割草機(jī)器人公司治理方案

割草機(jī)器人

公司治理方案

目錄

一、項(xiàng)目簡(jiǎn)介.......................................................3

二、公司簡(jiǎn)介.......................................................7

三、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析...................................................9

四、割草機(jī)器人發(fā)展歷程............................................10

五、必要性分析....................................................11

六、董事會(huì)特征....................................................12

七、決策權(quán)威......................................................15

八、群體極化的概念與發(fā)展..........................................18

九、群體極化與高管團(tuán)隊(duì)決策........................................20

十、社會(huì)資本理論在公司治理中的應(yīng)用...............................24

十一、聲譽(yù)與決策質(zhì)量..............................................26

十二、決策制定過程的影響因素.....................................30

十三、決策行為的影響因素..........................................35

十四、戰(zhàn)略決策研究的發(fā)展..........................................38

十五、關(guān)系契約的普遍存在..........................................43

十六、人力資源配置................................................51

勞動(dòng)定員一覽表.....................................................51

十七、發(fā)展規(guī)劃分析................................................53

十八、SWOT分析說明..............................................60

十九、法人治理...................................................71

一、項(xiàng)目簡(jiǎn)介

（一）項(xiàng)目單位

項(xiàng)目單位：XX集團(tuán)有限公司

（二）項(xiàng)目建設(shè)地點(diǎn)

本期項(xiàng)目選址位于XXX（待定），占地面積約75.00畝。項(xiàng)目擬定

建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用

設(shè)施條件完備，非常適宜本期項(xiàng)目建設(shè)。

（三）建設(shè)規(guī)模

該項(xiàng)目總占地面積50000.00rtf（折合約75.00畝），預(yù)計(jì)場(chǎng)區(qū)規(guī)

劃總建筑面積82102.02rtf。其中：主體工程48856.50皿，倉(cāng)儲(chǔ)工程

18631.25m2,行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施8963.02itf,公共工程

2

5651.25mo

（四）項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度

結(jié)合該項(xiàng)目建設(shè)的實(shí)際工作情況，XX集團(tuán)有限公司將項(xiàng)目工程的

建設(shè)周期確定為24個(gè)月，其工作內(nèi)容包括：項(xiàng)目前期準(zhǔn)備、工程勘察

與設(shè)計(jì)、土建工程施工、設(shè)備采購(gòu)、設(shè)備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。

（五）項(xiàng)目提出的理由

1、不斷提升技術(shù)研發(fā)實(shí)力是鞏固行業(yè)地位的必要措施

公司長(zhǎng)期積累已取得了較豐富的研發(fā)成果。隨著研究領(lǐng)域的不斷

擴(kuò)大，公司產(chǎn)品不斷往精密化、智能化方向發(fā)展，投資項(xiàng)目的建設(shè)，

將支持公司在相關(guān)領(lǐng)域投入更多的人力、物力和財(cái)力，進(jìn)一步提升公

司研發(fā)實(shí)力，加快產(chǎn)品開發(fā)速度，持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，滿足行業(yè)發(fā)展

和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需求，鞏固并增強(qiáng)公司在行業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)地位，為建

設(shè)國(guó)際一流的研發(fā)平臺(tái)提供充實(shí)保障。

2、公司行業(yè)地位突出，項(xiàng)目具備實(shí)施基礎(chǔ)

公司自成立之日起就專注于行業(yè)領(lǐng)域，已形成了包括自主研發(fā)、

品牌、質(zhì)量、管理等在內(nèi)的一系列核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，行業(yè)地位突出，為

項(xiàng)目的實(shí)施提供了良好的條件。在生產(chǎn)方面，公司擁有良好生產(chǎn)管理

基礎(chǔ)，并且擁有國(guó)際先進(jìn)的生產(chǎn)、檢測(cè)設(shè)備；在技術(shù)研發(fā)方面，公司

系國(guó)家高新技術(shù)企業(yè)，擁有省級(jí)企業(yè)技術(shù)中心，并與科研院所、高校

保持著長(zhǎng)期的合作關(guān)系，已形成了完善的研發(fā)體系和創(chuàng)新機(jī)制，具備

進(jìn)一步升級(jí)改造的條件；在營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方面，公司通過多年發(fā)展已

建立了良好的營(yíng)銷服務(wù)體系，營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)拓展具備可復(fù)制性。

縱觀歷史，割草機(jī)發(fā)展大致經(jīng)歷了三個(gè)階段：人力割草時(shí)代

(1830-1880S)：由于技術(shù)水平限制，只能使用鐮刀或者放牧牲畜修

整草坪。1830年英國(guó)工程師發(fā)明了世界上第一臺(tái)機(jī)械割草機(jī)，此后不

斷改良更新迭代，產(chǎn)品越來(lái)越輕便、易于使用。這個(gè)階段，割草機(jī)移

動(dòng)主要以人力手推、畜力拉動(dòng)為主。動(dòng)力化時(shí)代（1890sT950s）：隨

著工業(yè)革命的推進(jìn)，不斷有制造商將蒸汽機(jī)、內(nèi)燃機(jī)、電力作為動(dòng)力,

與割草機(jī)相結(jié)合，極大解放了人力。移動(dòng)方式方面，在原有手推式的

基礎(chǔ)上，開始出現(xiàn)騎乘式割草機(jī)，此外為了提升割草效率，動(dòng)力旋轉(zhuǎn)

割草機(jī)、零轉(zhuǎn)割草機(jī)等也先后問世。智能化時(shí)代（1960s至今）：隨著

鋰電池進(jìn)入市場(chǎng)，以及產(chǎn)品自動(dòng)化水平提升，1969年出現(xiàn)了第一臺(tái)自

行式割草機(jī)，可以自動(dòng)或遠(yuǎn)程控制操作；1995年，隨著富世華推出世

界上第一款商用全自動(dòng)割草機(jī)器人，草坪上的“自動(dòng)駕駛戰(zhàn)爭(zhēng)”就此

開啟，進(jìn)入割草機(jī)器人時(shí)代。在割草機(jī)器人時(shí)代，各國(guó)多品牌亮相。

1995年富世華集團(tuán)開創(chuàng)性地發(fā)明了世界上第一臺(tái)太陽(yáng)能動(dòng)力機(jī)器人割

草機(jī)，是自動(dòng)割草機(jī)的始祖。1997年，RobomowClassic作為

FriendlyRobotics（后被MTD收購(gòu)）第一款產(chǎn)品在英國(guó)展覽上首次亮

相，隨后數(shù)年中，持續(xù)迭代產(chǎn)品。進(jìn)入2010s,寶時(shí)得、博世、富世華

等品牌不斷進(jìn)行革新，推出多種暢銷智能割草機(jī)器人，例如寶時(shí)得智

能割草機(jī)人在2020年銷售量達(dá)17萬(wàn)臺(tái)，銷售額約8000多萬(wàn)美金。

（六）建設(shè)投資估算

1、項(xiàng)目總投資構(gòu)成分析

本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)

慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資28743.81萬(wàn)元，其中：建設(shè)投資22890.82

萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的79.64%；建設(shè)期利息517.15萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投

資的1.80%；流動(dòng)資金5335.84萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的18.56%。

2、建設(shè)投資構(gòu)成

本期項(xiàng)目建設(shè)投資22890.82萬(wàn)元，包括工程費(fèi)用、工程建設(shè)其他

費(fèi)用和預(yù)備費(fèi)，其中：工程費(fèi)用19168.89萬(wàn)元，工程建設(shè)其他費(fèi)用

3096.83萬(wàn)元，預(yù)備費(fèi)625.10萬(wàn)元。

（七）項(xiàng)目主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)

1、財(cái)務(wù)效益分析

根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測(cè)算，項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)后每年?duì)I業(yè)收入62500.00萬(wàn)元，綜

合總成本費(fèi)用51072.35萬(wàn)元,納稅總額5504.88萬(wàn)元，凈利潤(rùn)

8352.10萬(wàn)元，財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率21.49%,財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值H070.56萬(wàn)元，

全部投資回收期5.90年。

2、主要數(shù)據(jù)及技術(shù)指標(biāo)表

主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表

序號(hào)項(xiàng)目單位指標(biāo)備注

1占地面積m250000.00約75.00畝

1.1總建筑面積m282102.02容積率1.64

1.2基底面積m227500.00建筑系數(shù)55.00%

1.3投資強(qiáng)度萬(wàn)元/畝288.69

2總投資萬(wàn)元28743.81

2.1建設(shè)投資萬(wàn)元22890.82

2.1.1工程費(fèi)用萬(wàn)元19168.89

2.1.2工程建設(shè)其他費(fèi)用萬(wàn)元3096.83

2.1.3預(yù)備費(fèi)萬(wàn)元625.10

2.2建設(shè)期利息萬(wàn)元517.15

2.3流動(dòng)資金萬(wàn)元5335.84

3資金籌措萬(wàn)元28743.81

3.1自籌資金萬(wàn)元18189.90

3.2銀行貸款萬(wàn)元10553.91

4營(yíng)業(yè)收入萬(wàn)元62500.00正常運(yùn)營(yíng)年份

5總成本費(fèi)用萬(wàn)元51072.35

6利潤(rùn)總額萬(wàn)元11136.13

HII

7凈利潤(rùn)萬(wàn)元8352.10

8所得稅萬(wàn)元2784.03

Hn

9增值稅萬(wàn)元2429.33

HW

10稅金及附加萬(wàn)元291.52

11納稅總額萬(wàn)元5504.88

Hn

12工業(yè)增加值萬(wàn)元19114.57

13盈虧平衡點(diǎn)萬(wàn)元23835.70產(chǎn)值

14回收期年5.90含建設(shè)期24個(gè)月

15財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率21.49%所得稅后

16財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬(wàn)元11070.56所得稅后

二公司簡(jiǎn)介

（一）公司基本信息

1、公司名稱：XX集團(tuán)有限公司

2、法定代表人：蔡xx

3、注冊(cè)資本：980萬(wàn)元

4、統(tǒng)一社會(huì)信用代碼：XXXXXXXXXXXXX

5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場(chǎng)監(jiān)督管理局

6、成立日期:2012-10-16

7、營(yíng)業(yè)期限：2012-10-16至無(wú)固定期限

8、注冊(cè)地址：xx市xx區(qū)xx

（二）公司簡(jiǎn)介

公司按照“布局合理、產(chǎn)業(yè)協(xié)同、資源節(jié)約、生態(tài)環(huán)?！钡脑怚,

加強(qiáng)規(guī)劃引導(dǎo)，推動(dòng)智慧集群建設(shè)，帶動(dòng)形成一批產(chǎn)業(yè)集聚度高、創(chuàng)

新能力強(qiáng)、信息化基礎(chǔ)好、引導(dǎo)帶動(dòng)作用大的重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)集群。加強(qiáng)產(chǎn)

業(yè)集群對(duì)外合作交流，發(fā)揮產(chǎn)業(yè)集群在對(duì)外產(chǎn)能合作中的載體作用。

通過建立企業(yè)跨區(qū)域交流合作機(jī)制，承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，營(yíng)造和諧發(fā)展環(huán)

境。

企業(yè)履行社會(huì)責(zé)任，既是實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)、環(huán)境、社會(huì)可持續(xù)發(fā)展的必

由之路，也是實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身可持續(xù)發(fā)展的必然選擇；既是順應(yīng)經(jīng)濟(jì)社

會(huì)發(fā)展趨勢(shì)的外在要求，也是提升企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的內(nèi)在需求；

既是企業(yè)轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、實(shí)現(xiàn)科學(xué)發(fā)展的重要途徑，也是企業(yè)國(guó)際化

發(fā)展的戰(zhàn)略需要。遵循“奉獻(xiàn)能源、創(chuàng)造和諧”的企業(yè)宗旨，公司積

極履行社會(huì)責(zé)任，依法經(jīng)營(yíng)、誠(chéng)實(shí)守信，節(jié)約資源、保護(hù)環(huán)境，以人

為本、構(gòu)建和諧企業(yè)，回饋社會(huì)、實(shí)現(xiàn)價(jià)值共享，致力于實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)、

環(huán)境和社會(huì)三大責(zé)任的有機(jī)統(tǒng)一。公司把建立健全社會(huì)責(zé)任管理機(jī)制

作為社會(huì)責(zé)任管理推進(jìn)工作的基礎(chǔ)，從制度建設(shè)、組織架構(gòu)和能力建

設(shè)等方面著手，建立了一套較為完善的社會(huì)責(zé)任管理機(jī)制。

三、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析

以“中國(guó)制造2025”和“互聯(lián)網(wǎng)+”行動(dòng)計(jì)劃為引領(lǐng)，實(shí)施產(chǎn)業(yè)強(qiáng)

縣戰(zhàn)略，推進(jìn)新型工業(yè)化進(jìn)程，實(shí)現(xiàn)工業(yè)率先發(fā)展。著力建設(shè)一流的

經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)，打造現(xiàn)代制造業(yè)先進(jìn)配套基地。以開發(fā)區(qū)和特色產(chǎn)業(yè)基

地為發(fā)展平臺(tái)，以項(xiàng)目建設(shè)為發(fā)展支撐，深入推進(jìn)傳統(tǒng)特色產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型

升級(jí)和新興產(chǎn)業(yè)率先發(fā)展，形成先進(jìn)制造業(yè)主導(dǎo)的工業(yè)發(fā)展格局。到

“十三五”末，力爭(zhēng)全部工業(yè)總產(chǎn)值突破500億元；規(guī)模以上企業(yè)數(shù)

量每年新增15家以上，達(dá)到220家以上，規(guī)上工業(yè)增加值增速達(dá)到9%

以上。

（一）著力推進(jìn)園區(qū)率先發(fā)展

以規(guī)劃為引領(lǐng)，完善基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，加快招商引資進(jìn)度，以“工

業(yè)新城?生態(tài)園區(qū)”為目標(biāo)，助力產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展、率先發(fā)展。

（二）加快傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)

“十三五”期間，配合產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，逐步淘汰低端鋼鐵壓延、

低端零配件加工制造等技術(shù)含量低、高耗能低產(chǎn)出行業(yè)，實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)特

色制造業(yè)高端化發(fā)展。

(三)推動(dòng)新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展壯大

堅(jiān)持傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)與新興產(chǎn)業(yè)雙輪驅(qū)動(dòng)，大力培育壯大新能源車輛制

造、汽車零部件生產(chǎn)、數(shù)控設(shè)備生產(chǎn)等新興產(chǎn)業(yè)，為經(jīng)濟(jì)發(fā)展提供新

的支撐。力爭(zhēng)到“十三五”末，新興產(chǎn)業(yè)產(chǎn)值占工業(yè)總產(chǎn)值的比重達(dá)

到30%以上。

四、割草機(jī)器人發(fā)展歷程

縱觀歷史，割草機(jī)發(fā)展大致經(jīng)歷了三個(gè)階段：人力割草時(shí)代

(1830-1880s)：由于技術(shù)水平限制，只能使用鐮刀或者放牧牲畜修

整草坪。1830年英國(guó)工程師發(fā)明了世界上第一臺(tái)機(jī)械割草機(jī)，此后不

斷改良更新迭代，產(chǎn)品越來(lái)越輕便、易于使用。這個(gè)階段，割草機(jī)移

動(dòng)主要以人力手推、畜力拉動(dòng)為主。動(dòng)力化時(shí)代(1890s-1950s)：隨

著工業(yè)革命的推進(jìn)，不斷有制造商將蒸汽機(jī)、內(nèi)燃機(jī)、電力作為動(dòng)力,

與割草機(jī)相結(jié)合，極大解放了人力。移動(dòng)方式方面，在原有手推式的

基礎(chǔ)上，開始出現(xiàn)騎乘式割草機(jī)，此外為了提升割草效率，動(dòng)力旋轉(zhuǎn)

割草機(jī)、零轉(zhuǎn)割草機(jī)等也先后問世。智能化時(shí)代(1960s至今)：隨著

鋰電池進(jìn)入市場(chǎng)，以及產(chǎn)品自動(dòng)化水平提升，1969年出現(xiàn)了第一臺(tái)自

行式割草機(jī)，可以自動(dòng)或遠(yuǎn)程控制操作；1995年，隨著富世華推出世

界上第一款商用全自動(dòng)割草機(jī)器人，草坪上的“自動(dòng)駕駛戰(zhàn)爭(zhēng)”就此

開啟，進(jìn)入割草機(jī)器人時(shí)代。在割草機(jī)器人時(shí)代，各國(guó)多品牌亮相。

1995年富世華集團(tuán)開創(chuàng)性地發(fā)明了世界上第一臺(tái)太陽(yáng)能動(dòng)力機(jī)器人割

草機(jī),是自動(dòng)割草機(jī)的始祖。1997年,RobomowClassic作為

FriendlyRobotics（后被MTD收購(gòu)）第一款產(chǎn)品在英國(guó)展覽上首次亮

相，隨后數(shù)年中，持續(xù)迭代產(chǎn)品。進(jìn)入2010s,寶時(shí)得、博世、富世華

等品牌不斷進(jìn)行革新，推出多種暢銷智能割草機(jī)器人，例如寶時(shí)得智

能割草機(jī)人在2020年銷售量達(dá)17萬(wàn)臺(tái)，銷售額約8000多萬(wàn)美金。

五、必要性分析

1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無(wú)法滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求

作為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場(chǎng)

知名度，產(chǎn)品銷售形勢(shì)良好，產(chǎn)銷率超過100%。預(yù)計(jì)未來(lái)幾年公司的

銷售規(guī)模仍將保持快速增長(zhǎng)。

隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設(shè)備資源已不能滿足不斷增長(zhǎng)的

市場(chǎng)需求。公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、強(qiáng)化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能

潛力，但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問題。通過本次項(xiàng)目的建設(shè)，

公司將有效克服產(chǎn)能不足對(duì)公司發(fā)展的制約，為公司把握市場(chǎng)機(jī)遇奠

定基礎(chǔ)。

2、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級(jí)的需要

隨著制造業(yè)智能化、自動(dòng)化產(chǎn)業(yè)升級(jí)，公司產(chǎn)品的性能也需要不

斷優(yōu)化升級(jí)。公司只有以技術(shù)創(chuàng)新和市場(chǎng)開發(fā)為驅(qū)動(dòng)，不斷研發(fā)新產(chǎn)

品，提升產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領(lǐng)先水

準(zhǔn)，提高生產(chǎn)的靈活性和適應(yīng)性，契合關(guān)鍵零部件國(guó)產(chǎn)化的需求，才

能在與國(guó)外企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中獲得優(yōu)勢(shì)，保持公司在領(lǐng)域的國(guó)內(nèi)領(lǐng)先地位。

六、董事會(huì)特征

公司治理是研究企業(yè)中權(quán)力的來(lái)源、分配及運(yùn)行機(jī)制的理論，公

司治理機(jī)制可以通過協(xié)調(diào)權(quán)力在利益相關(guān)者之間的分配有效減少代理

成本，改善代理問題帶來(lái)的負(fù)面作用。因此，有效的公司治理機(jī)制可

以改善企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)水平。從代理理論出發(fā)研究企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)的影

響因素是現(xiàn)有研究的主要視角，公司治理機(jī)制主要通過對(duì)管理層的激,

勵(lì)和約束兩個(gè)方面協(xié)調(diào)管理層與股東風(fēng)險(xiǎn)偏好的差異，減弱管理層機(jī)

會(huì)主義行為對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)的負(fù)面影響。

以董事會(huì)為核心的內(nèi)部治理機(jī)制一方面可以有效激勵(lì)和約束企業(yè)

管理層，促使管理層和股東的利益趨于一致，減少管理層的自利行為,

進(jìn)而提高企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)水平；另一方面可以通過發(fā)揮咨詢功能改善管

理層的經(jīng)營(yíng)決策，從而促進(jìn)企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的合理承擔(dān)。

目前，關(guān)于董事會(huì)規(guī)模對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)水平的影響，學(xué)者們還沒

有形成統(tǒng)一的意見。有研究發(fā)現(xiàn)董事會(huì)的規(guī)模越小，企業(yè)越有可能投

資風(fēng)險(xiǎn)高的項(xiàng)目。一方面是因?yàn)槿后w決策的最終結(jié)果是對(duì)多元意見的

妥協(xié)，隨著董事會(huì)規(guī)模的增加，董事意見多元性也隨之增加，高風(fēng)險(xiǎn)

的項(xiàng)目被拒絕的可能性越大，最終更可能妥協(xié)于比較保守的投資項(xiàng)目:

另一方面，隨著規(guī)模的增大，集體決策的效率會(huì)變低，董事會(huì)成員間

“搭便車”現(xiàn)象也會(huì)弱化董事會(huì)對(duì)管理層的監(jiān)督作用。

董事會(huì)獨(dú)立性是影響董事會(huì)治理效果的重要因素。董事按照其與

公司的關(guān)系分為外部董事和內(nèi)部董事。其中內(nèi)部董事由于利益關(guān)系可

能會(huì)影響董事會(huì)監(jiān)督職能的發(fā)揮，而外部董事有利于提高董事會(huì)監(jiān)督

的有效性，降低董事會(huì)與經(jīng)理人合謀的可能性，減少管理層機(jī)會(huì)主義

行為。其中，董事會(huì)成員中的獨(dú)立董事有更加重要的作用。獨(dú)立董事

可以提高董事會(huì)相對(duì)于管理層的獨(dú)立性，保證董事會(huì)的公正性和透明

性，是影響董事會(huì)獨(dú)立性的重要因素。獨(dú)立董事的專業(yè)知識(shí)背景也增

加了企業(yè)決策的專業(yè)性和客觀性，有助于提高公司風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)意愿和風(fēng)

險(xiǎn)承擔(dān)能力。

兩權(quán)分離導(dǎo)致管理層有道德風(fēng)險(xiǎn)和逆向選擇的傾向，他們可能存

在機(jī)會(huì)主義行為。董事長(zhǎng)和CEO兩職合一意味著管理層自己監(jiān)督自己,

削弱董事會(huì)的監(jiān)督職能，使得管理層缺乏承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的動(dòng)機(jī)，為了謀求

個(gè)人利益放棄高風(fēng)險(xiǎn)高收益項(xiàng)目的可能性更大。而現(xiàn)代管家理論認(rèn)為

董事長(zhǎng)和總經(jīng)理都追求股東利益最大化，公司治理的重點(diǎn)不在于監(jiān)管,

而在于提高經(jīng)理層的自主權(quán)和積極性，兩職合一可以提高決策效率。

兩職合一也會(huì)增加管理者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)感知的自信和樂觀程度，影響風(fēng)險(xiǎn)承

擔(dān)偏好。

董事會(huì)異質(zhì)性對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)產(chǎn)生影響，主要是指董事會(huì)成員不

同的認(rèn)知模式對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)程度的影響。認(rèn)知模式?jīng)Q定了個(gè)人對(duì)公

司所處環(huán)境的感知模式和解決問題的方式，異質(zhì)性較高的團(tuán)隊(duì)整體性

較差，在協(xié)調(diào)和交流方面存在沖突，決策效率更低。所以異質(zhì)性高的

董事會(huì)，更有可能提供來(lái)自不同視角的觀點(diǎn)和經(jīng)驗(yàn)，意見更為多元在

投資項(xiàng)目的選擇上也更保守和謹(jǐn)慎。

董事會(huì)群體斷裂帶對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)的影響的相關(guān)研究發(fā)現(xiàn)，如果

董事會(huì)群體斷裂帶較強(qiáng)，則需要董事會(huì)分配大量精力處理子群體之間

的沖突和溝通問題，會(huì)阻礙董事參與討論。不確定性條件下群體決策

的相關(guān)研究表明，群體內(nèi)共享目標(biāo)的達(dá)成和決策責(zé)任的分散有助于群

體作出高風(fēng)險(xiǎn)決策。一方面如果決策群體可以通過信息交換以及群體

內(nèi)部討論形成被大多數(shù)成員所接受的共享目標(biāo)，那么群體成員更愿意

嘗試風(fēng)險(xiǎn)較高的決策；另一方面，由于決策失敗的責(zé)任由決策群體共

同承擔(dān)，群體斷裂帶較強(qiáng)的董事會(huì)面臨嚴(yán)重的溝通障礙以及群體間的

認(rèn)知偏見，難以形成可以分散責(zé)任的情感紐帶。為了避免承擔(dān)決策失

敗的責(zé)任，董事會(huì)最終可能會(huì)傾向于風(fēng)險(xiǎn)更小的決策。

七、決策權(quán)威

從某種意義上講，企業(yè)生存和發(fā)展的前提是適度承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)

與收益的均衡原則決定了企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)行為選擇，即風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)程度的選

擇。以往學(xué)者們主要從外部環(huán)境、管理者薪酬激勵(lì)以及企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)

等方面分析企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)的影響因素。例如，Eisenmann(2002)研究

發(fā)現(xiàn)管理者股權(quán)以及業(yè)務(wù)多樣化都與企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)呈正相關(guān)關(guān)系；

Simsek(2007)對(duì)管理者任期與企業(yè)績(jī)效間關(guān)系的研究發(fā)現(xiàn)高管團(tuán)隊(duì)

的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)在管理者任期與企業(yè)績(jī)效間的關(guān)系中發(fā)揮中介作用。總之,

以往對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)影響因素的研究都將管理者看作是理性的。

學(xué)者們將管理者決策權(quán)與包括兼并、債務(wù)融資選擇、企業(yè)績(jī)效在

內(nèi)的多個(gè)重要企業(yè)結(jié)果聯(lián)系起來(lái)，進(jìn)行了大量的實(shí)證研究，驗(yàn)證了決

策權(quán)威對(duì)企業(yè)的重要影響。例如，Bebchuk等(2011)研究發(fā)現(xiàn)管理者

的決策權(quán)威與公司價(jià)值、盈利等企業(yè)結(jié)果負(fù)相關(guān)；Pornsit等(2011)

也支持管理者權(quán)威與企業(yè)杠桿水平負(fù)相關(guān)，進(jìn)而有損于企業(yè)的績(jī)效；

Adam(2005)的研究支持管理者的決策權(quán)威與企業(yè)績(jī)效變動(dòng)正相關(guān)；

Brown&Sarma(2006)研究發(fā)現(xiàn)管理者決策權(quán)威與兼并正相關(guān)。

根據(jù)Haleblian&Finklstein(1993)的說法,決策權(quán)威是指將個(gè)

人意志施加于他人的能力，是企業(yè)正式授予權(quán)威以及管理者自身?yè)碛?/p>

的非正式權(quán)威的整合。因此只有在社會(huì)和組織情景中，決策權(quán)威才有

意義。Sah&Stiglitz(1986)認(rèn)為群體決策中存在多樣化意見效應(yīng)，

企業(yè)最終決策是群體內(nèi)個(gè)人意見妥協(xié)的結(jié)果，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的權(quán)威分布影

響決策的形成。Hambrick&Finkelstein(1987)也認(rèn)為管理者對(duì)組織

成果的影響取決于其實(shí)際擁有的決策權(quán)威。

Finkelstein將管理者的決策權(quán)威明確劃分為結(jié)構(gòu)權(quán)威、所有者權(quán)

威、專家權(quán)威及聲望權(quán)威。在此基礎(chǔ)上，楊繼東(2010)提出了在中

國(guó)情境下管理者決策權(quán)威的分類：位置權(quán)威、所有者權(quán)威、聲望權(quán)威

和地位穩(wěn)固權(quán)威。管理者位置權(quán)威以組織賦予管理者的權(quán)力為基礎(chǔ)，

是由其管理者的職位所決定的。位置權(quán)威是四種權(quán)威中被研究最多的,

也是最明顯的權(quán)威。Adams(2005)以位置權(quán)威為對(duì)象，發(fā)現(xiàn)管理者決

策權(quán)威與績(jī)效變動(dòng)正相關(guān)。Boyd(1995)發(fā)現(xiàn)管理者兩職合一與績(jī)效

變動(dòng)負(fù)相關(guān)。人們對(duì)正式權(quán)威的更多順從使得管理者控制了更多的資

源，對(duì)他人的影響力得到增強(qiáng)。在這種環(huán)境下，過度自信的管理者

“控制幻覺”更加明顯，傾向于認(rèn)為自己有能力處理好一切問題，因

而其冒險(xiǎn)傾向得到強(qiáng)化。

管理者所有者權(quán)威以管理者能以所有者的身份發(fā)揮作用為基礎(chǔ)一

般由管理者持有本公司股票的比例體現(xiàn)。以往研究承認(rèn)代理人主導(dǎo)的

企業(yè)可能比所有者主導(dǎo)的企業(yè)更保守，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的傾向越明顯。

Eisenmann(2002)的研究表明，隨著管理者持股比例的增多，企業(yè)風(fēng)

險(xiǎn)承擔(dān)傾向增強(qiáng)，原因在于股東從風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目中獲取的好處比作為代理

人的管理者要多得多，而風(fēng)險(xiǎn)帶來(lái)的損失對(duì)兩者都有很大影響。

因此，隨著持股比例的增加，一方面，管理者愿意承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)越

大；另一方面，管理者在股東大會(huì)及董事會(huì)中的發(fā)言權(quán)越大，從而增

強(qiáng)了管理者在整個(gè)企業(yè)的影響力，同樣的“控制錯(cuò)覺”得到強(qiáng)化，其

冒風(fēng)險(xiǎn)傾向越明顯。

管理者聲望權(quán)威與管理者的個(gè)人魅力、專業(yè)知識(shí)以及資歷相關(guān)。

管理者憑借豐富的專業(yè)知識(shí)、多年的工作經(jīng)驗(yàn)以及正直的行為等獲得

大家的認(rèn)可與尊敬，從而獲得并強(qiáng)化了聲望權(quán)威。聲望權(quán)威賦予管理

者強(qiáng)大的無(wú)形影響力(有時(shí)可能比正式權(quán)威更有力)，從而使得管理

者意志通過對(duì)別人行為的控制在企業(yè)決策中得到更多體現(xiàn)。在這種環(huán)

境下，過度自信的管理者的“控制錯(cuò)覺”同樣得到強(qiáng)化，追逐風(fēng)險(xiǎn)傾

向更加突出。

管理者地位穩(wěn)固權(quán)威，指的是管理者權(quán)威的穩(wěn)固程度。權(quán)威的穩(wěn)

固意味著管理者可以在較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)保持對(duì)企業(yè)資源、信息的控制，可

以影響其他管理者的長(zhǎng)期行為，從而在企業(yè)中樹立起“權(quán)威”的形象。

在這種環(huán)境下，過度自信的管理者一方面對(duì)未來(lái)不確定性的估計(jì)更低,

另一方面久居高位，自我膨脹式的自滿情緒增強(qiáng)。而這些都將導(dǎo)致管

理者對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的低估。

八、群體極化的概念與發(fā)展

在公司治理領(lǐng)域，董事會(huì)團(tuán)隊(duì)或高管團(tuán)隊(duì)的決策結(jié)果是經(jīng)過群體

討論而產(chǎn)生的，但經(jīng)過群體討論作出的決策有時(shí)不一定是理性的，反

而更加極端。這種現(xiàn)象被稱為群體極化。

群體極化的概念屬于心理學(xué)范疇，指的是群體決策往往比個(gè)體決

策更容易偏向極端。在公司治理領(lǐng)域，董事會(huì)或高管團(tuán)隊(duì)的群體決策

中，各種原因?qū)е氯后w決策結(jié)果可能出現(xiàn)極化。理解群體極化的產(chǎn)生

機(jī)理及極化對(duì)決策質(zhì)量的影響非常重要，因?yàn)槎聲?huì)決策通常是戰(zhàn)略

性決策，決策結(jié)果將影響企業(yè)的績(jī)效或生存。

群體極化描述的是，在群體決策中，如果個(gè)體最初傾向于冒險(xiǎn)，

那么在群體討論后可能會(huì)更加冒險(xiǎn)；相反，如果個(gè)體最初傾向于保守,

那么在群體討論后則可能會(huì)更加保守。換言之，群體極化是指經(jīng)過群

體討論后，個(gè)體最初的傾向或態(tài)度得到強(qiáng)化，變得更加極端的現(xiàn)象。

對(duì)于群體極化的研究最早開始于Stoner的研究，他設(shè)計(jì)了一些決

策時(shí)的兩難情境，讓參與實(shí)驗(yàn)的人在虛擬情景中進(jìn)行決策，表明自己

的風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度。研究發(fā)現(xiàn)，在經(jīng)過群體討論后，個(gè)體往往比討論前作出

更加冒險(xiǎn)的決策，因此提出了風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移的概念。而這與當(dāng)時(shí)的主流觀

點(diǎn)相悖，主流觀點(diǎn)認(rèn)為個(gè)體決策相對(duì)于群體更加極端，而群體決策最

終會(huì)落在各成員風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度的平均值。但是Nordhy提出，在特定的條件

下，群體決策的結(jié)果并不總是更加冒險(xiǎn)，有可能選擇更加保守謹(jǐn)慎，

并提出了謹(jǐn)慎性轉(zhuǎn)移的概念。基于上述研究，學(xué)者們得出結(jié)論，群體

討論會(huì)加強(qiáng)成員最初的觀點(diǎn)，從而使得群體的觀點(diǎn)更為極端(保守或

冒險(xiǎn))，這一現(xiàn)象被Moscovici&Zavalloni(1969)稱為群體極化。

群體極化領(lǐng)域的研究，主要是檢驗(yàn)各個(gè)情景下存在的群體極化現(xiàn)

象。Myers&Lamm在1976年總結(jié)了七種情境下群體極化的研究：態(tài)度、

陪審團(tuán)判決、道德決策、事實(shí)判斷、個(gè)人感知、談判行為和風(fēng)險(xiǎn)選擇。

Moscovici&Zavalloni(1969)發(fā)現(xiàn)，通過討論，法國(guó)學(xué)生原本對(duì)戴高

樂的積極態(tài)度和對(duì)美國(guó)的消極態(tài)度會(huì)得到加強(qiáng)。Myers&Bishop(1970)

通過人種偏見的程度將人們分為三類同質(zhì)化群體：較強(qiáng)種族偏見、中

等種族偏見、較弱種族偏見。在討論后，較強(qiáng)偏見和較弱偏見的群體

對(duì)人種偏見的差距增大了，在較弱種族偏見的群體中種族偏見變得更

弱，在較強(qiáng)種族偏見的群體中種族偏見變得更強(qiáng)。基于聯(lián)邦法官關(guān)于

聯(lián)邦法規(guī)或政府政策是否違憲的裁定的研究，表明聯(lián)邦法官在群體討

論之后更傾向于作出極端的裁決。Ambrus等(2009)通過禮物交換和

彩票選擇的游戲發(fā)現(xiàn)，如果沒有審議和表決程序，群體的決策不會(huì)出

現(xiàn)極化現(xiàn)象；但當(dāng)有審議過程不制定決策規(guī)則時(shí)，群體的決策會(huì)向更

自私的方向偏移。相關(guān)研究都證實(shí)了群體極化現(xiàn)象的存在，在企業(yè)戰(zhàn)

略決策的情境下，董事會(huì)或高管團(tuán)隊(duì)的決策會(huì)不會(huì)發(fā)生群體極化有待

進(jìn)一步討論。為此，我們有必要了解群體極化的發(fā)生機(jī)理。

九、群體極化與高管團(tuán)隊(duì)決策

群體極化是一個(gè)心理學(xué)概念，自從20世紀(jì)60年代群體極化的概

念被提出，群體極化理論被廣泛運(yùn)用于法律、傳播學(xué)等諸多領(lǐng)域，把

群體極化理論引入公司治理中，解釋董事會(huì)或高管團(tuán)隊(duì)決策問題的時(shí)

間則沒有那么長(zhǎng)。

理論研究方面，Westphal&Bednar(2005)提出在團(tuán)隊(duì)決策時(shí)，持

有與大多數(shù)成員不同意見者通常保留而不是表露自己的意見

Lorsch&Maclver(1989)提出這種不同意見因?yàn)闀?huì)對(duì)多數(shù)成員的意見

帶來(lái)不確定性而被壓制。在董事會(huì)討論中，如果大部分成員反對(duì)，持

不同立場(chǎng)的成員若還堅(jiān)持自己的立場(chǎng)，可能會(huì)得到負(fù)面的評(píng)價(jià)，且因

此變得不自信。而心理學(xué)的研究發(fā)現(xiàn)社會(huì)規(guī)范鼓勵(lì)董事以自信的方式

表達(dá)自己的觀點(diǎn)。這會(huì)導(dǎo)致董事會(huì)決策時(shí)持不同意見的少數(shù)董事會(huì)選

擇沉默，從而導(dǎo)致強(qiáng)化群體極化現(xiàn)象。除此之外，董事長(zhǎng)權(quán)力越大，

對(duì)決策的影響越大，在一定程度上團(tuán)隊(duì)決策可能演變成董事長(zhǎng)個(gè)人的

決策。兼任CEO的董事長(zhǎng)權(quán)力會(huì)得到強(qiáng)化，對(duì)董事會(huì)的決策產(chǎn)生決定

性的影響，這種“一言堂”的情況也會(huì)導(dǎo)致強(qiáng)化群體極化。董事會(huì)決

策之外，董事之間交流很少的事實(shí)，會(huì)導(dǎo)致董事沒有機(jī)會(huì)通過非正式

的信息交換糾正認(rèn)知的偏差，也會(huì)造成董事會(huì)決策的群體極化現(xiàn)象。

實(shí)證方面，目前涉及群體極化和董事會(huì)團(tuán)隊(duì)或高管團(tuán)隊(duì)決策的文

章并不是很多。由于研究群體極化現(xiàn)象需要研究人員比較群體決策相

較于群體討論前個(gè)人決策的傾向，知道群體決策前個(gè)人的決策傾向或

立場(chǎng)必不可少。換句話說，當(dāng)小組成員沒有明確的預(yù)先立場(chǎng)或傾向時(shí),

群體極化現(xiàn)象預(yù)計(jì)就不會(huì)發(fā)生?；趯?shí)驗(yàn)室實(shí)驗(yàn)的研究通常會(huì)先評(píng)估

參與者在群體討論前的個(gè)人傾向，或者使用各種刺激材料誘導(dǎo)參與者

的傾向。依靠檔案數(shù)據(jù)的研究就需要用非直接的指標(biāo)來(lái)捕獲群體決策

前個(gè)人的決策傾向或立場(chǎng)。

Zhu(2014)探討了董事會(huì)在作CEO薪酬決策時(shí)出現(xiàn)的群體極化現(xiàn)

象。研究發(fā)現(xiàn)，在作CEO薪酬決策時(shí)，當(dāng)獨(dú)立董事群體之前在其他不

同的董事會(huì)經(jīng)歷了比市場(chǎng)較高或者較低的CEO薪酬時(shí)，他們會(huì)傾向于

在現(xiàn)公司作類似決策時(shí)支持相對(duì)而言更高或者更低的薪酬。群體極化

理論對(duì)此的解釋是，在董事會(huì)討論前獨(dú)立董事平均來(lái)說傾向于支持相

對(duì)高或者低的CEO薪酬時(shí)，集體討論后他們會(huì)支持給出更高或者更低

的薪酬。此外，獨(dú)立董事們?cè)谌丝诮y(tǒng)計(jì)學(xué)上的同質(zhì)性和少數(shù)董事之前

決策情境的相似性(公司規(guī)模和行業(yè))會(huì)弱化群體極化效應(yīng)，而獨(dú)立

董事權(quán)力和內(nèi)部董事的相關(guān)性會(huì)強(qiáng)化群體極化效應(yīng)。相對(duì)于內(nèi)部董事,

人數(shù)不多的獨(dú)立董事之前參與決策的情境如果和現(xiàn)在的決策情境相似,

他們會(huì)更敢于表達(dá)自己的觀點(diǎn)，從而削弱群體極化效應(yīng)。而如果獨(dú)立

董事之間的人口統(tǒng)計(jì)學(xué)上的同質(zhì)性更高的話，他們會(huì)認(rèn)為自己的觀點(diǎn)

更容易得到獨(dú)立董事群體的支持，從而更愿意提出與內(nèi)部董事不同的

觀點(diǎn)或者以沉默來(lái)反對(duì)大多數(shù)人的觀點(diǎn)，削弱群體極化效應(yīng)。但是，

如果獨(dú)立董事的權(quán)力和內(nèi)部董事緊密相連，也就是說內(nèi)部董事對(duì)獨(dú)立

董事有較大影響力時(shí)，獨(dú)立董事在作CEO薪酬決策時(shí)表達(dá)不同觀點(diǎn)的

可能性就非常小，會(huì)加劇群體極化現(xiàn)象。

研究利用了1995—2006年財(cái)富500名單上的326家公司和2467

條公司CEO的年薪?jīng)Q策數(shù)據(jù)，證實(shí)了董事會(huì)決策過程中群體極化現(xiàn)象

的存在。站在股東的立場(chǎng)上，過高的CEO薪酬會(huì)提高公司經(jīng)營(yíng)的成本,

而過低的CEO薪酬可能會(huì)導(dǎo)致CEO的自我補(bǔ)償和離職行為，這些都會(huì)

對(duì)公司產(chǎn)生負(fù)面影響。這篇研究也給了我們一個(gè)啟示：正確發(fā)揮獨(dú)立

董事的作用能夠減輕董事會(huì)決策中出現(xiàn)的群體極化現(xiàn)象。

Zhu(2013)還驗(yàn)證了董事會(huì)在收購(gòu)溢價(jià)決策中的群體極化現(xiàn)象，

如果在董事會(huì)討論前董事平均來(lái)說傾向于支持相對(duì)高或者低的收購(gòu)溢

價(jià)，集體討論后他們會(huì)支持給出更高或者更低的收購(gòu)溢價(jià)。研究同樣

驗(yàn)證了董事人口統(tǒng)計(jì)學(xué)上的同質(zhì)性的負(fù)向調(diào)節(jié)作用，以及董事會(huì)影響

的正向調(diào)節(jié)作用。

國(guó)內(nèi)的相關(guān)研究文獻(xiàn)方面，李維安等學(xué)者(2014)以2004—2012

年實(shí)施IP0的762家公司為樣本，基于中庸思維和團(tuán)隊(duì)極化的邏輯，

檢驗(yàn)了董事過去IP0定價(jià)的經(jīng)歷對(duì)本次定價(jià)行為的影響。實(shí)證結(jié)果顯

示，受到團(tuán)隊(duì)極化影響，董事會(huì)整體擁有平均IP0定價(jià)溢價(jià)較高或較

低的經(jīng)歷，會(huì)促使本次IP0定價(jià)溢價(jià)會(huì)更高或者更低。雖然團(tuán)隊(duì)極化

可能在決策過程中起到重要作用，然而在中國(guó)情境下決策可能受到傳

統(tǒng)的中庸思維的影響。初始存在冒險(xiǎn)傾向時(shí)，團(tuán)隊(duì)決策會(huì)減少冒險(xiǎn)的

傾向；而初始存在保守傾向時(shí)，團(tuán)隊(duì)決策會(huì)減少保守的傾向，即中庸

思維會(huì)削弱團(tuán)隊(duì)成員的平均初始立場(chǎng)。

在中國(guó)情境下，中庸思維的影響大于群體極化的影響。值得關(guān)注

的是，當(dāng)董事長(zhǎng)與CEO兩職合一時(shí)，經(jīng)過擁有較高平均IP0溢價(jià)經(jīng)歷

的董事討論后，本次IP0溢價(jià)降低的幅度會(huì)縮小。這表明董事會(huì)團(tuán)隊(duì)

決策時(shí)，因兩職合一權(quán)力得到強(qiáng)化的董事長(zhǎng)更容易發(fā)揮自己的影響而

使團(tuán)隊(duì)決策演變成個(gè)人決策，削弱中庸思維的影響。

高管團(tuán)隊(duì)或董事會(huì)決策過程中可能出現(xiàn)群體極化現(xiàn)象問題已經(jīng)被

上述研究證實(shí)。群體極化將導(dǎo)致企業(yè)采取更加保守或冒險(xiǎn)的策略，可

能使企業(yè)失去有利時(shí)機(jī)或過度承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。研究也證實(shí)了中庸思想、兩

職合一等因素會(huì)影響群體極化的發(fā)生。利用中國(guó)特有的文化或國(guó)有企

業(yè)特有的股權(quán)結(jié)構(gòu)等因素，建立群體極化發(fā)生的調(diào)節(jié)機(jī)制，可以提高

群體決策的合理性。民營(yíng)企業(yè)創(chuàng)始人或國(guó)有企業(yè)內(nèi)擁有高行政級(jí)別的

管理者的“一言堂”情況很容易誘發(fā)群體極化。深化股權(quán)制度改革，

建立完善的公司治理機(jī)制對(duì)控制群體極化，提高決策合理性依然至關(guān)

重要。

十、社會(huì)資本理論在公司治理中的應(yīng)用

公司治理中，應(yīng)用社會(huì)資本理論進(jìn)行的研究不多，研究主要集中

在董事會(huì)和高層管理者的關(guān)系上。在公司治理的研究中，董事會(huì)和高

層管理者之間的關(guān)系更多地被認(rèn)為是個(gè)人層面的正式關(guān)系，而不是社

會(huì)嵌入的，兩者關(guān)系的低社會(huì)性被認(rèn)為對(duì)保持董事會(huì)的獨(dú)立性是非常

重要的。但Westphal(1999)認(rèn)為，董事會(huì)和高層管理者之間的社會(huì)

交往可以在不損害董事會(huì)獨(dú)立性的情況下提高董事會(huì)的效率。Huse

(1993)綜合經(jīng)濟(jì)學(xué)和社會(huì)學(xué)的方法研究了董事會(huì)和管理者之間的關(guān)

系，他檢驗(yàn)了在維持董事會(huì)和管理者關(guān)系的基礎(chǔ)上董事會(huì)的獨(dú)立性問

題。Belliveau(1996)研究了社會(huì)資本對(duì)公司高層管理者的補(bǔ)償作用,

他發(fā)現(xiàn)補(bǔ)償和高層管理者的社會(huì)資源之間是正相關(guān)關(guān)系。

在中國(guó)企業(yè)中，社會(huì)關(guān)系作用非常明顯，往往強(qiáng)度較高且能持續(xù)

很長(zhǎng)時(shí)間。中國(guó)企業(yè)中關(guān)系強(qiáng)度受到中國(guó)企業(yè)的發(fā)展背景和中國(guó)文化

背景的影響，企業(yè)管理者的多重角色更加提高了成員之間的關(guān)系強(qiáng)度。

例如，國(guó)有企業(yè)管理者有行政級(jí)別，國(guó)有企業(yè)的高級(jí)管理者多為政府

委派，公司總經(jīng)理通常又是董事長(zhǎng)等諸多現(xiàn)象均體現(xiàn)了中國(guó)企業(yè)，管

理者擁有多重角色的普遍性。中國(guó)崇尚中庸文化的社會(huì)環(huán)境使得中國(guó)

企業(yè)內(nèi)部存在大量高強(qiáng)度的社會(huì)關(guān)系。這些社會(huì)關(guān)系的存在，在一定

程度上降低了公司董事會(huì)機(jī)制的效率，提高了研究社會(huì)資本機(jī)制的必

要性。

交易成本經(jīng)濟(jì)學(xué)已經(jīng)成為理解和設(shè)計(jì)治理機(jī)制的一個(gè)普遍基本理

論架構(gòu)，當(dāng)管理者面對(duì)可能的交易危險(xiǎn)，如專業(yè)化資產(chǎn)投資以及不確

定性時(shí)，他們會(huì)為可預(yù)知的結(jié)果或不可預(yù)知的突發(fā)事件設(shè)計(jì)有針對(duì)性

的復(fù)雜合同或契約。相對(duì)于董事會(huì)機(jī)制而言，信賴及其衍生的行為被

看成是一種靠自我約束的，更有效、低成本的機(jī)制替代品。

將人視為信息加工系統(tǒng)的新觀點(diǎn)的出現(xiàn)，使決策理論中對(duì)理性人

進(jìn)行研究的模式發(fā)生了改變。由于人必須從外界接收信息，所以必須

把決策置于人與環(huán)境相互作用的框架中加以研究。決策過程研究的相

關(guān)理論主要集中在信任、社會(huì)交往和共同愿景等對(duì)決策過程評(píng)價(jià)和決

策結(jié)果的影響。董事被視為具有綜合經(jīng)驗(yàn)與能力的關(guān)鍵資源提供者，

能夠?yàn)閼?zhàn)略制定與董事會(huì)任務(wù)完成提供重要貢獻(xiàn)。董事的功能多樣性

是一種資產(chǎn)，并能為董事會(huì)執(zhí)行戰(zhàn)略性任務(wù)提供助力。

十一、聲譽(yù)與決策質(zhì)量

對(duì)一個(gè)組織而言，戰(zhàn)略決策將產(chǎn)生重大影響，并對(duì)組織提出相應(yīng)

的資源需求。所以，組織的業(yè)績(jī)很大程度上依賴于戰(zhàn)略決策制定的質(zhì)

量和決策的實(shí)施情況?！皼Q策質(zhì)量”是指一個(gè)決策對(duì)達(dá)成組織目標(biāo)的

貢獻(xiàn)，能否積極實(shí)施決策又依賴于決策制定小組對(duì)執(zhí)行決策的承諾。

“決策承諾”是指決策小組成員接受并同意戰(zhàn)略決策的實(shí)施，本篇主

要指管理者的決策承諾。決策質(zhì)量和決策承諾共同反映決策制定的質(zhì)

量。

公司治理與戰(zhàn)略決策密切相關(guān)，根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，高層管理

者都有一套決策規(guī)則，并根據(jù)此規(guī)則進(jìn)行戰(zhàn)略選擇。公司治理關(guān)注的

是不同的組織形式和治理機(jī)制如何影響管理者制定決策，因?yàn)楣芾碚?/p>

制定的決策不一定總能產(chǎn)生所有者所期望的結(jié)果。委托代理理論認(rèn)為,

所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離導(dǎo)致管理者和所有者的目標(biāo)是不一致的，管理

者可能為了自己的目標(biāo)制定決策而損害股東的利益。在中國(guó)的國(guó)有企

業(yè)中，所有者的缺位可能導(dǎo)致這種現(xiàn)象更加嚴(yán)重，所以如何提高公司

的治理效率從而提高公司的決策質(zhì)量，仍然是中國(guó)企業(yè)公司治理研究

的重點(diǎn)。

目前，國(guó)內(nèi)關(guān)于公司治理的研究基本聚焦于以董事會(huì)為核心的內(nèi)

部治理機(jī)制和企業(yè)績(jī)效的直接關(guān)系。例如，杜瑩等(2002)研究股權(quán)

結(jié)構(gòu)和公司治理效率的關(guān)系，研究結(jié)論是股權(quán)集中度與企業(yè)績(jī)效呈倒U

曲線關(guān)系；浦自立等(2004)分析了董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)和公司績(jī)效的關(guān)

系，得出董事長(zhǎng)和總經(jīng)理兩職合一和公司績(jī)效負(fù)相關(guān)。上述這些研究,

一方面對(duì)完善公司的治理結(jié)構(gòu)有一定的啟示意義，但同時(shí)也說明了中

國(guó)企業(yè)以董事會(huì)為核心的公司治理結(jié)構(gòu)經(jīng)常處于“失靈”狀態(tài)。如何

彌補(bǔ)以董事會(huì)為核心的內(nèi)部治理機(jī)制的不足，實(shí)際上已經(jīng)吸引了國(guó)內(nèi)

外學(xué)者越來(lái)越多的關(guān)注。從社會(huì)學(xué)的角度研究戰(zhàn)略管理的相關(guān)問題在

這種背景下逐漸成為戰(zhàn)略管理研究的主流，以關(guān)系契約理論為基礎(chǔ)，

關(guān)注社會(huì)交往的相關(guān)因素，如聲譽(yù)、信任等對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略決策的影響逐

漸成為許多學(xué)者研究的焦點(diǎn)。

代理理論認(rèn)為，股東和管理者之間的目標(biāo)分歧使得管理者可能制

定有損于股東價(jià)值的決策，這些決策最終將影響公司的資源配置、現(xiàn)

金流分布和公司價(jià)值。在股權(quán)分散的大公司中，管理者和股東在風(fēng)險(xiǎn)

承擔(dān)上存在不一致性，管理者可能比所有者承擔(dān)更多的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)榇?/p>

時(shí)的所有者可以通過分散化投資降低自己的風(fēng)險(xiǎn)，而管理者的人力資

本都專用性地投資在一個(gè)公司，轉(zhuǎn)移成本很高。如果沒有一個(gè)積極有

效的監(jiān)督系統(tǒng)，管理者很容易將公司的資源配置在低風(fēng)險(xiǎn)、低收益的

項(xiàng)目上，以降低自己的風(fēng)險(xiǎn)暴露水平。公司治理的目的就是決定和控

制一個(gè)組織的戰(zhàn)略方向和業(yè)績(jī)表現(xiàn)與各利益相關(guān)者之間的關(guān)系。董事

會(huì)對(duì)管理者的激勵(lì)和懲罰機(jī)制主要是將管理者的報(bào)酬和企業(yè)的業(yè)績(jī)聯(lián)

系在一起，但美國(guó)大公司的丑聞、許多公司低迷的業(yè)績(jī)和高層管理者

的高報(bào)酬之間的強(qiáng)烈對(duì)比，引起了人們對(duì)高層管理者激勵(lì)機(jī)制的思考

（希特等，2005）。在中國(guó)，企業(yè)雙重代理問題普遍存在，在董事會(huì)

監(jiān)督和激勵(lì)機(jī)制經(jīng)常失靈的情況下，引入更多的外部社會(huì)因素加強(qiáng)對(duì)

管理者行為的約束是必然的選擇。

經(jīng)濟(jì)學(xué)從理性人的角度出發(fā)，研究了聲譽(yù)的價(jià)值，認(rèn)為經(jīng)營(yíng)者追

求良好的聲譽(yù)是為了長(zhǎng)期利益的最大化，是長(zhǎng)期動(dòng)態(tài)重復(fù)博奔的結(jié)果。

因?yàn)槭袌?chǎng)信息不完全，聲譽(yù)的形成需要一個(gè)長(zhǎng)期過程并且以信任為前

提，而信任需要通過多次的交往才能發(fā)生，聲譽(yù)也就是由在這種長(zhǎng)期

交往過程中表現(xiàn)出的彼此誠(chéng)信所決定的。沒有長(zhǎng)期化行為，也就沒有

經(jīng)營(yíng)者的職業(yè)聲譽(yù)。而企業(yè)聲譽(yù)是顧客對(duì)企業(yè)是有能力企業(yè)的事先預(yù)

期，有能力企業(yè)通過選擇高的努力程度來(lái)將自己區(qū)別于低能企業(yè)。本

書認(rèn)為，這種對(duì)企業(yè)聲譽(yù)的分析邏輯也完全適用于屬于個(gè)人聲譽(yù)的管

理者聲譽(yù)。管理者的聲譽(yù)是外界（特別是股東）對(duì)管理者是有能力的

事先預(yù)期，有能力的管理者通過選擇高水平的努力將自己區(qū)別于低能

的管理者。所以，管理者在關(guān)注自己在人才市場(chǎng)的聲譽(yù)的同時(shí)，實(shí)際

上也在通過努力提高所在企業(yè)的戰(zhàn)略決策質(zhì)量來(lái)提高財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)。

承諾在心理學(xué)中被定義為“一種個(gè)人對(duì)與其有聯(lián)系的組織的態(tài)度

或定位”，交易理論認(rèn)為，承諾是與某種行為相聯(lián)系的一種語(yǔ)言形式。

休謨對(duì)承諾作過這樣的經(jīng)典論述：“為了區(qū)別那兩種計(jì)較利害的和不

計(jì)較利害的交往，人們就給前者發(fā)明了某種語(yǔ)言形式，借以束縛自己

去實(shí)踐任何某種行為?！边@種語(yǔ)言形式就構(gòu)成了我們所謂的承諾，在

作出承諾時(shí)，除了“說出”或者“書面寫出”這種行為之外，所承諾

的行為都是將來(lái)時(shí)的行為(周禎祥，1994)。企業(yè)管理者對(duì)戰(zhàn)略決策

的承諾，意味著管理者同意已經(jīng)制定的戰(zhàn)略決策，并將為戰(zhàn)略決策的

實(shí)施盡最大努力。

企業(yè)的高層管理者對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略決策的承諾非常重要，因?yàn)楦邔庸?/p>

理者是企業(yè)的主要決策者和決策實(shí)施者，決策者所制定的決策的質(zhì)量

和決策實(shí)施的效果會(huì)影響企業(yè)最終的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。在所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分

離的世界里，管理者的決策權(quán)是股東授予的，為了降低管理者的機(jī)會(huì)

主義行為，股東通過董事會(huì)對(duì)管理者的行為實(shí)施監(jiān)督和約束，目的不

僅是要提高決策的質(zhì)量，也要提高已經(jīng)制定的決策的實(shí)施效果。在董

事會(huì)監(jiān)督機(jī)制失靈或不利的情況下，尋求外部社會(huì)因素，如聲譽(yù)機(jī)制

對(duì)管理者承諾的補(bǔ)充約束，是一種非常必要的選擇。

Holmstrom(1982)考察了經(jīng)營(yíng)者對(duì)聲譽(yù)的關(guān)注是如何影響經(jīng)營(yíng)者

行為的，研究結(jié)果表明，聲譽(yù)具有一定的激勵(lì)作用，能夠使經(jīng)營(yíng)者努

力工作。法馬的研究表明，在競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)理市場(chǎng)上，經(jīng)營(yíng)者必須對(duì)自己

的行為負(fù)完全責(zé)任，即使沒有顯性激勵(lì)的合同，經(jīng)營(yíng)者也會(huì)努力工作,

因?yàn)檫@樣做可以改善自己在經(jīng)理市場(chǎng)上的聲譽(yù)。Holmstrom的代理人市

場(chǎng)聲譽(yù)機(jī)制說明，市場(chǎng)上的聲譽(yù)可以作為顯性激勵(lì)契約的替代物，因

為代理人現(xiàn)期的努力通過對(duì)產(chǎn)出的影響，改進(jìn)了市場(chǎng)對(duì)代理人經(jīng)營(yíng)管

理能力的判斷。

十二、決策制定過程的影響因素

1、決策制定的影響因素

戰(zhàn)略管理理論研究了組織目標(biāo)的形成過程和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。戰(zhàn)

略的固化過程是非常復(fù)雜的，一種主流的分析思路是考慮在連續(xù)性的

戰(zhàn)略形成過程中，一般先決定組織的目標(biāo)，然后為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)才形成

戰(zhàn)略，而且戰(zhàn)略被不斷地發(fā)展。

另外一類研究文獻(xiàn)強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略形成的適應(yīng)性特點(diǎn)，適應(yīng)性觀點(diǎn)在分

析戰(zhàn)略形成過程中引入政治因素，這些因素出現(xiàn)在沖突性目標(biāo)的形成

和整合的過程中。如果管理者考慮到局部條件或決策制定的約束，那

么目標(biāo)的模糊性可能具有適應(yīng)性價(jià)值。

組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的好壞可以反映一個(gè)公司內(nèi)外部關(guān)系的變化，對(duì)

一個(gè)公司的發(fā)展具有決定性的作用。組織目標(biāo)的設(shè)定和戰(zhàn)略的選擇是

一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，而且在動(dòng)態(tài)決策環(huán)境中進(jìn)行戰(zhàn)略選擇和目標(biāo)設(shè)定需

要使用不同的程序。許多關(guān)于戰(zhàn)略決策制定的研究都將視角放在戰(zhàn)略

選擇和外部環(huán)境的問題上，這也意味著管理者和外部環(huán)境的因素是戰(zhàn)

略決策制定分析中的重要元素。

公司的管理者或普通員工都可能影響決策的制定及決策制定的結(jié)

果。戰(zhàn)略選擇觀點(diǎn)強(qiáng)調(diào)高層管理者對(duì)戰(zhàn)略決策的影響，認(rèn)為一個(gè)組織

進(jìn)行戰(zhàn)略選擇是在對(duì)組織條件進(jìn)行評(píng)估的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，在此過程中

要考慮到股東的期望、環(huán)境的趨勢(shì)及內(nèi)部條件的變化。一個(gè)正式的決

策制定結(jié)構(gòu)影響組織決策制定的效率，但早期的行為決策理論沒有提

出決策過程中的結(jié)構(gòu)元素。通過對(duì)戰(zhàn)略決策制定小組的研究，戰(zhàn)略選

擇觀點(diǎn)認(rèn)為高層管理者的個(gè)人和群體的不同特征影響戰(zhàn)略決策的制定

和組織業(yè)績(jī)。

外部控制觀點(diǎn)則強(qiáng)調(diào)在戰(zhàn)略決策制定中環(huán)境的作用，該觀點(diǎn)認(rèn)為

外部環(huán)境極大地約束了管理者的決策制定，資源依賴觀點(diǎn)也認(rèn)為組織

設(shè)計(jì)和戰(zhàn)略選擇受環(huán)境復(fù)雜性的影響。

2、決策制定的分析模型

Allison(1972)關(guān)于決策制定的分析提出了三種概念模型：理性

參與者、組織程序和官僚政治。理性參與者的連續(xù)的決策程序包含四

個(gè)方面：實(shí)際存在的目標(biāo)，解決戰(zhàn)略問題的選擇權(quán)產(chǎn)生，可能結(jié)果的

分析，以及制定一個(gè)對(duì)組織而言可以最大化其價(jià)值的理性選擇。理性

參與者實(shí)際上描述了戰(zhàn)略決策制定的一個(gè)簡(jiǎn)單模型，在該模型中決策

者是一個(gè)有完全信息、絕對(duì)控制力和價(jià)值最大化的決策制定者。組織

程序是一個(gè)更為現(xiàn)實(shí)的決策制定模型，認(rèn)為決策制定是組織行為的結(jié)

果，而不是管理者的選擇結(jié)果，因?yàn)楣芾碚叩臎Q策制定實(shí)際上受到企

業(yè)規(guī)范的決策程序的約束，在評(píng)價(jià)企業(yè)業(yè)績(jī)時(shí)應(yīng)該充分考慮組織目標(biāo)

的約束作用。官僚政治模型認(rèn)為，決策制定過程是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)性博弈，

決策就是討價(jià)還價(jià)的結(jié)果。

一個(gè)決策的選擇是在組織決策者的競(jìng)爭(zhēng)和調(diào)和的過程中形成的。

Pfeffer(1987)將組織決策制定模型分為四類：理性選擇模型、官僚

模型、決策過程模型和政治模型。理性選擇模型也一樣強(qiáng)調(diào)信息獲取

的重要性，而官僚模型中的決策制定是以過去的決策制定規(guī)則和程序

為基礎(chǔ)的，該模型強(qiáng)調(diào)過程理性及目標(biāo)對(duì)決策的影響。決策過程模型

放寬在決策制定中的目標(biāo)設(shè)定的自由度，而政治模型允許在組織中存

在不同的目標(biāo)和興趣，每個(gè)參與者的權(quán)力和表現(xiàn)決定了決策程序的結(jié)

果。

3、決策制定的過程公平

Mintzberg(1979)將戰(zhàn)略決策過程分為三個(gè)階段，包括確認(rèn)、發(fā)

展和選擇過程。一個(gè)決策過程的效率可以通過不同的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量。決

策過程可以通過決策過程本身的質(zhì)量和決策的結(jié)果來(lái)評(píng)價(jià)，決策過程

的質(zhì)量可以通過衡量其是否理性來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)。決策過程是否理性可以

通過決策包容性來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)，決策的包容性是指一個(gè)組織的決策程序

對(duì)戰(zhàn)略決策整合和決策制定過程的詳盡程度。

過程公平理論關(guān)注決策制定過程的公平對(duì)參與決策以及受決策影

響的人員的態(tài)度和行為的影響。公平理論的基本假設(shè)是，被公平地對(duì)

待是人們所關(guān)注的核心，同時(shí)也是影響他們?nèi)绾螌?duì)決策進(jìn)行反應(yīng)的重

要決定因素。人們往往受決策制定過程公平感的影響，而不是決策本

身的公平感的影響。過程公平理論辨別了決策結(jié)果控制和決策過程控

制之間的差別，并且特別關(guān)注決策制定過程中的困難的含義。

決策制定過程的很多方面與公平感的產(chǎn)生有關(guān)，我們關(guān)注兩個(gè)方

面：對(duì)成員投入的關(guān)注以及成員投入對(duì)決策的影響。對(duì)成員投入的關(guān)

注，是指團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者考慮團(tuán)隊(duì)成員在決策制定過程中的投入程度；影

響是指團(tuán)隊(duì)成員的投入對(duì)最終決策的影響或者由最終決策反映的程度。

這種區(qū)分是很重要的，因?yàn)闀r(shí)間的壓力以及競(jìng)爭(zhēng)性的內(nèi)外部需求會(huì)阻

止團(tuán)隊(duì)成員對(duì)每一個(gè)戰(zhàn)略決策都產(chǎn)生重要的影響。

過程公平理論提供了構(gòu)建最大化公平感的程序的方針。一個(gè)主要

的手段就是發(fā)言權(quán)：通過發(fā)言讓受決策影響的個(gè)體表達(dá)與決策相關(guān)的

信息。如果團(tuán)隊(duì)成員具有發(fā)言權(quán)，即使一個(gè)決策是他們所反對(duì)的，他

們也會(huì)感到其利益還是被保護(hù)的，并且會(huì)認(rèn)為過程是公平的。對(duì)決策

具有一定的投入同樣也會(huì)使人們認(rèn)為決策制定者重視他們以及肯定了

其在組織中或者團(tuán)隊(duì)中的地位。程序如果可以向參與者表明，他們?cè)?/p>

團(tuán)隊(duì)中是被尊重的，那么這種程序被認(rèn)為是公平的。盡管如此，個(gè)體

僅具有發(fā)言的機(jī)會(huì)并不能確保他們的過程公平感。對(duì)于投入的關(guān)注，

即決策者對(duì)別人的投入的承認(rèn)以及所顯示出來(lái)的關(guān)注的程度，是發(fā)言

權(quán)影響公平感所必需的。如果人們的投入是自己懇求來(lái)的，但是又被

忽視了，那么發(fā)言權(quán)就沒有意義了；個(gè)體也感覺不到他們對(duì)決策的間

接控制，以及他們?cè)诮M織中的地位和被尊重。

關(guān)注對(duì)人們而言尤其重要，因?yàn)樗钩蓡T確信他們的觀點(diǎn)是被尊

重的，并且他們也有機(jī)會(huì)影響決策。這種邏輯表明，當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員的投

入不能影響領(lǐng)導(dǎo)者的時(shí)候，可能會(huì)對(duì)在決策過程中他們的觀點(diǎn)被考慮

了多少尤其敏感。Eisenhardt(1989)在對(duì)一個(gè)團(tuán)隊(duì)研究的背景下證

實(shí)了這種觀點(diǎn)，他發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)成員會(huì)想要確定團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)聽到并且

理解他們的觀點(diǎn)，尤其是當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者獨(dú)自制定決策的時(shí)候。

過程公平理論認(rèn)為，公平的過程具有兩個(gè)功能：一個(gè)功能是保護(hù)

團(tuán)隊(duì)成員的利益。從長(zhǎng)期的角度看，公平的過程將會(huì)使團(tuán)隊(duì)成員接受

他們的職責(zé)。相應(yīng)的，公平的過程與團(tuán)隊(duì)成員對(duì)一項(xiàng)決策的積極態(tài)度

有關(guān)，比如滿意感、認(rèn)同感和承諾。公平過程的另一個(gè)功能是加強(qiáng)團(tuán)

隊(duì)成員與團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)和組織的關(guān)系。公平的過程可以向團(tuán)隊(duì)成員傳遞一

個(gè)信號(hào)：他們是團(tuán)隊(duì)或組織中有價(jià)值的和被尊重的，公平的過程可以

促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員之間的協(xié)調(diào)和信任。因此，公平的過程與團(tuán)隊(duì)成員對(duì)團(tuán)

隊(duì)、團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者以及組織的積極態(tài)度有關(guān)，比如團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)性、對(duì)領(lǐng)

導(dǎo)者的信任和組織承諾。

戰(zhàn)略決策制定過程會(huì)影響團(tuán)隊(duì)個(gè)體成員的承諾、共同愿景及信任,

同時(shí)，這些情感性的反應(yīng)又是成員在實(shí)施戰(zhàn)略決策過程中進(jìn)行合作的

重要前提。利用過程公平理論作為研究框架，Kim&Maubo-rgne發(fā)現(xiàn)，

管理者對(duì)過程公平的感知，以及他們對(duì)戰(zhàn)略決策的情感性反應(yīng)與他們

在執(zhí)行戰(zhàn)略決策時(shí)的合作水平存在聯(lián)系。他們工作的重要性不僅在于

它更進(jìn)一步證明了情感與合作的執(zhí)行行為之間的理論關(guān)系，還在于它

證明了組織的公平理論在認(rèn)識(shí)戰(zhàn)略決策制定過程中的潛在價(jià)值。

關(guān)于戰(zhàn)略決策制定的程序理性和企業(yè)業(yè)績(jī)關(guān)系的研究沒有統(tǒng)一的

結(jié)論，所以戰(zhàn)略決策過程的效率只能通過決策過程的直接結(jié)果來(lái)評(píng)價(jià),

而不是財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)。要評(píng)價(jià)決策過程，通常有三個(gè)主要方面：第一，可

以通過決策的質(zhì)量來(lái)評(píng)價(jià)，考察決策對(duì)解決特殊問題或?qū)崿F(xiàn)組織目標(biāo)

的貢獻(xiàn)；第二，可以通過考察已經(jīng)選擇的決策的執(zhí)行情況來(lái)評(píng)價(jià)；第

三，要將時(shí)間要素考慮進(jìn)來(lái)，好的決策程序能夠處理決策計(jì)劃和決策

實(shí)施階段的所有時(shí)間壓力。

十三、決策行為的影響因素

理性的概念可以有三個(gè)層面：認(rèn)知理性、實(shí)踐理性和評(píng)價(jià)理性。

認(rèn)知理性指人類特有的一種認(rèn)知能力，能夠運(yùn)用概念、判斷、推理的

邏輯思維能力，能夠借助于“規(guī)律一趨勢(shì)”的理論模型對(duì)未來(lái)的實(shí)踐

活動(dòng)給予設(shè)計(jì)、評(píng)估和預(yù)見的能力。實(shí)踐理性主要指人類特有的一種

規(guī)范行為的自控能力，人類對(duì)個(gè)體行為與群體行為有著協(xié)調(diào)一致的調(diào)

控、平衡、組織與指導(dǎo)的能力，同時(shí)也有著自主、自決和創(chuàng)造的能力。

評(píng)價(jià)理性主要是主體對(duì)自身行為的目的、過程和結(jié)果的評(píng)價(jià)能力和評(píng)

價(jià)原則。主體的活動(dòng)總是被納入由利益、需要所設(shè)定的價(jià)值尺度的評(píng)

判程序中，理性表現(xiàn)為尺度的規(guī)范性、有序性和合理性的持有。

Simon(1976)在批判理性人假設(shè)時(shí)指出，人在制定決策時(shí)的認(rèn)知

能力是有限的，因?yàn)槿双@取和處理信息的能力是有限的，人們通常只

在比較可替代選擇之后才制定決策。人類行為的“主觀理性”推廣到

企業(yè)行為問題，企業(yè)的決策就能夠依據(jù)正確的目標(biāo)而采取某種行動(dòng)。

現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中的決策者并不能完全符合傳統(tǒng)理性的概念，他們

并非是全知全能的，其決策時(shí)會(huì)存在不完全信息、有限的知識(shí)和計(jì)算

能力。因此，現(xiàn)實(shí)決策者的決策過程將是簡(jiǎn)化支付函數(shù)、有限的信息

搜集和支付的部分排序?？紤]到限制決策者處理信息能力的約束，決

策者的理性將是有限的。

因?yàn)閷⑷丝醋餍畔⒓庸は到y(tǒng)的觀點(diǎn)的出現(xiàn)，決策理論中對(duì)理性研

究的模式發(fā)生了改變。由于人必須從外界接收信息，所以必須把決策

置于人與環(huán)境相互作用的框架中加以研究。人在與環(huán)境的積極相互作

用中，其能動(dòng)性和智慧可以得到充分的展現(xiàn)，而不再是機(jī)械的環(huán)境接

受者。在真實(shí)世界中的決策環(huán)境里，有限的計(jì)算能力和對(duì)環(huán)境的認(rèn)知

能力必然意味著人類理性是有限的，而有限理性的心理機(jī)制正是人類

有限的信息加工和處理能力。

Simon認(rèn)為，與其把決策看成一種行動(dòng)，不如把它看作一種程序，

一種找出問題、分析比較、選擇解決途徑的程序。他提出了決策程序

的四個(gè)步驟：①找到需要決定的條件和環(huán)境；②發(fā)現(xiàn)、發(fā)展和分析可

能的行動(dòng)過程；③從那些可選擇行動(dòng)中選擇一個(gè)最合適的方案；④評(píng)

價(jià)過去的選擇。以上四步實(shí)際上是決策的一般過程。

Simon的有限理性理論探討了有限理性的心理機(jī)制，其相關(guān)論述認(rèn)

為，人類理性是在一定的限度之內(nèi)起作用的，即理性的適用范圍是有

限的?！币磺泄芾頉Q策都有一個(gè)內(nèi)在約束，即可用資源的稀缺性”，

這種約束“可能就是（生物學(xué)定義的）生物自身的生理、心理限度”。

決策理論的社會(huì)模型又稱為決策的社會(huì)心理學(xué)模型，它認(rèn)為人的

行為大部分是由人的潛意識(shí)指導(dǎo)的。按照此觀點(diǎn)，人們是沒有能力作

出理性決策的，社會(huì)因素對(duì)決策行為有深遠(yuǎn)的影響，社會(huì)的壓力和影

響甚至?xí)?dǎo)致決策者作出完全非理性的決策。Simon提出的有限理性觀

點(diǎn)彌補(bǔ)了傳統(tǒng)完全理性觀點(diǎn)的不足，但他并沒有把情緒納入決策分析

框架。

Goleman認(rèn)為理性和情緒在決策過程中是互補(bǔ)的，兩者共同作用于

決策結(jié)果。雖然情緒對(duì)決策分析的影響機(jī)制還不能完全確定，但情緒

可能對(duì)偏好和感知產(chǎn)生影響，間接影響認(rèn)知、控制思考，從根本上改

變決策者的理性，影響最終的決策行為。當(dāng)決策條件完全不確定時(shí)，

決策者傾向于進(jìn)行完全情緒認(rèn)知的決策分析，此時(shí)得到的決策結(jié)果處

于模糊狀態(tài)。

十四、戰(zhàn)略決策研究的發(fā)展

21世紀(jì)商業(yè)世界中競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度是前所未有的，企業(yè)都希望在

激烈拼殺的紅色海洋中退出，去尋找藍(lán)色的海洋。但無(wú)論企業(yè)尋找藍(lán)

色海洋的目標(biāo)或愿望能否實(shí)現(xiàn)，為了生存和發(fā)展，任何企業(yè)都必須不

斷地制定并實(shí)施一系列的戰(zhàn)略決策。大到全球知名的企業(yè)IBM,小到任

何一個(gè)家庭作坊式企業(yè)，都必須在不斷變化的商業(yè)環(huán)境中制定對(duì)企業(yè)

未來(lái)生存發(fā)展至關(guān)重要的戰(zhàn)略決策，雖然每個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略決策的規(guī)?？?/p>

能不同，但每個(gè)戰(zhàn)略決策對(duì)該企業(yè)的發(fā)展而言都是非常重要的。所以,

每個(gè)企業(yè)都非常關(guān)注戰(zhàn)略決策的過程和決策的質(zhì)量，因?yàn)閼?zhàn)略決策質(zhì)

量和決策的實(shí)施直接影響企業(yè)的業(yè)績(jī)。企業(yè)戰(zhàn)略決策的相關(guān)研究涉及

的領(lǐng)域非常廣泛，特別是對(duì)戰(zhàn)略決策質(zhì)量和戰(zhàn)略決策的實(shí)施問題，許

多學(xué)者從不同的角度研究其中的影響因素，以求提高企業(yè)的戰(zhàn)略決策

的質(zhì)量。尤其是在所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離的世界里，代理人成了企業(yè)的

主要決策者，此時(shí)如何保護(hù)企業(yè)股東和所有其他利益相關(guān)者的利益，

成為戰(zhàn)略管理理論關(guān)注的焦點(diǎn)。

Dooley&Fryxell(1999)對(duì)戰(zhàn)略決策的描述中提到，”對(duì)一個(gè)組

織而言，一個(gè)戰(zhàn)略決策將產(chǎn)生非常重要的結(jié)果，并給組織帶來(lái)相應(yīng)的

資源要求，組織的業(yè)績(jī)很大程度上依賴于戰(zhàn)略決策制定的質(zhì)量和決策

的實(shí)施”。其中，戰(zhàn)略決策質(zhì)量是指一個(gè)決策對(duì)達(dá)成組織目標(biāo)的貢獻(xiàn),

能否積極實(shí)施決策又依賴于決策制定小組對(duì)執(zhí)行決策的承諾。決策承

諾指決策小組成員接受并同意戰(zhàn)略決策的實(shí)施。所以決策承諾是影響

一個(gè)戰(zhàn)略成敗的關(guān)鍵因素，而決策者對(duì)已經(jīng)制定的決策的承諾受到很

多因素的影響，如何提高決策者承諾是戰(zhàn)略管理研究的重點(diǎn)。

戰(zhàn)略選擇分析方法中，一般假設(shè)管理者制定決策的目標(biāo)是最大化,

公司的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)。但是戰(zhàn)略管理領(lǐng)域?qū)緲I(yè)績(jī)和戰(zhàn)略決策質(zhì)量關(guān)系

的研究目前沒有統(tǒng)一的結(jié)論，因?yàn)楣镜目傮w業(yè)績(jī)表現(xiàn)可能受到很多

因素的影響，戰(zhàn)略決策的作用很有可能被其他因素掩蓋或消除。所以

在關(guān)注戰(zhàn)略決策為企業(yè)帶來(lái)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的同時(shí)，更應(yīng)該關(guān)注戰(zhàn)略決策制

定和實(shí)施的過程。

決策制定的分析框架涉及多個(gè)領(lǐng)域，可以從數(shù)量分析方法延伸到

行為學(xué)。管理者是公司主要的決策制定和決策實(shí)施的人或群體，管理

者在決策制定過程中的行為選擇及決策環(huán)境對(duì)其的影響是分析決策制

定行為的重要因素。委托代理理論告訴我們，由于所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的

分離，所有者和管理者的目標(biāo)可能是不一致的，管理者可能為了自己

的目標(biāo)制定有損于股東的利益的決策。也就是說，在兩權(quán)分離的情況

下，委托代理問題不可回避。

特別情況下，企業(yè)的股東就是管理者，可以忽略兩者間的代理問

題對(duì)決策制定的影響。但是，Simon(1976)在批判理性人假設(shè)時(shí)指出,

人獲取及處理信息的能力是有限的，意味著在制定決策時(shí)，決策者的

認(rèn)知能力是有限的。決策者通常只能在幾個(gè)可替代選擇中進(jìn)行比較之

后制定決策。在現(xiàn)實(shí)世界中的決策環(huán)境里，管理者對(duì)信息的有限計(jì)算

能力和對(duì)環(huán)境的有限認(rèn)知能力，必然意味著人類的理性是有限的。隨

著將人看作信息加工系統(tǒng)觀點(diǎn)的出現(xiàn)，比如Simon認(rèn)為有限理性的心

理機(jī)制是人類有限的信息加工和處理能力造成的。在分析決策過程的

影響因素時(shí)，有限理性假設(shè)使得決策環(huán)境因素顯得非常重要。學(xué)者們

認(rèn)識(shí)到必須把決策置于人與環(huán)境相互作用的框架中加以研究，決策理

論中原來(lái)對(duì)理性假設(shè)的研究模式發(fā)生了改變。人在與環(huán)境的積極相互

作用中，其主觀能動(dòng)性可以得到充分的展現(xiàn)，而不再是被動(dòng)的環(huán)境接

受者。

戰(zhàn)略管理對(duì)決策目標(biāo)的評(píng)價(jià)在不斷調(diào)整。最初關(guān)注決策制定對(duì)組

織財(cái)務(wù)績(jī)效的影響，后來(lái)由于委托代理問題的提出，開始考慮組織中

代理問題對(duì)決策者行為選擇的影響。有限理性假設(shè)提出之后，戰(zhàn)略決

策領(lǐng)域越來(lái)越多關(guān)注決策者在有限理性情況下的決策行為和戰(zhàn)略決策

質(zhì)量的影響機(jī)制問題。

公司內(nèi)部進(jìn)行的決策有很少的一部分可以稱為“戰(zhàn)略決策”。戰(zhàn)

略決策和非戰(zhàn)略決策并沒有一個(gè)明確的區(qū)分界限，但有一些特點(diǎn)可以

對(duì)兩者進(jìn)行區(qū)分。Mintzberg,Raisinghani&Theoret(1976)將"決策"

定義為：”是一個(gè)對(duì)行動(dòng)的特別承諾(通常是對(duì)資源的承諾)”，戰(zhàn)

略決策是“與‘重要性’聯(lián)系在一起的，即執(zhí)行行動(dòng)、資源承諾等都是

非常重要的“。決策過程是“一系列行動(dòng)和動(dòng)態(tài)因素的集合，過程從

行為的激發(fā)開始，到對(duì)行為的特別承諾結(jié)束"。Chan—dler(1962)

認(rèn)為“戰(zhàn)略決策關(guān)系到企業(yè)的長(zhǎng)期生存問題，事務(wù)性決策更多的是處

理日常事務(wù)，使企業(yè)的日常運(yùn)轉(zhuǎn)更有效率”。Nutt(1998)將戰(zhàn)略決

策定義為“對(duì)一個(gè)組織而言將產(chǎn)生重要后果和資源需要的一個(gè)選擇”。

本書采用Nutt對(duì)戰(zhàn)略決策的定義，它反映了戰(zhàn)略決策的本質(zhì)，但同時(shí)

也吸收了Mintzberg等人的觀點(diǎn)。在考察戰(zhàn)略決策時(shí)，“承諾”是非

常重要的因素，因?yàn)閼?zhàn)略決策必然涉及企業(yè)的資源重新配置和新的資

源需求。戰(zhàn)略決策通常是非常復(fù)雜的，因?yàn)槿魏我豁?xiàng)戰(zhàn)略決策都面臨

環(huán)境的不確定性和動(dòng)態(tài)性、信息的不完全性及組織內(nèi)各利益團(tuán)體之間

可能的沖突。

什么是戰(zhàn)略決策質(zhì)量？字面含義看起來(lái)非常簡(jiǎn)單，卻很難給出精

確的定義。Korsgaard(1995)對(duì)決策質(zhì)量的描述是：“決策質(zhì)量”是

指一個(gè)決策對(duì)達(dá)成組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)，能否積極實(shí)施決策又依賴于決策

制定小組對(duì)執(zhí)行決策的承諾?；贙orsgaard對(duì)決策質(zhì)量的描述，戰(zhàn)

略決策質(zhì)量應(yīng)該是企業(yè)的戰(zhàn)略決策對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的貢獻(xiàn)，理論

上戰(zhàn)略決策質(zhì)量可以用其帶來(lái)的直接結(jié)果來(lái)簡(jiǎn)單衡量。但在戰(zhàn)略決策

制定和執(zhí)行的過程中，有多種因素影響戰(zhàn)略決策的結(jié)果，所以必須有

不同的維度來(lái)衡量戰(zhàn)略決策質(zhì)量。

心理學(xué)主要用決策制定過程的相關(guān)因素來(lái)衡量戰(zhàn)略決策質(zhì)量，包

含三個(gè)方面的因素：①信息處理因素，主要考慮決策方法的選擇、信

息的共享和決策成員之間的溝通等問題；②態(tài)度因素，主要考慮成員

對(duì)決策感知的難度、成員對(duì)決策的信心和成員對(duì)決策過程的滿意度；

③社會(huì)交互作用因素，主要考慮成員對(duì)決策的影響、決策成員對(duì)群體

過程的評(píng)價(jià)和決策的效率等因素。本書采用Korsgaard對(duì)戰(zhàn)略決策質(zhì)

量的定義，并借鑒心理學(xué)對(duì)戰(zhàn)略決策質(zhì)量的分析，從決策過程的角度

來(lái)評(píng)價(jià)和度量戰(zhàn)略決策質(zhì)量。

什么是決策承諾？承諾在心理學(xué)上是“一種個(gè)人對(duì)與其有聯(lián)系的

組織的態(tài)度或定位”，交易理論認(rèn)為“承諾”是與某種行為相聯(lián)系的

一種語(yǔ)言形式。休謨對(duì)“承諾”的經(jīng)典論述是，”為了區(qū)別兩種計(jì)較

利害的和不計(jì)較利害的交往，人們就給前者發(fā)明了某種語(yǔ)言形式，借

以束縛自己去實(shí)踐某種行為”。這種語(yǔ)言形式就構(gòu)成了我們所謂的承

諾，在作出承諾時(shí)，除了“說出”或者“書面寫出”這種行為之外，

所承諾的行為都是將來(lái)時(shí)的行為。

在企業(yè)戰(zhàn)略決策制定過程中，決