組織管理方法論

組織管理方法論3.1

組織管理方法論3.1.1

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本邏輯IBM對組織管理模式的理解IBM對企業(yè)總部組織的理解3.1.4

IBM對事業(yè)部型組織的理解經(jīng)營單元經(jīng)營單元經(jīng)營單元管理組織結(jié)構(gòu)集團公司法律結(jié)構(gòu)是公司劃分經(jīng)營業(yè)績的責任并對經(jīng)營業(yè)績進行管理的組織結(jié)構(gòu)管理組織結(jié)構(gòu)的控制是通過業(yè)務(wù)匯報線、業(yè)績考核和關(guān)鍵崗位的任免機制實現(xiàn)的是根據(jù)公司法律上的資產(chǎn)擁有權(quán)劃分的組織結(jié)構(gòu)法律結(jié)構(gòu)的控制是通過股權(quán)利益和法律權(quán)力來實現(xiàn)的集團公司業(yè)務(wù)單元1業(yè)務(wù)單元2業(yè)務(wù)單元3二級子公司1二級子公司2二級子公司3經(jīng)營單元經(jīng)營單元經(jīng)營單元經(jīng)營單元經(jīng)營單元經(jīng)營單元級子公司三級子公司三級子公司三組織結(jié)構(gòu)研究需要從管理和法律兩方面入手VISION愿景STRATEGY戰(zhàn)略我們公司存在的目的和長期目標是什么？怎樣的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(組織匯報結(jié)構(gòu)、文化、管理流程、領(lǐng)導風格和整體機制)能使我們實什么樣的戰(zhàn)略(如產(chǎn)品/服務(wù)的選擇、目標消費者、市場定位等)引導我們走向愿景？ORGANIZATIONDESIGN組織設(shè)計CRITICALSUCCESS

FACTORS關(guān)鍵成功要素順利地實施戰(zhàn)略需要什么樣的核心能力、流程和體系？施戰(zhàn)略？組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計與選擇將在很大程度上影響企業(yè)實現(xiàn)愿景的能力組織結(jié)構(gòu)是由明確的愿景、清晰的戰(zhàn)略和關(guān)鍵成功要素的產(chǎn)物咨詢方法概述咨詢方法概述愿

景戰(zhàn)

略組織設(shè)計關(guān)鍵成功要素制訂組織組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析 設(shè)計原則集團組織架構(gòu)建議研討會評估建議的方案確定新的組織結(jié)構(gòu)并細化“如何實施?”“何為合適選擇?”實施與調(diào)整實施計劃“現(xiàn)狀是什么?”在確認的公司戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，咨詢顧問主要采用了一種自上而下的方法研究制訂集團的組織戰(zhàn)略和方案，并充分考慮了公司各方面的意見3.1

組織管理方法論3.1.1

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本邏輯3.1.2.

IBM對組織管理模式的理解3.1.3.

IBM對企業(yè)總部組織的理解3.1.4

IBM對事業(yè)部型組織的理解組織管控模式主要解決三個方面的問題集團總部戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元管什么，不管什么？管多深或管到什么程度？通過什么手段管？結(jié)合管理的需要和可能來考慮首先需要明確各層級的定位、管控的范圍，各承擔什么樣的責任和權(quán)力在管理的功能劃分清楚后，需要明確管理的深度，如集團資金管理，既可以選擇分散管理，也可以根據(jù)下屬企業(yè)的股東結(jié)構(gòu)和區(qū)域分布，做到不同程度的統(tǒng)一管理管控的平臺是什么？需要設(shè)計什么樣的公司治理結(jié)構(gòu)？集團管控的流程是什么？采取什么樣的財務(wù)、人力資源、IT等方面的管控手段？需要什么樣的配套的相關(guān)制度？組織管控的核心問題幾種常見的管理模式及它們的差異所在常見的三種管理模式核心功能財務(wù)/資產(chǎn)集團規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計集團營銷R&D采購/物流銷售網(wǎng)絡(luò)人事管理財務(wù)管理戰(zhàn)略管理運營管理管理模式功能和人員配置集分權(quán)財務(wù)/資產(chǎn)集團規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計集團營銷現(xiàn)金管理+

總部組織機構(gòu)的管理財務(wù)/資產(chǎn)集團規(guī)劃監(jiān)控/投資管理收購、兼并+

總部組織機構(gòu)的管理重要功能總部功能+

總部組織機構(gòu)的管理分權(quán) 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合 集權(quán)不同的管理模式在總部集中的功能各不相同不同的管理模式有著不同的結(jié)構(gòu)和目標服務(wù)中央部門不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域戰(zhàn)略資源優(yōu)化配所有企業(yè)戰(zhàn)略和的收益最大化置操作效果最大紅利/資金回收企業(yè)的高質(zhì)量協(xié)調(diào)的管理界面管理化操作控制、功能經(jīng)營者隊伍和業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化財務(wù)導向(財務(wù)控股)戰(zhàn)略導向(戰(zhàn)略管理控股)運營導向(運營管理控股)類型目標演示統(tǒng)收統(tǒng)支備用金撥付結(jié)算中心銀行財務(wù)公司開戶成員企業(yè)不單設(shè)賬號，只有集成員企業(yè)在結(jié)算中心開成員企業(yè)在銀行開成員企業(yè)在財務(wù)公司團總公司才能開戶設(shè)的銀行賬戶開戶戶開戶主要操在總公司的總公司的資收支雙軌，二級戶分收對子公司實行準銀行化類似外部金融機構(gòu)作特點資金處，處理金處定期撥給支雙戶，成員企業(yè)所有管理外，賦予子公司一的投融資服務(wù)業(yè)務(wù)及功能和核準集團所成員企業(yè)備用收入當天入收戶，支戶定權(quán)限內(nèi)的資金管理權(quán)，可以吸納和投放集有的現(xiàn)金收支金，額度內(nèi)由按計劃撥款對分子公司的資金管理團外企業(yè)的資金業(yè)務(wù)各成員企業(yè)掌結(jié)算中心負責集團所有可采取余額控制或限額投資中心，籌資中現(xiàn)金存放中握，報銷由總成員企業(yè)的內(nèi)外結(jié)算控制心，信貸中心心公司核準報銷中心資金占用計息結(jié)算中心，現(xiàn)金調(diào)度中銀行統(tǒng)一對外融資，制定融資授信體心系發(fā)放貸款貸款中心，現(xiàn)金調(diào)度中心，監(jiān)管中心監(jiān)管體總公司有關(guān)管理部門完全集中控制業(yè)務(wù)和相關(guān)的資金風險統(tǒng)一銀行帳戶，借助電根據(jù)國家有關(guān)政策控系子銀行或網(wǎng)絡(luò)銀行，重制大項目的審批適用情適合地理位置很近的分公司適合大部分層次多、內(nèi)適合結(jié)算不多的處適合完全多元投資、況部結(jié)算多的分子公司的于成長期的企業(yè)集團資金融通量大的特大企業(yè)集團業(yè)務(wù)處理效率要求高但型企業(yè)集團信息系統(tǒng)先進，業(yè)務(wù)計相應(yīng)的信息系統(tǒng)還不夠劃準確的以業(yè)務(wù)控制為配套，業(yè)務(wù)計劃多變的主的生產(chǎn)型公司企業(yè)集團舉例：總部可能的資金集中管理的模式3.1

組織管理方法論3.1.1

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本邏輯3.1.2.

IBM對組織管理模式的理解3.1.3.

IBM對企業(yè)總部組織的理解3.1.4

IBM對事業(yè)部型組織的理解公司總部主要進行三個層次的活動和服務(wù)….滿足和實現(xiàn)對政府和利益相關(guān)者的責任通過對業(yè)務(wù)單元的指導和幫助達到增加明顯

價值的目的集中類似活動提高規(guī)模效益和技能,

為多個業(yè)務(wù)單元服務(wù)共享服務(wù)Shared

services附加價值A(chǔ)dded

value核心Core核心活動:稅務(wù)遵守法律

與股東關(guān)系對外財務(wù)報告增加價值活動

(建議,指導和幫助下屬企業(yè)):企業(yè)文化創(chuàng)造國際拓展資源共享品牌創(chuàng)造和分享

推廣先進管理操作管理人才培訓共享服務(wù)活動

(總部統(tǒng)一進行的非核心活動,

創(chuàng)造規(guī)模效益):人力資源

信息技術(shù)

行銷管理

非核心采購中央會計公司總部對業(yè)務(wù)單元管理模型1.

獨立影響Stand-alone

influence4.

公司發(fā)展Corporate

development3.

協(xié)調(diào)影響Linkage

influence2.

中央職能和服務(wù)Central

functions

and

services公司總部組織技能的發(fā)展趨勢

–

IBM

BCS全球的最新研究發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)公司總部的技能公司總部高層管理人表現(xiàn)為工業(yè)家建立并推動崇尚績效的企業(yè)文化管理和發(fā)揮企業(yè)間的關(guān)聯(lián)效應(yīng)

支持企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展發(fā)揮公司整體資源公司總部需要的新技能公司總部高層管理人表現(xiàn)為創(chuàng)業(yè)家對新興技術(shù)的知識對戰(zhàn)略聯(lián)盟進行管理風險投資于新業(yè)務(wù)

快速的決策在不確定的環(huán)境中尋找和創(chuàng)造價值新技能總部和傳統(tǒng)技能公司總部的對比

-

IBM全球的最新研究發(fā)現(xiàn)積極進行影響積極而且饑渴通過上市來實現(xiàn)在業(yè)務(wù)單元中得到平衡預(yù)計成功的比例大于失敗快速并把握機會與創(chuàng)造的高價值相聯(lián)系高,

一般以期權(quán)的形式3年左右分權(quán)增加利潤試圖避免中等-

以營運績效來定2

-

5年中等,一般以現(xiàn)金的形式慢并多加考慮被動并進行考慮低中國企業(yè)總部能力完善的“八字方針”規(guī)劃控制監(jiān)督服務(wù)規(guī)劃：新業(yè)務(wù)的拓展和規(guī)劃、對各業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)發(fā)展方向和目標的總體規(guī)劃?？刂疲簩Ω鳂I(yè)務(wù)單元的經(jīng)營計劃和經(jīng)營指標、財務(wù)預(yù)算、人事及薪酬政策、對外投資、資產(chǎn)管理等方面的進行總體控制。服務(wù)：對各業(yè)務(wù)單元提供在品牌宣傳、政府及社會資源、信息化建設(shè)、對外協(xié)調(diào)、行政后勤、社會福利、法律等方面的共享服務(wù)職能。監(jiān)督：對各業(yè)務(wù)單元行使財務(wù)審計、管理審計、業(yè)務(wù)監(jiān)察、紀律監(jiān)督等監(jiān)督職能。舉例：企業(yè)總部的共享服務(wù)中心集團總部業(yè)務(wù)單元共享服務(wù)中心外包服務(wù)需求服務(wù)導向結(jié)果 公司政策服務(wù)需求經(jīng)營現(xiàn)有的資產(chǎn)提高經(jīng)營業(yè)績/效率獲取/分離其它資產(chǎn)獲取/配置其它技術(shù)提升自身的經(jīng)營管理水平提供具有成本優(yōu)勢的，客戶為中心的服務(wù)實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟的交易服務(wù)實現(xiàn)范圍經(jīng)濟的專家服務(wù)中心對外包活動進行管理業(yè)務(wù)需求成本上具有競爭力治理價值創(chuàng)造發(fā)展共享服務(wù)中心理念的出現(xiàn)為企業(yè)和企業(yè)下屬業(yè)務(wù)單元的關(guān)系提供了新的解決方式，使公司管理在集中與分散管理的利弊間取得了良好的平衡，許多國際大型企業(yè)集團的成功實踐證實了其有效性3.1

組織管理方法論3.1.1

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本邏輯IBM對組織管理模式的理解IBM對企業(yè)總部組織的理解3.1.4

IBM對事業(yè)部型組織的理解事業(yè)部的起源M型結(jié)構(gòu)是美國管理學家斯隆在20世紀20年代針對企業(yè)實行多樣化經(jīng)營所帶來的復(fù)雜管理難題而提出來的。最早采用M型組織結(jié)構(gòu)的是美國通用汽車公司。正是通用汽車公司在1920年的危機中，發(fā)明了這套新型的組織結(jié)構(gòu)，通用汽車公司起死回生它是在總公司領(lǐng)導下設(shè)立多個事業(yè)部，各事業(yè)部有各自獨立的產(chǎn)品或市場，實行獨立核算，事業(yè)部在經(jīng)營管理上則擁有一定的自主性和獨立性作為一種誕生于市場經(jīng)濟中的企業(yè)組織形式，事業(yè)部制產(chǎn)生和發(fā)展有其內(nèi)在合理性。中國一些企業(yè)也已經(jīng)或?qū)⒁捎眠@種組織模式。值得注意的是，目前，許多曾經(jīng)成功地運用過事業(yè)部制的企業(yè)正在進行一種新的變革，事業(yè)部制的演化出現(xiàn)了新特點U型/直線職能制Unitary

structure產(chǎn)生與沿革集分權(quán)特征優(yōu)點比較早的經(jīng)典記錄可以追溯到1892年的通用電氣到1917年時，U型結(jié)構(gòu)在美國制造業(yè)占據(jù)統(tǒng)治地位，當時236家公

司中有80%以上采用了這種結(jié)構(gòu)企業(yè)發(fā)展到現(xiàn)代階段，規(guī)模擴大，U型結(jié)構(gòu)越來越不適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展和市場競爭的需要有利于企業(yè)集中有限的資源，

按總體設(shè)想，投資到最有效的項目上去同時，這種結(jié)構(gòu)還有利于產(chǎn)供銷各個環(huán)節(jié)之間的緊密協(xié)調(diào)。缺點高層領(lǐng)導者陷于日常經(jīng)營活動，

過多地涉入原本應(yīng)是中層管理者的業(yè)務(wù)工作，疏于企業(yè)長遠的

發(fā)展戰(zhàn)略；同時，由于行政結(jié)構(gòu)越來越龐大各部門之間的協(xié)調(diào)也越來越困難，導致體制僵化，管理成本上升。U型、M型、H型組織對比M型/事業(yè)部制Multidivisional

structureH型/控股公司制HoldingpanyM型結(jié)構(gòu)是美國管理學家斯隆在20世紀20年代針對企業(yè)實行多樣化經(jīng)營所帶來的復(fù)雜管理難題而

提出來的。最早采用M型組織結(jié)構(gòu)的是美國通用汽車公司現(xiàn)在在跨國公司中應(yīng)用非常廣泛權(quán)力下放，有利于最高管理層擺脫日常行政事務(wù)，集中精力研究企業(yè)的大政方針和戰(zhàn)略問題各事業(yè)部獨立核算，能充分發(fā)揮部門管理的積極性、主動性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)經(jīng)營的適應(yīng)能力便于培訓管理人才。監(jiān)督難度加大事業(yè)部之間協(xié)調(diào)困難容易造成機構(gòu)重疊，管理人員膨脹，管理費用增加，組織資源的共享程度差多法人公司的總部特別是集團公司總部一般呈現(xiàn)出這種組織形態(tài)實體型的分支機構(gòu)有時與控股公司的組織特征有類似之處經(jīng)常存在稅收問題信息不對稱，掌握控制的難度很大總部存在空心化的可能風險相對獨立有利于業(yè)務(wù)的開拓和規(guī)模的擴大便于區(qū)別很大的業(yè)務(wù)的管理集權(quán)分權(quán)事業(yè)部組織的關(guān)聯(lián)環(huán)境與系統(tǒng)系統(tǒng)經(jīng)營目標：強調(diào)業(yè)務(wù)線計劃和預(yù)算：基于成本和收益的利潤中心正式權(quán)力：事業(yè)部經(jīng)理關(guān)聯(lián)背景環(huán)境：中度到高度的不確定性，變化性技術(shù)：非例行，部門間有較高的相互依存在戰(zhàn)略、目標：外部效益、環(huán)境適應(yīng)性、顧客滿意事業(yè)部的最新進展舉例東芝2002年4月，東芝公司進行了組織形態(tài)變更，將以前的事業(yè)本部制改成了企業(yè)公司制。東芝公司的事業(yè)本部制存在的主要問題：- 對多種多樣的事業(yè)部按同一判斷基

準進行統(tǒng)一的管理，存在一定局限。全球化競爭給公司各事業(yè)部的沖擊也不

一樣，而且，各事業(yè)部的競爭對手各不相同。-

各事業(yè)本部相互依存而引起的事業(yè)責任不明確。因只要其他事業(yè)取得盈利，虧損事業(yè)

部也會因相互依存的關(guān)系而留存下來。由于這樣的狀況，東芝的業(yè)績開始惡化，出現(xiàn)了進行經(jīng)營變革的呼聲。松下2000年，松下廢除所有的事業(yè)部，并在原有14個小事業(yè)領(lǐng)域的基礎(chǔ)上重組為相關(guān)的四個大相對獨立的事業(yè)領(lǐng)域。變革背景：到20世紀90年代，事業(yè)部再也適應(yīng)不了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化由于過多地設(shè)置事業(yè)部，總部無力掌控它們兩家做共同的市場，不但在做重復(fù)的工作，而且還形成了松下“窩里斗”局面資源分散使事業(yè)部根本無力獨自承擔龐大的研發(fā)費用海爾描述：海爾集團根據(jù)國際化發(fā)展思路，對原來

的事業(yè)部制的組織機構(gòu)進行戰(zhàn)略性調(diào)整，實行企業(yè)全面信息化管理，其特點如下：借助先進的信息化技術(shù)，形成以訂單信息流為中心的業(yè)務(wù)流程

，帶動物流和資金流的運動通過整合全球供應(yīng)鏈資源和全球用戶資源，實現(xiàn)零庫存、零營運資本和與用戶的零距離的目標企業(yè)和外部網(wǎng)絡(luò)相連，使企業(yè)形成一個開放的而不是封閉的系統(tǒng)東芝、松下、海爾公司在不同的市場環(huán)境下，分別對各自的事業(yè)部制進行了適合自身發(fā)展需求的組織變革。事業(yè)部的變型：事業(yè)本部、超事業(yè)部、準事業(yè)部、業(yè)務(wù)發(fā)展部事業(yè)本部:將同類事業(yè)部進行歸類，在其上增設(shè)的一層組織機構(gòu)稱為事業(yè)本部。事業(yè)本部的經(jīng)營基本理念大致和事業(yè)部制相同

。超事業(yè)部:在企業(yè)最高領(lǐng)導之下、各個事業(yè)部之上的一些統(tǒng)轄事業(yè)部的機構(gòu)稱為超事業(yè)部。用來統(tǒng)轄和協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動，也就是在事業(yè)部的上面又多了一級管理。這樣，一方面使最高領(lǐng)導機構(gòu)可以減輕日常事務(wù)工作，便于集中力量掌握有關(guān)企業(yè)發(fā)展的決策性戰(zhàn)略計劃；一方面也增強了企業(yè)的靈活性。美國通用電氣公司于1979年1月開始實行“執(zhí)行部制”，就是這種“超事業(yè)部”管理體制的一種形式。準事業(yè)部、業(yè)務(wù)發(fā)展部將具備事業(yè)部雛形的幼小的事業(yè)部稱為準事業(yè)部或業(yè)務(wù)發(fā)展部。傳統(tǒng)的事業(yè)部的組織狀況電子出版部辦公自動化部實業(yè)部CEO/總裁研發(fā)市場財務(wù)生產(chǎn)研發(fā)市場財務(wù)生產(chǎn)研發(fā)市場財務(wù)生產(chǎn)從案例中來看，事業(yè)部的組織在保證可以獨立核算利潤的情況下，其職能配置具有很大的彈性，如可能沒有財務(wù)，又如可能包含人力資源部。這要根據(jù)需要和可能來配置事業(yè)部組織變化的新特征網(wǎng)絡(luò)財務(wù)有助于協(xié)調(diào)集團公司的資金流動和資源配置，避免了分部的利己主義行為；而且可以精簡中層管理機構(gòu)，實現(xiàn)組織的扁平化?？偛每偛柯毮懿块T事業(yè)部事業(yè)部總裁總部職能部門事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部共享平臺如：銷售網(wǎng)絡(luò)、物流系統(tǒng)、研發(fā)財務(wù)系統(tǒng)等A公司建立的銷售平臺、服務(wù)中心、物流系統(tǒng)等均是各事業(yè)部共享的平臺，另外2001年建立信息系統(tǒng)，實現(xiàn)總部與分部的即時管理。引進新事業(yè)部制度后，快速打通了研、產(chǎn)、銷的產(chǎn)業(yè)鏈條，僅資金周轉(zhuǎn)就縮短了20天。信息技術(shù)的運用為事業(yè)部共享平臺的建立提供了更多的可能。傳統(tǒng)的事業(yè)部現(xiàn)代的事業(yè)部總部其他部門地區(qū)機構(gòu)事業(yè)業(yè)務(wù)單元職能部門業(yè)務(wù)部總部地區(qū)機構(gòu)事業(yè)業(yè)務(wù)單元職能部門區(qū)域性業(yè)務(wù)部類型一：地區(qū)中心型在這種情景下，地區(qū)組織是比較獨立的利潤中心，責任、權(quán)力、義務(wù)集中在地區(qū)中心，業(yè)務(wù)部的匯報、業(yè)績考核、負責人的任免以地區(qū)機構(gòu)為主事業(yè)業(yè)務(wù)單元與地區(qū)相應(yīng)的業(yè)務(wù)部門是一種業(yè)務(wù)管理的關(guān)系，如：統(tǒng)一的政策制定和推廣、共享服務(wù)的提供。但是這并不意味事業(yè)業(yè)務(wù)單元一定只是個管理部門類型二類型一類型二：事業(yè)部中心型在這種情景下，事業(yè)業(yè)務(wù)單元是比較獨立的利潤中心，責任、權(quán)力、義務(wù)集中在事業(yè)業(yè)務(wù)單元。地區(qū)業(yè)務(wù)部的匯報、業(yè)績考核、負責人的任免以事業(yè)業(yè)務(wù)單元為主地區(qū)機構(gòu)為地區(qū)的業(yè)務(wù)部門提供一種共享的平臺，如信息系統(tǒng)、后勤等，這種共享的服務(wù)是需要以某種方式付費的，所以，這并不意味地區(qū)組織一定是個費用中心