《數(shù)智時代下的供應(yīng)鏈管理：理論與實踐》課件 第一章 理解供應(yīng)鏈

Understandingsupplychainmanagement.理解供應(yīng)鏈管理第一章目錄010302這是供應(yīng)鏈時代供應(yīng)鏈管理的思維供應(yīng)鏈管理基本概念案例呈現(xiàn)供應(yīng)鏈概論供應(yīng)鏈演進供應(yīng)鏈管理的定義為什么要供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理發(fā)展前景單打獨斗到協(xié)調(diào)整合全部擁有向影響控制局部戰(zhàn)術(shù)向全局戰(zhàn)略這是供應(yīng)鏈時代12025/6/27你坐在一家咖啡館內(nèi)，在享受片刻寧靜的同時，目光被吧臺后面忙碌的咖啡師所吸引，你不由得思考：這些咖啡豆究竟經(jīng)歷了怎樣的旅程，才成為手中的這杯拿鐵？思考案例呈現(xiàn)1咖啡種植園內(nèi)的咖啡櫻桃成熟時，工人們采摘后送往當(dāng)?shù)氐募庸S。3經(jīng)過數(shù)周的航行，裝載咖啡豆的貨輪抵達(dá)了中國港口。5消費者點單之后，咖啡師啟動制作并交付。2咖啡豆經(jīng)過一系列精細(xì)的工藝流程成為可供烘焙的生豆。4進口商再次分揀、包裝，通過城市物流配送到各個咖啡店。什么是供應(yīng)鏈終端消費者零售商分銷商零售商制造商供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商物流服務(wù)商IT服務(wù)商金融服務(wù)商其他服務(wù)商倉儲服務(wù)商物流商流信息流資金流供應(yīng)鏈流程供應(yīng)鏈節(jié)點供應(yīng)鏈定義：供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@客戶需求、由核心企業(yè)構(gòu)建的一個從供應(yīng)商、制造商、服務(wù)商、分銷商、零售商的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。供應(yīng)鏈的特征供應(yīng)鏈的特征1.共同的運作目標(biāo)2.清晰的角色定位3.明確的分工協(xié)作向客戶交付產(chǎn)品或服務(wù)。產(chǎn)品/服務(wù)的類型會影響供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)。例如實物產(chǎn)品可能需要通過分銷商、零售商才能交付到消費者手中，而數(shù)字產(chǎn)品可直接由供應(yīng)商交付給消費者。核心企業(yè)是鏈主、其他企業(yè)為成員。鏈主是依據(jù)其對客戶影響程度來進行判斷的。如制造商對下游客戶影響巨大，則為鏈主；如銷售商對下游客戶影響巨大，則其為鏈主。每個企業(yè)以自身的核心能力參與供應(yīng)鏈運作。例如，供應(yīng)商負(fù)責(zé)供應(yīng)原材料和零部件，制造企業(yè)負(fù)責(zé)生產(chǎn)產(chǎn)品。每個企業(yè)依照核心能力強弱分配供應(yīng)鏈利益，即便不是鏈主，擁有強大核心能力的成員企業(yè)也可能獲得最多的供應(yīng)鏈利益。供應(yīng)鏈1.0內(nèi)部流程優(yōu)化，以內(nèi)部資產(chǎn)使用效率最大化為目標(biāo)20世紀(jì)20~70年代供應(yīng)鏈2.0內(nèi)外流程協(xié)作，以降低無效成本和增強資產(chǎn)有效使用為目標(biāo)供應(yīng)鏈3.0信息化催動供應(yīng)鏈全球布局，以加快非核心業(yè)務(wù)外包、降低成本、提升資產(chǎn)收益率為目標(biāo)供應(yīng)鏈4.0互聯(lián)網(wǎng)加速數(shù)字化，以優(yōu)化供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)、增強供應(yīng)鏈柔性、提高市場響應(yīng)速度、提升資產(chǎn)回報率為目標(biāo)供應(yīng)鏈5.0以AI和機器人為關(guān)鍵技術(shù)實現(xiàn)供應(yīng)鏈智慧化，在保持柔性、響應(yīng)速度、資產(chǎn)回報基礎(chǔ)上，進一步優(yōu)化供應(yīng)鏈運作效率20世紀(jì)70~90年代20世紀(jì)90年代~21世紀(jì)初21世紀(jì)初~20年代未來供應(yīng)鏈的演進1.供應(yīng)鏈1.0時代——內(nèi)部流程優(yōu)化在供應(yīng)鏈1.0時代，物質(zhì)匱乏使權(quán)力偏向制造企業(yè)。福特汽車通過優(yōu)化內(nèi)部流程和大規(guī)模制造獲得市場份額，選擇單一顏色的T型車并控制供應(yīng)鏈所有環(huán)節(jié)，從上游生產(chǎn)到下游銷售。這種模式在20世紀(jì)20至60年代有效，但后來導(dǎo)致“大企業(yè)病”，失去市場敏感性。20世紀(jì)70年代，當(dāng)通用汽車推出迎合年輕消費者的雪佛蘭品牌時，福特面臨危機。盡管如此，兩者的供應(yīng)鏈框架相似，優(yōu)化內(nèi)部流程、最大化資產(chǎn)使用效率、低成本獲得市場份額仍然是這個時代最佳的供應(yīng)鏈運作戰(zhàn)略。122.供應(yīng)鏈2.0時代——內(nèi)外流程協(xié)作在供應(yīng)鏈2.0時代，日本豐田的工程師發(fā)現(xiàn)美國汽車工業(yè)存在嚴(yán)重浪費和質(zhì)量問題?；谌毡疚幕袑Α袄速M”的零容忍，豐田引入精益生產(chǎn)理念和準(zhǔn)時制（JIT）生產(chǎn)方式。豐田將外部供應(yīng)商作為內(nèi)部流程的延伸，通過協(xié)作來達(dá)成供應(yīng)鏈的低成本和高效率，啟蒙了供應(yīng)鏈協(xié)作的思想。供應(yīng)鏈的演進3.供應(yīng)鏈1.0時代——信息化和全球化全球計算機和通信產(chǎn)業(yè)在這個時代迅猛發(fā)展，全球化供應(yīng)鏈運作的思想迅速蔓延到其他行業(yè)，如沃爾瑪使用衛(wèi)星網(wǎng)絡(luò)連接全球分銷中心和供應(yīng)商，實現(xiàn)了信息實時共享，提高了運營效率和市場競爭力，信息化和全球化創(chuàng)造了沃爾瑪?shù)某晒Α?44.供應(yīng)鏈4.0時代——互聯(lián)網(wǎng)時代供應(yīng)鏈4.0時代起源于千禧年的“互聯(lián)網(wǎng)泡沫”破裂。抖音等一系列新興企業(yè)憑借大數(shù)據(jù)技術(shù)和供應(yīng)鏈整合能力，開啟了數(shù)字化供應(yīng)鏈時代。信息和數(shù)據(jù)以前所未見的速度、廣度和深度在交換，更優(yōu)的結(jié)構(gòu)、更強的柔性、更快的反應(yīng)速度成為這個時代供應(yīng)鏈的特點。供應(yīng)鏈的演進5.供應(yīng)鏈5.0時代——逆全球化和智能化從2015年開始，逆全球化初見端倪，供應(yīng)鏈全球化布局又進入一個新的時代，隨之也帶來了供應(yīng)鏈5.0時代，2022年，ChatGPT的出現(xiàn)標(biāo)志著地球從數(shù)字化邁向智能化時代，伴隨AI技術(shù)不斷進步，供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)的智能化一定會繼續(xù)增強。那些擁有強大智能的供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)一定會改變供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)。5供應(yīng)鏈管理基本概念2什么是供應(yīng)鏈管理（四流）買賣交易活動及商情信息活動，包括客戶獲取、訂單、合同、退換貨和客戶服務(wù)。在數(shù)字化時代，商品交易可以線上、線下或混合渠道進行。例如，小米初期主要采用線上銷售，后期建設(shè)線下實體店“小米之家”。商流12供應(yīng)鏈中各個環(huán)節(jié)的資金往來，包括采購支付、銷售收入、稅項繳納及利潤分配。資金流常常在時空上錯配，核心企業(yè)需優(yōu)化和平衡資金流，以維護供應(yīng)鏈穩(wěn)定。蘋果公司將供應(yīng)商資金安全納入供應(yīng)鏈管理，確保供應(yīng)商無需擔(dān)心資金拖欠。資金流34產(chǎn)品在供應(yīng)鏈中的流動方式，涵蓋順向和逆向流動中的運輸、倉儲、配送及信息處理。高效的物流是企業(yè)競爭力的關(guān)鍵。例如，京東物流支撐電商業(yè)務(wù)發(fā)展；菜鳥網(wǎng)絡(luò)借助信息技術(shù)成為物流領(lǐng)軍者。物流供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)流動的信息，涉及訂單、庫存、物流狀態(tài)、市場需求等數(shù)據(jù)。高效管理信息流已成為企業(yè)戰(zhàn)略核心。信息透明與共享有助于精準(zhǔn)決策，減少庫存浪費與缺貨風(fēng)險，加速市場響應(yīng)速度，降低成本。信息流管理已成為企業(yè)核心競爭力。信息流供應(yīng)鏈的價值創(chuàng)造能力基本等同于核心企業(yè)對商流、物流、資金流和信息流的管理能力。核心企業(yè)采用的技術(shù)手段、組織架構(gòu)及運營模式?jīng)Q定了其商業(yè)模式與差異化競爭策略。管理好任何一個或多個流都能使企業(yè)成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，相反，未能管理好任一流都可能導(dǎo)致企業(yè)陷入經(jīng)營困境。什么是供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理是以滿足客戶需求和有效利用企業(yè)資源為目的，以核心企業(yè)為主導(dǎo)，對采購、生產(chǎn)、銷售網(wǎng)鏈中的商流、物流、資金流和信息流進行統(tǒng)一計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制的活動和過程。在供應(yīng)鏈管理的框架內(nèi)，首要宗旨是確?？蛻粜枨蟮玫匠浞譂M足，這是供應(yīng)鏈價值的基石。在此基礎(chǔ)上，持續(xù)優(yōu)化供應(yīng)鏈中資源配置，追求更高質(zhì)量、更高效率及成本效益的最大化。供應(yīng)鏈管理的效能體現(xiàn)在對“四流”——商流、物流、信息流與資金流——的高效整合與管理上。這四個流程運作是否順暢、協(xié)調(diào)是否高效、效能是否優(yōu)秀，將直接決定供應(yīng)鏈管理的水平。供應(yīng)鏈的效能在很大程度上由核心企業(yè)決定。核心企業(yè)的管理哲學(xué)、創(chuàng)新思維及其采用的技術(shù)手段，對整條供應(yīng)鏈的效能提升、運行效率及經(jīng)濟效益具有舉足輕重的影響。010203價值導(dǎo)向：流程導(dǎo)向：核心導(dǎo)向：供應(yīng)鏈管理三大導(dǎo)向新時代的市場競爭產(chǎn)品生命周期日益縮短產(chǎn)品種類飛速膨脹交貨期要求愈發(fā)嚴(yán)格產(chǎn)品/服務(wù)期望與日俱增供應(yīng)鏈管理可顯著縮短產(chǎn)品投放市場的時間供應(yīng)鏈管理可顯著提高產(chǎn)品銷售預(yù)測的精度供應(yīng)鏈管理可有效滿足客戶各種交貨期需求供應(yīng)鏈管理可平衡產(chǎn)品服務(wù)柔性與定制成本為什么要供應(yīng)鏈管理縮短的產(chǎn)品生命周期給企業(yè)帶來了極大壓力：企業(yè)已經(jīng)很難通過數(shù)據(jù)和經(jīng)驗來預(yù)測消費者需要什么樣的產(chǎn)品。但通過供應(yīng)鏈的高效協(xié)同，可有效縮短產(chǎn)品投放市場的時間。1.日漸縮短的產(chǎn)品生命周期企業(yè)為了迎合消費者多元化需求而不斷推出新產(chǎn)品，導(dǎo)致產(chǎn)品種類呈指數(shù)級增長，給企業(yè)的運營管理造成了巨大負(fù)擔(dān)。而供應(yīng)鏈管理的目的之一正是精準(zhǔn)預(yù)測銷售。2.飛速膨脹的產(chǎn)品種數(shù)越發(fā)嚴(yán)格的交貨期要求企業(yè)盡快地將產(chǎn)品/服務(wù)交付到客戶手里，而進行有效的供應(yīng)鏈管理可有效滿足客戶各種交貨期需求。3.越發(fā)嚴(yán)格的交貨期要求當(dāng)今消費者需求的個性化趨勢正推動市場結(jié)構(gòu)向差異化轉(zhuǎn)變，企業(yè)能否提供“量身定制”，已成為其持續(xù)競爭力的重要指標(biāo)。4.與日俱增的產(chǎn)品和服務(wù)期望為什么要供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理的前景（職業(yè)發(fā)展?jié)摿薮螅?1麻省理工（MIT）斯隆商學(xué)院《2023-2024MBAEmploymentReport》指出，供應(yīng)鏈管理已成為招聘市場的熱門，該專業(yè)2023年MBA畢業(yè)生的就業(yè)率位居所有專業(yè)第一名和起薪排名前五。麻省理工02調(diào)查顯示：2023年美國供應(yīng)鏈管理領(lǐng)域的平均年薪為12.3萬美元，即便是供應(yīng)鏈管理新興從業(yè)者的平均年薪也達(dá)到了8.1萬美元（同期美國平均年薪為5.9萬美元），凸顯了供應(yīng)鏈管理的職業(yè)高回報性和吸引力。美國供應(yīng)鏈管理協(xié)會032021年，中國人社部《供應(yīng)鏈管理師就業(yè)景氣現(xiàn)狀分析報告》：未來五年我國供應(yīng)鏈管理人才缺口達(dá)600萬人。BOSS直聘等招聘網(wǎng)站的數(shù)據(jù)統(tǒng)計顯示：供應(yīng)鏈管理的平均年薪為28.7萬元，供應(yīng)鏈管理高級經(jīng)理的平均年薪更是高達(dá)42.6萬元。中國人社部供應(yīng)鏈管理的前景（供應(yīng)鏈管理是創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的新藍(lán)海）從創(chuàng)業(yè)管理的角度來看，供應(yīng)鏈管理的本質(zhì)要求是：如何打破企業(yè)邊界，整合各家優(yōu)質(zhì)資源，通過深度合作來創(chuàng)造出反應(yīng)更快、成本更低、效率高、更具創(chuàng)新和競爭力的商業(yè)模式?！拜p資產(chǎn)運作”和“快魚吃慢魚”是供應(yīng)鏈管理給創(chuàng)業(yè)者帶來的兩個啟示?！拜p資產(chǎn)運作”的核心理念是企業(yè)專注于自身的核心業(yè)務(wù)，外包非核心業(yè)務(wù)，整合外部優(yōu)質(zhì)資源，共同參與市場活動。這背后的邏輯是在商流、物流、信息流和資金流的管理上做好“取舍優(yōu)化”，聚焦自身擅長環(huán)節(jié)，尋找其他環(huán)節(jié)的優(yōu)秀合作伙伴，實現(xiàn)“輕裝上陣”。例如，電商直播新貴如薇婭、李佳琦、小楊哥的快速崛起，正是輕資產(chǎn)理念下供應(yīng)鏈管理的成功實踐。“快魚吃慢魚”體現(xiàn)的是企業(yè)快速響應(yīng)市場需求的能力，同時也是獲得或維護其市場優(yōu)勢地位的一種方式?！安蛔鲑Y源的創(chuàng)造者，要做資源的整合者”以此為理念，在競爭激烈的女裝行業(yè)，跨境電商巨頭希音（SheIn）通過對信息流、商流、物流和資金流的優(yōu)化，背靠珠三角強大的供應(yīng)鏈和跨境貿(mào)易政策，將新品的迭代周期縮短至最快7天，橫掃ZARA等一眾老牌快消時裝品牌。供應(yīng)鏈管理的前景羅杰·布萊克威爾企業(yè)不再是孤立的個體，而是通過整合供應(yīng)鏈上的批發(fā)商、制造商和供應(yīng)商等多方資源，形成強大的聯(lián)合體來爭奪市場優(yōu)勢地位。實際上，競爭的舞臺已經(jīng)從單個企業(yè)拓展到了供應(yīng)鏈層面的較量。QCFDI——質(zhì)量（Quality）、成本（Cost）、柔性（Flexibility）、交付（Delivery）和創(chuàng)新（Innovation）是實現(xiàn)客戶價值的五根重要支柱。但是，即便強大如蘋果也無法在這五個方面同時做到優(yōu)秀，它需要強大的供應(yīng)鏈支撐：蘋果公司擅長設(shè)計、研發(fā)和品牌，但高通的基帶芯片性能更好，三星的顯示屏性價比更好，富士康生產(chǎn)組裝能力更強、出貨更穩(wěn)定……強大的企業(yè)往往都是供應(yīng)鏈管理的“大師”，它們出色的供應(yīng)鏈管理能力在很大程度上決定了企業(yè)的強大。供應(yīng)鏈管理的思維3當(dāng)前企業(yè)管理的幾乎所有領(lǐng)域都在極力倡導(dǎo)實施“數(shù)字化和智能化”戰(zhàn)略，但需要清醒認(rèn)識到，這些都是思維轉(zhuǎn)變后的結(jié)果。沒有思維的突破，也就無所謂技術(shù)和手段的創(chuàng)新，形成供應(yīng)鏈思維至少需要三個轉(zhuǎn)變。供應(yīng)鏈管理的思維轉(zhuǎn)變1單打獨斗協(xié)調(diào)整合將分布于不同企業(yè)的優(yōu)勢資源進行協(xié)調(diào)整合，以一個企業(yè)聯(lián)合體參與到市場并確立競爭優(yōu)勢轉(zhuǎn)變2全部擁有影響控制聚焦自身核心能力，通過價值共創(chuàng)和利益共享獲得輕資產(chǎn)運作模式，增強本企業(yè)對供應(yīng)鏈的影響和控制力轉(zhuǎn)變3局部戰(zhàn)術(shù)全局戰(zhàn)略在開放、合作、分享理念下，從全局角度增強供應(yīng)鏈各節(jié)點企業(yè)的運營管理能力，提升整條鏈的競爭力和可持續(xù)性供應(yīng)鏈管理的思維轉(zhuǎn)變（由單打獨斗轉(zhuǎn)向協(xié)調(diào)整合）1990年之前的蘋果公司包攬了電腦硬件設(shè)計、系統(tǒng)開發(fā)、應(yīng)用程序、市場營銷等幾乎所有環(huán)節(jié)。“單打獨斗”的運營模式在初期給蘋果帶來了極高的效率，但是當(dāng)IBM、惠普和微軟聯(lián)合起來的時候，蘋果陷入了危機：1996年，市占率由鼎盛時期的16%跌到4%，股價一路下滑，公司處于無利潤經(jīng)營和瀕臨破產(chǎn)的困境，直至1997年喬布斯回歸重新定義了產(chǎn)品戰(zhàn)略、庫克大刀闊斧重塑了蘋果的供應(yīng)鏈之后，蘋果才重新變得偉大。越來越多的企業(yè)回歸其優(yōu)勢核心領(lǐng)域，通過供應(yīng)鏈協(xié)作參與市場競爭。從哲學(xué)角度看，協(xié)作是緩解（但不是消除）不確定性的一種有效方法?，F(xiàn)在，很少有管理者將企業(yè)視為獨立單元，協(xié)同、網(wǎng)絡(luò)、生態(tài)等概念已深入人心。在更廣泛、精密、復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)中，每個企業(yè)都能從中獲益。加入供應(yīng)鏈后，弱小企業(yè)獲得了抵御風(fēng)險的能力，產(chǎn)能得到充分利用，經(jīng)營業(yè)績得以保障；大型企業(yè)通過外包和整合實現(xiàn)“瘦身”，不僅降低了成本、提升了財務(wù)績效，還增強了在復(fù)雜多變環(huán)境中的適應(yīng)力和控制力，提升了核心競爭力。盡管強大如當(dāng)前的蘋果公司，也無法獨自在市場上保持持續(xù)競爭力。供應(yīng)鏈管理的思維轉(zhuǎn)變（從全部擁有轉(zhuǎn)向影響控制）全部擁有是一種所有權(quán)占有的思維，從長遠(yuǎn)看，這種想法既不科學(xué)也不現(xiàn)實。首先，二十一世紀(jì)的技術(shù)創(chuàng)新速度加快，產(chǎn)品生命周期縮短，新進入者帶來的創(chuàng)新會對行動緩慢的企業(yè)構(gòu)成致命威脅。其次，全部擁有意味著企業(yè)在所有環(huán)節(jié)都要有競爭優(yōu)勢，這幾乎是不可能完成的任務(wù)。最后，全部擁有會增加管理復(fù)雜度，導(dǎo)致內(nèi)耗，耗盡企業(yè)活力。即使如谷歌和阿里巴巴這樣強大的公司，也無法避免管理效能降低的問題。在協(xié)調(diào)整合思維下，企業(yè)的主要工作對象是供應(yīng)鏈的“四流”。專精于其中任何一個或多個“流”，都可以成為供應(yīng)鏈中的核心企業(yè)和供應(yīng)鏈管理大師，對整條供應(yīng)鏈（甚至整個行業(yè)）都會擁有強大的影響力和控制力。影響力和控制力的內(nèi)涵并不相同，影響力是控制力更高的一種形態(tài)，影響力能夠賦能控制力，但沒有控制力是空談影響力。管理者的思維需要發(fā)生改變：影響力和控制力比所有權(quán)更重要，影響控制的核心思維是協(xié)調(diào)整合！010203有助于引領(lǐng)并壯大產(chǎn)業(yè)鏈核心企業(yè)之所以成為供應(yīng)鏈的核心，除了強大的“四流”控制能力外，還因為其對行業(yè)當(dāng)前與未來發(fā)展的深刻洞見及高效的管理和執(zhí)行能力。優(yōu)秀的核心企業(yè)是市場的稀缺要素，其戰(zhàn)略選擇在很大程度上會影響產(chǎn)業(yè)發(fā)展。例如，馬云領(lǐng)導(dǎo)的阿里巴巴對中國電商行業(yè)的貢獻(xiàn)顯著，如果沒有阿里巴巴的推動，中國的電子商務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)支付、全國物流網(wǎng)絡(luò)及云計算的發(fā)展速度可能不會這么快，對經(jīng)濟的影響也不會如此深遠(yuǎn)。有助于穩(wěn)定供應(yīng)鏈的經(jīng)濟利益核心企業(yè)通常具有強大的利益輻射能力，通過“賦能”構(gòu)建生態(tài)圈或供應(yīng)鏈，這不僅是商業(yè)口號，也是真實的商業(yè)實踐。例如，蘋果公司2022年3943億美元的營收和998億美元的利潤，為其供應(yīng)鏈上的200多家供應(yīng)商提供了利益保障。成為蘋果供應(yīng)商意味著穩(wěn)定的營收和利潤，即使蘋果的要求嚴(yán)格，許多制造商仍愿意為之服務(wù)。核心企業(yè)的角色，使它們能夠穩(wěn)定供應(yīng)鏈上的經(jīng)濟利益。能夠帶給供應(yīng)鏈更多額外價值核心企業(yè)作為“供應(yīng)鏈大師”或“鏈主”，通過監(jiān)督供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)、監(jiān)控風(fēng)險、提供資金和技術(shù)支持等方式，為供應(yīng)鏈帶來額外價值。例如，蘋果公司對生產(chǎn)工藝要求極高，一旦選定供應(yīng)商，蘋果會派遣駐場工程師指導(dǎo)其改善生產(chǎn)工藝流程和產(chǎn)品質(zhì)量，甚至提供先進的生產(chǎn)設(shè)備。盡管蘋果的做法顯得強勢，但對供應(yīng)商而言，供應(yīng)商不僅學(xué)會了生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品的方法，還內(nèi)化了管理理念和工作行為，從而提升了運營能力和市場競爭力。利益在供應(yīng)鏈中的分配是不平等的，主導(dǎo)供應(yīng)鏈的核心企業(yè)通常獲利更多。但即使這樣，提高核心企業(yè)的控制力仍符合整條供應(yīng)鏈的利益。因為這有助于引領(lǐng)并壯大產(chǎn)業(yè)鏈，穩(wěn)定供應(yīng)鏈的經(jīng)濟利益，并帶給供應(yīng)鏈更多額外價值。供應(yīng)鏈管理的思維轉(zhuǎn)變（從全部擁有轉(zhuǎn)向影響控制）供應(yīng)鏈管理的思維轉(zhuǎn)變（從局部戰(zhàn)術(shù)轉(zhuǎn)向全局戰(zhàn)略）MRMR集中供應(yīng)鏈CentralizedSupplyChain

離散供應(yīng)鏈DecentralizedSupplyCh