第9章：績(jī)效評(píng)估

第9章：績(jī)效評(píng)估主要內(nèi)容為什么要進(jìn)行績(jī)效評(píng)估？如何進(jìn)行績(jī)效評(píng)估？如何有效利用績(jī)效評(píng)估結(jié)果？一、為什么要進(jìn)行績(jī)效評(píng)估績(jī)效：?jiǎn)T工工作績(jī)效是指員工在工作崗位上的工作行為表現(xiàn)與工作結(jié)果，它體現(xiàn)了員工對(duì)組織的貢獻(xiàn)大小、價(jià)值大小。工作績(jī)效具有：多因性多維性動(dòng)態(tài)性績(jī)效評(píng)估的定義績(jī)效評(píng)估是對(duì)員工的工作行為與工作結(jié)果全面地、系統(tǒng)地、科學(xué)地進(jìn)行考察、分析、評(píng)估、與傳遞的過(guò)程?？?jī)效評(píng)估在本質(zhì)上就是考核組織成員對(duì)組織的貢獻(xiàn)，或者對(duì)組織成員的價(jià)值進(jìn)行評(píng)價(jià)，它是管理者與員工之間為提高員工能力與績(jī)效，實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目的的一種管理溝通活動(dòng)。組織績(jī)效評(píng)估的目的：1.了解員工完成工作目標(biāo)的情況，包括成績(jī)、差距和困難。2.建立管理者和員工之間的溝通渠道、改善上下級(jí)關(guān)系。3.表達(dá)管理層對(duì)員工的工作要求和發(fā)展期望。4.獲得員工對(duì)管理層，對(duì)工作以及對(duì)組織的看法、需求和建議。5.共同探討對(duì)員工在組織中的發(fā)展和未來(lái)的工作目標(biāo)?？?jī)效評(píng)估的目的人力資源計(jì)劃預(yù)算工作分析與員工招聘激勵(lì)、獎(jiǎng)懲薪酬人事決策與調(diào)整人力資源培訓(xùn)績(jī)效評(píng)估績(jī)效評(píng)估與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)接上頁(yè)二、如何進(jìn)行績(jī)效評(píng)估績(jī)效評(píng)估的類別：面向素質(zhì)技能的考核面向工作結(jié)果的考核面向活動(dòng)表現(xiàn)的考核五大常規(guī)問(wèn)題Why，who，What，When,How。不以個(gè)人好惡為據(jù)——是否公正；評(píng)價(jià)人不脫離事實(shí)－－是否客觀；不以個(gè)人對(duì)受評(píng)人之不了解，對(duì)受評(píng)人給予不置可否的中間等級(jí)——是否準(zhǔn)確；不以不合理的工作要求，作為受評(píng)人評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)——是否公平；不以受評(píng)人的一日之過(guò)，而忽略其九日之功——是否全面?？?jī)效評(píng)估的最高標(biāo)準(zhǔn)—10字標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效評(píng)估的困難——三大困難標(biāo)準(zhǔn)量化；綜合平衡；橫向比較?？?jī)效評(píng)估的一般過(guò)程制定考績(jī)標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施考績(jī)考績(jī)結(jié)果的分析與評(píng)定結(jié)果反饋與實(shí)施糾正制定績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)（KPI）歸納考核評(píng)估項(xiàng)目從職責(zé)描述中歸納（1）確定關(guān)鍵考核項(xiàng)目遵循三個(gè)原則：.體現(xiàn)崗位核心價(jià)值的項(xiàng).花費(fèi)工作時(shí)間較多的項(xiàng).達(dá)到結(jié)果難度較大的項(xiàng)（2）選擇關(guān)鍵項(xiàng)目的四大導(dǎo)向（以財(cái)務(wù)責(zé)任人的考核為例）.收益導(dǎo)向：投資回報(bào)率、銷售毛利率.效率導(dǎo)向：勞動(dòng)生產(chǎn)率、流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率.成長(zhǎng)導(dǎo)向：銷售額增長(zhǎng)率、利潤(rùn)增長(zhǎng)率.安全導(dǎo)向：貨款回收率、資產(chǎn)負(fù)債率。（3）考核項(xiàng)目的三個(gè)維度.質(zhì)量：做的結(jié)果如何.成本：項(xiàng)目的開(kāi)支或費(fèi)用.時(shí)間：完成的及時(shí)性從工作計(jì)劃中歸納（有些工作是臨時(shí)性的，不一定在崗位職責(zé)中）從組織要求中歸納（不同行業(yè)、相同行業(yè)的不同發(fā)展時(shí)期要求的考核項(xiàng)目不同）方案細(xì)化根據(jù)企業(yè)規(guī)劃確保KPI與戰(zhàn)略目標(biāo)一致確定資源需求根據(jù)資源配備檢驗(yàn)初步目標(biāo)值調(diào)整并擬定目標(biāo)值績(jī)效評(píng)價(jià)體系的基礎(chǔ)環(huán)境：數(shù)據(jù)的報(bào)告、匯總與復(fù)核確定目標(biāo)值回顧企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)計(jì)算KPI并建立基準(zhǔn)績(jī)效值獲取有關(guān)的借鑒信息設(shè)想初步的目標(biāo)值衡量目標(biāo)值的可行性確定初步的目標(biāo)值檢驗(yàn)KPI特性測(cè)試：確保單個(gè)指標(biāo)的有效性CQT平衡測(cè)試：確保指標(biāo)構(gòu)成的平衡相互關(guān)系測(cè)試：避免整個(gè)體系中存在相互矛盾的指標(biāo)草擬KPI確認(rèn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)確認(rèn)公司的關(guān)鍵流程設(shè)定合適的KPI績(jī)效指標(biāo)的制定流程平衡分?jǐn)?shù)卡界定考核項(xiàng)目的內(nèi)涵例：樹(shù)上有十只鳥(niǎo)，一槍打過(guò)去，掉下一只，還有幾只？答：.一只都沒(méi)有，全嚇跑了.還有九只.不知道，因?yàn)椴恢绖偛诺臉屖怯新暤倪€是無(wú)聲的。

確定需要界定的疑點(diǎn)列出各疑點(diǎn)的不同理解方式擬定各疑點(diǎn)的內(nèi)涵必要時(shí)可以增加詳細(xì)的附件讓相關(guān)人員理解界定的內(nèi)涵對(duì)照常規(guī)和現(xiàn)行的做法避免沖突績(jī)效指標(biāo)（KPI）的有效性測(cè)試單個(gè)績(jī)效指標(biāo)的有效性測(cè)試：可理解 該指標(biāo)能被簡(jiǎn)單明了地交流嗎？可控制 該指標(biāo)的結(jié)果是否有直接的責(zé)任歸屬？能否 被直接責(zé)任人基本控制？可實(shí)施 可采取行動(dòng)來(lái)改進(jìn)績(jī)效嗎？可信 是否有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來(lái)源和科學(xué)的數(shù)據(jù)處理方法 來(lái)支持指標(biāo)？可衡量 該指標(biāo)是否能夠量化？是否有可信的衡量標(biāo)準(zhǔn) 或計(jì)算公式？可低成本獲取 獲取數(shù)據(jù)的成本是否高于其帶來(lái)的價(jià)值？與目標(biāo)一致 該指標(biāo)是否能與某個(gè)特定的戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系？與整個(gè)指標(biāo)體系一致 該指標(biāo)是否與組織中上一層或下一層的指標(biāo)相 聯(lián)系？績(jī)效指標(biāo)的平衡性測(cè)試績(jī)效指標(biāo)（KPI）的平衡性測(cè)試績(jī)效評(píng)價(jià)必須同時(shí)考慮成本是指流程所需資源投入的成本或是最終產(chǎn)品的成本時(shí)間是指流程將產(chǎn)品/服務(wù)提供給客戶的效率有多高質(zhì)量是指產(chǎn)品/服務(wù)滿足或超越客戶需求及期望的程度指標(biāo)的相互關(guān)系測(cè)試能盡量避免一個(gè)體系中指標(biāo)間矛盾與沖突，及防止兩個(gè)指標(biāo)間出現(xiàn)負(fù)相關(guān)的現(xiàn)象績(jī)效指標(biāo)（KPI）的關(guān)系測(cè)試指標(biāo)A指標(biāo)BSpecific:具體的Relevant:相關(guān)聯(lián)的Reasonable:合理的Measurable:可測(cè)量Timebound:時(shí)間Achievable:可實(shí)現(xiàn)設(shè)定指標(biāo)的SMART原理S-所描述的內(nèi)容必須有特定的描述，而非一般的泛泛而談。M-所描述的內(nèi)容必須有明確的可衡量的完成指標(biāo)。這里須使用數(shù)字、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、發(fā)生頻率、百分比、金額、合同或產(chǎn)品規(guī)范等一些衡量標(biāo)準(zhǔn)。A-所描述的內(nèi)容必須是切實(shí)可行的。必須保證在目前的能力水平和能夠獲得的技能條件下可行的。R-所描述的內(nèi)容須是合理的。這些目標(biāo)在目前的條件下是否可以達(dá)到？時(shí)間是否足夠？是否能在一個(gè)季度中有那么多的銷售需求？不可達(dá)到的目標(biāo)會(huì)挫傷個(gè)人的積極性從而影響今后的努力。T-所描述的內(nèi)容須有時(shí)間界限。完成日期或基準(zhǔn)日期必須清楚。哪一天、哪一月、哪一季度完成必須清楚。平衡性計(jì)分卡

財(cái)務(wù)的策略目標(biāo)收入的增長(zhǎng)與收入結(jié)構(gòu)的改善。

客戶的策略目標(biāo)

取得客戶對(duì)公司和產(chǎn)品的認(rèn)可。

內(nèi)部運(yùn)營(yíng)策略目標(biāo)

完善產(chǎn)品質(zhì)量，促進(jìn)產(chǎn)品的更新?lián)Q代。學(xué)習(xí)與發(fā)展目標(biāo)人才隊(duì)伍的形成與穩(wěn)定及人才素質(zhì)的提高戰(zhàn)略獲取更多的發(fā)展機(jī)會(huì)和人才由戰(zhàn)略導(dǎo)出的四個(gè)方面4個(gè)視點(diǎn)支撐著平衡積分卡財(cái)務(wù)視點(diǎn)

為了取得財(cái)務(wù)上的成功，面對(duì)利害關(guān)系者，應(yīng)怎樣行動(dòng)？顧客視點(diǎn)

為了達(dá)到未來(lái)理想與戰(zhàn)略目標(biāo)，面對(duì)顧客應(yīng)怎樣行動(dòng)？業(yè)務(wù)程序視點(diǎn)

為了滿意股東和顧客，應(yīng)具備怎樣優(yōu)良的業(yè)務(wù)程序？人才與變革視點(diǎn)

為了達(dá)到未來(lái)理想與戰(zhàn)略目標(biāo)，應(yīng)怎樣強(qiáng)化人才的培養(yǎng)和變革能力？未來(lái)理想與戰(zhàn)略目標(biāo)顧客滿意度提高強(qiáng)化企業(yè)的人才培養(yǎng)與變革能力企業(yè)的應(yīng)答能力將未來(lái)理想與戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)到行動(dòng)，通過(guò)集中戰(zhàn)斗，掌握發(fā)展力量和競(jìng)爭(zhēng)力量，開(kāi)拓未來(lái)，為戰(zhàn)略方向作導(dǎo)航的經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)。平衡積分卡4個(gè)視點(diǎn)支撐的經(jīng)營(yíng)管理導(dǎo)航財(cái)務(wù)視點(diǎn)?銷售額

?純利益

?投資利潤(rùn)率

?ＥＶＡ顧客視點(diǎn)?新顧客獲得率?顧客固定率

?市場(chǎng)占有率

?遵守交貨期

業(yè)務(wù)程序視點(diǎn)?新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)件數(shù)

?產(chǎn)品生產(chǎn)周期?產(chǎn)品成本

?不合格率

人才與變革視點(diǎn)?教育訓(xùn)練費(fèi)

?員工的獎(jiǎng)金?員工的滿意度

?提案件數(shù)

未來(lái)與戰(zhàn)略平衡積分卡－四個(gè)方面的關(guān)系團(tuán)隊(duì)建設(shè)高素質(zhì)的隊(duì)伍高效率的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)高質(zhì)量的管理體系高效果的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)滿意的客戶高盈利充足的現(xiàn)金流量提高員工勞動(dòng)生產(chǎn)力財(cái)務(wù)方面客戶市場(chǎng)方面內(nèi)部管理方面員工/學(xué)習(xí)方面平衡積分卡－四個(gè)方面與戰(zhàn)略行動(dòng)關(guān)系財(cái)務(wù)方面客戶市場(chǎng)方面內(nèi)部管理方面員工/學(xué)習(xí)方面預(yù)算與成本管理客戶關(guān)系管理業(yè)務(wù)流程重組知識(shí)管理滿足客戶期望，增強(qiáng)公司核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)增加收入企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)持續(xù)提高內(nèi)部管理水平以滿足客戶需求員工的經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)造性促進(jìn)了內(nèi)部營(yíng)運(yùn)流程每張平衡分?jǐn)?shù)卡均由單個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)組成每個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)都包含對(duì)其名稱、計(jì)算方法、考核頻度的描述需要確定數(shù)據(jù)來(lái)源和處理部門以保證關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的準(zhǔn)確性在平衡分?jǐn)?shù)卡中，通過(guò)賦于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)不同的權(quán)重來(lái)反映管理上不同的側(cè)重點(diǎn)平衡積分卡－主要信息平衡積分卡示例績(jī)效指標(biāo)設(shè)定表（示例）

實(shí)施績(jī)效評(píng)估

*員工自我評(píng)估－由員工本人對(duì)照自己的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行自我評(píng)估、填寫(xiě)述職表、寫(xiě)出自我評(píng)估小結(jié)

*評(píng)估者對(duì)被評(píng)估者進(jìn)行評(píng)估－聽(tīng)取被評(píng)估者的上司、同事、下屬以及客戶意見(jiàn)的基礎(chǔ)上形成評(píng)估意見(jiàn)，采取表格的形式，如各類考核表、鑒定表等。

績(jī)效評(píng)估的方法排列法對(duì)比法強(qiáng)制分類法量表評(píng)估記分法平衡型計(jì)分卡

1、排列法

用于人數(shù)不多，工種較單一的員工

先列出評(píng)估因素

在每一評(píng)估項(xiàng)下，列入最優(yōu)與最差、次優(yōu)與次差直至排完。2、對(duì)比法*將每一評(píng)估因素項(xiàng)下的每一位評(píng)估者與他人一一對(duì)比，好于記為“+”，不好記為“-”。*用于人數(shù)不多的場(chǎng)合3、強(qiáng)制分類法

強(qiáng)制分類法是將員工績(jī)效分成若干個(gè)等級(jí)。每一等級(jí)強(qiáng)制規(guī)定一個(gè)百分比，視員工的總體工作績(jī)效將他們分別歸類

強(qiáng)制分類法可用于評(píng)估對(duì)象較多的評(píng)估工作4、量表評(píng)估法

量表評(píng)估法是根據(jù)設(shè)計(jì)的等級(jí)評(píng)估量表來(lái)對(duì)被評(píng)估者進(jìn)行評(píng)估的方法無(wú)論被評(píng)估者的人數(shù)是多還是少，這種方法都適用這種方法評(píng)估的定性定量考核全面，故多為各類企業(yè)單位所選用5.記分法績(jī)效評(píng)估結(jié)果的影響因素：環(huán)境因素績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)因素評(píng)估者的因素被評(píng)估者的因素考績(jī)結(jié)果的分析與評(píng)定結(jié)果反饋與實(shí)施糾正反饋的主要過(guò)程評(píng)估結(jié)果的表示方法績(jī)效考評(píng)面談防止?fàn)幾h的方法反饋的四個(gè)階段反饋的知覺(jué)：?jiǎn)T工對(duì)反饋得到的信息進(jìn)行某種組合和解釋，并檢索出最重要的信息。接受反饋：接受信息的員工認(rèn)為，反饋信息正確地描述自己的工作情況和成績(jī)，或公正客觀地指出了自己工作的不足。行為意向：?jiǎn)T工根據(jù)反饋信息，決定是否保持或增強(qiáng)那些被考評(píng)為有效的行為；或改變那些無(wú)效不良的行為。意向反思：根據(jù)績(jī)效反饋的結(jié)果，重新審視和訂立自己的目標(biāo)。評(píng)估結(jié)果的表示方法文字?jǐn)⑹鲈u(píng)價(jià)法圖線表示法數(shù)字表示法績(jī)效面談的作用對(duì)組織的作用對(duì)員工的作用溝通的作用反饋的作用審視工作的作用激勵(lì)的作用糾正失誤的作用調(diào)整的作用增強(qiáng)員工的參與感增強(qiáng)員工對(duì)組織的歸屬感使員工明確未來(lái)的工作目標(biāo)提高員工對(duì)組織的滿意度績(jī)效考評(píng)面談績(jī)效評(píng)估面談的準(zhǔn)備

確定面談?wù)?/p>

收集與分析信息起草績(jī)效評(píng)估面談提綱選擇面談的時(shí)間、地點(diǎn)并通知面談對(duì)象績(jī)效評(píng)估面談中應(yīng)注意的事項(xiàng)

應(yīng)做什么

事先做好準(zhǔn)備

聚焦于工作表現(xiàn)和今后發(fā)展

對(duì)評(píng)定結(jié)果給予具體的解釋

確定今后發(fā)展所需采取的具體措施

思考負(fù)責(zé)人在下屬今后發(fā)展方面的角色不應(yīng)做什么

教訓(xùn)員工

將工作考核與工資和晉升一并談?wù)?/p>

只強(qiáng)調(diào)表現(xiàn)不好的一面

只講不聽(tīng)過(guò)分嚴(yán)肅或?qū)δ承┦д`“喋喋不休”防止?fàn)幾h的方法對(duì)管理人員進(jìn)行績(jī)效考核培訓(xùn)?向評(píng)價(jià)者提供適用評(píng)價(jià)工具的書(shū)面指導(dǎo)?理解考核內(nèi)容和考核要素?統(tǒng)一考核者相互間的考核標(biāo)準(zhǔn)和水平建立績(jī)效考核的審查和申訴系統(tǒng)?明確申訴范圍和申訴程序?遵循保密原則?規(guī)定解決問(wèn)題的時(shí)限三、績(jī)效評(píng)估結(jié)果的運(yùn)用掌握員工動(dòng)態(tài)改進(jìn)人事管理掌握員工動(dòng)態(tài)骨干型核心型僵化型問(wèn)題型工作績(jī)效變化發(fā)展?jié)摿Φ透咚姆N績(jī)效類型的員工高改進(jìn)人事管理（1）幫助員工增進(jìn)下一輪工作績(jī)效（2）實(shí)施各項(xiàng)人事政策薪酬變化——核心型員工增薪晉升調(diào)遷——骨干型員工晉升組織調(diào)整——問(wèn)題型員工調(diào)整崗位適時(shí)培訓(xùn)——問(wèn)題型員工進(jìn)行培訓(xùn)（3）開(kāi)發(fā)人力資源管理信息案例：難以進(jìn)行的績(jī)效考核ED是一家食品快餐企業(yè)，劉林年初被提升為該公司的地區(qū)經(jīng)理，主要負(fù)責(zé)巡視各供應(yīng)站，了解其業(yè)務(wù)情況，其直接下屬是各供應(yīng)站主管。ED公司制訂新年度發(fā)展目標(biāo)，各部門也據(jù)此制訂年部門工作計(jì)劃，3月初，劉林要求各供應(yīng)站主管制訂個(gè)人績(jī)效計(jì)劃。其中，在各供應(yīng)站主管中，資格最老的是老王，其工作能力得到公司全體員工肯定，但不足之處是過(guò)于表現(xiàn)自己，不太聽(tīng)別人意見(jiàn)。在這次制訂計(jì)劃中，他隨便擬定了幾項(xiàng)工作計(jì)劃交了上去。老王自視工作能力強(qiáng)，對(duì)工作中出現(xiàn)的小差錯(cuò)睜一只眼閉一只眼。由于公司業(yè)務(wù)拓展，公司準(zhǔn)備給劉林安排一名副手，候選人從公司內(nèi)部產(chǎn)生。剛好到年終考核時(shí)候，總體來(lái)說(shuō)，老王一年來(lái)的工作還是不錯(cuò)的，而且績(jī)效考核的結(jié)果直接關(guān)系到晉升問(wèn)題，所以在對(duì)老王考核的時(shí)候，劉林猶豫了。給他高分還是低分呢？評(píng)價(jià)高了，很可能他會(huì)得到提升，而他們倆人共同工作，肯定會(huì)發(fā)生不少分歧；評(píng)價(jià)低了，老王會(huì)不服氣，而且在一定程度上有失公允。該如何給老王一個(gè)合適的評(píng)估成績(jī)呢？劉林為此很苦惱。

你認(rèn)為劉林的苦惱源由是什么？他的績(jī)效方法有何不足？案例分析績(jī)效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，主要包括制定績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)、實(shí)施績(jī)效考評(píng)與管理、績(jī)效評(píng)估、績(jī)效反饋與糾正四個(gè)步驟。劉林在第一階段沒(méi)有與老王協(xié)商制定績(jī)效考核計(jì)劃和標(biāo)準(zhǔn)，這就使被考核者形成模糊印像，從而不知道自己的工作該從哪些方面來(lái)衡量以及衡量標(biāo)準(zhǔn)是什么的問(wèn)題。在績(jī)效評(píng)定階段，劉林未能與老王進(jìn)行有效溝通，以致老王不知自己工作存在什么問(wèn)題，如何改進(jìn)自己工作存在的問(wèn)題。在績(jī)效考評(píng)階段，劉林憑自己的主觀意愿來(lái)進(jìn)行，缺乏客觀評(píng)價(jià)，難以形成有說(shuō)服力的結(jié)果，會(huì)影響到面談的效果。從以上來(lái)看，進(jìn)行績(jī)效評(píng)估必須依據(jù)科學(xué)方法，否則難以達(dá)到“公正、客觀、準(zhǔn)確、公平、全面”的考評(píng)結(jié)果。9、春去春又回，新桃換舊符。在那桃花盛開(kāi)的地方，在這醉人芬芳的季節(jié)，愿你生活像春天一樣陽(yáng)光，心情像桃花一樣美麗，日子像桃子一樣甜蜜。3月-253月-25Saturday,March8,202510、人的志向通常和他們的能力成正比例。20:14:1120:14:1120:143/8/20258:14:11PM1