某公司ERP應(yīng)用案例分析教材

案例1山東東阿阿膠集團(tuán)公司ERP應(yīng)用案例分析...................................0

案例2梅塔克：SAP項目.........................................................7

案例3“百年藥鋪”ERP系統(tǒng)應(yīng)用實踐案例...........................................19

案例4走近中國本土制造業(yè)的ERP................................................................................................25

案例5美國州政府“著迷”ERP.....................................................................................................29

案例6找三個ERP失敗案例，分析ERP實施失敗的原因有哪些？成功的關(guān)鍵因素是什么？

.................................................................................................................................................................33

案例7NIKE公司信息化案例....................................................34

案例850萬美兀換的CRM噩夢...............................................40

案例9從根到葉浪潮ERP/myGS全方位創(chuàng)新之路..................................46

案例0新中大URP軟件i6系統(tǒng)新云電子應(yīng)用案例..................................55

按學(xué)號最后一位數(shù)字選擇題目進(jìn)行案例分析

案例1山東東阿阿膠集團(tuán)公司ERP應(yīng)用案例分析

東阿阿膠集團(tuán)有限公司決策者決定實施ERP系統(tǒng)，是經(jīng)過深思熟慮的，作為

一家具有離散型特征的流程型企業(yè),ERP實施注定不會一帆風(fēng)順！

東阿阿膠集團(tuán)有限公司（以下簡稱東阿阿膠）擁有7個成員企業(yè)，3個分廠,

其核心企、也東阿阿膠股份有限公司是全國最大的阿膠生產(chǎn)企業(yè)，但隨著競爭的

激烈，這一位置正在面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。由于近年來，以阿膠為原料的產(chǎn)品技術(shù)

含量有限，進(jìn)入壁壘低，大量的企業(yè)涌入這一行業(yè)。到目前為止，全國生產(chǎn)阿

膠的廠商有幾十個，大家都在使出渾身解數(shù)，提高市場份額。如何保持龍頭地

位？這是一直困擾東阿阿膠的問題。

東阿阿膠決策者決定實施ERP系統(tǒng)，是經(jīng)過深思熟慮的。東阿阿膠主要產(chǎn)

品涉及中成藥、生物制劑、保健食品、醫(yī)療儀器等6個門類的產(chǎn)品40余種，企

業(yè)既有流程型，又有離散型的特征，這種類型的企業(yè)實施ERP成功的幾率很小，

更何況東阿阿膠的信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)并不好。該公司從1987年開始實行計算機(jī)單

機(jī)管理，到1989年，東阿阿膠的信息化工作已基本普及到質(zhì)量、人事、財務(wù)、

生產(chǎn)等環(huán)節(jié)，初步實現(xiàn)了計算機(jī)輔助企業(yè)管理，形成了初步的計算機(jī)信息系統(tǒng)。

但由于受當(dāng)時技術(shù)條件和管理水平的局限，各管理系統(tǒng)相對獨立，開發(fā)環(huán)境和

應(yīng)用平臺差異很大，信息代碼沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)用水平也參差不齊，結(jié)果各

子系統(tǒng)形成一個個信息"孤島"，難以實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的信息共享，企業(yè)的信息

樊源無法得到合理利用。在這個基礎(chǔ)上實施ERP,東阿阿膠免不了遇到挫折！

早在1998年，東阿阿膠的主要領(lǐng)導(dǎo)者就青睞于ERP,并決定實施該系統(tǒng)。

但在ERP軟件的選型上，東阿阿膠經(jīng)歷了不少的波折。由于對ERP了解的不夠

深入，企業(yè)在ERP軟件的選型上疏于調(diào)查和科學(xué)論證，結(jié)果草率實施，造成ERP

項目實施不到2個月即宣告失敗，這不僅浪費了東阿阿膠主要業(yè)務(wù)人員的時間

和精力，更重要的是影響了管理和業(yè)務(wù)人員對以后實施ERP系統(tǒng)的信心。

在第二次的ERP軟件選型時，東阿阿膠及時總結(jié)教訓(xùn)，由分管集團(tuán)信息化

建設(shè)的副總經(jīng)理和集團(tuán)信息中心主任為首，成立了專門的軟件選型小組。該小

組制訂了三項原則：一是嚴(yán)格實行招標(biāo)制度，邀請有關(guān)專家進(jìn)行多家分析和比

較；二是認(rèn)真考察ERP生產(chǎn)廠商；三是確保軟件選型避免流于形式，一定要腳

踏實地，避免徇私舞弊情況的發(fā)生。經(jīng)過對國內(nèi)外數(shù)家ERP軟件提供商的考察、

分析和比較，東阿阿膠最終選擇了和佳公司的ERP產(chǎn)品。該產(chǎn)品不僅可以運行

在WindowsNT+SQLServer中、小型平臺上，而且可以運行在Unix、0S/400+

DB2/UDB、Sybase、Oracle、Informix等中、大型平臺上。該公司具有成

功實施大中型企業(yè)用戶ERP的經(jīng)驗，在業(yè)內(nèi)有著較高的聲譽。

實施難點及解決辦法

在實施的過程中，東阿阿膠遇到了很多問題，該公司也從中摸索出了一些

方法。

難點一：員工畏難情緒由于很多員工對計算機(jī)知識懂得很少，所以對ERP

系統(tǒng)產(chǎn)生畏懼感，為此，東阿阿膠制訂了詳細(xì)的培訓(xùn)計劃。該公司把培訓(xùn)工作

劃分為三個步驟：第一個步驟是理解概念，正確導(dǎo)入ERP及其單元技術(shù)，在軟

件系統(tǒng)上達(dá)到會用的程度；第二個是強(qiáng)化原理培訓(xùn)，要求員工吃透精神，根據(jù)

軟件中的原理和做法，具體應(yīng)用到實際工作中去；第三是應(yīng)用培訓(xùn)，把ERP理

念貫徹到日常工作中，做精、做好，以達(dá)到培訓(xùn)的最佳效果。針對一線使用計

算機(jī)操作的業(yè)務(wù)人員從未接觸過計算機(jī)、畏難情緒較高的特點，培訓(xùn)人員編制

了專門教材.，從計算機(jī)軟、硬件的概念開始，培訓(xùn)逐步深入到理念、管理方法

以及員工心理等更深層次。在培訓(xùn)技巧上，也采取了較容易接受的方式，如為

了提高員工學(xué)習(xí)計算機(jī)及上網(wǎng)的興趣，培訓(xùn)人員設(shè)置的課程有《你好，計算機(jī)》、

《不打不相識，智能ABC》、《精彩華章，盡在我的WORD》等，保證了培訓(xùn)任

務(wù)的完成。

難點二：基礎(chǔ)數(shù)據(jù)收集困難計算機(jī)軟硬件可以花錢買，但是數(shù)據(jù)就不一樣

了，因為產(chǎn)品是企業(yè)的，只有企業(yè)才擁有自己最為寶貴的財富一一數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)

有準(zhǔn)確和不準(zhǔn)確、規(guī)范與不規(guī)范、實時與過時之分，且基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備基本上要

占整個實施工作量的70%以上。許多業(yè)務(wù)人員既要完成本職工作，又要協(xié)助實施

人員收集基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，這給許多一線業(yè)務(wù)人員造成了很大的壓力。更糟糕的是，

有時候一線人員為了“應(yīng)付”實施人員，在基礎(chǔ)數(shù)據(jù)收集方面很草率，結(jié)果無

法保證數(shù)據(jù)的真實與可靠。這時，以集團(tuán)副總經(jīng)理為組長的項目領(lǐng)導(dǎo)小組發(fā)揮

了重要作用，他們聯(lián)合技術(shù)、供應(yīng)、庫管和財務(wù)人員進(jìn)行了艱苦的數(shù)據(jù)整理工

作，制訂了詳細(xì)的編碼規(guī)則，對系統(tǒng)中現(xiàn)有的數(shù)據(jù)進(jìn)行突擊整理，使基礎(chǔ)數(shù)據(jù)

的收集工作得以高效率地進(jìn)行。

難點三：業(yè)務(wù)流程重組缺乏成效要想使ERP系統(tǒng)在企業(yè)成功應(yīng)用，就必

須對企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計和優(yōu)化，去除冗余和無效的工作環(huán)節(jié)，確保企

業(yè)有一個科學(xué)、規(guī)范的業(yè)務(wù)流程和管理基礎(chǔ)，并在此基礎(chǔ)上對企業(yè)組織機(jī)構(gòu)進(jìn)

行相應(yīng)的調(diào)整，實現(xiàn)扁平化管理。東阿阿膠在開始實施ERP系統(tǒng)時，對業(yè)務(wù)流

程重組缺乏清醒的認(rèn)識，只是要求ERP系統(tǒng)的功能適應(yīng)原有手工業(yè)務(wù)處理流程

與工作方式，而不去對原有的管理模式、管理方法、業(yè)務(wù)流程和組織機(jī)構(gòu)等方

面進(jìn)行改造和調(diào)整，結(jié)果ERP功能難以得到全面發(fā)揮。為了保證業(yè)務(wù)流程重組

能夠?qū)崿F(xiàn)，該公司總經(jīng)理親自督陣，按ERP實施的要求，對組織結(jié)構(gòu)、部門職

能、崗位職責(zé)等重新調(diào)整、劃分和分配，確保業(yè)務(wù)流程重組的適用性和有效性。

重塑企業(yè)價值

東阿阿膠在實施ERP的過程中，始終貫穿這樣一條主線：全面吸收ERP的

管理思想，重新塑造企業(yè)價值。經(jīng)過近一年的努力，東阿阿膠成功建立了自己

的ERP系統(tǒng)，該系統(tǒng)以供需鏈管理為核心，以客戶關(guān)系管理為重要支撐，強(qiáng)調(diào)

生產(chǎn)、采購和庫存的計劃管理，對資金的管理進(jìn)行全程監(jiān)控，確保資金的效率。

1.以“供需鏈管理”為核心。東阿阿膠按照ERP的管理思想，對企業(yè)供

需鏈資源進(jìn)行重新整合，運用計算機(jī)及網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)把客戶需求和企業(yè)內(nèi)部的

活動以及供需商的制造資源整合在一起，形成一個完整的供需鏈。東阿阿膠的

供需鏈跨越了部門與企業(yè)，包括原材料供應(yīng)商、產(chǎn)品制造商、分銷商與零售商

和最終用戶。由于東阿阿膠供需鏈從整個市場競爭與社會需求出發(fā)，實現(xiàn)了企

業(yè)外部資源與內(nèi)部資源的重組，大大改善了東阿阿膠的物流、信息流運轉(zhuǎn)的效

率和有效性，有效地控制和降低了庫存與生產(chǎn)成本。

2.強(qiáng)化了客戶關(guān)系管理。由于市場消費的理性化和個性化，同類產(chǎn)品在

價格和性能上的差距大大降低，要想突出產(chǎn)品的個性，獲得顧客的青睞，服務(wù)

能力是企'也制勝的法寶。東阿阿膠ERP在設(shè)計客戶關(guān)系的管理流程上，重點考

慮銷售、市場營銷、客戶服務(wù)和支持等與客戶直接打交道的前臺領(lǐng)域。以往，

東阿阿膠對客戶的管理和服務(wù)只體現(xiàn)在直接業(yè)務(wù)部門，如銷售部門、售后服務(wù)

部門。現(xiàn)在東阿阿膠對客戶的服務(wù)除了專門的銷售部門、顧客服務(wù)部門之外，

還跨越產(chǎn)品設(shè)計部門、生產(chǎn)制造部門、審計部門、財務(wù)部門等多個部門。

3.實現(xiàn)了生產(chǎn)體系的全面管理。吸收了準(zhǔn)時生產(chǎn)（JIT）、全面質(zhì)量管理

（TQC）等新的管理思想，實現(xiàn)了對企業(yè)生產(chǎn)工作的全面管理。其中，生產(chǎn)計劃

子系統(tǒng)是生產(chǎn)管理子系統(tǒng)的入口點，根據(jù)銷售預(yù)測數(shù)據(jù)，能自動生成生產(chǎn)計劃

排產(chǎn)項目；能力需求計劃子系統(tǒng)實現(xiàn)了企業(yè)管理人員將生產(chǎn)計劃轉(zhuǎn)換成相應(yīng)的

能力需求計劃；物料需求子系統(tǒng)是生產(chǎn)管理的核心，它實現(xiàn)了將主生產(chǎn)計劃排

產(chǎn)的產(chǎn)品分解成各自中間產(chǎn)品的生產(chǎn)計劃和采購件的采購計劃，同時它和主生

產(chǎn)計?劃、能力需求計?劃、庫存管理和生產(chǎn)數(shù)據(jù)等子系統(tǒng)形成了一個能夠及時反

映企業(yè)需要生產(chǎn)什么、什么時候生產(chǎn)、生產(chǎn)多少的動態(tài)閉環(huán)計劃系統(tǒng)。

4.在企業(yè)內(nèi)實現(xiàn)了全員財務(wù)管理。通過財務(wù)管理中賬務(wù)管理、財務(wù)分析、

費用管理、成本模擬等，把東阿阿膠的財務(wù)工作上升到管理的高度。特別是通

過財務(wù)與生產(chǎn)、財務(wù)與銷售、財務(wù)與庫存和財務(wù)與質(zhì)量等企業(yè)各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的

信息集成與共享，從而實現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)的人、財、物、產(chǎn)、供、銷的一體化管理。

如賬務(wù)子系統(tǒng)的應(yīng)用，不僅可以指導(dǎo)庫存、生產(chǎn)、采購、銷售等系統(tǒng)的管理，

還可以為領(lǐng)導(dǎo)決策提供重要的信息務(wù)報表子系統(tǒng)可以直接從賬務(wù)子系統(tǒng)讀取數(shù)

據(jù)，完成表內(nèi)和表間的數(shù)據(jù)運算，還可以通過定義將不同的賬務(wù)數(shù)據(jù)合并生成

報表，從而適用于集團(tuán)公司的財務(wù)管理。

5.建立了“以人為本”的競爭機(jī)制。東阿阿膠通過ERP的實施，對人力

資源的制度改革有了新突破。實施中，設(shè)計人員反復(fù)強(qiáng)調(diào)要發(fā)揮每一位員工的

積極性和創(chuàng)造性，給每一位員工制訂一個工作評價標(biāo)準(zhǔn)，并以此為獎勵標(biāo)準(zhǔn)，

每一位員工都有一個非常好的、可以看得到的發(fā)展空間，每一位員工都有平等

的競爭機(jī)會。以銷售部門為例：銷售人員的競爭從銷售總監(jiān)和銷售行玫總監(jiān)這

兩個職位開始，然后向分公司經(jīng)理、辦事處主任、銷售主管、推廣主任和代表

逐級推行。

除以上管理功能外，東阿阿膠還成功實施了辦公自動化、電子商務(wù)和人事

管理等管理功能模塊。

實現(xiàn)跨越式發(fā)展

通過應(yīng)用ERP系統(tǒng)，東阿阿膠取得了顯著的效益。直接經(jīng)濟(jì)效益：2000年

該公司銷售額達(dá)到4.15億元，利潤1.04億元，利稅1.79億元，分別比上一年

增長40.06%、66.73%和73.82%；核心公司全年回款4.51億元，比去年增長49.2%,

其中去年12月份回款L08億元，創(chuàng)歷史最高水平；全年的銷售費用率21.7樂

比年初的計劃目標(biāo)降低了2.23%,節(jié)約費用1000.3萬元;應(yīng)收賬款由年初的7000

萬元壓縮到年底的1863萬元，共壓縮應(yīng)收賬款5137萬元，成員企業(yè)啤酒公司

應(yīng)收款實現(xiàn)了零的突破；財務(wù)費用下降了0.58%,凈資產(chǎn)收益提高了1.29%;庫

存資金降低了35.5%,資金周轉(zhuǎn)次數(shù)提高了198.3%,降低采購成本300多萬元。

間接經(jīng)濟(jì)效益：通過ERP項目的實施，建立了以財務(wù)管理為中心的企業(yè)管

理新機(jī)制，加強(qiáng)了集團(tuán)對成員企業(yè)資金使用的監(jiān)管力度；銷售公司、分廠和成

員企業(yè)實現(xiàn)了資金流、物流、信息流的一體化管理：實現(xiàn)了決策科學(xué)化、規(guī)范

化管理，決策靠數(shù)據(jù)，調(diào)研論證有依據(jù)?，減少了決策的簡單化、盲目化和失誤；

提高了整個企業(yè)計算機(jī)管理系統(tǒng)和軟件應(yīng)用系統(tǒng)的集成度，徹底解決了信息

“孤島”現(xiàn)象，企業(yè)內(nèi)外信息資源得到了充分共享，整體上提高了企業(yè)對市場

的反應(yīng)能力；促進(jìn)了企業(yè)體制、機(jī)制的管理創(chuàng)新，提高了新產(chǎn)品開發(fā)的速度，

使企業(yè)從傳統(tǒng)的制造模式轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代先進(jìn)的制造模式。

最難的是觀念的轉(zhuǎn)變

對于東阿阿膠來說，ERP是一種對傳統(tǒng)的改變，這種改變首當(dāng)其沖的就是人。

如果企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人不能正確認(rèn)識ERP,就不會有上ERP的決心；認(rèn)識了ERP,但

如果對實施的難度估計不足，就不會投入足夠的精力來保證ERP的成功實施。

更重要的是，如果員工認(rèn)為實施ERP不是幫助他們提高工作效率和管理水平，

而是增加了麻煩，其結(jié)果將直接導(dǎo)致實施周期的無限期延長，甚至導(dǎo)致實施失

敗。

分清需求的輕重緩急，分階段實施東阿阿膠在實施ERP的過程中，各個部

門都提需求，大大小小，沒有輕重緩急，如果全部滿足，整個實施工作用2年

也完不成。對此，東阿阿膠主管企業(yè)信息化建設(shè)的副總與主管銷售的副總、主

管生產(chǎn)的副總、主管財務(wù)的副總召開聯(lián)席會議，篩選出最迫切的“需求”，進(jìn)

行重點和優(yōu)先實施。對于一些簡單的、技術(shù)和實施上相對較容易的需求，留給

企業(yè)的技術(shù)人員解決。

要立足企業(yè)管理創(chuàng)新許多人認(rèn)為實施ERP就是買計算機(jī)、買軟件，或者

認(rèn)為ERP是萬能的，企業(yè)的所有問題都可以解決。還有些企業(yè)把搞ERP當(dāng)成一

種時髦，好像不上ERP,企業(yè)就不夠檔次,這樣搞ERP肯定是要失敗的。ERP的

實施成功的關(guān)鍵是用ERP先進(jìn)的管理思想和方法去規(guī)范企業(yè)的管理行為，因為

企業(yè)管理的核心和決定因素是人，如果不立足管理創(chuàng)新，ERP就不可能成功。

基礎(chǔ)數(shù)據(jù)是根本ERP實施70%的工作是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的收集、整理和應(yīng)用。不

準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)肯定得不到準(zhǔn)確的信息，準(zhǔn)確的但不規(guī)范的數(shù)據(jù)，只能在局部區(qū)域

有效，準(zhǔn)確的但不實時的數(shù)據(jù)，只能在局部時間有效，而在整個系統(tǒng)中暢通無

阻的只能是規(guī)范、準(zhǔn)確且實時的數(shù)據(jù)。

案例分析：

1.比較山東東阿阿膠集團(tuán)兩次實施ERP系統(tǒng)的不同，其失敗與成功的原因各是

什么，有什么困難需要克服？

2.第二次實施ERP系統(tǒng)時，是如何運作的？ERP系統(tǒng)的實施對公司來說，其作

用是什么？

案例2梅塔克：SAP項目

案例目的：這個案例描述了梅塔克股份有限公司是如何提出信息系統(tǒng)建設(shè)

方案并從各方面對方案進(jìn)行評估的，學(xué)生應(yīng)從中了解制定信息化建設(shè)方案時需

要分析的問題。

案例內(nèi)容：

1996年3月23日,梅塔克股份有限公司的高層執(zhí)行官（稱為G14小組）聚集在

西澳大利亞州的佩思召開常規(guī)的季度會議。會議的議事日程上安排了許多事項,

但這一天的一項特殊議程最引人注目。這一特殊議程就是由SAP公司提供一個

價值2350萬美元的新的公司全局綜合管理信息系統(tǒng)（IMI方案）的建議。這一方案

得到了西澳大利亞州經(jīng)營總經(jīng)理A安德魯?默里的支持（見附錄：備忘錄）。

梅塔克于1933年成立于澳大利亞，它由澳大利亞人絕對控制和所有，是澳大

利亞最大的企業(yè)之一。梅塔克生產(chǎn)傳統(tǒng)范圍的子產(chǎn)品，附加價值含量相對較低。

它的主要業(yè)務(wù)是勘探、開發(fā)、生產(chǎn)和處理礦物和石汕，重點是保和金。1995年俏

售收入超過22億澳元，資產(chǎn)為60億澳元。公司有大約6300名雇員，其中包括承

包商。公司主要在澳大利亞運作,有部分產(chǎn)權(quán)在海外。

在4名執(zhí)行主管的領(lǐng)導(dǎo)下，公司分為三個相對獨立的經(jīng)營機(jī)構(gòu),和一個小規(guī)模

的公司總部。芝埃德?瓊斯是管理主管,KeithSmythe是計劃執(zhí)行主管。主要的

經(jīng)營機(jī)構(gòu)是西澳大利亞州經(jīng)營部（WAOps）、梅塔克美國分部和東澳大利亞州經(jīng)

營部（EAOps）,每個部由一個總經(jīng)理負(fù)責(zé)。WAOps和梅塔克美國分部各自包括許

多獨立的運作一一開采、冶煉和提純等業(yè)務(wù)部門，其中WAOps擁有絕大多數(shù)業(yè)務(wù)

部門。唐?馬西林是財務(wù)執(zhí)行主管、羅伊?任迪斯是勘探執(zhí)行主管。執(zhí)行小組（G14）

由管理主管、執(zhí)行主管和總經(jīng)理組成。梅塔克在80年代飛速成長，這是它在60、

70年代成功勘探的結(jié)果，它一度在幾年中非常盈利。出色的勘探創(chuàng)造了較高的公

司估價。與對勘探的評價相反，技術(shù)和運作革新并沒有被高度評價。公司在關(guān)于

新工廠和設(shè)備的技術(shù)選擇方面非常保守。梅塔克的礦物處理和處理控制技術(shù)在

許多業(yè)務(wù)中都落后于最新水平許多年。盡管有一些開采設(shè)備高度機(jī)械化且效率

很高，但其他方面并非如此。研究開發(fā)支出和用于信息系統(tǒng)上的一樣，僅占收入很

小的比例。事實上，梅塔克的信息系統(tǒng)被普遍認(rèn)為遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于該行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。

為了解決信息系統(tǒng)落后的問題，梅塔克在90年代初開始實施一些信息系統(tǒng)方案。

這些方案包括：

?對現(xiàn)有系統(tǒng)的改進(jìn)方案一一是為更好地利用現(xiàn)有的信息系統(tǒng)而設(shè)計的（由

財務(wù)部實施）；

?消除瓶頸的方案一一為管理報告提前往返時間（由財務(wù)部實施）；

?勞動力管理系統(tǒng)一一一個全新的工資表和人員系統(tǒng)（由人力資源部實施）;

?維護(hù)管理系統(tǒng)更新一一和另一個大的以澳大利亞為基地的金屬公司合資,

更新這個核心系統(tǒng)使其更容易使用（由合資伙伴實施）；

?通信網(wǎng)絡(luò)升級一一實現(xiàn)一個瀏覽器一一服務(wù)器環(huán)境（由管理信息系統(tǒng)[MIS]

實施）

但迄今為止，梅塔克開始實施的最大、最有雄心的方案是整體運作系統(tǒng)（T0S）

方案，該方案建于1992年。該方案有以下目標(biāo)：

?為業(yè)務(wù)的相關(guān)方面提供一套標(biāo)準(zhǔn)的定義和程序一一確保信息只被固定地記

錄、分析和報告，用最經(jīng)濟(jì)的方式實現(xiàn)該工作；

?用適時和高效的方式補充系統(tǒng)和程序一一這將考慮到實物補充、最終用戶

培訓(xùn)、補充支持和標(biāo)準(zhǔn)信息；

?輔助提前公司報告的最后期限；

?在管理信息和報告方面推廣梅塔克的政策。

公司全局TOS實施的最初預(yù)算是50（）萬美元，時間是兩年。到了1996年7

月1日,這一系統(tǒng)僅在1/3的地方完全運作并且已經(jīng)花費了梅塔克1200萬美元。

在這些系統(tǒng)運作的地方，效果令人們普遍不滿意。事實上，梅塔克的運作經(jīng)理們很

輕視梅塔克信息技術(shù)(IT)小組和其產(chǎn)品，已和外部的顧問公司預(yù)訂了軟件來修補

他們自己運作部門的TOS系統(tǒng)，還公開進(jìn)行比較評價。

梅塔克最近重組了MIS小組。直到1994年,MIS小組已是一個中心的公司小

組,負(fù)責(zé)為梅塔克制定信息技術(shù)(IT)戰(zhàn)略，同時建立梅塔克內(nèi)部的信息系統(tǒng)。小組

一度在梅塔克內(nèi)部地位很不穩(wěn)定，從未能恢復(fù)其在公司計算機(jī)化初期所獲得的榮

譽。1995年1月,小組的主管德議森和總經(jīng)理對梅塔克內(nèi)部信息系統(tǒng)未來方向進(jìn)

行了一場爭論，然后就辭職了。漢森一直支持強(qiáng)大的、集中的IS小組，而瓊斯堅持

說這樣一個小組在過去一直沒有效果。

瓊斯把漢森的辭職看作是梅塔克內(nèi)部MIS組織徹底改變的機(jī)會。信息系統(tǒng)

的責(zé)任被完全移交給了運作小組，該組織本身是分散的,以前的IS小組雇員現(xiàn)在

變成了各個運作部的成員。僅保留一個小的公司小組來協(xié)調(diào)各個運作之間的IS

活動并設(shè)置公司全局的標(biāo)準(zhǔn)。除了這些結(jié)構(gòu)改變外,還出臺了一個新政策確保梅

塔克不再由內(nèi)部建立系統(tǒng)。從外部購買首先選擇的是軟件包解決問題的方案，如

果要求任何定制的軟件，都交給外部完成。

盡管TOS方案出現(xiàn)了問題,而且事實上梅塔克內(nèi)部的整個信息系統(tǒng)出現(xiàn)了問

題,但是西澳大利亞運作總經(jīng)理安德魯?默里相信他正提議的綜合管理信息系統(tǒng)

(IMI)方案，不會遇到相同的挑戰(zhàn)。默里認(rèn)為IMI方案不僅引入了新的業(yè)務(wù)方法,

而且引人了新的計算機(jī)硬件和軟件以支持這些新方法。然而,他感到，選擇SAP,

全球企業(yè)全局信息系統(tǒng)的供應(yīng)商做為軟件供應(yīng)者將減少引入所有這些新事物同

時所伴隨的風(fēng)險。無論如何，默里感到收益遠(yuǎn)大于風(fēng)險。

并非所有的高層管理者都和默里一樣對該方案充滿熱情，執(zhí)行小組聽到高層

中的反對呼聲也很高。盡管沒人討論控制成本的重要性，但有幾個人感到該系統(tǒng)

的收益絕對不值2350萬美元的標(biāo)準(zhǔn)，幾個工廠的執(zhí)行官相信他們現(xiàn)有的信息系

統(tǒng)已經(jīng)優(yōu)于IMI方案所能提供的任何系統(tǒng)，其他經(jīng)理對梅塔克應(yīng)用這樣一個大系

統(tǒng)的能力,梅塔克職員真正使用該系統(tǒng)讓它發(fā)揮全部潛能的能力以及是否和何時

它能真正完全運作表示了擔(dān)心。事實上，他們感到2350萬美元花在其他方面會更

好。一個高層經(jīng)理很坦率地說他將很難向他的運作經(jīng)理解釋公司將沒有錢進(jìn)行

他認(rèn)為很重要的現(xiàn)存生產(chǎn)資本的升級。

盡管在管理小組里到處是怨言，但默里感到對方案主要的估價清楚地確定了

對梅塔克的回報和方案內(nèi)在的風(fēng)險。盡管方案小組仍在制定方案計劃的細(xì)節(jié)，默

里相信小組能夠準(zhǔn)時地按預(yù)算交付新的信息系統(tǒng)。同樣重要的是,堅信方案對把

梅塔克帶入21世紀(jì)至關(guān)重要，所以他堅信繼續(xù)進(jìn)行這一方案是正確的。

附錄1G14成員的備忘錄

送:所有G14成員

日期:1996年3月23日

自:安德魯?默里

主題:綜合管理信息［IMI）方案的提案

附屬的文件概述了一個為梅塔克引人一個新的公司全局信息的提案,還附有

對我們業(yè)務(wù)過程的一個全局審查。這個新的信息系統(tǒng)將使梅塔克做為低成本生

產(chǎn)商進(jìn)入下個世紀(jì)。我們做了一個徹底的成本一一收益分析以及和這項技資相

隨的風(fēng)險評估。我很高興全心贊成這一提案。我們的分析匯總也包括在這一文

件中。

這個方案總成本為2350萬美元，對梅塔克而言是一筆巨大的支出。但我們相

信，做這樣一筆投資對我們現(xiàn)在和今后都是非常重要的。沒有它，我們將很難實現(xiàn)

到2000年成為最低成本生產(chǎn)商的主要戰(zhàn)略目標(biāo)。正如你們所了解的，我們信息技

術(shù)的狀況滯后于例如BHP這樣的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。他們的低成本狀況有助于使其股

票價格抵制住目前我們正經(jīng)歷的金屬價格的下跌。我們相信他們的信息系統(tǒng)是

保持其低成本生產(chǎn)商地位的一個關(guān)鍵。

我請求你們批準(zhǔn)這一提案以確保梅塔克繼續(xù)其出色的財務(wù)業(yè)績。

忠誠的

安德魯?默里西

澳大利亞洲經(jīng)營總經(jīng)理

附錄2綜合管理信息方案的執(zhí)行方案匯總

描述IMI方案是梅塔克信息系統(tǒng)開發(fā)資源的巨大投資。過去，梅塔克從未

在信息系統(tǒng)上做過大型投資,IMI方案代表著告別過去的新的開始。在過去，梅塔

克是在一個運作接一個運作的基礎(chǔ)上開發(fā)信息系統(tǒng),很少注意各個運作之間信息

的共享，結(jié)果梅塔克的運作部門有32個獨立的信息系統(tǒng)，沒有一個能分享信息。

運作沒有標(biāo)準(zhǔn)定義,在管理數(shù)據(jù)中精力有相當(dāng)大的重復(fù)。另外，信息系統(tǒng)主要用于

報告的目的而非用于每H的基礎(chǔ)管理運作。IMI方案首次要改正這一狀況。以下

列出了它的明確目標(biāo)。

目標(biāo)?聯(lián)機(jī)、實時，訪問生產(chǎn)數(shù)據(jù)?聯(lián)機(jī)、實時、管理報告的能

力?運作中的標(biāo)準(zhǔn)定義

主要收益有形：玉年中勞動力節(jié)約1000萬美元?五年中盈利增長5000

萬美元

無形：-變成更高效的主要力量

主要成本估計?2350萬美元一一開發(fā)

為對所描述的實施計劃方案的成本和收益進(jìn)行精確評估，將對以下方面進(jìn)行

方案評分（其中括號內(nèi)為權(quán)重）：經(jīng)濟(jì)影響（10）、戰(zhàn)略適應(yīng)（2）、競爭優(yōu)勢（2）、

管理信息（2）、競爭反應(yīng)（2）、企業(yè)風(fēng)險（-1）、戰(zhàn)略性IS結(jié)構(gòu)（3）、定義不確

定性（?2）、技術(shù)不確定性（-2）、IS基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)風(fēng)險（-2）

其中對經(jīng)濟(jì)影響的評分通過成本、收益分析，預(yù)計其投資回報高達(dá)60%,這

與其他信息系統(tǒng)投資相比較時，在財務(wù)方面評分要比其他投資高的多，因而該

方案的經(jīng)濟(jì)影響得了最高分一一5分。

其他方面的評分分別如下各附錄。

附錄3戰(zhàn)略適應(yīng)

戰(zhàn)略適應(yīng)評分是根據(jù)提議方案對既定戰(zhàn)略目標(biāo)的適應(yīng)程度得出的。方案成為

企業(yè)戰(zhàn)略完整和重要的一部分時，會得一個較高的戰(zhàn)略適應(yīng)評分。戰(zhàn)略計劃將列

出包括在目前計劃中的戰(zhàn)略目標(biāo)以供使用，通過這些來進(jìn)行評分。評分如下：

評分說明

。.方案同任何確定的企業(yè)或部門戰(zhàn)略目標(biāo)沒有直接聯(lián)系或有間接的聯(lián)系。

1.方案同任何確定的企業(yè)或部門戰(zhàn)略目標(biāo)沒有直接聯(lián)系或有間接的聯(lián)系，但

能達(dá)到很高的運作效率。

2.方案同任何確定的企業(yè)或部門戰(zhàn)略目標(biāo)沒有直接聯(lián)系或有間接的聯(lián)系，但

卻是另一個（或另一些）能達(dá)到一部分戰(zhàn)略目標(biāo)的系統(tǒng)的先決條件系統(tǒng)（一

個必須的前提）。

3.方案同任何確定的企業(yè)或部門戰(zhàn)略目標(biāo)沒有直接聯(lián)系或有間接的聯(lián)系，但

卻是另一個（或另一些）能達(dá)到全部戰(zhàn)略目標(biāo)的系統(tǒng)的先決條件系統(tǒng)G個必

須的前提）。

4.方案直接達(dá)到了一個既定戰(zhàn)略目標(biāo)的一部分。

5.方案直接達(dá)到了一個既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略適應(yīng)評分:4

附錄4競爭優(yōu)勢

競爭優(yōu)勢評分是根據(jù)提議的方案直接或間接提供給企業(yè)一個增長的競爭能

力的程度得出的。例如,方案提供的信息可度量地提高了減少運作成本的運作能

力,這個方案就將得一個高的競爭優(yōu)勢評分。

評分說明

0.方案并不支持增加企業(yè)的競爭力，它對運作成本有很小或沒有影響。

1.方案通過提高運作效率間接地提高了運作單位的競爭地位,但對整個企業(yè)

的效率沒有影響。

2.方案通過在一個關(guān)鍵戰(zhàn)略領(lǐng)域改進(jìn)運作效率從而提高了企業(yè)的競爭地位。

3.方案極大地減少了運作成本從而企業(yè)少量地提高了競爭能力。

4.方案極大地減少了運作成本從而企業(yè)適度地提高了競爭能力。

5.方案極大地減少了運作成本從而企業(yè)極大地提高了競爭能力。

競爭優(yōu)勢評分:5

附錄5管理信息

這一分類的評分是根據(jù)方案給管理者提供管理信息的程度，從而使他們能夠

評估其運作并用這種方式提高其功能效率，使企業(yè)極大地獲益。這一評分也依賴

于這一管理信息支持企業(yè)關(guān)鍵活動的程度。

評分說明

().方案和支持核心活動的管理信息(MISCA)無關(guān)。

1.方案和MISCA無關(guān)，但卻為企業(yè)中輔助核心活動的功能提供了一些數(shù)據(jù)。

2.方案和MISCA無關(guān)，但卻為直接支持核心活動的功能提供了信息，

3.方案和MISCA無關(guān)，但卻為確定核心活動提供了必須的信息，這些信息適當(dāng)

運作。

4.方案對未來提供MISCA是必需的。

5.方案對當(dāng)前提供MISCA是必需的。管理信息評

分：5

附錄6競爭反應(yīng)

這一分類的評分反映了不采取這一方案的企業(yè)風(fēng)險

評分說明

0.方案可以被延緩至少12個月而不影響競爭地位;或者現(xiàn)有的系統(tǒng)和程序完

全能產(chǎn)生相同的結(jié)果而不會影響競爭地位。

1,方案的延緩不會影響競爭地位,并且預(yù)期用最小的勞動力成本就可以完全

產(chǎn)生相同的結(jié)果。

2,方案的延緩不會影響競爭地位，但是要產(chǎn)生完全相同的結(jié)果,勞動力成本要

逐步上升。

3.如果方案被延緩,企業(yè)仍有能力對需求的變革作出反應(yīng)而不影響其競爭地

位,沒有這個新的系統(tǒng)也完全不會影響企業(yè)在競爭環(huán)境中迅速有效地做出

反應(yīng)的能力。

4.方案的延緩有可能導(dǎo)致企業(yè)進(jìn)一步的競爭劣勢，或是競爭機(jī)會的損失，或是

企業(yè)現(xiàn)有的成功活動會因為缺少提議的系統(tǒng)而有可能減弱。

5.方案的延緩將導(dǎo)致企業(yè)進(jìn)一步的競爭劣勢,或是競爭機(jī)會的損失，或是企業(yè)

現(xiàn)有的成功的活動必定會因為缺少提議的系統(tǒng)而減弱。

競爭反應(yīng)評分:5

附錄7企業(yè)風(fēng)險

這一分類是根據(jù)系統(tǒng)依賴新的或未經(jīng)測試的技術(shù)、管理經(jīng)驗和能力的程度而

得出的。

評分說明

0.業(yè)務(wù)領(lǐng)域企業(yè)有一個完整的計劃來實施提議的系統(tǒng)。管理到位，過程和程序

已經(jīng)成文。方案還備有應(yīng)急計劃，有確定的擁護(hù)者，了解市場,產(chǎn)品或競爭價

值增加被確定。

1——4的價值是根據(jù)準(zhǔn)備狀態(tài)要素和風(fēng)險要素相結(jié)合的形式得出的，可以

用以下檢查表實現(xiàn)這一目的。

是否

不詳

非常完整的業(yè)務(wù)領(lǐng)域計劃

業(yè)務(wù)領(lǐng)域管理到位

應(yīng)急計劃到位

過程和程序到位

計劃使用者的培訓(xùn)

存在管理層擁護(hù)者

產(chǎn)品很明確

熟悉市場需求

每一個“否”或“不詳二加0.5

5.業(yè)務(wù)領(lǐng)域企業(yè)并沒有計劃實施提議的系統(tǒng)。管理者對責(zé)任不明確，過程和程

序尚未成文。應(yīng)急計劃沒到位，沒有確定的擁護(hù)者，產(chǎn)品或競爭價值增加不

確定，不了解市場

企業(yè)風(fēng)險評分：

附錄8戰(zhàn)略性的信息系統(tǒng)結(jié)構(gòu)

這一分類的評分反應(yīng)了系統(tǒng)和信息系統(tǒng)及信息技術(shù)戰(zhàn)略相一玫的程度，是由

信息系統(tǒng)和信息技術(shù)藍(lán)圖反映出來的。

評分說明

().提議的方案和藍(lán)圖無關(guān)。

1.提議的方案是藍(lán)圖的一部分,但并沒有優(yōu)先考慮。

2.提議的方案是藍(lán)圖的一部分，支出較低，它并非其他藍(lán)圖方案的先決條件，也

同其他先決條件方案沒有緊密聯(lián)系。

3.提議的方案是藍(lán)圖的基本部分，有中等的回報,它并非其他藍(lán)圖方案的先決

條件，但同其他先決條件方案有松馳的聯(lián)系。

4.提議的方案是藍(lán)圖的基本部分，有很高的回報,它并非其他藍(lán)圖方案的先決

條件,但是同其他先決條件方案有緊密的聯(lián)系。

5.提議的方案是藍(lán)圖的基本部分，并且是首先要實施的部分，它是實施其他藍(lán)

圖方案的先決條件。戰(zhàn)略性的信息系統(tǒng)結(jié)構(gòu)評分:5

附錄9定義的不確定性

這一分類度量了方案評述的不確定性和未批準(zhǔn)的程度

評分說明

0?要求被確定和批準(zhǔn)，詳述被確定和批準(zhǔn)，投資領(lǐng)域直截了當(dāng)，改變的可能性很

小。

1.要求被適度確定，詳述被適度確定,沒有正式批準(zhǔn)，投資領(lǐng)域直截了當(dāng)，非常

規(guī)改變的可能性很小。

2.要求被適度確定，詳述被適度確定，投資領(lǐng)域直接了當(dāng)，非常規(guī)改變有合理的

可能性。

3.要求被適度確定，詳述被適度確定，技資領(lǐng)域直接了當(dāng)，改變兒乎是一定和立

刻發(fā)生的。

4.要求沒有被確定，詳述沒有被確定,領(lǐng)域非常復(fù)雜，改變幾乎是一定發(fā)生的,

甚至在方案期也是,

5.要求是未知的，詳述也是未知的，領(lǐng)域非常復(fù)雜,改變有可能正在發(fā)生，但關(guān)

鍵要求是未知的。定義的不確定性評分：2

附錄10技術(shù)的不確定性

這一分類度量了系統(tǒng)依賴新的或者未經(jīng)測試的技術(shù)、硬件、軟件和系統(tǒng)的程

度

技術(shù)要求

1.沒有對職員、管理者有新的技術(shù)要求。二者都富有經(jīng)驗。

2.對職員有新的技術(shù)要求，對管理者沒有。

3.對職員、管理者有一些新的技術(shù)要求。

4.對職員有一些新的技術(shù)要求,對管理者有全面的新的技術(shù)要求。

5.對管理者有一些新的技術(shù)要求，對職員有全面的新的技術(shù)要求

6.對管理者和職員都有全面的新的技術(shù)要求。

硬件依靠

1.硬件正在應(yīng)用于一個類似的應(yīng)用中。

2.硬件正在應(yīng)用，但這是一個不同的應(yīng)用

3.硬件存在并已被測試，但并未正常運轉(zhuǎn)

4.硬件存在,但仍未在企業(yè)中使用。

5?一些關(guān)鍵特性未被測試或執(zhí)行。

6.MIS結(jié)構(gòu)中關(guān)鍵要求現(xiàn)在不能滿足。

軟件依靠（不同于應(yīng)用軟件）

1.標(biāo)準(zhǔn)軟件，簡單明了，沒有編程要求。

2.標(biāo)準(zhǔn)軟件在使用,但要求復(fù)雜的編程。

3.要求軟件間一些新的界面，可能要求復(fù)雜的編程。

4.在運行軟件時要求一些新的特性，可能要求軟件的一些復(fù)雜界面。

5.需要目前并不支持的特性,要求適度先進(jìn)于當(dāng)?shù)氐淖罡咚健?/p>

6.要求遠(yuǎn)遠(yuǎn)先進(jìn)于最高水平。

應(yīng)用軟件

1.要求對現(xiàn)有程序做極小的修改。

2.商業(yè)程序做極小的修改就可使用或內(nèi)部程序做極小的修改就可內(nèi)部使用,

或內(nèi)部開發(fā)軟件的復(fù)雜程度很低。

3.商業(yè)程序做極小的修改就可使用，或內(nèi)部程序可以使用，但要做全面的修

改，或內(nèi)部開發(fā)軟件的設(shè)計復(fù)雜程度很低，但有一定的編程復(fù)雜性。

4.可以使用商業(yè)程序，但復(fù)雜程度很高,內(nèi)部開發(fā)軟件也可以，但有一定的困難。

5.沒有現(xiàn)存的程序包或內(nèi)部軟件，要求復(fù)雜的設(shè)計和編程，有一定的困難。

6.沒有現(xiàn)存的程序包或內(nèi)部軟件，要求復(fù)雜的設(shè)計和編程，即使從外定訂購也

是如此。

技術(shù)要求評分：5硬件依靠評分:5軟件依靠評分:3應(yīng)用軟件評

分:3總計=16技術(shù)的不確定性評分:16/4=4

附錄11IS基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)風(fēng)險

這一分類的評分是根據(jù)所要求的其他前提服務(wù)或環(huán)境設(shè)備方面的技術(shù)領(lǐng)域

技資程度得出

評分說明

1.系統(tǒng)使用現(xiàn)有的服務(wù)和設(shè)備，不要求在IS的前期設(shè)備（例如數(shù)據(jù)庫管理）上

投資，方案本身沒有直接的先期成本。

2.要求改變計算機(jī)服務(wù)系統(tǒng)的一個基本組成部分，相應(yīng)的直接方案成本的先

期技資相對而言很小。

3?要求對計算機(jī)服務(wù)系統(tǒng)的兒個基本組成部分進(jìn)行小的改變,為適應(yīng)這一方

案，有必要做一些先期投資,這個方案進(jìn)入IS環(huán)境主流進(jìn)行合并之后或許還

需要一些后期技資.

4.要求對計算機(jī)服務(wù)系統(tǒng)的幾個基本組成部分進(jìn)行適度改變,為適應(yīng)這一方

案，必須有一些先期技資,這個方案進(jìn)入IS環(huán)境主流進(jìn)行合并之后將需要一

些后期投資。

5.要求對計算機(jī)服務(wù)系統(tǒng)的多個組成部分進(jìn)行適度改變，為適應(yīng)這一方案，在

職員軟件、硬件和管理方面一般要進(jìn)行高額的先期投資。這一投資并不包

括在直接方案成本中，而是相當(dāng)于創(chuàng)建方案所需環(huán)境的IS設(shè)備投資。

6.要求計算機(jī)服務(wù)系統(tǒng)的多個組成部分進(jìn)行巨大改變，為適應(yīng)這一方案，在職

員軟件、硬件和管理方面必需有相當(dāng)大的先期投資。這一投資并不包括在直

接方案成本中，但是相當(dāng)于創(chuàng)建方案所需環(huán)境的IS設(shè)備技資。IS基礎(chǔ)結(jié)

構(gòu)鳳險評分:5

案例思考題

1.梅塔克公司現(xiàn)有管理信息系統(tǒng)存在哪些問題？它們是怎樣形成的？這些

問題由哪些管理、組織或技術(shù)因素所引致？

2.SAP項目IMI方案與以前梅塔克公司已有的管理信息系統(tǒng)不同點在什么地

方，這項工程的最大風(fēng)險是什么？

3.你應(yīng)該使用什么標(biāo)準(zhǔn)來衡量梅塔克公司是否應(yīng)該投資這個項目？解釋你

的答案，并分析目前工程的形勢。

4.SAP項目IMI方案的實施過程中，梅塔克公司是否面臨業(yè)務(wù)流程再造？組

織結(jié)構(gòu)的變革？如何理解。

編號：

時間：2021年X月X日書山有路勤為徑，學(xué)海無涯苦作舟頁碼：第19頁共61頁

案例3“百年藥鋪”ERP系統(tǒng)應(yīng)用實踐案例

經(jīng)過近一年的慎重選擇，在對主要軟件供應(yīng)商的市場調(diào)研和評定后，達(dá)仁堂

最終選定了擁有雄厚實力的浪潮集團(tuán)開發(fā)的浪潮ERP/myGS制藥行業(yè)解決方案，

于2003年10月正式啟動了〃信息化工程〃，通過管理手段的更新和制藥方法的改

進(jìn)切實提高企業(yè)的市場競爭能力和管理水平，讓信息化在〃中藥現(xiàn)代化工程〃中發(fā)

揮作用.....

正文

中新藥業(yè)天津達(dá)仁堂（以下簡稱達(dá)仁堂）是有著三百年歷史的〃樂家老鋪〃

的正宗后裔?！芳依箱仭ㄒ云溆盟幍氐馈⑴谥迫绶ㄉ畹妹耖g信仰，于1723年承

辦御藥，名聲顯赫。1913年樂氏十二世樂達(dá)仁先生立志用他在英、德等西方國

家學(xué)到的管理方法改造前店后廠的中藥企業(yè)-京都達(dá)仁堂樂家老藥鋪，于1914

年在天津創(chuàng)辦了天津達(dá)仁堂。中國古老的制藥業(yè)，以天津達(dá)仁堂制藥廠的創(chuàng)辦為

肇始，走上了工業(yè)化道路。

歷經(jīng)90余年的風(fēng)雨歷程，天津達(dá)仁堂制藥發(fā)展駛?cè)肓丝燔嚨馈?990年被評

為中國企業(yè)500強(qiáng)之一，1991年被評為國家一級企業(yè)，分別于1992和1996年

通過了澳大利亞和德國巴伐利亞洲嚴(yán)格的GMP認(rèn)證。1999年加入天津中新藥業(yè)

集團(tuán)股份有限公司，是天津中藥行業(yè)的代表企業(yè)，1996年境內(nèi)境外同時上市，

年銷售3億左右。

達(dá)仁堂現(xiàn)注冊生產(chǎn)品種191個，具有大蜜丸、小蜜丸、水蜜丸、片劑、軟膠

囊、煎膏劑等多種劑型，其中包括達(dá)仁堂獨家研制的、榮獲國際金獎的牛黃降壓

丸、萊香正氣軟膠囊和烏雞百鳳丸，牛黃清心丸等傳統(tǒng)名優(yōu)產(chǎn)品。市場覆蓋面很

廣，如今達(dá)仁堂的產(chǎn)品遠(yuǎn)銷歐美、日本及東南亞各國。

達(dá)仁堂信息化建設(shè)起步比較早，自1989年就開始建設(shè)以生產(chǎn)成本核算為核

心，相關(guān)業(yè)務(wù)管理為基礎(chǔ)的信息化，1990年開始運行，滿足了當(dāng)時企業(yè)發(fā)展的

需要，為以后的信息化規(guī)劃、建設(shè)打下了良好的基礎(chǔ)。2000年以后，達(dá)仁堂進(jìn)

入了一個突飛猛進(jìn)地發(fā)展時期，產(chǎn)值、銷售總額、銷售利潤直線上升，新品種、

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新業(yè)務(wù)的擴(kuò)展也如火如荼。面對日趨激烈的中藥制品市場競爭，早期建設(shè)的信息

化已經(jīng)不能滿足企業(yè)的發(fā)展需要，達(dá)仁堂對于信息化提出了更高的要求。與之前

的信息化相比，相同的是〃需求拉動，環(huán)境推動，企業(yè)主動〃，不同的是此次信息

化的〃廣度〃、〃深度〃、〃高度〃都是達(dá)仁堂以前沒有經(jīng)歷過的。廣度上，信息化應(yīng)

用要從局部擴(kuò)展到幾乎所有業(yè)務(wù)部門；深度上，從〃操作層〃到〃管理層〃；高度上，

達(dá)仁堂一開始就決心要把項目做成行業(yè)信息化應(yīng)用的〃標(biāo)桿〃。

一、ERP選型：精心設(shè)計四道〃坎〃

〃凡事欲則立〃，達(dá)仁堂通過信息化專家的指導(dǎo)，專門成立了擔(dān)當(dāng)〃伯樂〃狗選

型小組，在全國范圍內(nèi)〃選馬賽馬〃。誰是良駒，空口無憑，伯樂們?yōu)榇司臏?zhǔn)備

了四道難題，只有跨過這四道〃坎〃的廠商才有可能成為達(dá)仁堂的合作伙伴。

1、應(yīng)用關(guān)

選擇信息化軟件并不象選擇硬件產(chǎn)品那樣，可以拿來就用。就選擇軟件本質(zhì)

而言，選擇的是一種管理思想，這就存在著能否應(yīng)用的問題。如果能夠應(yīng)用起來，

則可以解決管理中的問題，帶來效益，而如果不能應(yīng)用起來，則不僅不會帶來預(yù)

期效益，而且會造成嚴(yán)重的后果，企業(yè)經(jīng)營和人員情緒都會到打擊。浪潮逋過

實施〃分行業(yè)開發(fā)ERP"策略、SCB（戰(zhàn)略性客戶擁有量）戰(zhàn)略，不斷完善了成熟

適用的制藥行業(yè)ERP產(chǎn)品和解決方案，擁有很好的聲譽，成功實施過如恩威制藥、

國風(fēng)藥業(yè)、榮昌制藥、羚銳制藥等大型中藥制藥企業(yè)，這些項目的成功實施都是

豐富的行業(yè)經(jīng)驗和知識庫，為達(dá)仁堂ERP項目的順利實施提供了保證。

2、服務(wù)關(guān)

良好的服務(wù)是ERP成功必不可少的因素，它以實施管理為核心，具體包括了

信息化規(guī)劃、管理咨詢、業(yè)務(wù)流程重組、進(jìn)度控制、系統(tǒng)維護(hù)等。軟件提供商能

否提供科學(xué)的服務(wù)保障體系成為達(dá)仁堂看重的因素。浪潮遍布?全國，總部、省市、

地縣三級的營銷服務(wù)體系能夠有力地保障了服務(wù)效果。

3、技術(shù)關(guān)

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有著十多年信息化經(jīng)驗的達(dá)仁堂，對于信息化與企業(yè)發(fā)展有著深刻的理解,

信息化沒有終點。選擇軟件產(chǎn)品，根本上是對供應(yīng)商的選擇，信息化作為持續(xù)改

進(jìn)的過程，對企業(yè)的影響是深遠(yuǎn)的。企業(yè)需要一個可持續(xù)合作的戰(zhàn)略型合作伙伴,

如果供應(yīng)商沒有足夠的實力、發(fā)展前景、服務(wù)力量、維護(hù)能力，將無法為項目成

功實施和長期合作發(fā)展提供必要的保證隨著企業(yè)業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)充。作為信息化集

大成者的ERP系統(tǒng)，將成為企業(yè)不斷深化應(yīng)用的基礎(chǔ)。達(dá)仁堂的ERP系統(tǒng)不是一

個封閉系統(tǒng),而是需要具有良好的穩(wěn)定性、擴(kuò)充性和靈活的可配置性的開放系統(tǒng),

既能整合現(xiàn)有的管理信息系統(tǒng)，又能支持企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的管理需求。

4、信譽關(guān)

由于市場上的軟件供應(yīng)商眾多，參差不齊。選擇合作伙伴時，達(dá)仁堂除考慮

_L述因素外，還要考慮軟件廠商的資質(zhì)、經(jīng)營狀況、用戶口碑、發(fā)展前景及行業(yè)

評價等信譽指標(biāo)，這些既是上述三點的綜合體現(xiàn)，也是權(quán)衡優(yōu)劣的重要祛?碼。

經(jīng)過近一年的慎重選擇，在對主要軟件供應(yīng)商的市場調(diào)研和評定后，達(dá)仁堂

最終選定了擁有雄厚實力的浪潮集團(tuán)開發(fā)的浪潮ERP/myGS制藥行業(yè)解決方案，

于2003年10月正式啟動了〃信息化工程〃，通過管理手段的更新和制藥方法的改

進(jìn)切實提高企業(yè)的市場競爭能力和管理水平，讓信息化在〃中藥現(xiàn)代化工程〃中發(fā)

揮作用。

二、信息化布局，鎖定三大重點

項目初始階段，浪潮成立了強(qiáng)有力的咨詢實施顧問小組，對達(dá)仁堂的各相關(guān)

業(yè)務(wù)部門進(jìn)行深入的調(diào)研分析。根據(jù)企業(yè)的管理特點和行業(yè)特色，出具了長達(dá)數(shù)

百頁的調(diào)研報告。依據(jù)公司現(xiàn)狀和發(fā)展目標(biāo)，圍繞三大重點問題，共分三期完成

整個ERP項目的建設(shè)。

一期以成本管理為中心，實施財務(wù)管理、物流管理、成本管理和生產(chǎn)計劃管

理、綜合管理系統(tǒng)，滿足企業(yè)成本管理、財務(wù)管理、計劃物流管理、生產(chǎn)計劃的

需要。

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二期以分銷管理為核心，通過分銷資源管理系統(tǒng)的建設(shè)，實現(xiàn)產(chǎn)品資源、

客戶資源、市場信息的集中管理模式，優(yōu)化分銷體系和管理流程，整合現(xiàn)有分銷

資源,提高渠道銷售管理及大客戶銷售控制的管理能力；實現(xiàn)服務(wù)工作的規(guī)范化、

自動化，提高客戶滿意度；完善供應(yīng)鏈系統(tǒng)，實現(xiàn)敏捷式生產(chǎn)；實現(xiàn)組織、員工

的動態(tài)績效考核；為營俏及企業(yè)經(jīng)營提供準(zhǔn)確、及時、全方位的決策支持服務(wù)；

建立電子商務(wù)平臺，為集團(tuán)搭建行業(yè)電子商務(wù)平臺奠定基礎(chǔ)。

三期以生產(chǎn)部分為主，加強(qiáng)管理，提高考核力度，建設(shè)全面信息化系統(tǒng)。

三、供需對接，效益盤點

E即對企業(yè)的影響是全方位的，效益也是多方面的，除了可以計算的經(jīng)濟(jì)指

標(biāo)外，還有一些沒辦法計量的管理效益，有的是通過其業(yè)務(wù)的影響而帶來的經(jīng)濟(jì)

效益。例如企業(yè)的經(jīng)營機(jī)制的改革、業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化、員工素質(zhì)的提高、用人制

度的改革及企業(yè)文化建設(shè)等方面帶來的長期效益。ERP項目不是一個單純的計算

機(jī)項目或生產(chǎn)線項目，而一個管理項目。隨著系統(tǒng)的不斷優(yōu)化，深入應(yīng)用，效益

將日漸體現(xiàn)。

經(jīng)過達(dá)仁堂與浪遒的共同努力，達(dá)仁堂E即項目取得了階段性成功，二期項

目驗收在即。達(dá)仁堂實施了具有中藥制藥行業(yè)特點的企業(yè)資源計劃系統(tǒng)，規(guī)范了

業(yè)務(wù)流程，核實了基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，實現(xiàn)了信息共享，初步解決了賬實不符、管理與核

算脫節(jié)等長期困擾企業(yè)的瓶頸問題。通過管理手段的更新和方法的改進(jìn)，企業(yè)領(lǐng)

導(dǎo)層找到了傳統(tǒng)管理方式中制約企業(yè)發(fā)展的深層問題，為高中層領(lǐng)導(dǎo)改進(jìn)和提高

管理水平提供了重要的工具。使管理數(shù)據(jù)完整、準(zhǔn)確和及時，提高了科學(xué)決策的

程度，提高了生產(chǎn)運營的整體水平。

通過實施信息化工程，企業(yè)搭建起了網(wǎng)絡(luò)化的企業(yè)管理信息平臺，從而能夠

深入和高效地處理供銷存業(yè)務(wù)，初步實現(xiàn)了業(yè)務(wù)源頭化管理，以及物流與資金流

的統(tǒng)一，提高了會計核算的及時性和準(zhǔn)確程度。在業(yè)務(wù)改進(jìn)方面，新增了對自制

半成品管控的業(yè)務(wù)流程的規(guī)范，提高了產(chǎn)品應(yīng)對市場需求的彈性，規(guī)范了對賒購

業(yè)務(wù)的處理，使管理更加合理，核算更加嚴(yán)謹(jǐn)。通過核實生產(chǎn)用物料的玄全庫存，

為規(guī)范庫存管理，降低庫存資金占用打下了基礎(chǔ)。通過規(guī)范工藝管理，包括物料、

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工時、關(guān)鍵設(shè)備能力的消耗定額等，為確定成本目標(biāo)節(jié)約降耗奠定了基礎(chǔ)。通過

實現(xiàn)庫存的歸口管理，解決了庫存物料管用不分家的狀況，改善了往來賬款的賬

齡管理，為在時間和額度上規(guī)范資金的收支提供了可靠的依據(jù)，細(xì)化了對發(fā)出商

品的管理與核算。以三大重點問題為例，效益簡要分析如下：

1、實現(xiàn)了帳務(wù)核算的及時性、準(zhǔn)確性，為財務(wù)管理提供了有效的參考數(shù)據(jù)。

2、采購需之有源，取之有道。

通過浪潮采購系統(tǒng)可以方便的了解原材料、包裝物的價格波動情況；每個業(yè)

務(wù)員所屬的供應(yīng)商的應(yīng)付款情況、貨到票未到、在途物料、以及對供應(yīng)商檔案的

查詢等信息。為及時了解市場打情、制定合理的采購政策提供了參考依據(jù)

通過浪潮庫存系統(tǒng)，可以方便的查詢庫存物料余額月報表、日報表，以及每

種物料的批次明細(xì)帳，每種物料在各個倉庫的庫存量，都可以非常清晰的反映

出來，這是手工條件所無法做到的。包括達(dá)仁堂財務(wù)科、生產(chǎn)科、供應(yīng)科、庫房

等部門已經(jīng)利用庫存系統(tǒng)查詢倉庫的收發(fā)情況。系統(tǒng)實現(xiàn)了實時信息共享，減少

了倉庫和財務(wù)的對帳工作，另外為業(yè)務(wù)量最大的包裝倉庫減少了材料總帳。

3、集成資金流與物流，并清晰地反映出庫存資金的占用。

理順了業(yè)務(wù)流程，各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)實時反映到成本，為有效地控制成本提供了準(zhǔn)

確依據(jù)。

4、對批成本各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)進(jìn)行事前、事中控制，真正實現(xiàn)了成本管理。

軌性采用了分批分步相結(jié)合的方式，實現(xiàn)了成本的橫向、縱向的綜合分析。

由于數(shù)據(jù)庫的連續(xù)性，實現(xiàn)了跨期成本的對比分析。

5、銷售、生產(chǎn)、采購之間的關(guān)系更加科學(xué)，和財務(wù)連貫，實現(xiàn)信息共享和

集成，實現(xiàn)了以銷定產(chǎn)。

6、提高工作效率、改善工作質(zhì)量、提升了員工整體素質(zhì)。

7、加強(qiáng)了對物料的管理。

通過對物料進(jìn)行統(tǒng)一編碼、實行批次管理，對物料批號進(jìn)行跟蹤，存貨入、

出庫成本的明細(xì)核算，倉庫庫存日清日結(jié)，加強(qiáng)了對倉庫物料的管理，下一步隨

著生產(chǎn)、質(zhì)量系統(tǒng)的實施，進(jìn)一步強(qiáng)化了物料的全面管理。

8、建立集中式分銷及客戶資源管理模式。

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實現(xiàn)了產(chǎn)品資源、客戶資源、市場信息的集中管理模式，同時加強(qiáng)了下屬大

區(qū)、辦事處的活動、交易等方面的管理。

9、建立實時的數(shù)據(jù)交換平臺。

通過構(gòu)建實時的數(shù)據(jù)交換平臺，減少因距離產(chǎn)生的數(shù)據(jù)延遲和信息孤島，避

免人為造成的差異。無論何地何時，可以實時進(jìn)行活動記錄、交易處理、綜合查

詢和匯總，輕松掌握產(chǎn)品的流向信息，銷售動態(tài)分布信息等。

10、實現(xiàn)分銷管理與客戶關(guān)系管理的緊密集成。

通過分銷體系的不斷優(yōu)化，可以帶動整個渠道管理的改善，一方面準(zhǔn)確管理

客戶的交易記錄，明確行銷本部與下級營銷機(jī)構(gòu)及各級批發(fā)商的交易發(fā)生數(shù)據(jù)和

相互關(guān)系，合理協(xié)調(diào)銷售與庫存的供需，降低銷售成本和庫存占用。另一方面也

為各層面的管理人員相應(yīng)提供全面的市場信息、預(yù)測信息、供需信息、價格信息、

客戶信息、進(jìn)度狀態(tài)等可用數(shù)據(jù)，大大加快企業(yè)整體響應(yīng)速度，提高客戶滿意程

度。

11、實現(xiàn)企業(yè)級信息共享，為公司決策提供實時數(shù)據(jù)。

達(dá)仁堂基于開放式數(shù)據(jù)庫，基于組件式應(yīng)用服務(wù)，基于瀏覽器平臺的客戶資

源管理系統(tǒng)，提供開放性的開發(fā)環(huán)境，實現(xiàn)企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)（財務(wù)、生產(chǎn)、

物流、銷售）的無縫連接，實現(xiàn)管埋信息實時共享。

案例分析：

1.試述達(dá)仁堂進(jìn)行信息化建設(shè)的必要性。

2.達(dá)仁堂實施信息化建設(shè)中取得了哪些經(jīng)驗？

3.達(dá)仁堂為什么選擇與浪潮共同實施ERP?具體是如何實施的？

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案例4走近中國本土制造業(yè)的ERP

目前，在中國的制造業(yè)企業(yè)中，有許多公司相繼先后實施了E即軟件系統(tǒng)。

首先是外企在進(jìn)入中國市場時帶入了一些;之后，隨著制造業(yè)水平的不斷深入，

中國本土制造業(yè)的不斷發(fā)展，ERP也隨之普及。然而，因為網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施，企業(yè)

員工素質(zhì)、企業(yè)實力等多重因素制約，往往企業(yè)只在某一部門或某一地區(qū)單獨運

用ERP的部分功能或小型系統(tǒng)，大型ERP上線后的成功率極低，甚至不足10隊

今天，我抱著和諸多讀者及關(guān)心制造業(yè)領(lǐng)域的朋友同樣的好奇之心，步入了

溫州華通集團(tuán)，開始探訪一個大型民營企業(yè)的ERP建設(shè)之旅。

一開始，鄭總就開門見山地告訴我們「這幾年，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷壯大，

每年以30%-50%的遞增率迅速占有市場，加之管理團(tuán)隊的能力需求上升，華通在

快速發(fā)展中也面臨著很多的問題。規(guī)模的膨脹，不斷增加的人員和子公司，新的

技術(shù)和產(chǎn)品的引入等等，都讓華通面臨著重大的抉擇。簡而言之，華通需要二次

創(chuàng)業(yè)!就在此時，ERP系統(tǒng)進(jìn)入了華通領(lǐng)導(dǎo)層的視線。華通認(rèn)為，從戰(zhàn)略上而言，

ERP可以把上下游產(chǎn)業(yè)鏈合理的納入一個體系，同時還能從學(xué)習(xí)新技能的角度達(dá)

到整個員工隊伍綜合素質(zhì)的整體提升。華通下面有176個分公司，必須實現(xiàn)信息

共享，打破信息孤島，采納統(tǒng)一的規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，從信息流、物流、銷售管理等多方

面提升公司的競爭力。為了華通的明天，我們必須有所行動!從企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)

而言，實施ERP也是大勢所趨，任何企業(yè)都不能逆勢而行

當(dāng)初，華通在考慮實施ERP之際，也是顧慮重重。首先ERP的實施需要較長

時間，且需要全體員工的大力配合，公司員工對軟件的接受到熟練使用也需要一

個過程，必須充滿信心來接受這次挑戰(zhàn);其次，由于國內(nèi)其他的制造業(yè)廠商也有

實施未見明顯效果或失敗的例子，更是擔(dān)憂實施之后沒有整合的提升，與企業(yè)本

身的管理流程無法結(jié)合起來，反而造成工作效率的下降；同時也擔(dān)憂會對關(guān)軼的

各家公司間的合作增加麻煩等等?！懊鎸@樣一個可以改變企業(yè)命運的決定，華

通無法不慎重。”鄭總說，“我們對ERP的期望放在了未來。如果能在實施的過程

中，能充分發(fā)現(xiàn)管理中存在的問題并解決大部分，其余的也能通過找到問題的關(guān)

鍵點明確解決的思路，那何愁企業(yè)不發(fā)展?我們的管理水平會隨之快速提升，領(lǐng)

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導(dǎo)者也能快速明確的了解、掌控企業(yè)的經(jīng)營狀況，從而做出正確的抉擇。能實現(xiàn)

這些，那就說明上ERP的目的基本達(dá)到了」