供應(yīng)鏈案例集

1、.第01講案例：風(fēng)神汽車有限公司的供應(yīng)鏈管理一、引言2001年中國加入WTO后，我國的汽車制造業(yè)正面臨著前所未有的市場競爭環(huán)境。一方面，國內(nèi)汽車市場中的消費需求日趨個性化，且消費者要求能在任何時候、任何地點，以最低的價格及最快的速度獲得所需要的產(chǎn)品，從而使市場需求不確定性大大增加。在捉摸不定的市場競爭環(huán)境中，有的企業(yè)能夠長盛不衰，有的只能成功一時，還有的企業(yè)卻連一點成功的機(jī)會都沒有。另一方面，伴隨中國加入世界貿(mào)易組織（WTO）組織，中國整個汽車工業(yè)又將受到國外汽車制造商的沖擊和擠壓，而且隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，中國企業(yè)原有的經(jīng)營管理方式早已不適應(yīng)劇烈競爭的要求。在這內(nèi)外交困的環(huán)境下，企業(yè)要想生存和

2、發(fā)展下去，必須尋求新的出路。經(jīng)濟(jì)全球化、制造全球化、合作伙伴關(guān)系、信息技術(shù)進(jìn)步以及管理思想的創(chuàng)新，使得競爭的方式也發(fā)生了不同尋常的轉(zhuǎn)變?，F(xiàn)在的競爭主體，已經(jīng)從以往的企業(yè)與企業(yè)之間的競爭轉(zhuǎn)向供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。因而，在越來越激烈的競爭環(huán)境下，供應(yīng)鏈管理（Supply Chain Management，簡稱SCM）成為近年來在國內(nèi)外逐漸受到重視的一種新的管理理念和管理模式，在企業(yè)管理中得到普遍應(yīng)用。風(fēng)神汽車有限公司就是其中一個典型范例。風(fēng)神汽車有限公司是東風(fēng)汽車公司、臺灣裕隆汽車制造股份有限公司（裕隆集團(tuán)為臺灣省內(nèi)第一大汽車制造廠，其市場占有率高達(dá)51%，年銷量20萬輛）、廣州京安云豹汽車有

3、限公司等共同合資組建的，由東風(fēng)汽車公司控股的三資企業(yè)。在競爭日益激烈的大環(huán)境下，風(fēng)神公司采用供應(yīng)鏈管理思想和模式及其支持技術(shù)方法，取得了當(dāng)年組建、當(dāng)年獲利的好成績。通過供應(yīng)鏈系統(tǒng)，風(fēng)神汽車有限公司建立了自己的競爭優(yōu)勢：通過與供應(yīng)商、花都工廠、襄樊工廠等企業(yè)建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，優(yōu)化了鏈上成員間的協(xié)同運作管理模式，實現(xiàn)了合作伙伴企業(yè)之間的信息共享，促進(jìn)物流通暢，提高了客戶反應(yīng)速度，創(chuàng)造了競爭中的時間和空間優(yōu)勢；通過設(shè)立中間倉庫，實現(xiàn)了準(zhǔn)時化采購，從而減少了各個環(huán)節(jié)上的庫存量，避免了許多不必要的庫存成本消耗；通過在全球范圍內(nèi)優(yōu)化合作，各個節(jié)點企業(yè)將資源集中于核心業(yè)務(wù)，充分發(fā)揮其專業(yè)優(yōu)勢和核心能力，

4、最大限度地減少了產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、分銷、服務(wù)的時間和空間距離，實現(xiàn)對客戶需求的快速有效反應(yīng)，大幅度縮短訂貨的提前期；通過戰(zhàn)略合作充分發(fā)揮鏈上企業(yè)的核心競爭力，實現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)和資源共享，共生出更強(qiáng)的整體核心競爭能力與競爭優(yōu)勢。風(fēng)神公司目前的管理模式無疑是成功有效的，值得深入研究和學(xué)習(xí)借鑒。二、風(fēng)神供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。它是一個范圍更廣的擴(kuò)展企業(yè)結(jié)構(gòu)模式，包含所有加盟的節(jié)點企業(yè)，從原材料供應(yīng)開始，經(jīng)過鏈中不

5、同企業(yè)的制造加工、組裝、分銷等過程直到最終用戶。它不僅是一條聯(lián)接供應(yīng)商到最終用戶的物料鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條增值鏈，物料在供應(yīng)鏈上因加工、包裝、運輸?shù)冗^程而增加其價值，給相關(guān)企業(yè)都帶來收益。在風(fēng)神供應(yīng)鏈中，核心企業(yè)風(fēng)神汽車公司總部設(shè)在深圳，生產(chǎn)基地設(shè)在湖北的襄樊、廣東的花都和惠州?！皟傻厣a(chǎn)、委托加工”的供應(yīng)鏈組織結(jié)構(gòu)模式使得公司組織結(jié)構(gòu)既靈活又科學(xué)。風(fēng)神供應(yīng)鏈中所有企業(yè)得以有效的連接起來形成一體化的供應(yīng)鏈，并和從原材料到向顧客按時交貨的信息流相協(xié)調(diào)。同時，在所有供應(yīng)鏈成員之中建立起了合作伙伴型的業(yè)務(wù)關(guān)系，促進(jìn)了供應(yīng)鏈活動的協(xié)調(diào)進(jìn)行。在風(fēng)神供應(yīng)鏈中，風(fēng)神汽車公司通過自己所處的核心地位，

6、對整個供應(yīng)鏈的運行進(jìn)行信息流和物流的協(xié)調(diào)，各節(jié)點企業(yè)（供應(yīng)商、中間倉庫、工廠、專營店）在需求信息的驅(qū)動下，通過供應(yīng)鏈的職能分工與合作（供應(yīng)、庫存、生產(chǎn)、分銷等），以資金流、物流或/和服務(wù)流為媒介，實現(xiàn)整個風(fēng)神供應(yīng)鏈不斷增值。三、風(fēng)神供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)特征為了適應(yīng)產(chǎn)品生命周期不斷縮短、企業(yè)之間的合作日益復(fù)雜以及顧客的要求更加挑剔的環(huán)境，風(fēng)神供應(yīng)鏈中的供應(yīng)商、產(chǎn)品（整車）制造商和分銷商（專營店）被有機(jī)組織起來，形成了供應(yīng)-生產(chǎn)-銷售的供應(yīng)鏈。風(fēng)神的供應(yīng)商包括了多家國內(nèi)供應(yīng)商和多家國外供應(yīng)商（KD件），并且在全國各地設(shè)有多家專營店。供應(yīng)商、制造商和分銷商在戰(zhàn)略、任務(wù)、資源和能力方面相互依賴，構(gòu)成了十分復(fù)雜

7、的供應(yīng)-生產(chǎn)-銷售網(wǎng)鏈。通過分析發(fā)現(xiàn)，風(fēng)神供應(yīng)鏈具有如下特征。首先，風(fēng)神供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)具有層次性。從組織邊界的角度看，雖然每個業(yè)務(wù)實體都是供應(yīng)鏈的成員，但是它們可以通過不同的組織邊界體現(xiàn)出來。這些實體在法律上是平等的，在業(yè)務(wù)關(guān)系上是有層次的，這與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的層次是一致的。其次，風(fēng)神供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)表現(xiàn)為雙向性。在風(fēng)神供應(yīng)鏈的企業(yè)中，使用某一共同資源（如原材料、半成品或產(chǎn)品）的實體之間既相互競爭又相互合作，如襄樊和花都廠作為汽車制造廠，必然在產(chǎn)量、質(zhì)量等很多方面存在競爭，但是在整個風(fēng)神供應(yīng)鏈運作中又是緊密合作的。花都廠為襄樊廠提供沖壓件，在備件、零部件發(fā)生短缺的時，相互之間又會進(jìn)行協(xié)調(diào)調(diào)撥保證生產(chǎn)的連續(xù)

8、性，最終保證供應(yīng)鏈系統(tǒng)的整體最優(yōu)。第三，風(fēng)神供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)呈多級性。隨著供應(yīng)、生產(chǎn)和銷售關(guān)系的復(fù)雜化，風(fēng)神供應(yīng)鏈的成員越來越多。如果把供應(yīng)鏈網(wǎng)中相鄰兩個業(yè)務(wù)實體的關(guān)系看作一對“供應(yīng)-購買”關(guān)系，對于風(fēng)神供應(yīng)鏈這樣的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)，這種關(guān)系應(yīng)該是多級的，而且同一級涉及多個供應(yīng)商和購買商。供應(yīng)鏈的多級結(jié)構(gòu)增加了供應(yīng)鏈管理的困難，同時也為供應(yīng)鏈的優(yōu)化組合提供了基礎(chǔ)，可以使風(fēng)神公司根據(jù)市場變化隨時在備選伙伴進(jìn)行組合，省去了重新尋找合作伙伴的時間。第四，風(fēng)神供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)是動態(tài)的。供應(yīng)鏈的成員通過物流和信息流聯(lián)結(jié)起來，但是它們之間的關(guān)系并不是一成不變的。根據(jù)風(fēng)神公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變和適應(yīng)市場變化的需要，風(fēng)神供應(yīng)鏈中的節(jié)點

9、企業(yè)需要動態(tài)地進(jìn)行更新。而且，供應(yīng)鏈成員之間的關(guān)系也由于顧客需求的變化而經(jīng)常做出適應(yīng)性的調(diào)整。利用風(fēng)神供應(yīng)鏈的這些特征，風(fēng)神公司找到了管理的重點。例如，風(fēng)神公司對供應(yīng)鏈系統(tǒng)進(jìn)行了層次區(qū)分，確定出了主干供應(yīng)鏈和分支供應(yīng)鏈，在此基礎(chǔ)上建立起了最具競爭力的一體化供應(yīng)鏈。另外，利用供應(yīng)鏈的多級性特征，對供應(yīng)鏈進(jìn)行等級排列，對供應(yīng)商/分銷商做進(jìn)一步細(xì)分，進(jìn)而制定出具體的供應(yīng)/營銷組合策略。利用供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)的動態(tài)性特點指導(dǎo)風(fēng)神公司建立供應(yīng)鏈適時修正戰(zhàn)略，使之不斷適應(yīng)外部環(huán)境的變化。世界著名的耐克公司之所以取得全球化經(jīng)營的成功，關(guān)鍵在于它卓越地分析了公司供應(yīng)鏈的多級結(jié)構(gòu)，有效地運用了供應(yīng)商多級細(xì)分策略，這一點

10、在風(fēng)神公司的供應(yīng)鏈上也得到了體現(xiàn)，說明充分掌握供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)特征對制定恰當(dāng)管理策略的重要性。四、風(fēng)神供應(yīng)鏈的管理策略風(fēng)神供應(yīng)鏈在結(jié)構(gòu)具有層次性、雙向性、多級性、動態(tài)性和跨地域性等特點，在管理上涉及生產(chǎn)設(shè)計部門、計劃與控制部門、采購與市場營銷部門等多個業(yè)務(wù)實體，因此在實現(xiàn)供應(yīng)鏈的目標(biāo)、運作過程和成員類型等方面存在較大的差異。面對如此復(fù)雜的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，如何選擇恰當(dāng)?shù)墓芾聿呗允欠浅Ｖ匾摹?、供應(yīng)鏈核心企業(yè)的選址戰(zhàn)略。風(fēng)神汽車供應(yīng)鏈中的核心企業(yè)設(shè)在廣東的深圳，這是因為深圳有優(yōu)惠的稅收政策和發(fā)育的資本市場，并且可為今后的增資擴(kuò)股、發(fā)行企業(yè)債券等提供財力支援，此外，在便利的口岸、交通、技術(shù)引進(jìn)及資訊便利等

11、方面，具有無可替代地理優(yōu)勢，這些都是構(gòu)成風(fēng)神供應(yīng)鏈核心競爭力的重要要素。而位于湖北的襄樊工廠有資金、管理及技術(shù)資源的優(yōu)勢，廣東花都具有整車組裝能力，這樣就形成了以深圳作為供應(yīng)鏈中銷售、財務(wù)、技術(shù)、服務(wù)及管理的樞紐，而將整車裝配等生產(chǎn)過程放在襄樊和花都，又以襄樊和花都為中心聯(lián)結(jié)起眾多的上游供應(yīng)商，從而可以集中公司的核心競爭力完成銷售、采購等核心業(yè)務(wù)，在整個供應(yīng)鏈中就像扁擔(dān)一樣扛起了襄樊、花都兩大生產(chǎn)基地。2、業(yè)務(wù)外包戰(zhàn)略。風(fēng)神公司“總體規(guī)劃、分期吸納、優(yōu)化組合”的方式很好的體現(xiàn)了供應(yīng)鏈管理中的業(yè)務(wù)外包（Outsourcing）及擴(kuò)展企業(yè)（Extended Corporation）思想。這種組合的

12、優(yōu)勢體現(xiàn)在充分利用國際大平臺的制造基礎(chǔ)，根據(jù)市場需求的變化選擇新的產(chǎn)品，并且可以最大限度降低基建投資及縮短生產(chǎn)準(zhǔn)備期，同時還可以共享銷售網(wǎng)絡(luò)和市場，共同攤銷研發(fā)成本、生產(chǎn)成本和物流成本，從而減少了供應(yīng)鏈整體運行的總成本，最后確保風(fēng)神汽車公司能生產(chǎn)出最具個性化、最適合中國國情的中高檔轎車，同時還具有最強(qiáng)的競爭力。風(fēng)神公司緊緊抓住“總體規(guī)劃、分期吸納、優(yōu)化組合”的核心業(yè)務(wù)，而將其它業(yè)務(wù)（如制造、倉儲、物流等）外包出去。3、全球性資源優(yōu)化配置。風(fēng)神公司的技術(shù)引進(jìn)戰(zhàn)略以及KD件的采購戰(zhàn)略體現(xiàn)了全球資源優(yōu)化配置的思想。風(fēng)神公司大部分的整車設(shè)計技術(shù)是由日產(chǎn)和臺灣裕隆提供的，而采購則包括了KD件的國外進(jìn)口采

13、購和零部件的國內(nèi)采購，整車裝配是在國內(nèi)的花都和襄樊兩個不同地方進(jìn)行，銷售也是在國內(nèi)不同地區(qū)的專營店進(jìn)行，這就實現(xiàn)了從國內(nèi)資源整合到全球資源優(yōu)化配置的供應(yīng)鏈管理，大大增強(qiáng)了整個供應(yīng)鏈的競爭能力。4、供應(yīng)商管理庫存（VMI）的管理方式。在風(fēng)神供應(yīng)鏈的運作模式中，有一點很值得學(xué)習(xí)和借鑒的就是其供應(yīng)商管理庫存（Vendor Managed Inventory，簡稱VMI）的思想。關(guān)于VMI，國外有學(xué)者認(rèn)為：“VMI是一種在用戶和供應(yīng)商之間的合作性策略，以對雙方來說都是最低的成本優(yōu)化產(chǎn)品的可獲性，在一個相互同意的目標(biāo)框架下由供應(yīng)商管理庫存，這樣的目標(biāo)框架被經(jīng)常性監(jiān)督和修正以產(chǎn)生一種連續(xù)改進(jìn)的環(huán)境”。風(fēng)神

14、公司的VMI管理策略和模式，通過與風(fēng)神公司的供應(yīng)商之間建立的戰(zhàn)略性長期合作伙伴關(guān)系，打破了傳統(tǒng)的各自為政的庫存管理模式，體現(xiàn)了供應(yīng)鏈的集成化管理和“雙贏”思想，能更好的適應(yīng)市場的化的要求。VMI是一種供應(yīng)鏈集成化運作的決策代理模式，它把用戶的庫存決策權(quán)代理給供應(yīng)商，由供應(yīng)商代理客戶行使庫存管理的決策權(quán)。例如，在風(fēng)神公司的采購過程中，風(fēng)神公司每六個月與供應(yīng)商簽訂一個開口合同或者閉口合同，在每個月初告訴供應(yīng)商每個月的要貨計劃，然后供應(yīng)商根據(jù)這個要貨計劃安排自己的生產(chǎn)，然后將產(chǎn)品運送到風(fēng)神公司的中間倉庫，而風(fēng)神公司的裝配廠只需要按照生產(chǎn)計劃憑領(lǐng)料單按時到中間倉庫提取產(chǎn)品即可，庫存的消耗信息由供應(yīng)商采

15、集并及時作出補(bǔ)充庫存的決策，實現(xiàn)了準(zhǔn)時化供貨，節(jié)約了庫存成本，為提高整個供應(yīng)鏈的競爭力作出了貢獻(xiàn)。5、戰(zhàn)略聯(lián)盟的合作意識。風(fēng)神公司通過業(yè)務(wù)外包的資源整合，實現(xiàn)了強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，達(dá)到了共贏的目的。通過利用全球采購供應(yīng)資源和產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)，以及國內(nèi)第三方物流公司的優(yōu)勢，不僅風(fēng)神汽車公司獲得了投資僅一年就獲利的良好開端，而且也為花都工廠、襄樊工廠、以及兩地中間倉庫和供應(yīng)商帶來了巨大商機(jī)，使所有的企業(yè)都能在風(fēng)神供應(yīng)鏈中得到好的發(fā)展。風(fēng)神供應(yīng)鏈中的合作企業(yè)都已經(jīng)認(rèn)識到，它們已經(jīng)構(gòu)成了相互依存的聯(lián)合體，各方都十分珍惜這種合作伙伴關(guān)系，都培育出了與合作伙伴結(jié)成長期戰(zhàn)略聯(lián)盟的意識?？梢哉f，這種意識才是風(fēng)神供應(yīng)鏈真正的

16、價值！五、結(jié)束語一個一體化的、協(xié)調(diào)的供應(yīng)鏈“超級組織”具有對市場需求變化的高度反應(yīng)力，能迅速支持一個伙伴公司的快速發(fā)展，這已經(jīng)為事實所證明。之所以能取得這樣的成效，得益于供應(yīng)鏈上的伙伴能夠共同分享它們所需要的各種信息，從而使它們能夠協(xié)調(diào)運作。當(dāng)供應(yīng)鏈中每個成員企業(yè)的活動都像樂隊隊員按樂譜演奏那樣時，供應(yīng)商就知道何時增加/減少生產(chǎn)，物流公司能夠掌握何時提供準(zhǔn)時物流服務(wù)，分銷商也可及時進(jìn)行調(diào)整。這樣，就能夠把傳統(tǒng)經(jīng)營中經(jīng)常出現(xiàn)流通中斷或庫存積壓過長等問題消除、或者降低到最低限度，真正實現(xiàn)精細(xì)生產(chǎn)。這就是供應(yīng)鏈管理的魅力！問題討論：1、 風(fēng)神公司供應(yīng)鏈有哪些結(jié)構(gòu)特征？你對風(fēng)神公司的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)有什么看

17、法？2、 風(fēng)神公司供應(yīng)鏈的管理戰(zhàn)略有哪些？制定這些戰(zhàn)略出于什么考慮？3、 風(fēng)神公司戰(zhàn)略聯(lián)盟的合作意識達(dá)到了什么樣的目的？4、 圍繞本案例就“供應(yīng)鏈管理對企業(yè)的重要性”談?wù)勀愕目捶ǎ康?2講案例：揭開戴爾供應(yīng)鏈的秘密杰克韋爾奇曾說：“如果你在供應(yīng)鏈運作上不具備競爭優(yōu)勢，就干脆不要競爭。”英國管理學(xué)者克里斯多夫（Martin Christopher）更進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈的重要性，他說：“市場上只有供應(yīng)鏈而沒有企業(yè)，21世紀(jì)的競爭不是企業(yè)和企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈之間的競爭?！?005年11月底，權(quán)威市場調(diào)研公司AMR發(fā)布了“供應(yīng)鏈25強(qiáng)”，AMR把供應(yīng)鏈稱為“捕食者的刀鋒”，名列榜首的正是

18、戴爾公司。先看看戴爾在市場上的表現(xiàn)吧：1996年，戴爾的銷售額只有25億美金，到了2005年，戴爾的年收入達(dá)到542億美金，已經(jīng)連續(xù)數(shù)年在全球計算機(jī)廠商中名列第一。在中國，戴爾也獲得了成功：1998年8月進(jìn)入中國后，戴爾一直保持高速增長，短短七年后在中國市場的份額已接近10%，排名第三。戴爾在中國的利潤率是最大競爭對手的2到3倍。無論是競爭對手還是戴爾自己都把取得成功的很大一部分原因歸結(jié)為有一條令人羨慕不已的供應(yīng)鏈。雖然很多企業(yè)甚至包括競爭對手都在學(xué)習(xí)戴爾的供應(yīng)鏈，戴爾人卻感覺似乎還沒有人能真正學(xué)到。戴爾供應(yīng)鏈的奧妙到底在什么地方？它能夠給其他的企業(yè)什么啟發(fā)呢？這是我們在深入考察戴爾公司之前心

19、中存在的疑問。一、虛擬整合，讓供應(yīng)鏈“敏捷”要理解戴爾的供應(yīng)鏈，首先要理解其“虛擬整合”思想。戴爾中國客戶中心總經(jīng)理李元均首先并沒有提到“直接模式”這個“戴爾的靈魂”，而是提到另外一個重要的經(jīng)營思想：專注于自己最擅長的領(lǐng)域，把不擅長的環(huán)節(jié)給行業(yè)中做得最好的人去做，然后通過采購把最具性價比的產(chǎn)品買回來，自己做最后的整合。李元均說，戴爾也可以自己搞一個CPU車間，搞一個主板車間，搞一個軟件車間以戴爾今天的實力，完全可以自己來做。但戴爾的做法和這種傳統(tǒng)思維正相反。供應(yīng)商從提供零件的角度看就相當(dāng)于戴爾的一個車間，李元均說，供應(yīng)商提供的每一個零件的性價比都是有競爭力的，那么最后戴爾組裝好的整個產(chǎn)品就是有

20、競爭力的。但要達(dá)到這樣的目標(biāo)，戴爾的實施手段是什么？戴爾的目光已經(jīng)越過了企業(yè)的四面圍墻，把供應(yīng)商看成了自己的車間。但是工廠的零件車間就在組裝車間的隔壁，戴爾的供應(yīng)商卻分布在世界各地，如何管理？到這里，戴爾供應(yīng)鏈中另外一個很重要的概念就出來了“交易引擎”。越過四面圍墻的ERP系統(tǒng)就是戴爾的“交易引擎”。在這個被稱作“交易引擎”的信息平臺上，戴爾和供應(yīng)商雙方的信息可以做到極大程度的共享?，F(xiàn)在就要談到戴爾最有特色的“直接模式”了戴爾完全是按訂單生產(chǎn)，客戶打電話來或者從網(wǎng)上下訂單之后，戴爾才按需求生產(chǎn)。這種生產(chǎn)和銷售方式使得戴爾可以按照顧客實際需求的變動不斷地調(diào)整自己的物料需求，并通過信息系統(tǒng)和供應(yīng)商

21、共享這些信息。李元均認(rèn)為，這是戴爾供應(yīng)鏈最精妙的地方。戴爾中國客戶中心數(shù)據(jù)中心的機(jī)房里有上千臺服務(wù)器24小時運行，客戶既可以通過網(wǎng)站，也可以通過800電話下訂單，這些信息直接進(jìn)入到數(shù)據(jù)中心，數(shù)據(jù)中心每一個半小時把這段時間內(nèi)的訂單統(tǒng)計出一張清單，上面列著分別需要哪些配置。這張清單直接就會傳到供應(yīng)商的倉庫在離戴爾中國客戶中心5公里遠(yuǎn)的地方，有一個戴爾供應(yīng)商的公共倉庫，由戴爾的全球伙伴第三方物流公司伯靈頓公司管理。供應(yīng)商把貨發(fā)過來就放在這個倉庫，由伯靈頓公司管理，伯靈頓按照戴爾傳來的清單也需要每一個半小時給戴爾送一次貨。伯靈頓接到戴爾的清單后在一個小時之內(nèi)就能夠迅速把貨配好，不到20分鐘就可以把貨送

22、達(dá)這就是設(shè)立中轉(zhuǎn)倉庫的好處了：戴爾的供應(yīng)商不可能都在廈門，只有建立這個中轉(zhuǎn)倉庫，才能保證每一個半小時送一次貨?？蛻舻挠唵螞]有下之前戴爾中國客戶中心的車間里理論上是沒有工料的，每個零件拉進(jìn)來的時候?qū)嶋H上已經(jīng)是有買主的，一旦整臺機(jī)器組裝好，馬上就可以發(fā)貨運走，所以戴爾的產(chǎn)品可以保持零庫存。特別需要注意的是：戴爾每一個半小時把清單發(fā)送給中轉(zhuǎn)倉庫的同時，還會發(fā)給供應(yīng)商的總部，供應(yīng)商會根據(jù)中轉(zhuǎn)倉庫里庫存的波動情況確定要不要發(fā)貨過來，并且根據(jù)這些信息安排生產(chǎn)。戴爾首先要起碼給出未來一年的生產(chǎn)預(yù)測，比如會賣出去多少萬臺等，供應(yīng)商會根據(jù)這個預(yù)測做產(chǎn)能的準(zhǔn)備，然后戴爾會給供應(yīng)商未來三個月的滾動計劃：要什么貨，要

23、多少，這些信息要細(xì)化到每一周。戴爾一看預(yù)測和實際情況有差距，馬上會進(jìn)行調(diào)整。戴爾的供應(yīng)商每個星期都會收到更新的下三個月的生產(chǎn)預(yù)測，對于一些需求變化比較大的零部件甚至一天就要更新一次。這不僅使得戴爾即使在市場情況變化大的情況下也能夠得到及時的供貨，實現(xiàn)了“敏捷”，而且供應(yīng)商也可以根據(jù)實際情況安排生產(chǎn)，減少自己的庫存。戴爾根據(jù)市場需求不斷調(diào)整自己的生產(chǎn)計劃并且使得供應(yīng)商不斷地調(diào)整生產(chǎn)計劃，從而使得生產(chǎn)在不停的調(diào)整過程中逐步貼近市場的真實需要，在這個過程中戴爾和供應(yīng)商信息共享的程度如此之高，以至于它們就像一個整體一樣親密無間地協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)，從而近乎完美地實現(xiàn)了戴爾“虛擬整合”的管理思想。二、良性循環(huán)，與

24、供應(yīng)商“共贏”戴爾通過“交易引擎”把自己和供應(yīng)商連接在一起，達(dá)到了敏捷的目的，然而這并非是和供應(yīng)商打交道的全部內(nèi)容。在這個“虛擬企業(yè)”中，戴爾是如何對“車間”供應(yīng)商進(jìn)行管理的呢？ 除了中國客戶中心，戴爾還有另一個與供應(yīng)商打交道的重要部門戴爾全球采購中心。雖然戴爾全球采購亞洲團(tuán)隊的工作地點設(shè)在上海和深圳，但其任務(wù)是替戴爾全球的工廠采購。戴爾全球采購部門總共有約850名員工，其中約一半人都在美國以外的地方工作，在中國的采購人員有190名，因為戴爾有很多供應(yīng)商在亞洲，為配合他們，戴爾全球采購中心在中國設(shè)立了這個團(tuán)隊。戴爾全球采購的資源被分成兩類：一類是生產(chǎn)資料采購，采購來的資料直接用于生產(chǎn)；另外一類

25、叫通用型采購，采購來的資料并非直接用于生產(chǎn)。在管理生產(chǎn)資料供應(yīng)商方面，全球采購中心有三個戰(zhàn)略性任務(wù)。一是保證供應(yīng)商供應(yīng)的連續(xù)性。也就是戴爾在需要原料的時候，供應(yīng)商能夠按照戴爾的需求及時送到。二是保證供應(yīng)商在生產(chǎn)成本方面有一定的領(lǐng)先性。戴爾需要持續(xù)地降低在原材料方面的成本以便給客戶帶來更多的價值。三是要保證供應(yīng)商產(chǎn)品的品質(zhì)。嚴(yán)格挑選供應(yīng)商。為了保證這三個任務(wù)的完成，戴爾從一開始對供應(yīng)商的選擇就是非常慎重的，戴爾亞洲全球采購董事總經(jīng)理鐘維思說，戴爾會從下面幾個方面出發(fā)來選擇供應(yīng)商。環(huán)保與員工福利戴爾非常注重自身的環(huán)保和員工的福利待遇，所以戴爾也希望同其合作的供應(yīng)商能夠注重環(huán)保并且很好地對待自己的員

26、工。這是一個基本前提。成本領(lǐng)先戴爾會將供應(yīng)商與其他同類型的供應(yīng)商做比較，看其在成本上是否具有優(yōu)勢。技術(shù)產(chǎn)業(yè)化的速度供應(yīng)商的生產(chǎn)技術(shù)水平怎樣？能否把新的技術(shù)迅速形成規(guī)?；牧慨a(chǎn)？持續(xù)供應(yīng)能力戴爾會從供應(yīng)商的財務(wù)能力、現(xiàn)在跟哪些廠家合作、供貨的情況怎樣、能夠做到幾天的庫存量等方面來考察供應(yīng)商是否有很好的持續(xù)供應(yīng)能力。服務(wù)供應(yīng)商能否滿足戴爾在服務(wù)方面的需求也是很重要的。品質(zhì)這是最核心的因素。戴爾會對供應(yīng)商的產(chǎn)品品質(zhì)在不同的環(huán)境進(jìn)行評測，既會在供應(yīng)商的工廠里，也會在戴爾的工廠里，還會在客戶使用的環(huán)境里進(jìn)行評測，來保證產(chǎn)品的品質(zhì)。密切配合供應(yīng)商。戴爾管理供應(yīng)商有一個重要原則，就是“少數(shù)及密切配合供應(yīng)商”

27、。戴爾把整體供應(yīng)商的數(shù)量控制在一定范圍內(nèi)。這樣的好處一是供應(yīng)商可以從戴爾這里得到足夠多的業(yè)務(wù)；二是可以保證戴爾以有限的人力能和供應(yīng)商密切配合。鐘維思用一個良性循環(huán)的圓圈來闡述戴爾和供應(yīng)商之間的關(guān)系。為了保證這個“良性循環(huán)”，不光全球采購中心，戴爾公司內(nèi)的很多部門都要參與進(jìn)來，和供應(yīng)商緊密合作，在商品管理、質(zhì)量和工藝管理等方面為供應(yīng)商提供培訓(xùn)，幫他們改善內(nèi)部流程。戴爾還把品質(zhì)管理和計劃流程等工具分享給供應(yīng)商，使得供應(yīng)商自身采購的管理水平也得到提高。每個季度戴爾會對供應(yīng)商進(jìn)行考核，考核的要素包括上面提到的“成本領(lǐng)先”、“技術(shù)產(chǎn)業(yè)化的速度”、“服務(wù)”、“持續(xù)供應(yīng)”、“質(zhì)量”等。戴爾會根據(jù)這個結(jié)果來考

28、慮給每家供應(yīng)商下多大的單，如果有新的業(yè)務(wù)，給哪家供應(yīng)商來完成。如果這家供應(yīng)商的次品率比較高，下次戴爾可能就會把單下給另外一家次品率比較低的供應(yīng)商。在考核供應(yīng)商的時候，戴爾非常注重用數(shù)據(jù)說話。這些數(shù)據(jù)是和供應(yīng)商共享的。鐘維思透露，近年來戴爾在中國的采購量增長非?？?，戴爾正把采購的重點逐漸從原來的南亞遷到中國，這也影響了一大批供應(yīng)商將其生產(chǎn)基地遷到中國。令人高興的是，2005年末，戴爾供應(yīng)商的名單里終于有了一家中國內(nèi)地的本土企業(yè)。在這之前其實也有很多中國內(nèi)地的本土企業(yè)為戴爾服務(wù)，只不過他們是為戴爾的供應(yīng)商供貨。戴爾增加一名供應(yīng)商是非常嚴(yán)肅、小心的事情。對于新供應(yīng)商，戴爾會先用比較小的量來檢驗其生產(chǎn)

29、流程，各方面沒有問題了，再逐步擴(kuò)大業(yè)務(wù)量。三、持續(xù)改善，使供應(yīng)鏈“進(jìn)步” 戴爾供應(yīng)鏈的活力，來自于其對于自身的永不休止的改進(jìn)和完善。最能夠體現(xiàn)戴爾對供應(yīng)鏈持續(xù)改進(jìn)的是BPI（業(yè)務(wù)流程改善，Business Process Improvement），李元均和鐘維思都不約而同地提到了它，這個由戴爾創(chuàng)始人邁克爾戴爾在公司內(nèi)部打造的不斷自檢并修復(fù)的機(jī)制雖然不僅針對供應(yīng)鏈，但無疑對供應(yīng)鏈的完善起到了很大的作用。為了推進(jìn)BPI，戴爾公司專門有一個BPI的部門，李元均介紹，要參加BPI首先要接受培訓(xùn)，學(xué)完了之后要做項目，最后要答辯，才能根據(jù)項目的具體情況獲得相應(yīng)的級別。跟六西格瑪一樣，BPI也有黑帶、綠帶、

30、黃帶等級別，實際上BPI就是脫胎于六西格瑪，只是在一些具體的工具和方法上有差別。要做最高級別的黑帶很不容易，因為項目難度很高。但是當(dāng)持續(xù)改進(jìn)的觀念被貫徹到每一個員工的觀念里時，很多人都可以發(fā)現(xiàn)身邊需要改進(jìn)的東西這種起步階段的項目也是BPI項目。比如以前戴爾中國客戶中心生產(chǎn)流程是兩個人面對面合作裝一部機(jī)器，臺式機(jī)和筆記本電腦混線生產(chǎn)。因為當(dāng)時的產(chǎn)品大部分是臺式機(jī)，筆記本很少，這樣設(shè)計比較合理。但后來筆記本電腦的需求越來越多，而裝筆記本電腦只需要一個人，另一個人只能在旁邊干站著，通過做BPI項目，有人提出兩個人應(yīng)該分別使用兩張工作臺，這樣裝配效率就提高了很多。在戴爾中國客戶中心，每年都有上百個BP

31、I項目展開，戴爾中國客戶中心2005年的運營成本降低到2001年的1/4，李元均說“70%受益于BPI”。BPI的影響力還不僅限于戴爾本身。鐘維思說，戴爾也會給供應(yīng)商提供這樣的培訓(xùn)，讓他們采用BPI的方法來降低成本、提升質(zhì)量。在戴爾對供應(yīng)鏈的持續(xù)不斷的改善背后其實是一種“學(xué)習(xí)的文化”，是對不斷進(jìn)步的追求。李元均說，戴爾有一個名詞叫“BOP”Best of Practice，意思是“學(xué)最好的”：戴爾在全球有7個工廠，7個工廠每個星期都要就一個話題進(jìn)行討論，叫做BOP meeting，看誰做得更好，哪些地方可以學(xué)。戴爾中國客戶中心經(jīng)常從其他工廠學(xué)到好的經(jīng)驗，也多次成為其他工廠的學(xué)習(xí)對象。四、精髓在

32、于“3A”戴爾的供應(yīng)鏈無疑與其直接模式緊密相連，可問題是，如果不采用直接模式，中國企業(yè)可以從戴爾的供應(yīng)鏈中得到什么啟發(fā)呢？斯坦福大學(xué)的供應(yīng)鏈專家李效良（Hau Lee）在過去15年中對60多家注重供應(yīng)鏈管理的領(lǐng)先公司包括戴爾進(jìn)行了研究，結(jié)果發(fā)現(xiàn)一流的供應(yīng)鏈都具備了三大特點：反應(yīng)敏捷（Agile）、能讓各方利益協(xié)調(diào)一致（Aligned）、適應(yīng)性強(qiáng)（Adaptable）。他認(rèn)為，只要具備了這三個特點的供應(yīng)鏈就能為公司創(chuàng)造可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，他將其稱為“3A”供應(yīng)鏈。當(dāng)我們仔細(xì)考察戴爾的供應(yīng)鏈之后，我們發(fā)現(xiàn)，“3A”恰恰是戴爾供應(yīng)鏈的精髓所在。李效良認(rèn)為，反應(yīng)敏捷的供應(yīng)鏈，能針對原料供應(yīng)和市場需求所發(fā)

33、生的突變情況迅速采取應(yīng)對措施。如何培養(yǎng)這種能力呢？李效良給出的第一條建議就是：加強(qiáng)與供應(yīng)商的信息溝通。戴爾的李元均也認(rèn)為加強(qiáng)和供應(yīng)商的信息溝通是戴爾供應(yīng)鏈最重要的地方。這是戴爾為什么這樣注重“虛擬整合”這個概念的原因。實際上邁克爾戴爾也說戴爾是“用信息代替庫存”。供應(yīng)鏈管理中有一個最令人頭疼的“牛鞭效應(yīng)”下游實際需求信息從最終客戶端沿著零售商、批發(fā)商、分銷商、制造商逆行而上傳遞，在達(dá)到最終源頭原材料供應(yīng)商時，被人為逐級放大，乃至嚴(yán)重扭曲失真。而企業(yè)和供應(yīng)商之間充分的信息共享是減小“牛鞭效應(yīng)”的有效途徑。戴爾和供應(yīng)商信息共享的工具就是“交易引擎”。李元均說，戴爾希望利用自己的技術(shù)讓中國中小企業(yè)也

34、能夠受惠，把信息化平臺延伸到上游的供應(yīng)商。戴爾現(xiàn)在正在和中國一個公共部門合作，希望建立一個公共的交易引擎，使得中小企業(yè)也能夠在這個平臺上和供應(yīng)商交易，并且相互之間不會受到干擾。李效良指出，成功的公司總是力圖使供應(yīng)鏈上其他各方與自己保持利益一致。這非常關(guān)鍵，因為供應(yīng)鏈上的每家公司無論是原料供應(yīng)商、產(chǎn)品裝配廠、經(jīng)銷商，還是零售商都在努力使自身利益最大化；而在供應(yīng)鏈的實際運行中，若有任何一方與其他各方的利益產(chǎn)生分歧，其行為將對整個供應(yīng)鏈的效用產(chǎn)生破壞作用。戴爾對供應(yīng)商的管理哲學(xué)很明顯地體現(xiàn)了這一點。很多公司曾經(jīng)也擁有競爭力很強(qiáng)的供應(yīng)鏈，可是隨著市場情況的變化，它們的供應(yīng)鏈逐漸不能適應(yīng)新環(huán)境。公司若想

35、長久地保持競爭力，除了使供應(yīng)鏈適應(yīng)環(huán)境變化之外，別無選擇。而戴爾的供應(yīng)鏈其實永遠(yuǎn)處在變化當(dāng)中BPI不就是要使得供應(yīng)鏈時刻響應(yīng)市場的變化嗎？而“學(xué)習(xí)的文化”也使得戴爾的供應(yīng)鏈在不斷的進(jìn)步，對市場環(huán)境有著很強(qiáng)的適應(yīng)性。問題討論：1、 你對戴爾供應(yīng)鏈中的“虛擬整合”思想是如何理解的？2、 戴爾是如何對待供應(yīng)商的？3、 戴爾的供應(yīng)鏈無疑與其直銷模式緊密相連，如果不采用直銷模式，中國企業(yè)可以從戴爾的供應(yīng)鏈中得到什么啟發(fā)呢？第03講案例：雅芳改造供應(yīng)鏈如果你面對一個巨大的增長機(jī)遇，但卻由于供應(yīng)鏈?zhǔn)艿阶璧K而無法從中獲益，你會怎么做？雅芳（Avon）面對這種煩惱的時候，著手進(jìn)行了根本性的改革，這是一次風(fēng)險很高

36、的嘗試，不能確保有收益。雅芳是世界上領(lǐng)先的美容產(chǎn)品直銷商，年營業(yè)額為68億美元。除了化妝品、護(hù)膚品、香水和人身護(hù)理用品，雅芳還生產(chǎn)范圍廣泛的禮品項目，包括珠寶、女式內(nèi)衣和時尚飾品。它通過390萬獨立的銷售代表向145個國家的消費者銷售。雅芳每年有12億美元以上的銷售額來自它的歐洲區(qū)，該區(qū)域包括歐洲、中東和非洲的32個國家，有100多萬名銷售代表。但是，在20世紀(jì)90年代，這個區(qū)域強(qiáng)大的增長趨勢卻幾乎使它的供應(yīng)鏈組織面臨崩潰。雅芳最初的重點是營銷和銷售，多年來一直忽視了供應(yīng)鏈的管理?；仡?0世紀(jì)80年代，在歐洲，雅芳僅僅在6個國家設(shè)立了分支機(jī)構(gòu)，每一個分支機(jī)構(gòu)都有獨自的工廠和倉庫來供應(yīng)當(dāng)?shù)氐氖袌?/p>

37、。這些分支機(jī)構(gòu)都是獨立運作的，有獨立的信息系統(tǒng)，沒有整體的計劃，也沒有共同的生產(chǎn)、營銷和分銷體系。這種經(jīng)營方式在小范圍內(nèi)運行得很好。每個機(jī)構(gòu)都對本地的需求承擔(dān)絕對的責(zé)任。但是，到了20世紀(jì)90年代初期，雅芳就開始把它的關(guān)鍵品牌進(jìn)行全球化，并且通過推出新產(chǎn)品、新包裝和廣告活動來改變自己的形象，旨在爭取更年輕的消費者。雅芳計劃把歐洲區(qū)的營業(yè)收入翻一番，從1996年的5億美元增長到2001年的10億美元。雅芳意識到，把現(xiàn)在以國家為基礎(chǔ)的供應(yīng)鏈模式復(fù)制到每個新市場成本很高，并且很難操作。行政副總裁鮑勃托特（Bob Toth）解釋說：“10年前我們一個國家一個國家地經(jīng)營，采用了一種權(quán)力非常分散的管理模式

38、。但是，現(xiàn)在我們不能這樣參與競爭了?！笔滓膯栴}是公司的銷售周期與供應(yīng)鏈根本不匹配。在大部分歐洲市場，雅芳每三個星期就會開展一輪新的銷售活動推出新的宣傳材料、新的贈品和促銷活動。這種短銷售周期是雅芳直銷模式的基石。由于定期提供新的產(chǎn)品和促銷，雅芳公司的銷售代表就有理由經(jīng)常與客戶聯(lián)系，從而能夠加強(qiáng)銷售代表和客戶之間的關(guān)系，促進(jìn)銷售。短的銷售周期需要一個靈活、反應(yīng)靈敏的供應(yīng)鏈。這一點雅芳感到做得不夠。它的工廠根據(jù)預(yù)測生產(chǎn)每一種產(chǎn)品，然后在每三周一次的銷售活動開始前把貨物運到各個國家的倉庫。不可避免地，某些產(chǎn)品會大受歡迎，分支機(jī)構(gòu)會再向工廠下緊急補(bǔ)充訂單。然而，產(chǎn)品要經(jīng)過從原材料到生產(chǎn)、再到分銷的整

39、個供應(yīng)鏈循環(huán)，平均需要12周的時間。這種時間上的不匹配導(dǎo)致了在每一次銷售活動的過程中都會出現(xiàn)一些倉促的解決方法和大量的低效率現(xiàn)象。雅芳依靠員工的竭誠服務(wù)來滿足消費者的需求，毫不顧及成本。但是，隨著業(yè)務(wù)的增長，滿足不同市場和精確預(yù)測不同產(chǎn)品需求的難度越來越大。自從雅芳開始以每年進(jìn)入兩到三個新市場的速度增長以來，難度就更大了。緊急補(bǔ)充訂單還會破壞生產(chǎn)效率。由于40%到50%的品種的銷售都會超出預(yù)期，工廠要經(jīng)常打斷進(jìn)度表，從生產(chǎn)一種產(chǎn)品轉(zhuǎn)到生產(chǎn)另一種產(chǎn)品。轉(zhuǎn)換成本很高因為工廠的設(shè)計模式是適應(yīng)于大批量生產(chǎn)的。滯銷的產(chǎn)品也會帶來高昂的成本。在每一個銷售周期里都會有些產(chǎn)品的銷售量小于預(yù)測數(shù)，所以雅芳積壓的

40、商品逐漸增加。存貨水平高達(dá)150天。語言是另一個問題。雅芳過去從供應(yīng)商那里購買已經(jīng)印好字的包裝盒。進(jìn)入新的市場就需要使用新的語言，因此需要打印的種類也就更多。由于雅芳采取的是按預(yù)測生產(chǎn)的方法，并且供應(yīng)商的交貨時間較長，所以在雅芳知道不同市場上實際的產(chǎn)品銷售量之前，它不得不訂購大量預(yù)先打印好的多種包裝盒。雅芳的很多需要得不到滿足，都是因為現(xiàn)有的包裝盒上印的是別的語言。解決這些問題、改革供應(yīng)鏈?zhǔn)茄欧寄壳罢谶M(jìn)行的首要大事，需要高層管理者的支持和巨大的財務(wù)投入。這需要一次長篇幅、詳細(xì)的分析，證明雅芳的供應(yīng)鏈已經(jīng)不能滿足企業(yè)計劃增長的要求。即使這樣，還需要18個月的時間，才能建立一個企業(yè)案例和得到高層

41、管理者的支持。說服組織把資金投入一個要在改革幾年以后才能回收投資的項目，是很艱難的。實際上，改革在前兩年可能是純粹的虧損。雅芳負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈改革的主管邁克爾沃森（Michael Watson）說，“使最初的改革勢頭保持下去是很困難的?！辈贿^，在雅芳啟動這項改革工程的時候，管理者已經(jīng)承諾要投入巨大的資源。沃森說，“我們從歐洲抽調(diào)45名最好的員工，讓他們在這18個月的時間里全職投入這項工程?！卑堰@些人從日常運作中調(diào)職出來是很困難的，成本很高，而且有風(fēng)險，但對于取得成功來說卻是絕對重要的。沃森補(bǔ)充說：“如果我們試圖用一個項目小團(tuán)隊來完成這項工程，那么它可能永遠(yuǎn)都不會完成我們也就永遠(yuǎn)看不到我們現(xiàn)在擁有的利

42、益?！毖欧荚O(shè)置了一個集中的計劃職能這是它首先要解決的關(guān)鍵問題。雅芳?xì)W洲區(qū)供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)人約翰基奇納（John Kitchener）解釋說：“如果沒有一個集中的計劃部門來預(yù)測整個區(qū)域的需求和存貨水平，并迅速做出反應(yīng)，雅芳就將無法達(dá)到它的增長目標(biāo)?！笔紫?，雅芳需要建立一個公共數(shù)據(jù)庫。團(tuán)隊花了幾個月的時間來設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品代碼、產(chǎn)品描述和其他信息，使所有的國家都使用同一種語言。這個數(shù)據(jù)庫使雅芳能夠了解銷售的趨勢和存貨情況，使管理者具有一種跨區(qū)域的視野，能夠同時監(jiān)控供給和需求。雅芳公司還設(shè)置了一個供應(yīng)鏈和進(jìn)度計劃系統(tǒng)來支持跨區(qū)域的規(guī)劃和協(xié)調(diào)職能。為了管理越來越復(fù)雜的企業(yè)，還設(shè)置了一個區(qū)域計劃組織，在全面了解整

43、個供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)上，決定服務(wù)水平、存貨和成本。下一個關(guān)鍵步驟就是以一種操作上比較合理的方式重新設(shè)計供應(yīng)鏈。雅芳保留了它在德國的工廠，同時把其他的工廠都集中到了波蘭。這個措施擴(kuò)大了雅芳在新興市場的核心部分的生產(chǎn)能力。同時，雅芳還提高了主要成本的效率，這主要是因為勞動力成本降低了。雅芳還在波蘭建立了一個集中的存貨中心，為公司在歐洲的分支機(jī)構(gòu)服務(wù)。之所以選擇波蘭，是因為這里離生產(chǎn)基地比較近。一旦雅芳能把供應(yīng)鏈看成一個整體，那些從單一職能的角度看似乎不太明智的決定就會突然顯示出實實在在的利益而且經(jīng)常是意想不到的利益。例如，雅芳已經(jīng)考慮要自己給包裝瓶貼標(biāo)簽，而不是依靠供應(yīng)商來完成，這樣它就可以一直到銷售趨

44、勢比較清晰的時候再決定應(yīng)該把哪種語言的標(biāo)簽貼在產(chǎn)品上。多年來，市場營銷部門一直在阻撓這種想法，因為他們認(rèn)為這會影響產(chǎn)品包裝的美觀。從財務(wù)角度考慮，這種戰(zhàn)略也同樣是不明智的。制作標(biāo)簽和粘貼標(biāo)簽都需要增加設(shè)備和勞動力，可能會抵消這一措施帶來的成本節(jié)約。“所有的會計師都對我們說這是一種錯誤的做法，”沃森說。只有當(dāng)雅芳回過頭來把供應(yīng)鏈看作一個端到端的過程時，真正的收益才顯得比較清晰。雅芳只需要買一種空白的包裝瓶來裝洗發(fā)水或潤膚水就可以了，而不需要買印著五、六種不同語言的包裝瓶。工廠可以持續(xù)地生產(chǎn)，而不需要頻繁地更換包裝瓶。客戶服務(wù)水平也會得到改善，因為分支機(jī)構(gòu)對需求變化的反應(yīng)會更加靈敏?，F(xiàn)在，如果某個

45、市場上的存貨用完了，倉庫就可以迅速做出反應(yīng)，在包裝瓶上貼上用適當(dāng)語言印刷的標(biāo)簽，然后把產(chǎn)品裝到卡車上運走。與此緊密聯(lián)系的就是存貨中心系統(tǒng)。雅芳的兩個工廠生產(chǎn)出的產(chǎn)品都運到波蘭的一個集中倉庫去，在那里給產(chǎn)品貼標(biāo)簽、裝貨，再分銷到不同的區(qū)域。在原來的系統(tǒng)下，雅芳還不了解各個市場的具體需求，就把產(chǎn)品送往各個國家的倉庫去?，F(xiàn)在，它把所有產(chǎn)品都保存在這個中心，直到銷售趨勢變得比較清晰，才把產(chǎn)品運到需要它們的市場。雅芳還努力使它的包裝盒標(biāo)準(zhǔn)化，以降低成本，提高效率。公司過去認(rèn)為每一種產(chǎn)品都應(yīng)該有不同的包裝瓶和形狀，但它現(xiàn)在意識到，也可以用瓶蓋、顏色和標(biāo)簽來實現(xiàn)產(chǎn)品的差異化。生產(chǎn)會變得更加靈活，因為轉(zhuǎn)換時間

46、通常是零。供應(yīng)商現(xiàn)在可以用更有效的高速生產(chǎn)線生產(chǎn)雅芳的包裝盒。產(chǎn)品成本也會降低。雅芳新的端對端視野也改變了公司與供應(yīng)商合作的方式。雅芳公司過去習(xí)慣于尋找最便宜的材料，并大批量購買，以保持低成本。但是，它開始發(fā)現(xiàn)，價格最低不一定等于總成本最低。比如，雅芳公司在墨西哥找到了生產(chǎn)廉價玻璃瓶的供應(yīng)商，但從墨西哥到歐洲的貨運時間很長用船運要8到12個星期。當(dāng)產(chǎn)品需求量很大、需要包裝瓶的時候，雅芳會把包裝瓶空運過來這真是一種費錢的權(quán)宜之計?，F(xiàn)在雅芳的大部分存貨都是從離它在波蘭和德國的工廠比較近的供應(yīng)商那里購買的。盡管雅芳公司支付的單價會稍微高一些，但只需要與較少反應(yīng)更靈活、更迅速的供應(yīng)商建立關(guān)系，所以總成

47、本反而降低了。與數(shù)量較少的供應(yīng)商打交道還有另外一些好處。比如，在使包裝瓶標(biāo)準(zhǔn)化的過程中，雅芳請供應(yīng)商幫忙設(shè)計一些成本效率最高的新包裝瓶。在很多情況下，雅芳不得不調(diào)整自己的方法，以便供應(yīng)商能夠以成本效率更高的方式生產(chǎn)。比如，公司同意改變它的訂單模式，以降低供應(yīng)商的先期準(zhǔn)備成本。而對于某些供應(yīng)商，雅芳已經(jīng)完全停止向它們發(fā)出訂單了。作為一種替代措施，它讓這些供應(yīng)商可以在網(wǎng)上瀏覽雅芳的產(chǎn)品信息。雅芳計劃把協(xié)作的概念擴(kuò)展到整個供應(yīng)鏈。公司最近組織了一次協(xié)作設(shè)計討論會，參與的有各供應(yīng)商、一家設(shè)計公司以及來自市場營銷和供應(yīng)鏈的代表。一共有40個人坐在一個房間里，共同討論一種產(chǎn)品的設(shè)計問題。在三天內(nèi)，這個團(tuán)隊

48、設(shè)計出了一個產(chǎn)品方案，它不僅在市場營銷和設(shè)計方面非常出色，而且能夠使供應(yīng)鏈每個步驟的成本降到最低。比如，包裝箱和包裝瓶的適當(dāng)設(shè)計，使每個貨盤里的箱數(shù)和每個箱子里的瓶數(shù)達(dá)到最優(yōu)。如果雅芳能將每輛卡車上裝瓶的箱數(shù)增加20%，公司每年就能節(jié)約幾十萬美元的運費。只有每天裝卸卡車的人了解這些情況，但過去的設(shè)計程序沒有充分吸收這些人的知識。相反，產(chǎn)品的成本在早期就被設(shè)計室中與現(xiàn)實脫節(jié)的設(shè)計定下來了。在對供應(yīng)鏈的流程進(jìn)行重新設(shè)計之后，雅芳把注意力轉(zhuǎn)移到自己的組織，并且圍繞四個流程計劃、配置資源、生產(chǎn)和發(fā)貨重新設(shè)計組織的結(jié)構(gòu)?，F(xiàn)在，基奇納只需聽取這四個流程的負(fù)責(zé)人的直接匯報，而不用聽取大量來自不同職能部門和國

49、家的人的匯報?！坝眠@種模式進(jìn)行管理簡單多了，”基奇納說。重新設(shè)計完全改變了整個歐洲區(qū)一般管理者的角色和職責(zé)。從前他們管理的是自己市場上的存貨，但現(xiàn)在一直到發(fā)貨的時候才會給產(chǎn)品貼上標(biāo)簽。對他們來說，擁有自己的庫存沒有任何意義了。相反，雅芳將存貨留在供應(yīng)鏈比較靠后的地方，以便更好地把它分配到最需要地方。在新的組織里，一般管理者主要是負(fù)責(zé)銷售的。雅芳做了很多工作來定義主要的責(zé)任、共同的責(zé)任和考察這些責(zé)任的指標(biāo)。許多舊的指標(biāo)是回顧性的。比如，存貨天數(shù)是在月底使用的一個很好的指標(biāo)，但這個指標(biāo)對于日常的運作沒有什么幫助。雅芳開發(fā)了一些更側(cè)重于操作的指標(biāo)。比如，公司分解出了決定存貨水平的關(guān)鍵驅(qū)動因素。其中一

50、個因素是供應(yīng)商的交貨時間，雅芳已經(jīng)采取措施縮短交貨時間，例如向某些供應(yīng)商提供生產(chǎn)進(jìn)度表、讓它們?yōu)榘磿r交付原材料負(fù)責(zé)等。通過清楚地溝通這個重新設(shè)計的結(jié)構(gòu)和定義新的業(yè)績衡量指標(biāo)，雅芳推動新的供應(yīng)鏈組織向前邁進(jìn)了一步。教育和培訓(xùn)是雅芳改革的另一項重要內(nèi)容。公司很快意識到員工的技能必須提高。它分析了在新供應(yīng)鏈中的重要工作以及做好這些工作所需的能力。為了彌補(bǔ)員工目前的技能水平與需要達(dá)到的技能水平之間的差距，雅芳公司和英國克蘭菲爾德大學(xué)合作開發(fā)了一套專門針對雅芳公司的培訓(xùn)課程。這所大學(xué)是歐洲最好的供應(yīng)鏈方面的商學(xué)院之一。雅芳安排了75名主要供應(yīng)鏈工作人員參加這個培訓(xùn)項目，并且制作了一個簡要的版本，提供給那

51、些沒有參與重新設(shè)計過程的高級執(zhí)行官。為了介紹新思想，這個培訓(xùn)項目邀請了各個行業(yè)領(lǐng)先的公司里有豐富經(jīng)驗的供應(yīng)鏈經(jīng)理來現(xiàn)身說法。雅芳計劃讓員工每年輪流參加這個培訓(xùn)項目，以確保組織中的每個人都了解世界級的供應(yīng)鏈?zhǔn)鞘裁礃拥?。雅芳改革的領(lǐng)導(dǎo)者相信，溝通也許是惟一最重要的成功因素而且也是價值被最嚴(yán)重低估的一個因素。組織中的每個人都必須理解這場變革，理解他在新世界里的作用。但是，盡管這個計劃安排得很好，但改變一種文化和長期的行為不是一朝一夕能夠完成的?！拔覀兛傇跁凶x到變革管理有多么艱難，但實際上比書中寫的還難，”沃森說。那么，雅芳的供應(yīng)鏈信息技術(shù)怎么樣呢？雅芳決定它的供應(yīng)鏈改革應(yīng)該是流程驅(qū)動的，而不是系統(tǒng)

52、驅(qū)動的。它沒有徹底檢查它的計算機(jī)系統(tǒng)，而是想先把流程理順。領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊覺得同時改革系統(tǒng)和流程很難操作。除了建設(shè)一個中央數(shù)據(jù)庫以及為供應(yīng)商建立一個基于網(wǎng)絡(luò)的系統(tǒng)之外，系統(tǒng)升級被暫時停止盡管雅芳基于國家的創(chuàng)新模式已經(jīng)導(dǎo)致系統(tǒng)出現(xiàn)了混亂。缺乏綜合性正在引起各種問題。由于雅芳的增長十分復(fù)雜，而且需要速度更快、反應(yīng)更靈敏，所以沒有一個綜合的信息技術(shù)系統(tǒng)會給企業(yè)帶來很多障礙。雅芳已經(jīng)著手設(shè)計一個全球性的平臺，來替代現(xiàn)有的系統(tǒng)并支持新的工作流程。同時，雅芳公司也在盡情享受改革的成果。通過重新思考供應(yīng)鏈、提高效率、降低成本，雅芳每年將節(jié)約500萬美金，也就是說毛利率提高了兩個百分點。這些收益中大約有一半是公司與供

53、應(yīng)商采用新合作方式的直接結(jié)果。公司減少了供應(yīng)商數(shù)量，采取本地配置資源的戰(zhàn)略，與供應(yīng)商結(jié)成合作伙伴關(guān)系及協(xié)作關(guān)系。同樣重要的是，由于雅芳?xì)W洲公司現(xiàn)在有了一個流線型的組織結(jié)構(gòu)、升級的技術(shù)、簡化的流程以及適當(dāng)?shù)臉I(yè)績衡量指標(biāo)，管理起來比過去容易得多?！斑@是我做過的最富挑戰(zhàn)、回饋最豐厚、最有意思的事情，”基奇納說。他是這家公司30年的老員工?！暗牵@個過程還沒有結(jié)束。它永遠(yuǎn)也不會結(jié)束?！眴栴}討論：1、 雅芳在供應(yīng)鏈設(shè)計之前企業(yè)營銷中存在什么主要問題？2、 雅芳在進(jìn)行供應(yīng)鏈設(shè)計時解決了哪些主要問題？3、 本案例中雅芳供應(yīng)鏈設(shè)計的策略是什么？第03講案例：壓縮時間：寶潔供應(yīng)鏈優(yōu)化在寶潔的發(fā)展歷程中，通過縮

54、短距離，更加深入地研究消費者，是寶潔的第三核心競爭力。下面以寶潔公司的香波產(chǎn)品供應(yīng)鏈優(yōu)化為例，詳細(xì)剖析寶潔供應(yīng)鏈的優(yōu)化方法。寶潔供應(yīng)鏈優(yōu)化總體思路就是通過壓縮供應(yīng)鏈時間，提高供應(yīng)鏈反應(yīng)速度，來降低運作成本，最終提高企業(yè)競爭能力。從寶潔供應(yīng)鏈上下游之間的緊密配合方式進(jìn)行分析，尋找可以壓縮時間的改進(jìn)點，從細(xì)節(jié)入手，以時間的壓縮換取市場更大的空間。一、供應(yīng)商管理時間壓縮供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系不應(yīng)該僅僅考慮企業(yè)之間的交易價格本身，有很多方面值得關(guān)注。比如完善的服務(wù)、技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品的優(yōu)化設(shè)計等。寶潔和供應(yīng)商一起探討供應(yīng)鏈中非價值增值點以及改進(jìn)的機(jī)會，壓縮材料采購提前期，開發(fā)供應(yīng)商伙伴關(guān)系，建立相互信任關(guān)系。

55、壓縮供應(yīng)商時間管理分為以下四點：1、材料不同制訂的時間不同香波生產(chǎn)原材料供應(yīng)最長時間105天，最短7天，平均68天。根據(jù)原材料的特點，寶潔公司將其分為ABC三類分別進(jìn)行管理：A類品種占總數(shù)520，資金占6070；C類品種占總數(shù)6070，資金占15；B類介于二者之間。對不同的材料管理策略分為全面合作、壓縮時間和庫存管理三類。對材料供應(yīng)部分的供應(yīng)鏈進(jìn)行優(yōu)化，將時間減少和庫存管理結(jié)合起來。比如，原材料A供應(yīng)提前期105天，但是訂貨價值只占總價值0.07%，不值得花費很多精力討論縮短提前期。而原材料B雖然提前期只有50天，但是年用量卻高達(dá)總價值的24%，因此對這樣的材料應(yīng)該重點考慮。2、原材料的庫存由

56、供應(yīng)商管理寶潔的材料庫存管理策略是供應(yīng)商管理庫存（VMI）。對于價值低，用量大、占用存儲空間不大的材料，在供應(yīng)鏈中時間減少的機(jī)會很少，這類材料占香波材料的80，他們適合采用供應(yīng)商管理庫存的方式來下達(dá)采購訂單和管理庫存。庫存狀態(tài)的透明性是實施VMI的關(guān)鍵。首先雙方一起確定供應(yīng)商訂單業(yè)務(wù)處理過程所需要的信息和庫存控制參數(shù)；其次改變訂單處理方式，建立基于標(biāo)準(zhǔn)的托付訂單處理模式；最后把訂貨交貨和票據(jù)處理各個業(yè)務(wù)處理功能集成在供應(yīng)商一邊。以廣州黃埔工廠為例，黃埔工廠將后面6個月的銷售預(yù)測和生產(chǎn)計劃周期性地和供應(yīng)商分享。供應(yīng)商根據(jù)寶潔的計劃制訂自己的材料采購計劃，并根據(jù)寶潔生產(chǎn)計劃要求提前12天送到寶潔工

57、廠。寶潔使用材料之后付款。對供應(yīng)商來說，不必為寶潔生產(chǎn)多余的安全庫存，自己內(nèi)部計劃安排更有靈活性；對寶潔來說，節(jié)省了材料的下單和采購成本。實際的材料采購提前期只是檢測周期，至于原材料A，采購提前期由81天縮短到11天，庫存由30天減少到0。3、壓縮材料庫存的時間對于價值不高、用量大且占用存儲空間很大的材料，以及價值不高但存儲空間很大的材料，適合采用壓縮供應(yīng)鏈時間的方法來管理。這類材料大概占所有材料的15。對這類材料，不能只采取傳統(tǒng)的庫存方法，因為對于高頻率、小批量、多變的生產(chǎn)方式，對材料供應(yīng)的要求更高。如果供應(yīng)時間長，則要求工廠備有很大的安全庫存。只有通過壓縮時間的方法，才能保持材料的及時供應(yīng)

58、和庫存不變或者降低。對香波材料進(jìn)行分析，原材料B屬于A類材料，用量大，但是存儲空間不是很大，適宜采取壓縮供應(yīng)時間的管理方式。對無價值時間消除，對有價值時間改進(jìn)。材料AE03由國外制訂供應(yīng)商提供CFA，在北京生產(chǎn)為AE03，再運到廣州，采購提前期為72天。供應(yīng)鏈活動可以分為5種，分別為：T運輸；S存儲；P生產(chǎn)；I檢測；D延遲。AE03這五類活動的總時間分別為：34.9天、12.5天、2.0天、7.8天、14.6天。真正有價值的時間只有生產(chǎn)和運輸兩種，檢測、存儲以及延遲都是無價值時間。通過考察供應(yīng)商的質(zhì)量方面的日常表現(xiàn)，對材料實施免檢放行。結(jié)合對存儲時間和運輸時間的有些改變，結(jié)合延遲時間和檢測時間的減少，總體時間最后減少了18天。材料庫存從30天減少到20天，庫存價值每個月減少了2萬美元。4、與供應(yīng)商進(jìn)行全面合作在香波供應(yīng)鏈中，總會有一兩個供應(yīng)商供應(yīng)用量大、材料占據(jù)空間大、價值高的A類材料。比如在黃埔工廠主要是香波瓶供應(yīng)商。這類供應(yīng)商供應(yīng)提前期已經(jīng)很短，已經(jīng)找不到時間壓縮空間，所以寶潔和供應(yīng)商一起同步進(jìn)行供應(yīng)鏈優(yōu)化，尋找在操作和管理系統(tǒng)中存在的機(jī)會。首先是供應(yīng)商內(nèi)部改進(jìn)。瓶形之間轉(zhuǎn)產(chǎn)時間1小時，為