成功企業(yè)班組長的管理技能(ppt 93頁).ppt

1、1,成功班組長管理技能訓(xùn)練,2,主要內(nèi)容,（一）、班組長在制造企業(yè)中的角色（二）、班組長的日常管理工作（三）、生產(chǎn)過程中的核心業(yè)務(wù)（四）、車間目標(biāo)管理（五）、其他管理項目,3,一、班組長在制造企業(yè)中的角色,班組長是制造企業(yè)的基本細(xì)胞，是企業(yè)管理的基礎(chǔ)。同時，班組長是企業(yè)中人數(shù)相當(dāng)龐大的一支隊伍，班組長在制造企業(yè)的角色定位和綜合素質(zhì)的高低決定著企業(yè)的政策能否順利地實施，因此班組長責(zé)任和角色至關(guān)重要。,4,班組長的現(xiàn)狀,5,什么叫干部？,干有干勁的干凈的干練的=我們要的是有干練的思維沖天的干勁將現(xiàn)場清理干凈的干部。部按部就班的布置的部隊的=我們要的是有軍隊一樣紀(jì)律的按部就班的會布置工作的干部。合起

2、來干部=會指揮的的有干勁的人就是干部,6,班組長的四大角色,7,班組長的三大任務(wù),1、完成目標(biāo)要求第一線監(jiān)督者目標(biāo)：PQCDSM具體做法就是把以下的四項進(jìn)行優(yōu)化。人：徹底的貫徹標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，促進(jìn)技能提高措施的落實。物：徹底進(jìn)行重點質(zhì)量保證產(chǎn)品管理、場地定位管理、成品管理、報廢品管理。設(shè)備：促進(jìn)質(zhì)量保證管理，配置故障預(yù)警。方法：修正標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，配置自主校驗。,8,2、工作的標(biāo)準(zhǔn)化及升華,改善的心得,l改革無限?？傁胫F(xiàn)在還很差l說干就干，多說無用l不讓金錢溜走，以智慧取勝l化解問題。多問五次“為什么”l拋開所有固定的觀念,9,千斤頂原理-持續(xù)累加的小變化也可創(chuàng)造出大奇跡；老辦法只能創(chuàng)造老業(yè)績，要創(chuàng)造新

3、業(yè)績，必須有新辦法。,10,3、培育部下,技能,1、造就人材A、提高自身的技能并傳授給部下，對人類而言就是自己磨練自己。B、培養(yǎng)后繼者C、培養(yǎng)新人2、形成集體,A、向全體部下描敘在自己的工作崗位上打算怎樣做的夢想。,B、怎樣訓(xùn)練自己成為集體的核心領(lǐng)導(dǎo)。,C、展示集體的目標(biāo)，給予每個人工作任務(wù)并讓其能充分伸展個性。,D、制定作為集體的崗位規(guī)定及規(guī)則，并要求全員遵守。,E、與全體部下對話以謀求思想上的交流。,11,形成團(tuán)隊,12,班組長的基本職能,認(rèn)知教育,認(rèn)識企業(yè)與產(chǎn)品,認(rèn)識管理基礎(chǔ),角色與自我認(rèn)知,日常管理,物料管理,設(shè)備管理,人員管理,環(huán)境管理,方法管理,機(jī)能管理,交期管理,成本管理,質(zhì)量管

4、理,安全管理,現(xiàn)場改善,分析問題,發(fā)掘問題,改善問題,管理實踐,問題員工處理,團(tuán)隊溝通能力訓(xùn)練,人際關(guān)系,計劃管理,時間管理,過程管理,13,落地的果實經(jīng)驗邏輯直覺常識管理,低處的果實過程改善，IE、LP等,高處的甜果可生產(chǎn)性設(shè)計流程改造BPR,知覺式管理,嚴(yán)密督導(dǎo)式管理,系統(tǒng)化管理,14,二、班組長的日常管理工作,班組長的工作通常與日復(fù)一日、繁雜聯(lián)系在一起，假如用新方法、新思路展開，可以開辟一個新天地。,15,主要內(nèi)容,一）現(xiàn)場管理的十大內(nèi)容二）日常管理工作報表類別指標(biāo)類/確認(rèn)類/異常類/基礎(chǔ)類三）周別管理工作：指標(biāo)類/基礎(chǔ)類四）月別管理工作：指標(biāo)類/基礎(chǔ)類,16,（一）現(xiàn)場管理的十大內(nèi)容,

5、1、保持和改善,完善,保持,企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo),中層領(lǐng)導(dǎo),車間主任/班組長,員工,日本企業(yè)對工作功能的看法,17,2、關(guān)注結(jié)果，重視過程,強(qiáng)調(diào)以過程為主的思考方式，因為人們只有通過對過程的改善才能得到更好的結(jié)果。如果原計劃的結(jié)果沒有實現(xiàn)，那么肯定是某個過程出了問題。假如不重視過程，PDCA/SDCA循環(huán)，QCD（質(zhì)量、成本、交貨期），TQM（全面質(zhì)量管理），TPM（全員生產(chǎn)維修）以及JIT（準(zhǔn)時生產(chǎn)體制），所有這些在不注重過程的企業(yè)內(nèi)實施都會失敗。,18,關(guān)注員工的動作：有無存放動作？有無多余的空手等待？有無斷點和不連續(xù)？有無單手作業(yè)？有無人員頻繁走動而不作業(yè)？有無人員在焦急的尋找？有無人員在等待

6、？有無人員1小時都不抬頭？,19,3、遵照PDCA/SDCA循環(huán),20,4、以數(shù)據(jù)說話A、解決問題，需收集、分析相關(guān)數(shù)據(jù)，進(jìn)而得出科學(xué)的結(jié)論；絕不可憑“經(jīng)驗、直覺、感知”草率從事。B、日常統(tǒng)計、計劃、實施報表，QCD數(shù)據(jù)表是現(xiàn)場采集的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。,21,100%保證,5、視下一道工序為客戶,不接受,不合格品,22,“不接受、不制造、不傳遞”不合格的產(chǎn)品是品質(zhì)控制的氛圍。實現(xiàn)品質(zhì)“100%符合”的最大化。,百萬機(jī)會缺陷數(shù)（DPMO）,單位缺陷數(shù)(DPU)1,000,000百萬機(jī)會缺陷數(shù)(DPMO)=一個單位中的出錯機(jī)會,23,6、標(biāo)準(zhǔn)化A、標(biāo)準(zhǔn)就是樣板，是所有工作的依據(jù)，它將成為生產(chǎn)活動的基礎(chǔ)。B

7、、標(biāo)準(zhǔn)顯示了迄今為止所能想到的關(guān)于物品的狀態(tài)及工作的做法中最完善、最優(yōu)秀的一面。C、標(biāo)準(zhǔn)也是可以通過技術(shù)進(jìn)步、技能的提高、改善而不斷提高的。,標(biāo)準(zhǔn),24,質(zhì)量觀念貫穿制造過程,質(zhì)量基準(zhǔn),完全的標(biāo)準(zhǔn)化操作,具體的日常工作中，應(yīng)該這樣做：,25,7、5S將現(xiàn)場可視化A、Seiri（整理，即把不必要的東西清除出現(xiàn)場）B、Seiton（整頓，即把留下的東西歸類）C、Seiso（清掃，即對設(shè)備及周圍環(huán)境進(jìn)行徹底清潔）D、Seiketsu（清潔，即運用上述三項原則并注重自身行為）E、Shitsuke（素養(yǎng)，即自覺性）對每個人都必須單獨確定遵守5S的相應(yīng)義務(wù)。是否制訂有5S的標(biāo)準(zhǔn)？員工們遵守這些標(biāo)準(zhǔn)嗎？員工

8、們應(yīng)根據(jù)必要每小時、每天或每周收集數(shù)據(jù)并填入圖表或檢查單中。為了建立自覺性，有必要每天下班前填寫有關(guān)數(shù)據(jù)。,26,8、消除Muda（浪費）1、過量生產(chǎn)引起的Muda2、庫存引起的Muda3、次品/返工引起的Muda4、動作（行動）的Muda5、加工過剩的Muda6、“等待”所產(chǎn)生的Muda7、運輸過程（搬運）中的Muda8、管理的Muda,27,設(shè)備6大浪費,1、停工時間A、因設(shè)備引起的停工時間B、應(yīng)組裝、拆卸和調(diào)整所帶來的停工2、速率損失A、空閑和轉(zhuǎn)換的損失B、運轉(zhuǎn)速率降低3、不合格的損失A、開車穩(wěn)定前的損失B、工藝損失（廢料、返工及不合格）,28,如果發(fā)生問題，首先去現(xiàn)場,檢查發(fā)生問題的對

9、象,立刻采取暫時性的措施,查找問題產(chǎn)生的真正原因,使應(yīng)對措施標(biāo)準(zhǔn)化，以避免類似問題再次發(fā)生,浪費Muda,29,9、異常管理A、計劃變動：靈活地應(yīng)對生產(chǎn)計劃，有計劃地實施操作規(guī)程、訓(xùn)練計劃，就能夠應(yīng)對變化，順利地開展生產(chǎn)經(jīng)營活動。B、設(shè)備異常：為了使異常停止成為零，應(yīng)把握故障、不良的主要因素，明確與專業(yè)檢修的任務(wù)分擔(dān)，按照檢修基準(zhǔn)書的要求，切實維護(hù)管理好設(shè)備并對設(shè)備加以改善。C、產(chǎn)品異常：三現(xiàn)主義,檢查表不合格發(fā)生部門年月日內(nèi)容摘要：,保養(yǎng),檢查表,30,1、異常問題應(yīng)該做到（得到、達(dá)到）而尚未（得到、達(dá)到）或不應(yīng)該發(fā)生而發(fā)生者，表示現(xiàn)狀比基準(zhǔn)不好，而實力沒有發(fā)揮出來。2、改善問題希望做到（得

10、到、達(dá)到）而目前尚未做到（得到、達(dá)到）者，表示現(xiàn)狀與期待差距，而希望提升實力。,什么是問題？,標(biāo)準(zhǔn),異常問題,改善問題,期望標(biāo)準(zhǔn),31,差異的類別,系統(tǒng)差異,偶然差異,怎么會這樣？,32,缺乏問題意識的表現(xiàn),33,如何解決問題,現(xiàn)象,問題,原因,對策,衡量、追蹤及控制改善成效,例如：設(shè)備故障率10%,確認(rèn)并定義問題What,When,Where,Who,How,Howmuch,目標(biāo)：設(shè)備故障率5%,我們觀察到的,現(xiàn)象是否正常？跟標(biāo)準(zhǔn)與目標(biāo)的差距？其差異是否不該存在？,操作失誤，維護(hù)不利,為什么會發(fā)生異常？,治標(biāo)：對故障設(shè)備及時修理治本：提升人員的意識和能力,如何改善異常？如何尋找異常的原因？,

11、34,問題分析常用進(jìn)程,1、你具體指2、你能更明確3、你有一些什么證據(jù)或建議4、你為什么關(guān)心它？5、你為什么這樣認(rèn)為？6、這件事情發(fā)生有多久了？,開放式問題封閉式問題,35,現(xiàn)象（可感覺、可衡量）,一次因（近因）,治標(biāo),n次因（根因）,治本,36,1.到現(xiàn)場：第一時間掌握第一手真實可靠資訊2.看現(xiàn)物：去接觸感覺實體東西，發(fā)覺其有何差異3.作處置：即時做出暫時因應(yīng)對策，以免損失或情況更惡化4.查原因：積極發(fā)掘根因，并立即進(jìn)行改善行動5.標(biāo)準(zhǔn)化：做到不二過,檢討現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)或修改更新標(biāo)準(zhǔn)，以防止再發(fā)。,解決現(xiàn)場異常問題的方法,37,10、安全管理創(chuàng)造一流、健康的工作環(huán)境是企業(yè)和管理層的工作重要內(nèi)容。,

12、不安全的條件+不安全的設(shè)備+不安全的行為=事故,38,3N-4M-5S,3N-Noaccepting,Nomanufacturing,Notransferring4M-Man:激發(fā)最大的競爭意識；Material:達(dá)到合理的投入產(chǎn)出；Machine:保持最高的開工率；Methods:應(yīng)用最佳的手段與途徑。5S-整理、整頓、清掃、清潔、習(xí)慣,杰出班組長自我檢查表,39,（二）日常管理工作報表類別及使用,日常使用表格,指標(biāo)類,確認(rèn)類,異常類,基礎(chǔ)類,其他,40,班組長日常表格一覽表,41,日常工作內(nèi)容,1、瀏覽今日生產(chǎn)安排計劃與確認(rèn)前幾天SQCD情況的狀況統(tǒng)計。2、晨會1、巡查、監(jiān)視工作場所2、實

13、施操作者觀察和改進(jìn)，提升作業(yè)技能3、解決現(xiàn)場出現(xiàn)異常1、確認(rèn)下班時的各類生產(chǎn)數(shù)據(jù)并匯總報告2、確認(rèn)向?qū)Ψ酵ㄖ氖马棧ü疽螅?、下班小結(jié)會,工作開始前,工作進(jìn)行中,工作結(jié)束前,三、生產(chǎn)過程中的核心業(yè)務(wù),42,晨會,每天10分鐘晨會制度給自己帶來的好處：一、及時了解生產(chǎn)狀況，確定實施計劃員工及時將問題呈報，讓班組長清楚生產(chǎn)的即時動態(tài)，這樣在生產(chǎn)和裝配產(chǎn)品時就能做到按計劃要求安排先加工較急的產(chǎn)品，決不讓自己手上的產(chǎn)品拖全線計劃的后腿。二、及時對生產(chǎn)質(zhì)量問題進(jìn)行通報晨會時班組長及時對出現(xiàn)的質(zhì)量問題進(jìn)行講解和通報，這樣做一來保證出問題的員工不會再犯同樣的問題，二來也讓其他員工避免犯相同的錯誤，進(jìn)而提

14、高全體員工的質(zhì)量意識和工作水平。三、及時表揚和批評及時表揚員工好的行為，讓大家向他們學(xué)習(xí)。同時對不良現(xiàn)象或行為給予批評，達(dá)到表揚先進(jìn)、鞭策后進(jìn)、共同進(jìn)步的目的。四、員工素養(yǎng)得到提升每天晨會時領(lǐng)導(dǎo)總是先向員工問好，員工再向領(lǐng)導(dǎo)回禮，時間一長員工自然養(yǎng)成了一種相互打招呼的好習(xí)慣。特別值得一提的是：為了提升員工的素養(yǎng)，還制定了一些文明禮貌用語。譬如打電話時必須先問“你好”，結(jié)束時必須說“再見”等，實施效果很好。,模擬晨會,43,晨會是什么？,44,計劃確認(rèn),1、清楚部門對本班組的期望，對當(dāng)日的生產(chǎn)產(chǎn)品、規(guī)格、型號、交貨期一一確定，現(xiàn)場調(diào)查生產(chǎn)能力和控制狀況。2、對每個工序容易發(fā)生的異常，做注意事項的

15、補(bǔ)充。,45,生產(chǎn)準(zhǔn)備,A、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)確認(rèn)B、人員狀況確認(rèn)C、設(shè)備、儀器、工裝夾具及工具點檢D、材料確認(rèn)E、作業(yè)指導(dǎo)書、圖面確認(rèn)F、4M1E變更點確認(rèn),46,產(chǎn)能計算,47,100%運轉(zhuǎn)生產(chǎn)1218件產(chǎn)品,82.1%運轉(zhuǎn)生產(chǎn)1000件產(chǎn)品,例：市場需求1000件/天，設(shè)備滿負(fù)荷運轉(zhuǎn)能力1500件/天，設(shè)備可動率81.25%,浪費性運轉(zhuǎn),有效運轉(zhuǎn),48,49,生產(chǎn)安排與IE手法在生產(chǎn)中的運用,在現(xiàn)場管理中，班組長必須從IE角度看審視現(xiàn)場任何浪費。A、不經(jīng)濟(jì)B、不均衡C、不合理D、人機(jī)工程E、思想修正,50,平面工作范圍,51,23,252010,生產(chǎn)線平衡,252010,18,29,25,23,工

16、序12345,損失27秒,損失4秒,52,生產(chǎn)線平衡率的計算,生產(chǎn)線平衡率=-X100%,各工序時間總和,人數(shù)XCT,CT-作業(yè)周期,生產(chǎn)線平衡率=-X100%=82%,118,5X29,平衡損失率=1-平衡率=1-82%=18%,53,平衡率與管理水平,1、平衡率60-70%，基本上沒有管理改善，存在很大的改善空間。2、平衡率70-80%，處于低水平控制狀態(tài)，存在管理和技術(shù)問題。3、平衡率80-85%，生產(chǎn)管理人員已盡職責(zé)，但還有改進(jìn)空間。4、平衡率85%以上，管理和IE技術(shù)處于較高的狀態(tài)。,54,問題,假設(shè)每天運轉(zhuǎn)8小時（480分鐘），請問這流水線的產(chǎn)量范圍？假如每天計劃生產(chǎn)480個產(chǎn)品，

17、那么需要設(shè)定多少工序呢？,0.1分鐘,0.7分鐘,1.0分鐘,0.5分鐘,0.2分鐘,A0.1,B0.7,C1.0,D0.5,E0.2,55,設(shè)備管理TPM,事后維護(hù),預(yù)防維護(hù),改良維護(hù),維護(hù)預(yù)防,生產(chǎn)維護(hù),設(shè)備管理的要點,1.可動率和稼動率2.追求100%的可動率3.自主保養(yǎng)-誰使用，誰保養(yǎng),56,設(shè)備稼動分析,準(zhǔn)備調(diào)整安裝加工檢查拆卸,時間（S）050100150200250300,57,QC七大手法運用,A、層別法B、帕累托圖C、檢查表D、特性要因圖E、直方圖F、管制圖（異常的偶然性與系統(tǒng)性）G、散布圖（兩個數(shù)據(jù)關(guān)系圖）,58,A、層別法,層別即將很多的數(shù)據(jù)按照其所持有的特性進(jìn)行層次劃分

18、。將數(shù)據(jù)以狀況、原因分類進(jìn)行分析的方法。例：為查明不良原因?qū)觿en=54某汽車部件在生產(chǎn)過程中因折、彎曲所造成的不良多，將所出現(xiàn)的半成品不良按部品進(jìn)行層別，將半成品不良中占不良比率的再按不良狀況現(xiàn)象進(jìn)行層別，然后將其中大的兩項問題進(jìn)行層別，如此反復(fù)試驗就可查明不良原因。,層別n=54,59,做層別的過程中，以下事件也是極其重要的：1）人的區(qū)別：在劃分制造要因的層別時，通常也要根據(jù)實施人的區(qū)別進(jìn)行層別。還可根據(jù)性別區(qū)分、年齡區(qū)分、經(jīng)驗區(qū)分。2）機(jī)械、裝置的區(qū)別：在有幾臺相同機(jī)械的時候，可以根據(jù)每一臺機(jī)械的數(shù)據(jù)進(jìn)行判斷不良原因是否因機(jī)械差異而產(chǎn)生。3）原材料區(qū)分：從供應(yīng)者、前工程、批量、原材料的比例

19、等方面考慮層別。4）時間區(qū)分：上午、下午、日期、季節(jié)5）環(huán)境區(qū)分：溫度、濕度、氣候、環(huán)境狀況6）作業(yè)方法區(qū)分：作業(yè)的方法、作業(yè)條件、批量、測定方法。一個出色的層別應(yīng)是將數(shù)據(jù)層別后，能清楚的將層間的區(qū)別表現(xiàn)出來,60,B、帕累托圖,帕累托圖是在不良對策中發(fā)現(xiàn)重要問題點的情況下使用。在于對前者的不良項目采取相應(yīng)的對策并實施，能夠有效的降低不良數(shù)或使成本大幅度的減低。例：為查明不良原因下表是某制品檢查中所發(fā)現(xiàn)的不良數(shù)，期間是一個月，檢查臺數(shù)為500臺。下表不良的數(shù)據(jù)：,61,帕累托圖的做法,帕累托圖是針對不良損失金額、投訴件數(shù)、錯誤件數(shù)等問題點按原因、現(xiàn)象、工程、品種分類，并根據(jù)數(shù)據(jù)的大小順序來進(jìn)行

20、排列的圖表：步驟1、數(shù)據(jù)的收集步驟2、將數(shù)據(jù)根據(jù)原因及內(nèi)容進(jìn)行分類步驟3、根據(jù)分類項目來整理數(shù)據(jù)，并按大小作成計算表步驟4、圖表中縱軸和橫軸的作成步驟5、柱狀圖的作成步驟6、累積曲線的作成步驟7、累積比率的作成,62,C、檢查表,檢查表用于多種目的，是一種預(yù)先設(shè)計的適當(dāng)?shù)囊?guī)格用紙，以便于數(shù)據(jù)簡單記錄、提取及整理，且能夠?qū)z查、確認(rèn)項目進(jìn)行毫無遺漏的核對、檢查。,63,檢查表的使用方法,步驟1、明確收集數(shù)據(jù)的目的；步驟2、根據(jù)需要整理調(diào)查項目；步驟3、決定檢查方法：檢查期間、檢查方式（全數(shù)檢查或者抽樣檢查）、檢查數(shù)量、檢查員、使用記號等應(yīng)事先做出規(guī)定，并制定評價標(biāo)準(zhǔn)；步驟4、作成檢查表的格式（根

21、據(jù)實際需求）；步驟5、試用：使用過程中能否達(dá)到預(yù)計的目的，操作簡便。必要時可以作成使用手冊，并進(jìn)行修正。檢查表中一般記號的表示；步驟6、使用6個月以上的檢查須檢討其內(nèi)容并訂證；,64,D、特性要因圖（魚骨圖）,對作為問題的的特征（結(jié)果）和，所謂對其影響的因素（原因）進(jìn)行整理，匯總成魚骨狀的圖形，稱之為特性要因圖。（石川圖）,食堂的菜不好吃,65,特性要因圖的作法,步驟1、大骨展開法（偏差分析型）：作法的要領(lǐng)是將“其偏差為什么發(fā)生的？”的疑問徹底追究，為了分解偏差，要整理其互相的關(guān)系，使其成為較完整的體系。但是，存在很小的原因很容易遺漏等缺點。步驟2、小骨擴(kuò)張法（原因羅列型）無遺漏地吸收有關(guān)人員

22、的意見，將被認(rèn)為是原因的項目全部羅列在黑板上，對所舉出的原因項目以原因、結(jié)果的關(guān)系進(jìn)行整理匯總的方法。,66,E、直方圖,質(zhì)量的偏差是無法回避的，判斷質(zhì)量的偏差是否由于偶然原因引起的，有必要對質(zhì)量偏差狀況進(jìn)行實際測量和采集數(shù)據(jù)。步驟1、收集數(shù)據(jù)：作成直方圖，采集數(shù)據(jù)的數(shù)是50250，通常情況下100左右為佳。步驟2、求出數(shù)據(jù)中的最大值和最小值步驟3、求出最大值和最小值的差（即數(shù)據(jù)波動的范圍）范圍RXmax-Xmin步驟4、決定假定區(qū)間數(shù)假定區(qū)間數(shù)N如果N不為整數(shù)，則按四舍五入法計算,67,步驟5、求出測定單位（測定值的最小刻度）即所有數(shù)據(jù)間差的最小值。步驟6、決定區(qū)間的幅度區(qū)間的幅度h=全距X

23、max-Xmin/組數(shù)N步驟7、求出區(qū)間的境界值，區(qū)間的境界值規(guī)定在測定單位的12之處。步驟8、作成頻數(shù)表步驟9、決定橫坐標(biāo)和縱坐標(biāo)，畫出柱形圖，作成直方圖并記入必備事項。,68,報告與數(shù)據(jù)整理,A、三大報表：生產(chǎn)/品質(zhì)/材料管理日報B、工作日記：交接班記錄,69,請各位思考：您在您的生產(chǎn)管理實踐中，讓您感到最困惑最頭痛的管理問題是什么？為什么？,四、車間目標(biāo)管理,70,什么是目標(biāo)管理,目標(biāo)管理不是計劃管理(Managementbyplanning）；目標(biāo)管理不是對目標(biāo)的管理（Notmanagementofobjective）；目標(biāo)管理是通過目標(biāo)實現(xiàn)管理（Managementbyobjecti

24、ve）；目標(biāo)管理是管理者通過激勵機(jī)制的作用，把企業(yè)組織或管理者的目標(biāo)，轉(zhuǎn)化成被管理者的目標(biāo)，以實現(xiàn)由自我控制達(dá)成整體協(xié)調(diào)控制的一種管理技術(shù)；目標(biāo)管理是與等級控制相對立的一種管理技術(shù)。,71,目標(biāo)的SMART要素,Specific（明確的）Measurable（可測量的）Action-oriented（可操作的）Realistic（務(wù)實的）Time-related（有時間表的）,72,目標(biāo)SMART練習(xí),2004年在管理層培訓(xùn)方面要加大力度希望你們部門能迅速完成任務(wù)員工請假率，必須降低到12004年生產(chǎn)效率提高10%你必須在半年內(nèi)減肥80磅,73,如何確定合理的目標(biāo),必須滿足條標(biāo)準(zhǔn),必須有個組成

25、部分,必要性陳述預(yù)期結(jié)果中的重大差異現(xiàn)實性在主觀上是否可以達(dá)到（上司/執(zhí)行者）一致性上司和執(zhí)行者是否已經(jīng)達(dá)成一致,結(jié)果完成目標(biāo)了？最后期限具體到什么時候為止？限制如果沒有？假設(shè)？（目標(biāo)必須實現(xiàn)的限制和目標(biāo)無效的理由）,行動步驟=次目標(biāo),74,指導(dǎo)及培訓(xùn)下屬,既然是目標(biāo)，就必須通過努力才能達(dá)成，這就要求我們管理人員對員工進(jìn)行業(yè)務(wù)或工作方面的指導(dǎo)，否則目標(biāo)管理難以成為一種“希望”，而是“拖累”。,要解決的問題：讓每個員工都明了：什么樣的行為和結(jié)果會受到什么樣的鼓勵？什么樣的行為和結(jié)果會受到什么樣的懲罰？我怎樣對自己的行為負(fù)責(zé)？,75,指導(dǎo)培訓(xùn)針對性,Skills,Attitude,Knowledg

26、e,76,個人業(yè)績函數(shù)分析,S=rg+(a+vR)-dS-員工個人業(yè)績；r-資源乘數(shù)，為員工所在崗位職責(zé)確定的可控制資源。中層管理人員的大。g-員工能力，其值中層管理人員比一般員工大。a-崗位吸引乘數(shù)，其值中層管理人員比一般員工大。v-崗位競爭乘數(shù)，為競爭同一崗位的人數(shù)，其值中層管理人員比一般員工小。R-經(jīng)營剩余分享系數(shù)，其值中層管理人員比一般員工大。d-外部干擾損失，其值中層管理人員比一般員工小。,77,目標(biāo)績效考核,不以個人好惡為據(jù)是否公正；評價人不脫離事實是否客觀；不以個人對受評人之不了解，對受評人給予不置可否的中間等級是否準(zhǔn)確；不以不合理的工作要求，作為受評人考核的標(biāo)準(zhǔn)是否公平；不以受

27、評人的一日之過，而忽略其九日之功是否全面。,78,達(dá)成共識,任何目標(biāo)的設(shè)定需要多方人的參與。參與就是信任，信任是融合關(guān)系的粘合劑，因此它可熔解任何形式的企業(yè)內(nèi)部矛盾、誤解和沖突。所以目標(biāo)實施的關(guān)鍵就是：,溝通，再溝通。,79,雞為什么要過馬路？,80,拿破侖不想過馬路的雞不是好雞。,錢鐘書馬路那邊的雞想跑過來，馬路這邊的雞想跑過去。,王朔無知的雞無畏。,施耐庵許鴨那廝過馬路，就不許俺雞過？,亞里斯多德為了發(fā)揮最大的潛能。,任賢齊對面的母雞走過來，走過來,古龍雞。馬路。悄無聲息，那雞竟已過去。果然！,鄧小平不管公雞母雞，過得了馬路就是好雞。,81,傳遞者,愿意,編碼,傳遞符號,接受反饋,接收者,理解,譯碼,接收