耐克公司戰(zhàn)略管理分析

1、耐克公司戰(zhàn)略管理分析學院：經(jīng)濟與管理學院班級：09級工商管理姓名：陳范學號：0916010081目錄公司簡介-3關(guān)鍵戰(zhàn)略要素-4產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析-5內(nèi)外部環(huán)境分析-7綜合分析-11耐克的遠景及使命分析-14 發(fā)展戰(zhàn)略-15 競爭戰(zhàn)略-16產(chǎn)品戰(zhàn)略-17耐克公司介紹耐克(NIKE)公司總部位于美國俄勒岡州Beaverton，為各類體育運動和健身活動設(shè)計及行銷運動鞋類、服裝、設(shè)備和附件，居世界領(lǐng)先地位。1963年， 畢業(yè)生比爾鮑爾曼(Bill Bowerman)和校友菲爾奈特（Phil Knight）共同創(chuàng)立了一家名為“藍帶”（Blue Ribbon Sport）的公司主營體育用品。1972 年藍帶公

2、司更名為耐克公司，從此開始締造屬于自己的傳奇。 公司創(chuàng)始人比爾鮑爾曼自 1947 年從俄勒岡大學畢業(yè)后一直留校擔任田徑教練，曾經(jīng)訓練出世界田徑史上的傳奇人物 -Steve Prefontaine。比爾鮑爾曼幼年時家境貧寒坎坷的經(jīng)歷培養(yǎng)了他鐵一般的意志。而現(xiàn)任董事長兼首席執(zhí)行官菲爾奈特作為公司的兩位主要創(chuàng)始人之一對耐克的發(fā)展同樣功不可沒。 1959 年奈特從俄勒岡大學畢業(yè)獲得工商管理學士學位一年后他又進入著名的斯坦福大學攻讀工商管理碩士學位。嚴格的管理教育使他具備成為一名優(yōu)秀的管理者的素質(zhì)。在以后的歲月里兩位校友攜手并肩同舟共濟帶領(lǐng)公司不斷發(fā)展壯大。如今耐克公司生產(chǎn)經(jīng)營活動遍布全球六大洲，其員工

3、總數(shù)達到了 22000 人，與公司合作的供應(yīng)商、托運商、零售商以及其他服務(wù)人員接近 100 萬人。耐克公司一直將激勵全世界的每一位運動員并為其獻上最好的產(chǎn)品視為光榮的任務(wù)。耐克的語言就是運動的語言。三十年過去了公司始終致力于為每一個人創(chuàng)造展現(xiàn)自我的機會。耐克深知：只有運用先進的技術(shù)才能生產(chǎn)出最好的產(chǎn)品。所以一直依賴耐克公司投入了大量的人力、物力用于新產(chǎn)品的開發(fā)和研制。耐克首創(chuàng)的氣墊技術(shù)給體育界帶來了一場革命。運用這項技術(shù)制造出的運動鞋可以很好地保護運動員的腳踝防止其在作劇烈運動時扭傷。采用氣墊技術(shù)的運動鞋一經(jīng)推出就大受歡迎。普通消費者和專業(yè)運動員都對它愛不釋手。 2001年耐克公司在研制出氣墊

4、技術(shù)后又推出了一種名為 Shox 的新型防震技術(shù)。采用這種技術(shù)生產(chǎn)出來的運動鞋同樣深受歡迎銷量節(jié)節(jié)攀升。除運動鞋以外耐克公司的服裝也不乏創(chuàng)新之作。例如：運用 FIT 技術(shù)制造的高性能紡織品能夠有效地幫助運動員在任何氣象條件下進行訓練和比賽。耐克公司制造的其他體育用品如：手表眼鏡等等都是高科技的結(jié)晶。關(guān)鍵戰(zhàn)略要素一、業(yè)務(wù)組合耐克公司主要把業(yè)務(wù)放在籃球領(lǐng)域，板鞋也是耐克公司的一大主要特色。他的產(chǎn)品大概分以下幾類：Nike air force 系列： Air Force 1 出生于1982年深深地根植于籃球運動之中，當時挑選了6位籃球運動員來代言這款鞋：摩西馬龍 Moses Malone、 邁克爾庫

5、帕Michael Cooper、 賈馬爾威爾克斯Jamaal Wilkes、博比瓊斯 Bobby Jones、 米切爾湯普森 Mychal Thompson以 及卡爾文奈特Calvin Natt，他們是經(jīng)過精心選出的防守專家，他們將這款籃球鞋帶到了世人面前。經(jīng)典的海報，強硬的姿態(tài)，馬龍和他的伙伴們展示出 AF1成功的六大要素：宏大、耐久、超越、豪邁、連貫和純粹。AF1 征服了地球！ Nike dunk SB 系列：“DUNK SB”全稱是 DUNK LOW（HI） PRO SB。以前“DUNK”只 是一雙普通的籃球鞋現(xiàn)在“DUNK”被耐克注入了更多的時尚元素而加裝了 zoom air 和厚鞋舌

6、的“DUNK SB”逐漸成為了耐克滑板鞋的中堅力量。SB系作為目前最主流的板鞋其知名度與影響力已經(jīng)不是 BAPE、 D.C.等小街牌所能比。原來只為滑板運動創(chuàng)作的改進版復古鞋現(xiàn)在已經(jīng)成為潮流的標志。以上就是耐克公司主要的鞋款。另外耐克公司還生產(chǎn)運動服以及一些運動配件。二、資源配置 耐克（NIKE）公司的產(chǎn)品行銷全球，但卻沒有自己的加工廠，而把加工任務(wù)委托給分布在全球的數(shù)十家企業(yè)。耐克公司則集中力量研究開發(fā)新產(chǎn)品，搞好戰(zhàn)略控制和營銷推廣，實行業(yè)務(wù)外包策略。所謂業(yè)務(wù)外包是企業(yè)為了節(jié)約投資成本和管理成本，提高資源配置效率和市場運作效率，而將企業(yè)某些業(yè)務(wù)外包給其他企業(yè)或機構(gòu)完成。業(yè)務(wù)外包是實行跨企業(yè)資

7、源配置的一種比較簡單而有效的形式，已經(jīng)成為一種重要的商業(yè)手段，為西方越來越多的企業(yè)所青睞。產(chǎn)品加工業(yè)務(wù)的外包多是將勞動密集型的加工業(yè)務(wù)通過外包轉(zhuǎn)移到發(fā)展中國家，以節(jié)約制造成本，又可繞開關(guān)稅壁壘，還有利于迅速接近市場。三、競爭優(yōu)勢耐克經(jīng)營的運動鞋及服裝是季節(jié)性很強的產(chǎn)品，如果沒有良好的物流服務(wù)，就不能保持其競爭優(yōu)勢，因此耐克公司非常注重其物流系統(tǒng)的建設(shè)，跟蹤國際先進的物流技術(shù)的發(fā)展，及時對其系統(tǒng)進行改進，可以說其物流系統(tǒng)是一個國際領(lǐng)先的、高效的貨物配送系統(tǒng)。首先，耐克在全球布局物流網(wǎng)絡(luò)以快速響應(yīng)市場需求。其次，使用電子商務(wù)物流方案，部分物流業(yè)務(wù)外包。耐克在選擇物流合作伙伴時總是選擇有經(jīng)驗的、國際

8、專業(yè)性的、可以信任的服務(wù)商。四、協(xié)同優(yōu)勢耐克公司有一種“生產(chǎn)伙伴”的三層策略，即把合作者分別按關(guān)系遠近區(qū)別對待, 更有利于耐克公司主要產(chǎn)品的生產(chǎn)。首先是發(fā)達伙伴。它們管理營銷生產(chǎn)耐克公司最新和最昂貴的“ 代言產(chǎn)品” , 能夠承擔較高的生產(chǎn)成本。這些公司生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量較少, 他們通常與耐克公司一起共同開發(fā)產(chǎn)品, 并且在新技術(shù)方面進行共同的投資。其次是大規(guī)模的生產(chǎn)商。它們規(guī)模驚人每天生產(chǎn)萬到萬件產(chǎn)品, 而發(fā)達的伙伴則生產(chǎn)萬到萬件產(chǎn)品。他們一般生產(chǎn)特定類型的鞋比如籃球鞋, 而且是縱向聯(lián)合的。耐克公司不與他們開發(fā)產(chǎn)品, 因為每家公司可能要為一個其他的買主進行生產(chǎn), 以便保住他們的規(guī)模。再次是發(fā)展中的合

9、作伙伴。這些是最具吸引力的, 因為他們的勞動力成本低廉, 裝配地點分布廣泛。 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析一、現(xiàn)有企業(yè)間的競爭強度1、現(xiàn)有競爭企業(yè)的數(shù)量和力量對比：與耐克公司一樣屬于國際大牌的企業(yè)有很多，例如阿迪達斯，銳步，美津濃，KAPPA， 茵寶等等。運動品牌的產(chǎn)品主要就是幾個大類，大同小異。并且每個公司都有自己的獨特的地方，有一些重視顧客。另外，一些二三線的品牌對耐克公司也有一定的沖擊力。拿中國市場為例，首先有李寧，一些新晉品牌例如特步，361 度都是以搶占國內(nèi)市場為目的的，并且價格更加低廉。所以，耐克公司所面臨的挑戰(zhàn)不小。目前，在大眾體育用品的高端市場，Nike和Adidas 一個稱霸籃球領(lǐng)域，一個瞄

10、準足球市場，地位已經(jīng)是固若金湯。國際大的體育運動賽事，基本上都被這兩家壟斷，雖然也有其它一些國外的中檔運動品牌參與， 但在職業(yè)競技的領(lǐng)域，耐克和阿迪達斯兩家絕對是勿庸置疑的“霸主”。而國產(chǎn)品牌李寧憑借在二、三級市場的有利地位，才在整個體育市場份額排名中獲得與國際品牌一爭天下的權(quán)力。 其它國產(chǎn)品牌仰仗整個運動裝市場的上升態(tài)勢而盈利，尤其是在二、三級體育用品市場中一爭高下，卻無力從高端國際品牌的杯中分羹。2、成本結(jié)構(gòu)分析：運動產(chǎn)品的投資需要很多的前期研究費用，耐克公司的很多鞋款都是具有很高的科技含量，耐克也重點在這方面有所投入，為了讓消費者穿的更加舒適，運動品牌現(xiàn)在越來越重視產(chǎn)品的獨特功能性，這也

11、就要求公司對產(chǎn)品的科研投入費用比重較大。另外，鞋款都是手工制作，所以，對人力資源的要求也很高，選擇更加低廉的勞動力是企業(yè)要考慮的問題。這也是耐克不選擇本土制造的一個關(guān)鍵因素。3、產(chǎn)品差異分析：差異性是一個公司只制勝的法寶。耐克公司獨一無二的 air force 系列是吸引消費者購買的一個原因所在。這種差異性造成了公司在某一個領(lǐng)域具有獨占地位。4、退出障礙和轉(zhuǎn)移成本分析：由于運動產(chǎn)業(yè)也屬于服裝業(yè)，不屬于典型的資本密集型，所以，推出障礙和轉(zhuǎn)移成本不是很大。5、生產(chǎn)能力擴大方式的分析：市場對生產(chǎn)能力擴大至少有兩個要求能力:一是要求生產(chǎn)能力的擴大在時間上與市場需要的變化一致二是要求生產(chǎn)能力的擴大在技術(shù)

12、水平和產(chǎn)出種類上與市場需要的數(shù)量和結(jié)構(gòu)相一致.從運動產(chǎn)品行業(yè)看由于做到真正的生產(chǎn)力擴大需要較長時間因此到時會造成產(chǎn)能和市場要求的不一致迫使企業(yè)面臨調(diào)整業(yè)務(wù)的壓力。.6、競爭者類型分析：在國際市場上，主要有十大運動品牌瓜分市場，并且以耐克和阿迪達斯的市場份額最為突出。在中國市場上，有一些二三線的品牌也在積極搶占低端市場。競爭度比較高。7、產(chǎn)業(yè)投資目的分析：運動產(chǎn)品行業(yè)中企業(yè)投資目的往往鑒于財務(wù)利益和長期的戰(zhàn)略發(fā)展因此投資之間的競爭強度相當高。二、新進入企業(yè)的潛在進入威脅分析 運動產(chǎn)品行業(yè)不屬于資本密集型產(chǎn)業(yè)對投入要求不是很高產(chǎn)品的差異性將是新進入者能否立穩(wěn)市場的重要因素。但是對企業(yè)的資本轉(zhuǎn)移成本

13、則要求不是很大。三、供應(yīng)商能力分析 本行業(yè)內(nèi)大部分企業(yè)都擁有較為穩(wěn)定的供應(yīng)商長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，使得企業(yè)在采購這方面的管理變得相對成熟.大多數(shù)企業(yè)在供應(yīng)商這方面的業(yè)務(wù)運行的比較順暢.四、買方分析作為運動類產(chǎn)品買方的需求量較大并且隨著消費水平提高客戶購買新產(chǎn)品的頻率也越來越高這就要求企業(yè)生產(chǎn)出差異化的產(chǎn)品從而吸引消費群. 需求結(jié)構(gòu)上消費者對于產(chǎn)品的需求是多元化的對于中高端的產(chǎn)品的需求隨著生活水平的提高也不斷呈上升的勢頭. 產(chǎn)品的差異化及技術(shù)含量的提升將刺激消費者的潛在購買力。五、機會與威脅產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭強度大，競爭對手多而強潛在進入者：進入障礙小，難度小供應(yīng)方：供應(yīng)鏈管理較為成熟替代產(chǎn)品：比較多，依

14、消費者的偏好定買方：消費水平提高，需求結(jié)構(gòu)多元化運動品牌小組內(nèi)外部環(huán)境分析十大決定產(chǎn)業(yè)目前和未來成功性的外部要素： 權(quán)數(shù)： 1、消費者可支配收入（消費水平） 10%2、技術(shù)發(fā)展 20%3、消費者價值觀 15%4、成本結(jié)構(gòu) 15%5、產(chǎn)品差異性 10%6、競爭實力水平 10%7、資本市場（股票） 5%8、環(huán)保意識 5%9、人口與教育水平 5%10、政治環(huán)境 5%外部量化分析：企業(yè)名稱消費者可支配收入技術(shù)發(fā)展消費者價值觀成本結(jié)構(gòu) 產(chǎn)品差異性競爭實力水平資本市場環(huán)保意識 人口與教育水平 政治環(huán)境 權(quán)數(shù)0.10.20.150.150.10.10.050.050.050.05耐克2.54.54.544.

15、54.54.54.54.53.5進行加權(quán)平均：企業(yè)3分以上3分以下耐克Nike4.362.5李寧LiNing3.882.86阿迪達斯4.10.95彪馬3.632.5Kappa3.22.2銳步3.650九大決定產(chǎn)業(yè)目前和未來成功性的內(nèi)部要素： 權(quán)數(shù)：1、 追求質(zhì)量（企業(yè)文化） 15%2、 有經(jīng)驗的高管人員（人力資源） 10%3、 雇員關(guān)系（內(nèi)部管理） 10%4、 創(chuàng)新技術(shù) 20%5、 財務(wù)管理 5%6、 制造技術(shù) 5%7、 分銷渠道（市場占有率） 10%8、 原材料（采購功能） 10%9、 分銷手段 15%內(nèi)部能力分析：企業(yè)名稱追求質(zhì)量人力資源內(nèi)部管理創(chuàng)新技術(shù) 財務(wù)管理制造技術(shù) 分銷渠道原材料分

16、銷手段 權(quán)數(shù)0.150.10.10.20.050.050.10.10.15耐克4.54.54.54.52.54.54.54.54.5阿迪達斯44.5443.5443.54李寧3.53.542.532423.5彪馬43.553.53.544.524Kappa 3.5232331.533.5銳步43.543.53.543.543.5進行加權(quán)平均：企業(yè)3分以上3分以下耐克4.52.5李寧3.672.375阿迪達斯3.9750彪馬Puma3.9722Kappa3.251.875銳步3.650SWOT綜合分析圖：從所作的 SWOT分析圖可以看出，面積最大的三角形在 OS 象限，意味著耐克要盡量多利用自身

17、的優(yōu)勢來發(fā)展環(huán)境中的機會。WT 象限中的面積雖然不大，但是這是威脅和劣勢的交集，能更進一步減少這一象限的面積就能增加企業(yè)的競爭實力。對于 OW 象限來說，要利用機會來改變耐克內(nèi)部的劣勢；對于 ST 象限來說，要利用自身的優(yōu)勢消除環(huán)境中的威脅。重要的是，如何針對自身的企業(yè)的特點來制定有效的企業(yè)戰(zhàn)略。綜合分析耐克的波士頓矩陣： 耐克公司的三個產(chǎn)品業(yè)務(wù)中，運動鞋業(yè)務(wù)屬于較強的奶牛業(yè)務(wù)，市場趨于成熟，增長率不高，市場占有率比較高。從運動品牌行業(yè)看，運動鞋市場剛剛開始飽和，而耐克在運動鞋市場上已取得了支配地位，在今后的發(fā)展中，耐克公司應(yīng)積極開發(fā)新的運動鞋產(chǎn)品，跟上時代的步伐，以維持現(xiàn)有市場份額；也可進一

18、步進行市場細分，以確?，F(xiàn)存市場增長率或延緩其下降速度。耐克公司的運動服飾業(yè)務(wù)處于奶牛牛業(yè)務(wù)與跑狗業(yè)務(wù)之間，市場占有率相對較高，而市場增長前景不是很樂觀，可以維持目前的生產(chǎn)和銷售狀況，也可以退出該業(yè)務(wù)，開發(fā)出新的市場。運動配件業(yè)務(wù)屬于較強的跑狗業(yè)務(wù)，可以考慮進一步開發(fā)。我們還可以按耐克公司產(chǎn)品的銷售區(qū)域?qū)⑵浞譃闅W洲、中東及非洲地區(qū)，亞洲地區(qū)，美洲地區(qū)和其他地區(qū)四個業(yè)務(wù)單位。根據(jù)相關(guān)資料，知歐洲、中東及非洲地區(qū)的銷售規(guī)模約占總公司的29 ，亞洲地區(qū)的相對規(guī)模為14 ，美洲地區(qū)約為44 。在此，主要分析歐洲、中東及非洲，亞洲，美洲三個地區(qū)的市場增長率和相對市場占有率情況：得到上圖。從圖中可以清楚地看

19、到，耐克公司在美洲地區(qū)的業(yè)務(wù)屬于明星業(yè)務(wù)，市場占有率和市場增長率都很高，在未來的發(fā)展中，耐克公司可以加大產(chǎn)品的開發(fā)銷售，更進一步的擴大自己的市場占有率。亞洲地區(qū)的業(yè)務(wù)介于奶牛和跑狗業(yè)務(wù)之間，從一定程度上來說，它可以提供一定的資金來發(fā)展自己的業(yè)務(wù)，對相對規(guī)模比較小的亞洲地區(qū)，其未來的市場前景是廣闊的，耐克公司可致力于亞洲地區(qū)潛在目標市場的需求。而歐洲、中東等地區(qū)的市場占有率和市場增長率相對低一些，但其在整個公司中的規(guī)模相對比較大，今后即使考慮撤退，也要制定一個合理的戰(zhàn)略決策。 SWOT綜合分析：根據(jù) SWOT分析，可以看出，耐克公司的優(yōu)勢（S）有：1、企業(yè)形象和聲譽；2、品牌價值；3、產(chǎn)品外型設(shè)

20、計。耐克公司的劣勢(W)主要有：1、產(chǎn)品質(zhì)量；2、產(chǎn)品舒適度。耐克公司當前主要的機會(O)有：1、中國經(jīng)濟的強勁增長；2、全社會居民收入普遍提高，消費能力增強；3、生活節(jié)奏加快、競爭加劇，社會居民對休閑運動的需求增加。耐克公司當前主要的威脅(T)有：1、行業(yè)進入的低門檻，潛在進入者進入壁壘較低威脅；2、全行業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的普遍提高，使居民可選擇的余地增加的威脅；3、國產(chǎn)運動品牌的崛起的威脅。根據(jù)以上結(jié)果，我們做出 SWOT分析：耐克公司競爭戰(zhàn)略SWOT矩陣分析：內(nèi)部資源條件外部資源條件優(yōu)勢（S）1、 企業(yè)味形象和聲譽；2、 品牌價值；3、產(chǎn)品形象和設(shè)計。劣勢（W）1、 產(chǎn)品質(zhì)量2、 產(chǎn)品舒適度機會

21、（O）SO戰(zhàn)略WO戰(zhàn)略1、 中國經(jīng)濟的強勁增長；2、 2、全社會居民收入普遍提高，消費能力增強；3、 生活節(jié)奏加快、競爭加劇，社會居民對休閑運動的需求增加。1、 市場滲透戰(zhàn)略（利用 O 3；發(fā)揮 S1、2、3）；2、 市場發(fā)展戰(zhàn)略（利用 O 1、2；發(fā)揮 S1、2、3）；3、 產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略（利用O1、2；發(fā)揮S3）。產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略（利用O1、2、3，克服W1、2）威脅（T）ST戰(zhàn)略WT戰(zhàn)略1、 行業(yè)進入的低門檻，潛在進入者進入壁壘較低威脅；2、 全行業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量普遍提高，使居民可選擇的余地增加的威脅；3、 國產(chǎn)運動品牌崛起的威脅。1、 產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略（發(fā)揮S1、2、3；規(guī)避T3）；2、 擴張戰(zhàn)略（發(fā)

22、揮S1、2、3；規(guī)避T1、2、3）；3、 產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略（發(fā)揮S3；規(guī)避T2、3）。1、 緊縮戰(zhàn)略（克服W1；規(guī)避T2）；2、 橫向一體化戰(zhàn)略（克服W1、2；規(guī)避T1、2、3）。運用SWOT做出戰(zhàn)略分析：耐克公司當前的SO戰(zhàn)略主要是：1、 市場滲透戰(zhàn)略。要利用生活節(jié)奏加快、競爭加劇，社會具名對休閑運動的需求增加的市場機會，充分發(fā)揮耐克公司在企業(yè)形象和聲譽、品牌價值和產(chǎn)品外形設(shè)計方面的優(yōu)勢，使公司的SO戰(zhàn)略能夠做的更好。2、 市場發(fā)展戰(zhàn)略。要利用中國經(jīng)濟的強勁增長和全社會居民收入普遍提高，消費能力增強的市場機遇，發(fā)揮耐克公司在企業(yè)形象和聲譽、品牌價值和產(chǎn)品外形設(shè)計方面的優(yōu)勢。3、 產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略。利

23、用中國經(jīng)濟的強勁增長和全社會居民收入普遍提高，消費能力增強的市場機遇，發(fā)揮耐克公司在產(chǎn)品外形設(shè)計方面的優(yōu)勢，加大研發(fā)投入，使公司的研發(fā)優(yōu)勢更加突出。耐克公司當前的WO戰(zhàn)略主要是：1、 緊縮戰(zhàn)略?？朔驹诋a(chǎn)品質(zhì)量方面的不足，通過更加嚴格的生產(chǎn)管理，保證產(chǎn)品質(zhì)量盡快提高；同時，要規(guī)避全行業(yè)質(zhì)量普遍提高使居民可選擇的余地增加的威脅，在保持公司高端產(chǎn)品形象的同時，要注意控制成本，使公司能夠提供價廉物美的產(chǎn)品。2、 橫向一體化戰(zhàn)略。要克服公司產(chǎn)品質(zhì)量和產(chǎn)品舒適度方面的不足，規(guī)避行業(yè)進入的低門檻，潛在進入者進入壁壘較低的威脅、規(guī)避全行業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量普遍提高，使居民可選擇的余地增加的威脅和國產(chǎn)運動品牌崛起的威

24、脅，積極研發(fā)新產(chǎn)品，研發(fā)產(chǎn)品鏈，增加顧客可選擇范圍，保證公司的市場份額。耐克的遠景及使命分析耐克公司總裁兼首席執(zhí)行官Mark Parker的書面講話稱：“作為市場的領(lǐng)導者，我們有能力也有責任帶領(lǐng)這個行業(yè)及合作伙伴更上一層樓。能夠與消費者心意相通并激發(fā)消費者的情感共鳴，是目前我們這個行業(yè)唯一且最重要的競爭優(yōu)勢。在這一點上沒有別人做得比耐克更好。我們的目標非常明確。我對我們未來的發(fā)展機會感到欣喜?！?據(jù)了解，在制定企業(yè)品牌戰(zhàn)略時，耐克公司高層特別重視各子公司品牌的發(fā)展成績和潛力，其中包括Cole Haan公司、Converse公司、Exeter品牌集團公司、Hurley國際公司、耐克Bauer曲棍

25、球公司和耐克高爾夫公司。這些企業(yè)的總營業(yè)額目前已接近20億美元。在過去5年，耐克其他子公司品牌的總營業(yè)額和稅前收入增加了一倍多。公司負責人表示，耐克其他子公司的每個品牌都有充分的發(fā)展機會，而耐克品牌則將繼續(xù)引領(lǐng)企業(yè)的發(fā)展。耐克品牌將在跑步、籃球、足球、女子健身、男子訓練和運動文化等6個核心領(lǐng)域著力打造高品質(zhì)的鞋類產(chǎn)品、服飾和器材，為顧客創(chuàng)造綜合及一流的消費體驗。耐克預(yù)計75的品牌業(yè)務(wù)增長將產(chǎn)生于這6個核心領(lǐng)域。 耐克公司向媒體透露，耐克將以核心消費品戰(zhàn)略為中心，在全球擴大業(yè)務(wù)地域。將進一步拓展在美國、英國、日本和中國市場的業(yè)務(wù)，這四大重點市場目前占到耐克品牌營業(yè)額的61。此外，耐克還計劃在俄羅

26、斯、印度、巴西等營業(yè)額有望突破10億美元的國家進行大規(guī)模投資。耐克以提升顧客的消費體驗作為工作重點，將繼續(xù)以批發(fā)業(yè)務(wù)模式為主導，預(yù)計2011年通過零售伙伴實現(xiàn)的營業(yè)額仍將占到公司總營業(yè)額的80以上。耐克將與主要的零售伙伴密切合作，創(chuàng)造更出色的獨特消費體驗，計劃在未來兩年與美國的主要零售伙伴合作，針對細分化的零售市場實行分段式市場策略。 此外，耐克還將擴大其自營零售和直銷業(yè)務(wù)。Parker先生說：“擴大自營零售業(yè)務(wù)將有助于加強我們的批發(fā)伙伴地位?！惫绢A(yù)計，通過當季零售店、換季零售店和電子商務(wù)等直銷方式實現(xiàn)的營業(yè)額在2011年將占到公司總營業(yè)額的15，而目前這個比例是12%。直銷營業(yè)額的增長將通

27、過耐克全部的三個直銷業(yè)務(wù)方式來實現(xiàn)。耐克計劃在全球新開設(shè)約100家零售店，其中的一半將于未來三年設(shè)立在美國。此舉將提升耐克的品牌消費體驗，在全球頂級購物場所展示耐克品牌，同時嘗試新型的零售策略，推動專業(yè)體育零售行業(yè)的發(fā)展。 耐克公司人士認為，在當今世界，以消費者為主導的發(fā)展模式已經(jīng)取代傳統(tǒng)的品牌發(fā)展模式，成為決定企業(yè)業(yè)務(wù)增長的主要因素。在把握新的業(yè)務(wù)發(fā)展模式方面，耐克已經(jīng)做好充分準備。將借助消費者的力量，開拓一個全新的市場，實現(xiàn)業(yè)務(wù)增長并為投資者創(chuàng)造更多價值。耐克公司的發(fā)展戰(zhàn)略選擇耐克公司沒有緊緊滿足于美國市場，在被很多大品牌占領(lǐng)市場的歐洲，耐克同樣敢于發(fā)起挑戰(zhàn)，針對很多歐洲品牌價格昂貴的特點

28、，耐克公司以價格的優(yōu)勢贏得了歐洲的部門消費者的認同。同時，耐克獨特的生產(chǎn)模式也使它將市場向亞洲方向發(fā)展，將生產(chǎn)基地分布到了亞洲的許多發(fā)展中國家，有效降低了成本。公司戰(zhàn)略選擇矩陣： 克服劣勢 榨取性戰(zhàn)略 發(fā)展性戰(zhàn)略： 退出性戰(zhàn)略 縱向一體化戰(zhàn)略 中心多樣化戰(zhàn)略利用內(nèi)部資源 2 1 利用外部資源 3 4 發(fā)展性戰(zhàn)略： 發(fā)展性戰(zhàn)略：;集中戰(zhàn)略 橫向一體化市場開發(fā)戰(zhàn)略 縱向一體化產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略 中心多樣化戰(zhàn)略創(chuàng)新戰(zhàn)略 合資戰(zhàn)略 增加優(yōu)勢目前，耐克公司的戰(zhàn)略主要集中在3這塊，創(chuàng)新是一個企業(yè)永恒的豬頭，耐克公司積極在產(chǎn)品的種類上不斷出新，在緊抓籃球以及板鞋這兩個重點項目的基礎(chǔ)上不斷出新，技術(shù)要求不斷上升，以其時尚的外形及優(yōu)質(zhì)的內(nèi)涵贏得市場份額。另外要利用生活節(jié)奏加快，競爭加劇，社會居民對休閑運動的需求增加的市場機會，充分發(fā)揮耐克公司在企業(yè)形象和聲譽、品牌價值和產(chǎn)品外形設(shè)計方面的優(yōu)勢，利用中國經(jīng)濟的強勁增長和全社會居民收入普遍提高，消費能力增強的市場機遇，發(fā)揮耐克公司在企業(yè)形象和聲譽、品牌價值和產(chǎn)品外形設(shè)計方面的優(yōu)勢，來迎接二三線品牌的挑戰(zhàn)。此外，要克服公司產(chǎn)品質(zhì)量和產(chǎn)品舒適度方面的不足，規(guī)避行業(yè)進入的低門檻，潛在進入者進入壁壘較低的威脅、規(guī)避全行業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量普遍提高