數(shù)字化轉(zhuǎn)型之大型央國企流程架構(gòu)梳理方案

流程架構(gòu)設(shè)計培訓(xùn)01目錄流程架構(gòu)概述0302流程架構(gòu)設(shè)計參考案例流程架構(gòu)設(shè)計方法流程架構(gòu)概述01什么是流程？流程的定義聚焦于客戶價值實現(xiàn)，通過一系列可重復(fù)、有邏輯順序的活動，將一個或多個輸入轉(zhuǎn)化成明確的、可衡量的輸出。從本質(zhì)上說，流程是組織創(chuàng)造價值的機制。輸入資源輸出結(jié)果若干活動我滿意，因為流程為我創(chuàng)造了價值！流程關(guān)注什么關(guān)注客戶而非上司關(guān)注整體而非局部關(guān)注過程并關(guān)注結(jié)果對于21世紀(jì)的企業(yè)來說，流程將非常關(guān)鍵。優(yōu)秀的流程將使成功的企業(yè)與其他競爭者區(qū)分開來。

——哈默

流程與相關(guān)管理概念的關(guān)系1.流程和戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系流程是戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的途徑。這片土地的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？土地的價值就是通過收獲來養(yǎng)育土地上的人們，這就是它的戰(zhàn)略目標(biāo)。當(dāng)一塊土地很小時，就像我們自家門前的菜地，并不需要河道，用簡單的工具就可以灌溉。而當(dāng)一塊土地非常大，由很多村莊組成時，我們就需要修建河道。有了河道才能確保所有的土地都得到有效的灌溉，才能實現(xiàn)最終收獲的目標(biāo)。

2.流程和制度的關(guān)系制度是什么？如果流程是河道，制度就是河道兩邊的堤壩。河道需要堤壩來確保水能夠沿著河道流淌。堤壩要沿著河道布置，在沒有河道的地方修建堤壩是無效的；同時，有河道的地方都應(yīng)該有堤壩而不應(yīng)該中斷，否則會讓水泄漏出來。所以，制度作為確保流程有效執(zhí)行的手段，需要與流程相互匹配，共同發(fā)揮作用。3.流程和組織的關(guān)系組織是什么？這片土地被分成多個行政村，這些行政村就是組織，它們事實上分別管理一部分河道。那么問題來了，當(dāng)行政村發(fā)生變化時（合并或者拆分），河道應(yīng)不應(yīng)該發(fā)生改變？不應(yīng)該。因為河道設(shè)置的方式取決于灌溉的整體效果，也就是怎樣設(shè)置對這塊土地的整體收獲最有利就應(yīng)該怎樣修建，而不應(yīng)該由行政區(qū)劃決定。所以，流程和組織的關(guān)系應(yīng)該是相對獨立的，流程來自企業(yè)運營的最佳實踐，不應(yīng)該隨著組織的變化而改變。4.流程和風(fēng)險內(nèi)控的關(guān)系風(fēng)險內(nèi)控是什么？風(fēng)險是不確定性，內(nèi)控是針對不確定性的控制措施。在灌溉這片土地的過程中，可能有的地方水多而發(fā)生洪澇，也可能有的地方水少而發(fā)生干旱。為了避免這樣的情況發(fā)生，我們就需要監(jiān)控灌溉的過程和效果，這就是風(fēng)險預(yù)警；我們應(yīng)該在河道上設(shè)置一些水閘去控制水的流量，這樣的水閘就是流程上的控制措施，在流程中叫作KCP（流程關(guān)鍵控制點）。5.流程和信息化的關(guān)系信息化是什么？假設(shè)我們要將這些河道中的一部分進行改造，把它們換成管道并且裝上水泵，這樣就可以更好地控制水的流轉(zhuǎn)，提高效率，減少浪費，同時也能夠降低局部洪澇和干旱的風(fēng)險。當(dāng)然，我們在進行管道設(shè)計時，要基于已有河道的灌溉經(jīng)驗，結(jié)合現(xiàn)實水流的路徑。這種情況就相當(dāng)于我們把一個流程植入IT系統(tǒng)中運行。現(xiàn)在越來越多的企業(yè)意識到，在進行信息化之前需要進行流程梳理。6.流程和工作任務(wù)的關(guān)系工作任務(wù)是水，它需要在河道中流轉(zhuǎn)。當(dāng)水沒有來時，河道也是存在的。相對于水流來說，河道是靜止的。工作任務(wù)是動態(tài)的，而流程是相對靜態(tài)的。用一句富有詩意的話來說，任務(wù)來或者不來，流程就在那里，不增也不減。就像在訂單沒有來時，生產(chǎn)線是存在的一樣。同時，流程的這種靜態(tài)只是相對于工作任務(wù)來說的。在一個長周期中，流程也是動態(tài)的，是可以改變的，我們稱這種改變?yōu)榱鞒虄?yōu)化。什么是流程架構(gòu)定義主要特征流程架構(gòu)BPA（BusinessProcessArchitecture）是針對流程的一個結(jié)構(gòu)化的整體框架，描述了企業(yè)流程的分類、層級、邊界、范圍、輸入、輸出關(guān)系等，反映了企業(yè)的商業(yè)模式及業(yè)務(wù)特點。不是具體流程活動的描述，而是從宏觀層面定位流程。有層級之分，主要描述的是流程層級，歸類，邊界，范圍等，反映業(yè)務(wù)運作范圍。主要目的是管理流程邊界、歸屬及銜接關(guān)系，流程架構(gòu)是公司統(tǒng)一管理的。流程設(shè)計必須遵從流程架構(gòu)。流程架構(gòu)具有相對穩(wěn)定性。流程架構(gòu)的廣度|覆蓋全業(yè)務(wù)Operating運營類1.0IPD(IdeatoMarket)集成產(chǎn)品開發(fā)2.0MarkettoLead市場到線索3.0LeadtoCash從線索到回款4.0IssuetoResolution問題到解決Enabling使能類5.0DevelopStrategytoExecute開發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行15.0ManageCapitalInvestment管理資本運作6.0ManageClientRelationships管理客戶關(guān)系7.0ServiceDelivery服務(wù)交付8.0Supply供應(yīng)鏈9.0Procurement采購14.0ManagePartnerandAllianceRelationships管理伙伴和聯(lián)盟關(guān)系Supporting支撐類10.0ManageHR管理人力資源流程11.0ManageFinances管理財經(jīng)流程12.0ManageBT&IT管理業(yè)務(wù)變革&信息技術(shù)13.0ManageBusinessSupport管理基礎(chǔ)支持Operating流程：客戶價值創(chuàng)造流程，端到端的定義為完成對客戶的價值交付所需的業(yè)務(wù)活動(whattodo)，并向其它流程提出需求Enabling流程：響應(yīng)

Operating流程的需求，用以支撐

Operating流程的價值實現(xiàn)Supporting流程：公司基礎(chǔ)性的流程，為使整個公司能夠持續(xù)高效、低風(fēng)險運作而存在流程架構(gòu)的深度|流程架構(gòu)是企業(yè)流程體系的頂層設(shè)計供應(yīng)鏈子流程流程組流程流程域Level1Level2Level3Level4采購管理采購需求確認工程類采購立項流程架構(gòu)的價值010402060503落實戰(zhàn)略集成共享系統(tǒng)管理分層管理落實責(zé)任結(jié)構(gòu)優(yōu)化將戰(zhàn)略導(dǎo)向落實到流程架構(gòu)中管理體系不再是割裂的、各自為陣的，而是成體系的、分層分級的高、中、基層人員在流程管理中發(fā)揮不同作用流程不再是重疊、空白、分散的，而是形成一個有機整體分層分級，清晰呈現(xiàn)業(yè)務(wù)邏輯關(guān)系、銜接關(guān)系便于各級組織、人員理解業(yè)務(wù)間的關(guān)聯(lián)關(guān)系，以及自身所承擔(dān)的業(yè)務(wù)流程架構(gòu)設(shè)計方法021.1流程架構(gòu)梳理原則1.2一級流程設(shè)計方法1.3二級&三級流程設(shè)計方法流程架構(gòu)梳理的原則注:流程架構(gòu)梳理與維護，需動態(tài)更新，持續(xù)完善!①以戰(zhàn)略承接落地為導(dǎo)向流程架構(gòu)導(dǎo)向與公司未來的戰(zhàn)略導(dǎo)向相一致業(yè)務(wù)始于客戶需求提出，終于客戶需求滿足，利益相關(guān)方滿意②端到端打通基于業(yè)務(wù)應(yīng)該做什么,而非職能上能做什么③業(yè)務(wù)視角，而非職能視角原則1：以戰(zhàn)略承接落地為導(dǎo)向流程架構(gòu)體現(xiàn)企業(yè)的意志，承載戰(zhàn)略的核心實現(xiàn)要素原則2：端到端打通強調(diào)的是“客戶思維”和“以客戶為中心”客戶/最終用戶需求接納需求需求分解需求實現(xiàn)客戶/最終用戶實現(xiàn)從需求提出到實現(xiàn)從合同簽訂到交付客戶/最終用戶合同簽訂合同合同生產(chǎn)履行合同交付客戶/最終用戶交付從問題到解決客戶/最終用戶問題接納問題問題分析問題解決客戶/最終用戶解決原則3：業(yè)務(wù)視角，而非職能視角市場調(diào)研流程產(chǎn)品規(guī)劃職能視角登記計劃登記推進登記客戶關(guān)系合同銷售部門跟單發(fā)貨商服職能視角常見問題沒有人對最終結(jié)果負責(zé)，只對自己的職責(zé)負責(zé)。目標(biāo)在傳遞時會逐步衰減、變形容易出現(xiàn)下游對上游的完成情況不滿流程視角市場規(guī)劃部組織規(guī)劃市場規(guī)劃部登記登記合同交付/回款市場規(guī)劃登記銷售銷售供應(yīng)鏈線商服銷售供應(yīng)鏈線流程視角特征面向最終用戶的結(jié)果，而非一個“活動”的執(zhí)行組織間的目標(biāo)是相互協(xié)同和聯(lián)動的協(xié)同駁回協(xié)同流程架構(gòu)設(shè)計方法021.1流程架構(gòu)梳理原則1.2一級流程設(shè)計方法1.3二級&三級流程設(shè)計方法一級流程（L1）架構(gòu)的設(shè)計依據(jù)1公司戰(zhàn)略最佳實踐核心能力活動分類2參考模型3價值鏈4L1流程架構(gòu)流程架構(gòu)梳理的輸入：價值鏈財經(jīng)人力資源流程&IT支撐業(yè)務(wù)域合作伙伴、供應(yīng)商、客戶基礎(chǔ)支撐核心業(yè)務(wù)域戰(zhàn)略與市場營銷與服務(wù)交付與運營產(chǎn)品與技術(shù)合作伙伴、客戶企業(yè)一級流程架構(gòu)組成管控類運營（Executing）流程（或稱主流程）支撐（Supporting）流程企業(yè)頂層管理的流程，如戰(zhàn)略管理、企業(yè)治理面向企業(yè)外部客戶，或直接帶來企業(yè)利潤和收入的流程，如市場經(jīng)營，工程施工服務(wù)于企業(yè)內(nèi)部員工的流程，如人力資源、行政管理、財務(wù)等示例（某央企集團一級流程架構(gòu)）1.0公司治理9.0財務(wù)管理10.0人力資源管理12.0黨群管理13.0企業(yè)文化14.0風(fēng)控管理管控類運營類支撐類11.0流程與IT2.0戰(zhàn)略與經(jīng)營計劃管理15.0法務(wù)管理16.0質(zhì)量管理18.0辦公與行政19.0審計管理20.0紀(jì)檢監(jiān)察17.0健康安全環(huán)境8.0運營與服務(wù)4.0市場管理5.0銷售管理7.0工程管理6.0研發(fā)管理3.0投融資管理不同行業(yè)價值鏈舉例戰(zhàn)略規(guī)劃收件分解運輸派件采購管理技術(shù)開發(fā)人力資源管理利潤財務(wù)、法律、市場營銷、企業(yè)文化售后服務(wù)快遞業(yè)價值鏈戰(zhàn)略規(guī)劃市場研發(fā)供應(yīng)鏈銷售與服務(wù)質(zhì)量人力資源財經(jīng)利潤IT、流程綜合管理（行政等）制造業(yè)價值鏈戰(zhàn)略/經(jīng)營管理市場開發(fā)研究開發(fā)供應(yīng)鏈項目管理客戶管理人力資源管理財經(jīng)管理管理工程（質(zhì)量、安全、流程、IT）監(jiān)督控制（全面風(fēng)險、審計、內(nèi)控）黨群管理行政后勤客戶工程行業(yè)價值鏈流程架構(gòu)設(shè)計方法021.1流程架構(gòu)梳理原則1.2一級流程設(shè)計方法1.3二級&三級流程設(shè)計方法流程架構(gòu)的分級流程組：是對第一級流程模塊的流程圖示，代表每一組端到端流程，含每個模塊的運營內(nèi)容，管理L3層的邏輯關(guān)系流程：基于業(yè)務(wù)場景，每個方框代表一組可以有所產(chǎn)出的工作事項，主要為跨部門、跨崗位的業(yè)務(wù)流程子流程：這代表一系列具體的行動，主要描述部門內(nèi)部、跨崗位的工作事項活動：這代表為完成行動而進行的一系列步驟的詳細信息，每個步驟都有具體的操作指導(dǎo)和說明Level1Level2Level3Level4Level5流程域：整個組織的最高級別流程。價值鏈描述了企業(yè)創(chuàng)造價值的過程，由企業(yè)各個模塊構(gòu)成任務(wù)：這代表為完成活動而進行的一系列的子活動，具體表現(xiàn)為表單、模板等形式Level6L1-L3全公司一致L4-L6流程根據(jù)事業(yè)部及區(qū)域/客戶等要素的具體情況進行優(yōu)化和適配Level

6任務(wù)Level

5活動Level

4子流程Level

3流程Level

2流程組Level

1流程域高層Why

to

Do中層What

to

Do基層How

to

Do示例：逐層分解，從架構(gòu)到執(zhí)行公司流程架構(gòu)營銷流程項目信息管理流程市場管理流程簽約管理流程投標(biāo)管理流程跟蹤信息創(chuàng)建并提交項目信息驗證信息《跟蹤信息記錄表》《L1：流程大類》《L2：流程組》《L3-L4：流程》《L5：流程活動》《L6：表單、模板》活動1活動2活動3流程架構(gòu)分類基本要求——遵從MECE原則MECE：MutuallyExclusive/CollectivelyExhaustive相互之間具有排他性/整體而言毫無遺漏相互獨立，完全窮盡“不重不漏”未窮盡不獨立人男人女人已婚男人未婚男人已婚女人未婚女人男人已婚人士人人男人未婚女人方法1：分類法常見分類緯度Ⅰ按業(yè)務(wù)模式或性質(zhì)分類

如：工程模式有PPP、EPC、總承包等。按工程類別分，有市政工程、房建、公路、橋梁等Ⅱ按規(guī)則內(nèi)、外分類

如：預(yù)算內(nèi)/預(yù)算外，緊急采購/非緊急采購Ⅲ按風(fēng)險大小分類對公司的高風(fēng)險業(yè)務(wù)要從嚴(yán)管控，低風(fēng)險業(yè)務(wù)要簡化管控,以降低成本,提升效率，如超月度資金計劃支出管理Ⅳ按重要程度分類

對公司重要流程要匹配更多的資源和更高的流程績效目標(biāo)，非重要業(yè)務(wù)應(yīng)簡化設(shè)計，如：戰(zhàn)略供應(yīng)商管理強調(diào)業(yè)務(wù)流程場景全覆蓋和不重復(fù)（MECE），把具有某些共同點或相似特征活動集合，將業(yè)務(wù)或管理流程盡可能歸類、窮舉，通常可應(yīng)用于：財務(wù)管理、行政管理、人力資源管理等或業(yè)務(wù)流程下的分類，如校招、社招管理等分類法示例：

分類法L2L3L1財經(jīng)管理預(yù)算管理預(yù)算編制資金管理融資管理核算管理報表管理稅務(wù)管理預(yù)算執(zhí)行預(yù)算分析預(yù)算調(diào)整預(yù)算考核資金計劃收款管理付款管理融資授信融資方案及審批融資實施貸后管理審核原始憑證編制記賬憑證復(fù)核記賬憑證財務(wù)報告分析納稅籌劃發(fā)票管理稅費核算和納稅申報稅務(wù)分析內(nèi)部稅務(wù)辦理資金調(diào)度利潤考核管理編制財務(wù)報表示例：分類法人力資源管理人力資源規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源年度計劃

招聘與配置招聘計劃招聘實施招聘評估與改進招聘渠道管理培訓(xùn)與開發(fā)培訓(xùn)計劃培訓(xùn)實施薪酬福利管理工資管理獎金管理績效管理組織績效管理個人績效管理員工關(guān)系勞動關(guān)系管理第三方用工管理員工滿意度管理人事事務(wù)管理人事信息管理培訓(xùn)評估與改進中長期激勵福利管理課程體系講師體系員工職業(yè)發(fā)展員工配置管理L1L2L3方法2：按時間順序分解強調(diào)閉環(huán)操作,適用于以規(guī)劃為起點的管控類流程,通?？蓱?yīng)用于:戰(zhàn)略管理、年度經(jīng)營計劃管理、預(yù)算管理等強調(diào)流程覆蓋的完整性和嚴(yán)密性,就將業(yè)務(wù)或管理流程圍繞核心對象的生命周期全過程來規(guī)劃流程，通?？蓱?yīng)用于：產(chǎn)品開發(fā)、客戶管理、供應(yīng)商管理、解決方案管理、用工與招聘管理等PDCA法生命周期法導(dǎo)入成長成熟衰退……示例：PDCA法戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略執(zhí)行監(jiān)控戰(zhàn)略評估與調(diào)整戰(zhàn)略關(guān)鍵任務(wù)執(zhí)行監(jiān)控年度經(jīng)營計劃執(zhí)行監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)完成情況評估年度行動計劃執(zhí)行監(jiān)控年度行動計劃完成情況評估戰(zhàn)略展開關(guān)鍵任務(wù)分解差距分析戰(zhàn)略規(guī)劃市場洞察年度預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控組織績效完成請況評估年度經(jīng)營計劃完成情況評估年度預(yù)算執(zhí)行評估戰(zhàn)略調(diào)整年度經(jīng)營計劃制定L2L3L1戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略發(fā)布組織績效執(zhí)行監(jiān)控年度行動計劃制定年度預(yù)算編制組織績效制定示例：

生命周期法產(chǎn)品規(guī)劃產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品發(fā)布設(shè)計方案G2產(chǎn)品售后與回收供應(yīng)商選擇與定點工程認可G4設(shè)計凍結(jié)G3售后信息反饋與改進產(chǎn)品回收新產(chǎn)品導(dǎo)入NPI產(chǎn)品市場表現(xiàn)信息收集售后備件技術(shù)服務(wù)產(chǎn)品立項產(chǎn)品立項準(zhǔn)備市場分析與對標(biāo)產(chǎn)品策略（1-2年）產(chǎn)品規(guī)劃（3-5年）零部件技術(shù)開發(fā)與認可量產(chǎn)批準(zhǔn)G5關(guān)鍵過程能力評估產(chǎn)能核算及準(zhǔn)備產(chǎn)品結(jié)項產(chǎn)品立項決策L2L3L1產(chǎn)品管理營銷流程架構(gòu)設(shè)計參考案例03某汽車企業(yè)主業(yè)務(wù)流程架構(gòu)1.產(chǎn)品企劃2.市場營銷3.銷售轉(zhuǎn)化4.訂單及交付5.服務(wù)運營客戶廣告曝光、品牌展示、產(chǎn)品展示、用戶吸引、車主購車、車主服務(wù)、車主社區(qū)等主機廠2.1品牌管理5.1服務(wù)規(guī)劃1.1市場與用戶研究媒介管理品牌活動管理文宣內(nèi)容管理社交輿論監(jiān)控公共關(guān)系管理廣告投放及贊助3.1銷售計劃與管控需求滾動預(yù)測年度銷售預(yù)測產(chǎn)銷平衡銷售計劃和目標(biāo)分解計劃指標(biāo)監(jiān)控銷售計劃調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)制定系統(tǒng)集成規(guī)劃服務(wù)合規(guī)費用測算目標(biāo)用戶定義市場、政策調(diào)研競品對標(biāo)用戶傾聽產(chǎn)品定價產(chǎn)品選配1.2產(chǎn)品上市管理2.2市場策略2.3廣告投放4.2整車物流5.2備件管理渠道準(zhǔn)備產(chǎn)品準(zhǔn)備生產(chǎn)準(zhǔn)備營銷準(zhǔn)備上市推廣產(chǎn)品銷售培訓(xùn)營銷戰(zhàn)略定位區(qū)域營銷戰(zhàn)略分解渠道識別與管理內(nèi)容管理出庫發(fā)運整車接收入庫運輸在途庫存管理終端簽收反饋費用及質(zhì)量管理備件供應(yīng)鏈產(chǎn)品及定價備件訂單管理備件倉儲管理3.2線索管理線索分配線索收集線索跟進情況監(jiān)控線索清洗及評分線索渠道管理線索渠道培育4.3充電服務(wù)5.3服務(wù)工程2.4市場活動管理活動執(zhí)行及監(jiān)控活動策劃營銷ROI分析活動預(yù)算管理區(qū)域活動管理區(qū)域市場培訓(xùn)3.3大客戶管理招投標(biāo)商機驗證與確認合同簽訂需求預(yù)報價公共充電樁管理充電樁規(guī)劃大客戶充電樁管理家用充電樁管理充電套餐管理充電樁建設(shè)充電支付充電樁數(shù)據(jù)收集及分析車間管理服務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化及配件電子目錄服務(wù)準(zhǔn)備管理服務(wù)工程驗證車輛維修保養(yǎng)備用車服務(wù)上門維修管理售后工單管理2.5數(shù)字化市場營銷5.4技術(shù)支持多渠道營銷內(nèi)容管理營銷自動化營銷數(shù)據(jù)分析質(zhì)量管理技術(shù)維修服務(wù)培訓(xùn)技術(shù)培訓(xùn)3.4衍生業(yè)務(wù)移動出行金融/保險精品銷售二手車業(yè)務(wù)海外銷售全民營銷融資租賃汽車訂閱5.5索賠管理3.5渠道發(fā)展渠道運營渠道開發(fā)渠道培訓(xùn)渠道建設(shè)渠道政策渠道績效問題溯源商務(wù)談判索賠流程規(guī)劃投訴管理跨部門客戶服務(wù)中心聊天機器人呼叫中心道路救援多渠道管理在線客服個案管理客戶回訪投訴管理車聯(lián)網(wǎng)運營電商管理配置管理電商營銷訂單管理產(chǎn)品推薦交付管理精品管理大數(shù)據(jù)管理數(shù)據(jù)建模數(shù)據(jù)整合與分析經(jīng)管駕駛艙客戶關(guān)系管理會員分級會員管理客戶忠誠度管理客戶體驗管理集團會員信息管理客戶標(biāo)簽客戶洞察客戶360視圖客戶挽留精準(zhǔn)營銷市場分析智能分析網(wǎng)點2.6區(qū)域市場活動管理活動提交審批活動計劃活動執(zhí)行活動預(yù)算管理活動素材收集及上報活動分析3.6銷售預(yù)測銷售計劃變更銷售預(yù)測提報庫存管理3.7店內(nèi)引導(dǎo)試乘試駕留資管理車輛報價4.4店內(nèi)下單預(yù)計交車時間查詢庫存實時查詢產(chǎn)品選配建議4.5交付管理車輛上牌車輛交付5.6服務(wù)執(zhí)行服務(wù)執(zhí)行服務(wù)預(yù)約及排期服務(wù)反饋5.7補貼申報補貼申請補貼數(shù)據(jù)收集補貼結(jié)算產(chǎn)品策劃市場推廣銷售管理渠道發(fā)展用戶服務(wù)跨部門品牌中心圖例4.1訂單交付管理交付活動策劃交付滿意度管理銷售訂單確認物流確認華為LTC流程架構(gòu)某汽配企業(yè)業(yè)務(wù)流程架構(gòu)市場情報客戶管理客戶需求客戶退出管理客戶開發(fā)業(yè)務(wù)開發(fā)新項目評估訂單交付對賬與開票訂單接收與評審產(chǎn)品交付客戶服務(wù)客戶聲音客戶投訴銷售合同管理退換貨應(yīng)急計劃戰(zhàn)略牽引業(yè)務(wù)運作運營支持客戶資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)支持年度新項目預(yù)測年度銷售預(yù)測年度銷售目標(biāo)年度績效考核銷售目標(biāo)市場戰(zhàn)略客戶戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略關(guān)鍵舉措銷售戰(zhàn)略客戶等級策略客戶差異化運營客戶運營客戶信用模型客戶信用管控

客戶信用管理新項目定點報價階段對比報價項目報價報價審批定點價格管理年降&SOP價格管理

價格管理變更管理產(chǎn)品回款模具與開發(fā)費回款

回款管理索賠申訴索賠處理索賠管理新項目發(fā)包質(zhì)量管理辦事處管理倉庫管理客戶端績效客戶滿意度客戶滿意度銷售管理財務(wù)回款新技術(shù)推廣計劃新技術(shù)推廣策劃新技術(shù)推廣新技術(shù)推廣執(zhí)行新技術(shù)推廣總結(jié)行業(yè)政策客戶市場情報收集競爭對手內(nèi)外部信息數(shù)字化轉(zhuǎn)型客戶對接內(nèi)勤事務(wù)內(nèi)部審計團隊管理某離散制造類行業(yè)通用流程架構(gòu)梳理后的流程架構(gòu)示例-新能源制造業(yè)企業(yè)管控流程1.戰(zhàn)略到市場運營流程支撐流程2.集成研發(fā)管理3.集成供應(yīng)鏈管理4.營銷與服務(wù)管理7.財經(jīng)管理6.人力資源9.基礎(chǔ)管理8.流程IT

5.質(zhì)量管理1戰(zhàn)略到市場流程架構(gòu)L2L3市場規(guī)劃品牌管理1.1戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略評估與監(jiān)控戰(zhàn)略分析1.2市場管理市場洞察2集成研發(fā)管理流程架構(gòu)2.1研發(fā)規(guī)劃2.2研發(fā)立項管理2.3開發(fā)驗證管理2.5知識產(chǎn)權(quán)管理專利風(fēng)險管理專利布局管理專利使用管理開發(fā)過程管理實驗室管理中長期研發(fā)規(guī)劃管理研發(fā)需求管理項目預(yù)研管理產(chǎn)品驗證管理L2L3政策/市場研究項目立項評審檢測平臺管理產(chǎn)品生命周期管理研發(fā)數(shù)據(jù)管理2.4工藝工程管理工藝工程設(shè)計管理工藝工程驗證管理新工藝/設(shè)備導(dǎo)入管理工藝工程開發(fā)管理新材料導(dǎo)入管理3集成供應(yīng)鏈流程架構(gòu)L2L33.4物流管理管理物流策略管理倉儲管理運輸管理進出口3.3生產(chǎn)制造管理

管理制造工程能力管理生產(chǎn)制造策略及資源3.1計劃管理管理主計劃管理S&OP計劃管理庫存控制與優(yōu)化管理計劃策略3.2采購管理管理供應(yīng)商進入及退出管理供應(yīng)商合作管理采購策略管理逆向管理采購執(zhí)行管理內(nèi)部制造管理新技術(shù)及制造導(dǎo)入4營銷與服務(wù)管理流程架構(gòu)4.2管理合同執(zhí)行4.3客戶管理L2L3

送樣試產(chǎn)評估

產(chǎn)品報價合同變更談判及生成合同

開票與回款管理

客訴受理和解決

客戶信息管理

客戶分類分級管理

客戶滿意度管理4.1管理商機合同關(guān)閉

發(fā)現(xiàn)商機

商機評審訂單評審5

質(zhì)量管理流程架構(gòu)5.1質(zhì)量體系建設(shè)（QS）質(zhì)量方針制定L2L3質(zhì)量目標(biāo)管理5.4檢測體系管理（MSM）監(jiān)視與測量裝置管理檢測對標(biāo)體系管理測量系統(tǒng)分析5.5持續(xù)改進（CI）質(zhì)量持續(xù)改進管理QRCI(快速響應(yīng)質(zhì)量改善)體系文件框架5.2產(chǎn)品質(zhì)量管理（QM）質(zhì)量控制計劃質(zhì)量獎懲管理5.3產(chǎn)品質(zhì)量控制（QC）過程質(zhì)量控制SPC統(tǒng)計過程控制進料檢驗控制成品質(zhì)量控制不合格品管理變更管理6人力資源管理流程架構(gòu)6.1人力資源規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源年度計劃6.2組織與職位管理組織管控組織架構(gòu)設(shè)計授權(quán)體系6.4招聘與配置招聘計劃招聘實施招聘評估與改進招聘渠道管理6.5培訓(xùn)與人才發(fā)展6.7薪酬管理6.6績效管理組織績效管理個人績效管理6.8員工關(guān)系管理勞動關(guān)系管理員工滿意度管理人事事務(wù)管理6.9干部管