購的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)：需求、認證、選擇、績效管理和品類，進行差異化的授權(quán)；明確發(fā)起（組織）、建議、評審、決策基于不同品類和金額的采購權(quán)力配置。53需求更明確，規(guī)劃前置期更長；優(yōu)化供應(yīng)商選擇，競爭更充分，直接價格和間接價格更低；縮短提前期，按計劃到貨改進信息管理，對內(nèi)的信息控制，對外的信息發(fā)布（包括招采、談判和日常履約的資源共享）精簡供應(yīng)商數(shù)量利于未來建立全公司范圍內(nèi)的統(tǒng)一采購系統(tǒng)更快更高效，在集中管理前提下，對部分業(yè)務(wù)的快速響應(yīng)和非采購部門靈活下單，減少非必要和重復(fù)操作和供應(yīng)商一起對信息和統(tǒng)計數(shù)據(jù)更好地管理使內(nèi)部和外部的活動步調(diào)一致543.6.采購流程設(shè)計的潛在收益4.1.采購運作（基礎(chǔ)）管理設(shè)計理念組織流程基礎(chǔ)管理采購數(shù)據(jù)分析與統(tǒng)計ERP及SRM（未來）系統(tǒng)數(shù)據(jù)維護組織招標合同管理對賬文檔管理流程與內(nèi)控管理受理內(nèi)外部投訴55采購基礎(chǔ)管理的設(shè)計是為了保障核心流程及組織的正常運轉(zhuǎn)提供必要的支撐，包括采購內(nèi)控設(shè)計、采購績效管理、數(shù)據(jù)維護、合同管理、文檔管理等4.2采購運作（基礎(chǔ)管理）中長期規(guī)劃（內(nèi)控、績效、文檔、能力）建立合同管理（如必要，增加編碼）體系建立內(nèi)控制度標準及行為準則明確采購績效體系建立方向；規(guī)劃采購任職資格體系并明確采購組織能力提升路徑。合同有效管理水平（如編碼覆蓋率達到90%）；基于采購流程的半年度自查，遵從流程覆蓋率達到80%；強化關(guān)鍵項目的采購流程審計?；跉v史采購數(shù)據(jù)，在生產(chǎn)類采購領(lǐng)域明確基于降本率、及時交付率和質(zhì)量合格率的指標建設(shè)。在集成、工程領(lǐng)域建立基于降本率和交付保障的相關(guān)指標。建立基于關(guān)鍵行動舉措的考核機制。合同有效管理達到100%；全公司內(nèi)，采購流程遵從度達到90%以上（自查+審計）基本建立按照物料族（服務(wù)族）的采購能力，團隊對行業(yè)和供應(yīng)商格局基本了解，具備基本的策略規(guī)劃能力。2019Q42020Q42021Q4564.3年度行動計劃：建立采購內(nèi)控管理體系核心的采購內(nèi)控循環(huán)領(lǐng)域供應(yīng)商認證與選擇采購計劃與申購執(zhí)行采購驗收應(yīng)付賬款付款供應(yīng)商績效管理分為內(nèi)部審計和外部審計業(yè)務(wù)部門自檢，由采購部門、授權(quán)采購業(yè)務(wù)執(zhí)行部門進行自行檢查，包括流程和行為。內(nèi)部由采購運作部負責流程合規(guī)性審計；內(nèi)部審計屬于例行抽查，用于內(nèi)部整改和內(nèi)部懲處。外部由由審計部負責采購流程、業(yè)務(wù)和行為全面審計。外部審計對重大項目進行不定期抽查，如審計部發(fā)現(xiàn)問題將啟動問責機制，懲處力度非常大。57范圍：所有向供應(yīng)商購買物品和服務(wù)并產(chǎn)生付款的行為均屬于采購行為，包括但不限于生產(chǎn)、集成、行政、資產(chǎn)、基建、工程、分包、研發(fā)合作、技術(shù)許可、代理、OEM/ODM／外協(xié)、人力外包等。我司的采購內(nèi)控標準適用于集團所有面向供應(yīng)商的采購行為。目標：保障采購業(yè)務(wù)的真實性和資金、交易信息的安全性保障采購活動合法合規(guī)保障采購活動及時、準確和完整地記錄，并確保信息在各環(huán)節(jié)之間一致傳遞保障采購的物品和服務(wù)滿足公司成本、質(zhì)量、交付時效等要求采購供應(yīng)商認證采購需求管理供應(yīng)商選擇采購履行供應(yīng)商管理采購內(nèi)控問題問責機制現(xiàn)場考察認證采購需求申請樣件測試認證供應(yīng)商選擇方式審批招標談判管理訂單下達采購?fù)素浱幚砉芾碛唵巫兏c取消L4采購內(nèi)控機制及紅線規(guī)則采購策略管理L2L3供應(yīng)商尋源供應(yīng)商尋源供應(yīng)商份額管理供應(yīng)商認證評審采購內(nèi)控管理采購文檔管理采購使能小批量測試認證物料認證評審物料族策略制定供應(yīng)商策略制定L4L3價格比較基本協(xié)議簽署標準合同評審物料分類管理標準年度供應(yīng)商開發(fā)計劃制定供應(yīng)商退出聯(lián)合開發(fā)操作目標成本加成投資入股操作管理采購授權(quán)供應(yīng)商績效評估供應(yīng)商組合管理供應(yīng)商發(fā)展供應(yīng)商稽查供應(yīng)商風險管理競爭性比較合作協(xié)議簽訂采購早期介入框架采購需求申請采購文檔管理采購策略制定與管理跟蹤交貨及付款建立供應(yīng)商績效評估體系督促供應(yīng)商改進4.4年度行動計劃：建立采購內(nèi)控管理體系—我司采購流程KCP識別，流程設(shè)計中嵌入關(guān)鍵節(jié)點，建立基于自查和審計的流程管控機制

流程中的高風險環(huán)節(jié)需要更加嚴格的執(zhí)行和監(jiān)控高風險行為/紅線定義584.5年度行動計劃：建立流程執(zhí)行的監(jiān)督機制和體系（非項目內(nèi)容+非采購業(yè)務(wù)內(nèi)容，對項目落地非常重要，強烈建議我司公司予以關(guān)注）業(yè)務(wù)的流程化（流程的合理性）+有效的流程執(zhí)行（過程和結(jié)果的監(jiān)控）是業(yè)務(wù)運行有效、有價值和合規(guī)的前提。我司現(xiàn)有的采購部分流程，如安防事業(yè)部相對完善。但更重要的是在公司范圍內(nèi)強化執(zhí)行的遵從度。建議我司：明確管理者的流程責任明確流程不遵從特別是采購流程繞過的負面考核績效機制確定能力、資格符合要求的流程負責人；流程中的人員應(yīng)受過培訓，以使其有資格勝任工作；流程的工作質(zhì)量應(yīng)與執(zhí)行人的績效考評相結(jié)合；建立完善的流程運作支持文檔，包括規(guī)定、操作方法、標準等，明確流程每個環(huán)節(jié)的操作；監(jiān)督并保證業(yè)務(wù)流程的貫徹實施；定期測量、監(jiān)控和跟蹤流程運作的績效是否符合要求；持續(xù)地對流程的合理性、可行性及有效性進行評估，提出修改和完善的建議。594.5年度行動計劃：建立有效的計劃管理體系，為采購價值提供更大的協(xié)同效應(yīng)（非項目內(nèi)容+非采購業(yè)務(wù)內(nèi)容，計劃是采購業(yè)務(wù)的前置和輸入之一，強烈建議我司公司予以關(guān)注）計劃是對交付、生產(chǎn)、供應(yīng)、研發(fā)的平衡。是公司有限資源的最大化利用。平衡供需，保障交付和供貨，需要管理層級有相應(yīng)的高度基于項目交付的計劃，應(yīng)該是基于各專業(yè)約束條件統(tǒng)籌考慮的，可執(zhí)行的一致計劃。各專業(yè)、各部門對一致計劃的可行性負責，并進行相應(yīng)的資源和周期提拉。604.6年度行動計劃：采購績效管理體系建立考核維度可靠性柔性與響應(yīng)能力資產(chǎn)利用成本指標到貨合格率物料標準提前期人均采購額（商務(wù)團隊）采購運作成本下降率按計劃到貨（入場）率PO處理周期VMI采購金額比例可比采購成本下降率研發(fā)需求滿足率采購費用占采購額比例采購額占銷售收入比例框架招標覆蓋率績效體系的建設(shè)，以及目標的達成需要改善各種內(nèi)外部關(guān)系，尤其是在業(yè)務(wù)指標的達成方面，要依賴于我司的供應(yīng)商。目前：我司對內(nèi)部運作和對供應(yīng)商的控制力度都較弱。目前我司內(nèi)部的績效數(shù)據(jù)統(tǒng)計缺乏。原因：生產(chǎn)類物料編碼管理不完善、難以支撐分析。集成類采購缺乏品類的連貫性成本分析、工程類采購缺乏按年度和項目的基線管理，行政采購也缺乏時間維度的縱向成本分析。作為未來1-2年的建設(shè)方向：我司需要在2019年下半年和2020年上半年完善基礎(chǔ)的采購數(shù)據(jù)（單價、數(shù)量）管理體系，基于2019年相關(guān)數(shù)據(jù)完善的基礎(chǔ)上，2020和2021年持續(xù)建立和跟進采購績效，并作為評價我司績效持續(xù)改進的基準。61采購的最核心績效體現(xiàn)在兩個方面：及時優(yōu)質(zhì)的物料和服務(wù)采購成本節(jié)約與利潤創(chuàng)造建立采購體系的KPI指標庫及考核機制4.7年度行動計劃：識別采購關(guān)鍵業(yè)務(wù)文檔，建立統(tǒng)一管理機制序號類別文檔名稱1供應(yīng)商基本信息類文檔供應(yīng)商基本信息表/供應(yīng)商調(diào)查表2營業(yè)執(zhí)照、稅務(wù)登記證3法人授權(quán)委托書4代理證5供應(yīng)商其它信息文檔/資質(zhì)文件／財務(wù)文件6供應(yīng)商認證類文檔及合同/協(xié)議現(xiàn)場評分表7考察記錄和過程文檔8認證審批類文件9各類合作協(xié)議/合同/PO10供應(yīng)商選擇類需求申請和審批11（框架）項目采購立項（策略）報告12（框架）項目采購評審表13標書/詢價書14報價單/投標商務(wù)和技術(shù)文檔（含投標過程文件）15澄清函件/會議紀要16開標記錄表17合作協(xié)議等62供應(yīng)商基本信息類供應(yīng)商認證類供應(yīng)商選擇類供應(yīng)商日常管理類物料/產(chǎn)品/服務(wù)管理類將在后續(xù)流程輸出完畢后，對采購關(guān)鍵文檔進行識別63技能提升計劃培訓考核上崗培訓體系建設(shè)采購梯隊建設(shè)針對性制定提升計劃輸出任職資格體系基于任職資格要求，進行培訓和認證考核合格上崗建設(shè)采購培訓體系（教材、內(nèi)訓師等）建立知識庫，沉淀經(jīng)驗和技能管理梯隊核心崗位梯隊4.8年度行動計劃：