第六章 集團整體戰(zhàn)略管理系統(tǒng)及控制力建設1稿

1、6集團整體戰(zhàn)略管理系統(tǒng)及控制力建設6.1華彩四層級戰(zhàn)略體系從摧毀到升華6.1.1四層級戰(zhàn)略四層級戰(zhàn)略由四個相互一致的戰(zhàn)略層級構(gòu)成，每一層戰(zhàn)略又構(gòu)成了下一層戰(zhàn)略的基礎：1、第一層級基本戰(zhàn)略確定企業(yè)要進入哪個產(chǎn)業(yè)，如何應用金融技術(shù)，如何管理風險，提供什么產(chǎn)品（服務）組合。2、第二層級發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)如何發(fā)展，如何管理不確定性，如何促使企業(yè)歧變，如何配置資源。3、第三層級經(jīng)營戰(zhàn)略如何在生態(tài)鏈中壯大，占有有效資源，獲得最大回報。4、第四層級職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略是企業(yè)中的各職能部門制定的指導職能活動的戰(zhàn)略，描述了在執(zhí)行經(jīng)營戰(zhàn)略的過程中，企業(yè)中的每一職能部門所采用的方法和手段。 圖1 四層級戰(zhàn)略圖6.1.2四層級

2、戰(zhàn)略的基本結(jié)構(gòu)1、基本戰(zhàn)略摧毀的重任基本戰(zhàn)略引導企業(yè)考察內(nèi)外部信息，并做出假設。根據(jù)這些假設，企業(yè)進而做出產(chǎn)業(yè)選擇。換言之，基本戰(zhàn)略需要不斷回答這樣一個問題：“我們正在做什么？我們將要做什么？”在傳統(tǒng)的戰(zhàn)略中，對于我們所從事的產(chǎn)業(yè)、我們提供的產(chǎn)品和服務范圍，往往不是戰(zhàn)略考慮的對象。我們從未想過、也不敢去想要對這些最初的假設提出質(zhì)疑。我們所做的一切只是不斷地完善原來的產(chǎn)品或服務，認為這樣就可以讓我們走向成功，全然不顧游戲的規(guī)則已經(jīng)改變，或者根本就是一個錯誤的游戲。所有的企業(yè)都已經(jīng)證明：企業(yè)創(chuàng)建時，最重要的選擇是做什么，而非如何做。這方面也許孫正義和他的軟銀是最好不過的例子。同樣，當企業(yè)轉(zhuǎn)型時，最

3、重要的更是如何重新選擇，而非如何重組流程或其它。這方面也許李嘉誠的和黃集團，康寧停止生產(chǎn)陶瓷用品轉(zhuǎn)而生產(chǎn)光纖，以及諾基亞從一個多元化傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)集團轉(zhuǎn)向通訊產(chǎn)業(yè)都是很好的證明。因而，我們必須在變革的第一步反思有沒有可能轉(zhuǎn)變?yōu)楦星熬暗牧硪环N產(chǎn)業(yè)形態(tài)，回報率也許是7，也許1000，這個懸殊只會越來越大。這是新舊學說混合產(chǎn)生的混亂和轉(zhuǎn)型期的一個特征。四層級戰(zhàn)略將傳統(tǒng)戰(zhàn)略中起決定作用的隱形的“核心思想”作為“基本戰(zhàn)略”提出，從而使我們可以不斷地對基本戰(zhàn)略及其假設提出質(zhì)疑。基本戰(zhàn)略也因為其在戰(zhàn)略體系中的基礎作用而擔任了摧毀的重任?；緫?zhàn)略是一個扳道員，讓企業(yè)高速轉(zhuǎn)到另一條軌道上去， 它使催毀變成一種必須實

4、現(xiàn)的目的，而非意外！2、發(fā)展戰(zhàn)略積累可轉(zhuǎn)移資源的重任企業(yè)有生產(chǎn)線，采購客戶關系網(wǎng)，生產(chǎn)經(jīng)驗等不可轉(zhuǎn)移到其他行業(yè)，領域的資源也有管理方法，專門人才，品牌等可部分轉(zhuǎn)移的資源還有信息管理能力，資源配置能力，公共關系等可任意轉(zhuǎn)移的資源。一個企業(yè)摧毀自我戰(zhàn)略，完成進化的前提是積累可轉(zhuǎn)移資源。可轉(zhuǎn)移資源構(gòu)成了企業(yè)高速發(fā)展過程中隨時轉(zhuǎn)軌的資源保障。發(fā)展戰(zhàn)略建立在基礎戰(zhàn)略之上，通過資源配置來建立企業(yè)的競爭優(yōu)勢，進而獲得更多的資源。因此，發(fā)展戰(zhàn)略的作用在于： 對外搶占更多有效資源； 在不確定因素中尋找發(fā)展的機會，優(yōu)化資源配置發(fā)展戰(zhàn)略建筑在基本戰(zhàn)略之上，在摧毀來臨之前，它成為企業(yè)發(fā)展的加速器。3、經(jīng)營戰(zhàn)略奠定成功

5、基礎的重任企業(yè)如何爭取發(fā)展機會經(jīng)營戰(zhàn)略作為第三層次的戰(zhàn)略，其構(gòu)筑在第二層次之上。以下這些看似矛盾的悖論，說明了有必要采用新的經(jīng)營戰(zhàn)略，它們是今天成功的基礎： 企業(yè)必須摧毀自己原有的優(yōu)勢才能建立優(yōu)勢。 由于每一種優(yōu)勢最終都會難免被超越的命運，所以企業(yè)不得不毀掉自己已有的優(yōu)勢以建立新的優(yōu)勢。 市場禁入障礙只有得到別人認可才起作用。 企業(yè)無法阻止競爭對手進入自己的市場，除非對手不想進來。 使企業(yè)的行為變得不可捉摸和不合常理才是合乎邏輯的做法。 為了有效地競爭，企業(yè)不合常理的行動會使競爭者望而卻步，因為它們害怕超強競爭企業(yè)會跟它們一拼到底。 傳統(tǒng)的長期規(guī)劃并不能長遠。 長期的成功并非依靠靜態(tài)的長期戰(zhàn)略

6、，而是需要一種動態(tài)戰(zhàn)略以建立起一系列的短期優(yōu)勢。 攻敵之短可能是個錯誤。由于這種方法已在預料之中，競爭對手便會不斷實踐，變劣勢為優(yōu)勢。 企業(yè)競爭就是要取勝，但競爭卻使取勝愈加困難。 企業(yè)別無選擇，只有進行愈演愈烈的競爭，否則就只有被淘汰出賽。新型競爭戰(zhàn)略以未來盈利性為王以擁有更多的不確定性為追求方向，因為不確定性包含著更多的可能性。4、職能戰(zhàn)略戰(zhàn)略升華的重任職能戰(zhàn)略是指企業(yè)中的各職能部門制定的指導職能活動的戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略一般可分為營銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略、運營戰(zhàn)略、研究與開發(fā)戰(zhàn)略、公關戰(zhàn)略等。職能戰(zhàn)略是為經(jīng)營戰(zhàn)略服務的，所以必須與經(jīng)營戰(zhàn)略相配合。比如，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略確立了差異化的發(fā)展方向

7、，要培養(yǎng)創(chuàng)新的核心能力，企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略就必須體現(xiàn)對創(chuàng)新的鼓勵；要重視培訓，鼓勵學習；把創(chuàng)新貢獻納入考核指標體系；在薪酬方面加強對各種創(chuàng)新的獎勵。 職能戰(zhàn)略描述了在執(zhí)行經(jīng)營戰(zhàn)略的過程中，企業(yè)中的每一職能部門所采用的方法和手段。職能戰(zhàn)略在幾個方面不同于基本戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略以及經(jīng)營戰(zhàn)略。首先，職能戰(zhàn)略的時間跨度要短的多。其次，職能戰(zhàn)略更具體和專門化，且具有行動導向性。最后，職能戰(zhàn)略的制定需要較低層管理人員的積極參與。事實上，在制定階段吸收較低層管理人員的意見，對成功地實施職能戰(zhàn)略是非常重要的。6.2戰(zhàn)略管理系統(tǒng)三個體系和五個支撐6.2.1三個體系基于 “華彩四層級戰(zhàn)略”，我們進一步提出“華彩戰(zhàn)略管

8、理系統(tǒng)”三個體系和五個支撐。 圖2 華彩戰(zhàn)略管理圖一、三個體系從母公司的角度來看，對子公司的控制有兩個要求：一是盡量降低子公司給自己帶來的風險。這種風險有：因子公司產(chǎn)品或服務質(zhì)量問題而給母公司帶來的無形資產(chǎn)損失；因為子公司投資失敗帶來的資產(chǎn)損失；因為子公司與母公司資源整合不佳而帶來的機會成本損失，等等。為此，母公司必須在成本允許的情況下盡可能的對子公司實施嚴密的控制，以確保子公司按照母公司制定的戰(zhàn)略，在母公司規(guī)定的邊界范圍內(nèi)運行，以規(guī)避這些風險。二是在確保子公司完成戰(zhàn)略使命的基礎上，使其盡可能的創(chuàng)造更多的價值，這也是市場競爭愈來愈激烈的要求。為了滿足這一要求，在子公司的內(nèi)部和外部環(huán)境變化日益迅

9、速的今天，母公司必須授予子公司更大的自主權(quán)，以滿足子公司快速響應市場、抓住稍縱即逝的市場機遇的需求。這些授權(quán)可能包括：招聘員工的權(quán)利、自主投資的權(quán)利、改進母公司產(chǎn)品的權(quán)利，等等。母公司的這兩個要求以及實現(xiàn)要求的條件往往會發(fā)生沖突，如何把握對子公司控制的“度”，既能賦予子公司完成使命所必需的自主權(quán)，又不至于讓其失控，這是解決這個矛盾的關鍵所在。從子公司的角度來看，它在母公司的戰(zhàn)略規(guī)劃中扮演著自己的戰(zhàn)略角色，同時也必須從自身利益角度出發(fā)，去實現(xiàn)本身的最大價值，以確保全部股東和高層管理人員的利益。子公司在充分利用母公司的資源的同時，也會努力尋求自身自大限度的自主權(quán)，這符合實現(xiàn)最大自身價值的需要，也是

10、適應市場競爭的必然要求。但是這可能會與母公司的戰(zhàn)略規(guī)劃相沖突。因此，為了實現(xiàn)母公司對子公司的有效控制，華彩在戰(zhàn)略管理系統(tǒng)中提出了“三個體系”的概念。1、戰(zhàn)略規(guī)劃體系戰(zhàn)略管理的基礎平臺 作為管理總部的母公司必須能夠充分發(fā)揮主導功能，并通過集團組織章程、發(fā)展戰(zhàn)略、管理政策、管理制度等的制定，為集團整體及其各成員企業(yè)的協(xié)調(diào)有序運行確立行為的規(guī)范與準則。而集團戰(zhàn)略規(guī)劃管理是實現(xiàn)上述功能最重要的職能之一，它與集團文化建設、人力資源管理、財務管理、技術(shù)創(chuàng)新等其它重要職能一起構(gòu)成集團管理控制的主要手段，是集團總部所控制的中心職能。集團公司戰(zhàn)略是對處于不斷變化的競爭環(huán)境之中，集團的過去運行情況及未來運行情況的

11、一種總體表述。集團公司戰(zhàn)略是集團總部對實施集團公司全局活動的指導思想，是對集團未來幾年所做的科學預測與合理規(guī)劃。一個集團公司的成敗，最基礎的因素在于能否確立起兩條交互融合的生命線：具有競爭優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)發(fā)展線與高效率的管理控制線。我們在制定集團的戰(zhàn)略時，一般側(cè)重于構(gòu)建企業(yè)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展線，屬于集團的經(jīng)營戰(zhàn)略，經(jīng)營戰(zhàn)略是全局性決策戰(zhàn)略，它側(cè)重于從競爭對手的分析中來確定自己的經(jīng)營定位。而要保證經(jīng)營戰(zhàn)略的順利實施，離不開各種支持性戰(zhàn)略的配合實施，即構(gòu)建集團的支持性戰(zhàn)略，以從資源配置和管理控制的角度充分保證經(jīng)營戰(zhàn)略的實施。經(jīng)營性戰(zhàn)略通常就是指集團戰(zhàn)略規(guī)劃中的“戰(zhàn)略”部分，而支持性戰(zhàn)略通常就是指集團戰(zhàn)略規(guī)劃中的

12、“規(guī)劃”部分。支持性戰(zhàn)略一般包括企業(yè)文化、品牌建設、技術(shù)創(chuàng)新、財務管理、人力資源、市場營銷等重要職能的戰(zhàn)略規(guī)劃。其基本作用表現(xiàn)為從各自的角度對經(jīng)營戰(zhàn)略起全面支持作用，與集團組織結(jié)構(gòu)變革規(guī)劃一起構(gòu)成集團經(jīng)營戰(zhàn)略的支持系統(tǒng)，而經(jīng)營戰(zhàn)略對各支持戰(zhàn)略的規(guī)劃起指導作用。這里需要指出的是在進行集團戰(zhàn)略規(guī)劃設計時，通常都要考慮到組織結(jié)構(gòu)和集團戰(zhàn)略之間的關系，即組織結(jié)構(gòu)必須與集團的戰(zhàn)略相適應，只有對組織結(jié)構(gòu)實行相應的變革，才能推動戰(zhàn)略的戰(zhàn)略實施，為了說明問題，我們把組織結(jié)構(gòu)的變革同樣看作經(jīng)營戰(zhàn)略的支持性戰(zhàn)略。戰(zhàn)略規(guī)劃的十大陷阱：（1）高級管理層假設能將規(guī)劃職能委托給某位規(guī)劃者負責。（2）高級管理層過于關注當前

13、事務，所以在長期規(guī)劃上投入的時間遠遠不夠，而且規(guī)劃過程也遭到其他管理者和職能部門工作人員的懷疑。（3）沒有制定出適合為制定長期計劃莫定基礎的公司目標。（4）沒有適度參與主要員工的規(guī)劃過程。（5）沒有將計劃當成衡量管理業(yè)績的標準。（6）沒有營造一種與規(guī)劃相容（而不是相斥）的公司氛圍。（7）假定公司總體規(guī)劃與整個管理過程無關。（8）公司規(guī)劃系統(tǒng)被注入了過多的正規(guī)元素，所以缺乏靈活性、寬松度和簡單性，而且還抑制了人們創(chuàng)造性的發(fā)揮。（9）高級管理層不能從部門和事業(yè)部的角度來審視自己制定的長期計劃。（10）高級管理層始終拒絕采用正規(guī)的規(guī)劃機制，他們總是根據(jù)直覺制定決策，這與正規(guī)的做法相互抵觸。2、經(jīng)營計

14、劃體系戰(zhàn)略管理的實施平臺 集團公司戰(zhàn)略經(jīng)營計劃的制訂與管理完全不同于單體公司的經(jīng)營計劃：第一，集團公司除了制訂公司總體戰(zhàn)略外，還必須考慮各職能領域、各事業(yè)部或子公司的戰(zhàn)略。因此，對于集團公司來說，戰(zhàn)略目標是一個多層次的體系。第二，對于集團公司而言，因涉及到地理和文化的差異、資源的分配與集中、母公司對子公司的戰(zhàn)略上的管理協(xié)調(diào)與控制等諸多因素，大大提高了集團公司戰(zhàn)略經(jīng)營計劃管理的復雜性。第三，由于集團公司經(jīng)營范圍和管理層次較多，圍繞貫徹公司戰(zhàn)略規(guī)劃目標而采取的措施須抓住系統(tǒng)的關鍵環(huán)節(jié)或關鍵要素，因而須有強大的信息反饋和分析系統(tǒng)的支持。第四，由于集團公司系統(tǒng)龐大，對職能領域和子公司的資源分配、對新領

15、域的投資風險管理難度加大，須建立戰(zhàn)略風險管理機制。因此，如何制訂有效的公司戰(zhàn)略，建立怎樣的組織體系保證戰(zhàn)略得到有效貫徹，如何增強戰(zhàn)略經(jīng)營計劃管理對環(huán)境變化的適應性，如何控制戰(zhàn)略風險因素，如何把戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為年度經(jīng)營計劃并通過有效的手段進行控制，均成為公司戰(zhàn)略經(jīng)營計劃管理過程中必須面對和解決的問題。經(jīng)營計劃體系的基本構(gòu)成：（1）戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營計劃的管理控制是整個管理控制系統(tǒng)的重要組成部分集團公司作為一個組織，是具有一定目標和特定功能的，且組織內(nèi)部各部分間相互作用、相互聯(lián)系的有機整體，其發(fā)展方向以及對外部環(huán)境的適應性，需由內(nèi)部組織的控制機制加以調(diào)節(jié)。集團戰(zhàn)略的規(guī)劃，是利用有限的資源推動系統(tǒng)達到預定

16、目標，并使公司向有利于可持續(xù)發(fā)展的方向運作而做出的整體謀劃。因而公司制訂和實施其戰(zhàn)略規(guī)劃，需要把握環(huán)境的變化，在發(fā)展中不斷地塑造和強化核心的競爭優(yōu)勢，將有利于企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展的能力。 （2）建立正式的戰(zhàn)略規(guī)劃管理體系。集團公司戰(zhàn)略謀劃需圍繞為形成持續(xù)競爭優(yōu)勢來確定戰(zhàn)略對策，這些戰(zhàn)略措施和戰(zhàn)略重點的具體落實需要進一步轉(zhuǎn)換到公司的年度經(jīng)營計劃中，通過具體計劃來實施。從戰(zhàn)略發(fā)展的謀劃到戰(zhàn)略規(guī)劃與年度經(jīng)營計劃的轉(zhuǎn)換，并有效地推動公司戰(zhàn)略的實施，需要公司內(nèi)部建立一個正式的戰(zhàn)略規(guī)劃的組織管理體系，以達到駕馭和控制公司這一龐大系統(tǒng)發(fā)展的目的。 3、預算控制體系戰(zhàn)略管理的控制平臺預算是計劃工作的成果，既是經(jīng)

17、營決策的具體化，又是控制經(jīng)營活動全過程的主要依據(jù)。預算控制體系是由一系列預算組成，按其經(jīng)濟內(nèi)容和各預算前后銜接的關系，有序排列成一個完整的主要包括：經(jīng)營預算、財務預算、專項預算等三個部分。6.2.2五大支撐1、績效管理體系績效管理系統(tǒng)組成績效管理是一個完整的系統(tǒng)，它由績效計劃、績效實施、績效考核和績效反饋者四個不斷循環(huán)的過程組成。（1）績效計劃是績效管理流程的第一個環(huán)節(jié)，發(fā)生在新考核周期的開始。在績效計劃階段，管理者和被管理者之間需要在對被管理者績效的期望問題上達成共識。在共識的基礎上，被管理者對自己的工作目標作出承諾。管理者和被管理者共同的投入和參與是進行績效管理的基礎。（2）績效實施制定了

18、績效計劃后，員工開始按計劃開展工作，在工作的過程中，主管要對員工進行指導和過程控制，對發(fā)現(xiàn)的問題及時予以解決，并對績效計劃進行調(diào)整。 （3）績效考核在績效期結(jié)束的時候，依據(jù)預先制定好的計劃，主管對下屬的績效目標完成情況進行考核?？己说囊罁?jù)就是在績效考核開始時雙方達成一致意見的關鍵績效指標，同時，在績效實施與管理的過程中，所收集到的能夠說明被考核者績效表現(xiàn)的數(shù)據(jù)和事實，可以作為判斷被考核者是否達到關鍵績效指標要求的證據(jù)。 （3）績效反饋面談績效考核結(jié)束后，主管要就考核結(jié)果與員工討論，通過績效反饋面談，使員工了解主管對自己的期望、了解績效、認識自己有待改進的方面，并且，員工也可以提出自己在完成績效

19、目標中遇到的困難，請示上司的指導。經(jīng)過這四個環(huán)節(jié)，就形成了一個績效管理循環(huán)，構(gòu)成了績效管理系統(tǒng)。公司發(fā)展戰(zhàn)略 競爭 營運 服務設定績效目標 短期目標 長期目標確認績效障礙 人員 技術(shù) 企業(yè)流程克服績效障礙 人員 技術(shù) 企業(yè)流程評估與監(jiān)控 平衡記分卡 KPI體系 行動計劃指導與激勵 員工評估 激勵制度將企業(yè)經(jīng)營方向轉(zhuǎn)換為績效標準啟動實現(xiàn)績效標準的行動根據(jù)績效標準監(jiān)控什么是我們的障礙？運用績效管理影響員工行為確定經(jīng)營方向 圖3 戰(zhàn)略實施支持體系圖2、風險管理與內(nèi)部控制體系在風險管理與內(nèi)部控制體系中通過對環(huán)境相關因素的分析和變化趨勢的預測，進一步辨識公司在未來經(jīng)營中因環(huán)境或組織變化可能帶來的風險因素

20、，并對各種風險因素發(fā)生的可能性及發(fā)生時產(chǎn)生的后果進行分析、預測，明確提出規(guī)避風險因素應采取的措施，對采取措施的投入和產(chǎn)出進行分析，作為制訂公司戰(zhàn)略重點和戰(zhàn)略對策的依據(jù)，對公司資源進行分配，對可持續(xù)分配資源進行動態(tài)預測，制訂出公司中長期戰(zhàn)略規(guī)劃。3、業(yè)務管理體系“業(yè)務管理體系”是一個以一年為一個循環(huán)、以每季度每月度為一個小單元的管理體系。它可以作為戰(zhàn)略、計劃、預算、績效，乃至更多內(nèi)容的管理平臺。這一體系有兩大功能：（1）它構(gòu)造了一個嚴密而有效的實施系統(tǒng)，保證總部制定的任何戰(zhàn)略舉措都可以轉(zhuǎn)化為實際行動；（2）它是一個開放的制度化平臺，來自總部和各個業(yè)務單元的高層領導、執(zhí)行經(jīng)理和員工，都會在這樣一個

21、制度化平臺上針對業(yè)務實施情況，對比差距、交流和分享成功的經(jīng)驗和措施。4、競爭情報體系競爭情報體系（簡稱CTS）是以組織網(wǎng)絡、信息網(wǎng)絡、人際網(wǎng)絡為基礎.以信急收集、信急分析、信息服務為主要構(gòu)成為企業(yè)提供環(huán)境監(jiān)視、市場預警、技術(shù)跟蹤、對手分析、策略制定以及信息安全等功能的人機結(jié)合系統(tǒng)。開展競爭情報研究成為企業(yè)參與競爭、爭奪商機的重要對策，是贏得和發(fā)展競爭優(yōu)勢的根本保證。競爭情報體系的三大職能：第一，根據(jù)企業(yè)的實際需要，建立自己的情報監(jiān)測體系，建立定期的信息匯編上報制度。這個競爭情報體系可以包括很多的內(nèi)容：競爭對手情報部分如有關競爭對手的一般統(tǒng)計數(shù)據(jù)、趨勢圖、主要競爭對手列表、競爭對手新聞、競爭對手

22、簡介，還有市場總體規(guī)模統(tǒng)計數(shù)據(jù)、合作伙伴的主要信息、私人討論區(qū)、行業(yè)總覽以及根據(jù)各職能部門信息需要設置的欄目等等。第二，建立關鍵情報課題制度。高管層以及各職能部門定期地提出需要的研究課題。情報部門對課題進行篩選確定，然后根據(jù)確定的課題，收集情報，開展研究工作。第三，讓競爭情報更好地為戰(zhàn)略管理服務。戰(zhàn)略管理主要是加強了企業(yè)對環(huán)境變化的適應性。要將收集到的情報切實應用到企業(yè)的戰(zhàn)略管理。分析和競爭情報服務三個子系統(tǒng)，其作用分別為：（1）競爭情報收集子系統(tǒng)，根據(jù)CIO 確立的情報課題，搜集、挖掘、過濾和整理各種信息，并作初步篩選，同時做好文件、數(shù)據(jù)和網(wǎng)站目錄等資料的保管及定期歸檔工作； （2）競爭情報

23、分析子系統(tǒng)，應用信息分析方法與技術(shù)，深入分析競爭情報收集子系統(tǒng)收集的信息，生產(chǎn)競爭情報產(chǎn)品； （3）競爭情報服務子系統(tǒng)，以各種適當?shù)姆绞教峁└偁幥閳螽a(chǎn)品，及時將產(chǎn)品傳送到情報用戶手中去，并為企業(yè)決策層和其他用戶提供快捷友好的瀏覽、查詢服務和情報服務。5、管理型企業(yè)文化體系企業(yè)文化的梳理和重建，必須緊密結(jié)合未來發(fā)展的需求，配合業(yè)務上的策略，而非只解決眼前現(xiàn)實問題。企業(yè)核心能力同企業(yè)核心價值觀是分不開的，企業(yè)核心能力體系是以企業(yè)核心價值觀為其靈魂構(gòu)架的。另一方面，人的素質(zhì)是分為兩部分的，一部分為人力素質(zhì)（包括知識、業(yè)務能力、技藝等等）；一部分為人格素質(zhì)（包括價值追求、道德情操、事業(yè)心、積極性等等）

24、，而企業(yè)文化的重心是后者不是前者。因此，企業(yè)核心能力賴以生成、強化及其作用發(fā)揮，整個企業(yè)運行、發(fā)展和管理的展開與實施，都必須始終堅持以人格素質(zhì)的不斷優(yōu)化、不斷升級換代為主導，由此而展開，全方位、多視角、多層面地推進企業(yè)文化建設，便成為打造新型戰(zhàn)略管理模式的又一重大任務。 以人格素質(zhì)不斷優(yōu)化、不斷升級換代為主導，認真、具體而科學地打造新型企業(yè)文化戰(zhàn)略管理模式，應抓好如下幾個方面： 在總體戰(zhàn)略上，把塑造核心價值觀同打造核心競爭力結(jié)合起來 核心競爭力包括四個方面：一是“把技術(shù)變成錢”的能力；二是在大兵壓境時憑什么取勝的能力；三是制度創(chuàng)新，塑造出卓越體制的能力；四是一整個卓越管理模塊的能力。這包括較好

25、的銷售渠道、很強的市場推銷能力、有能力的年輕隊伍等等。在內(nèi)部化意識上，把“責任”意識與“利益”觀念結(jié)合起來。全部的制度建設、制度實施和制度創(chuàng)新，其目的都是為了達到責、權(quán)、利統(tǒng)一，即所謂內(nèi)部化，其關鍵環(huán)節(jié)在“責任意識”同“利益觀念”的緊密結(jié)合。索酬（完成指標了的）同索賠（未完成指標時的）是最直接、最具體、最有效的現(xiàn)實結(jié)合。6.2.3戰(zhàn)略管理是一種管理模式及思想，不僅僅是工具戰(zhàn)略管理將公司的、長期的和非量化的戰(zhàn)略分解為個人的、階段性的、可計量的業(yè)績指標并付諸執(zhí)行業(yè)績分析標準模型關鍵指標責任中心循環(huán)預測上下互動權(quán)威組織高度整合多角度的深層溝通匯集和分析的格式化指導均衡的指標體系權(quán)責/考核的細化調(diào)控激

26、勵，處理變化引導主動，減少往復高層領導和廣泛參與戰(zhàn)略、規(guī)劃和預算緊密聯(lián)系公司目標愿景業(yè)務單元指標部門目標業(yè)績指標戰(zhàn)略管理是將公司的、長期的和非量化的戰(zhàn)略分解為個人的、階段性的、可計量的業(yè)績指標，并付諸執(zhí)行的過程。集團整體戰(zhàn)略管理是一套完整的思想和操作體系，而不僅僅是工具。其在制定和實施過程中表現(xiàn)出如下特征：（1）高度整合 戰(zhàn)略管理是戰(zhàn)略、規(guī)劃和預算緊密聯(lián)系高度整合的過程。（2）權(quán)威組織企業(yè)的負責人與其他的高層管理者組成一個戰(zhàn)略制訂小組，共同處理企業(yè)所面臨的問題。在戰(zhàn)略制訂小組中，一般都是由總經(jīng)理任組長，而其他的人員構(gòu)成則具有很大的靈活性，由小組的工作內(nèi)容而定，通常是吸收與所要解決的問題關系最密

27、切的人員參加。這種戰(zhàn)略制訂方法目的性強，效率高，特別適宜于制訂產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略，市場營銷戰(zhàn)略等特殊戰(zhàn)略。（3）上下互動上下互動的要義在于“引導+主動”，以實現(xiàn)“減少往復”的目的。通?？筛鶕?jù)實際情況選擇“自上而下”、“自下而上”或“上下結(jié)合”等方法來實現(xiàn)。（4）循環(huán)預測戰(zhàn)略規(guī)劃過程不是事件的某種線性結(jié)果。該過程是反復的、循環(huán)的，并且過程的所有部分都是相互關聯(lián)的。循環(huán)預測關鍵在于通過信號的變化來預測組織將會遇到的挑戰(zhàn)。組織識別其適應性挑戰(zhàn)越早、越有效，其產(chǎn)生戰(zhàn)略影響力的機會就越大，在競爭面前識別和挖掘戰(zhàn)略成長機會的可能也越大，并且實現(xiàn)茁壯成長而不僅僅是生存的可能性越強。此外，戰(zhàn)略管理還必須至少由如下幾

28、個關鍵工作點組成： 責任中心主要是針對權(quán)責和考核的細化； 關鍵指標推導均衡的指標體系； 標準模型匯集和分析的格式化； 業(yè)績分析多角度的深層跟蹤。6.3戰(zhàn)略管理操作模型6.3.1戰(zhàn)略管理體系：規(guī)劃、實施、反思的閉環(huán)系統(tǒng)6.3.2戰(zhàn)略規(guī)劃體系：哲學的認知和腳本規(guī)劃腳本規(guī)劃同我們對生命系統(tǒng)的新的理解相一致，并且支服了傳統(tǒng)規(guī)劃方法中那些缺乏光彩的做法。透過各種各樣的故事或腳本的鏡頭觀察未來，促使我們采取一種遠比預報、預算、市場/產(chǎn)品分析或權(quán)變規(guī)劃所要求于我們的更具完整主義的觀點。腳本規(guī)劃觸及世人觀察和體驗其生活的方式；人與敘事關系密切。在有關對殼牌集團及其他一些認真采納了腳本規(guī)劃法的組織的最新發(fā)現(xiàn)中，

29、腳本規(guī)劃的優(yōu)點得到了頌揚。腳本規(guī)劃的一些主要優(yōu)點概括如下： 它建立在講故事的能力上； 它是在敘事中完成的，這種敘事是多數(shù)人易于與之相關的東西； 當未來環(huán)境難以預料并且存在著許多變量時，腳本規(guī)劃十分有益； 同更為定量和精確的規(guī)劃方法相比，它具有較少的威脅性和攻擊性； 它提供了觀察多重觀點的機會，這些觀點可以在緊張中持有而無須非得確定唯一的一個。這就解開了精神的羈絆，從而看到富有創(chuàng)造性和建設性的備選方案； 它使事物顯而易見，卻又不將事物的眾多方面縮減還原為僅僅是數(shù)據(jù)或證據(jù)，籍此，它可以凸顯環(huán)境的細微差別。 它提供了把分析和綜合結(jié)合起來的機會； 如果人們采用系統(tǒng)思考的方法，那么腳本規(guī)劃是合適的； 通

30、過對類推法的運用，腳本規(guī)劃提供了一種可使新現(xiàn)實增大熱度卻又不致具有過度的對抗性的工具； 它使人能夠在明天的可能與今天的潛能和約束之間來回運動； 它使人能夠從現(xiàn)在進入未來，卻沒有其他規(guī)劃方案中固有的那種非連續(xù)性的跳躍。在這個時代，以及這樣一種不穩(wěn)定和不確定的環(huán)境中，腳本規(guī)劃具有許多積極的方面，這些方面表明了它成為一種核心的戰(zhàn)略規(guī)劃技術(shù)的用途。把腳本變?yōu)檎降挠媱澩耆Q于組織。在某些公司里，選定的腳本僅限于高級管理人員的思考和牽掛中，這些人把腳本純粹當作較傳統(tǒng)的規(guī)劃過程的背景來運用。在這種情況下，腳本被用來激發(fā)種種可能會影響和有助于形成預見和未來計劃的想法和觀點。關注備選方案有助于靈活地思考計劃

31、是否有必要在以后加以替換。在其他一些組織中，選定的腳本所具有的市場和產(chǎn)品影響被嚴格地轉(zhuǎn)換成數(shù)字，“最有可能的”腳本被用作這一數(shù)字計劃的基礎。在這種情況下，不斷展開著的討論和對備選腳本的關注，為正式計劃的增補拾遺提供了輸入，因而有利于以后的調(diào)整修正。在一些不那么常見的情況下，組織把選定的腳本作為規(guī)劃行動賴以進行的基礎。在成長預測的基礎上將以前的目標向未來外推，在不同的腳本發(fā)生的基礎上設定戰(zhàn)略目標，這就造成每一個腳本都有一個不同的規(guī)劃。有時這被稱為權(quán)變規(guī)劃（contingency planning）。這一方法的問題是，管理層并不十分肯定到底要堅持哪個計劃。在這種情況下，他們可能要么隨著事件的展開而

32、不斷地變換計劃，要么推遲決策，以便能夠看清哪個計劃似乎是最為合適的。6.3.3戰(zhàn)略實施體系戰(zhàn)略實施就是對已經(jīng)確立的戰(zhàn)略目標通過具體的規(guī)劃和行動來實現(xiàn)之。它具體又包括三個方面：其一是集團組織結(jié)構(gòu)的確認或變革，以使結(jié)構(gòu)能適應戰(zhàn)略的發(fā)展，為戰(zhàn)略實施提供一個有利的制度環(huán)境；其二是制定集團中心職能的規(guī)劃，即制定適合戰(zhàn)略發(fā)展的職能策略，從資源有效配置的角度保證所制定的戰(zhàn)略能夠得到職能的強有力支持；其三是要使領導者的素質(zhì)和能力與所執(zhí)行的戰(zhàn)略相匹配，即挑選合適的集團高層領導者和各成員企業(yè)的管理者來共同貫徹既定的戰(zhàn)略方案。其二和其三在過程體系圖中可以用管理組織活動這一步驟來表示。戰(zhàn)略控制是貫徹于戰(zhàn)略實施過程中的

33、監(jiān)控、評價和反饋，由于在制定戰(zhàn)略規(guī)劃時有可能出現(xiàn)分析不周、判斷失誤，或是環(huán)境發(fā)生了預想不到的變化而引起偏差，甚至可能會需要重新審視環(huán)境，制定新的戰(zhàn)略方案，進行新一輪的戰(zhàn)略規(guī)劃管理過程。1、實施策略與規(guī)劃實施策略與規(guī)劃是指導公司各項管理、經(jīng)營工作的完整的戰(zhàn)略規(guī)劃是指導公司各項管理、經(jīng)營工作的綱要。實施策略與規(guī)劃必須在戰(zhàn)略框架的指導下展開，包括在哪里競爭、如何競爭以及在時間上如何把握。 何時推出戰(zhàn)略框架在哪里競爭如何競爭時間上如何把握 招聘計劃 薪酬計劃 組織改善時間表 流程改善時間表 年度經(jīng)營計劃 開發(fā)什么樣的新產(chǎn)品 產(chǎn)品 定價 渠道 促銷 培養(yǎng)哪一類的人（技術(shù)、市場） 權(quán)限如何分配 職責如何分

34、配 加強哪個業(yè)務流程 客戶價值取向 核心能力 產(chǎn)品滿足什么樣客戶的需求 目標市場 目標領域 人員技能要求導向 組織構(gòu)架應如何搭建 業(yè)務流程向誰傳遞價值，傳遞什么價值 客戶 產(chǎn)品/服務研發(fā)營銷人力資源組織結(jié)構(gòu)運營系統(tǒng)公司 營銷計劃 圖28 戰(zhàn)略框架圖2、流程、組織與人力體系戰(zhàn)略管理流程體系包括：行業(yè)研究流程、戰(zhàn)略規(guī)劃流程、年度計劃流程、核心競爭力管理流程、并購整合管理流程、偏差分析流程以及與之對應的各子流程及相關制度。戰(zhàn)略管理的流程和制度行業(yè)研究流程戰(zhàn)略規(guī)劃流程年度計劃流程核心競爭力管理流程偏差分析流程并購整合管理流程競爭對手研究流程核心競爭力管理流程預算編制和審批流程年度經(jīng)營計劃流程并購流程整

35、合流程經(jīng)營偏差分析流程計劃調(diào)整流程績效考核流程行業(yè)研究流程企業(yè)研究流程信息數(shù)據(jù)庫管理流程3年中期規(guī)劃流程5年長期規(guī)劃流程退出流程 圖29 戰(zhàn)略管理流程圖3、戰(zhàn)略績效管理戰(zhàn)略績效體系主要是通過設定戰(zhàn)略績效評價標準，經(jīng)與實際效果進行比照，從而評價集團職能部門或子公司的工作成績。在此基礎上進行偏差原因分析，從而進行針對性的調(diào)整，或者加強執(zhí)行力，或者修正戰(zhàn)略規(guī)劃，或者對戰(zhàn)略本身進行調(diào)整。圖210 戰(zhàn)略績效評價圖6.3.4戰(zhàn)略反思體系1、預測與假設監(jiān)控預測與假設是我們常常忽略的戰(zhàn)略管理要素。要做到客戶滿意，公司就必須用到戰(zhàn)略預測。把重心擺在鞏固過去的收獲、而不是描繪新的未來的公司，將無法適應市場的重大改

36、變。了解市場和技術(shù)的未來演進，就能夠更加清楚地預測到潛在的機會，率先做出反應，同時也可以監(jiān)控到可能發(fā)生的威脅，及時采取有效措施加以規(guī)避。戰(zhàn)略預測讓公司可以預見或創(chuàng)造未來的需求，哪怕時間可能很短暫，公司依然可以提供優(yōu)于競爭對手的服務。 預測的主要內(nèi)容包括：PEST預測、外部力量預測、行業(yè)走勢與競爭預測、金融與監(jiān)管環(huán)境預測、消費型態(tài)預測、組織管理預測、信息技術(shù)預測、傳播方式預測、價值觀預測、生活方式預測等。企業(yè)運營的主要假設包括：目標假設、戰(zhàn)略假設、戰(zhàn)略管理假設、競爭反應假設、競爭力假設、供應鏈假設、績效假設、激勵假設、組織管理假設、能力假設等。對預測和假設的管理主要從價值或貢獻、危險性、監(jiān)控指標

37、、發(fā)生可能性、相應的計劃及主要負責人等角度進行。小松公司在挖土機既有市場站穩(wěn)腳步之后，在1979年進行了雙F計劃（未來與尖端Future and Frontiers），規(guī)劃一系列用現(xiàn)有能力可以完成的新產(chǎn)品和新任務。該計劃造就的弧形焊接機器人、水底開挖設備及新的矽材料產(chǎn)品等，為小松公司開辟了新的成長空間，度過了界營建業(yè)的不景氣局面。2、預警與風險管理潛在地影響每個行業(yè)的戰(zhàn)略風險有三個基本的表現(xiàn)形式：運營風險、資產(chǎn)損傷風險和競爭風險。如果以上任何風險的數(shù)量變得充分大，那么公司無疑就暴露在風險之下。首先，營運風險是企業(yè)在核心運作、制造或流程能力方面衰弱的結(jié)果。當出現(xiàn)嚴重的產(chǎn)品或流程失誤時，營運風險就

38、轉(zhuǎn)變成了戰(zhàn)略風險。從整個控制系統(tǒng)來看，對于預期戰(zhàn)略，因為是經(jīng)過周詳計劃的、包含長期目標和短期具體行動方案描述的，所以戰(zhàn)略風險的來源主要是外部的威脅，來自內(nèi)部因素可能較小。所以重點在于監(jiān)控環(huán)境，采用預警系統(tǒng)察覺潛在的威脅，采用危機系統(tǒng)來處理現(xiàn)實的突然威脅，而績效評估主要評估與預期的差距及原因。對于應急戰(zhàn)略而言，是企業(yè)利用機會的臨時行動方式，沒有經(jīng)驗和慣例可循，所以戰(zhàn)略風險由企業(yè)內(nèi)部因素引起的可能性比外部機會本身帶來的風險大，所以重點在于控制企業(yè)員工的行為，用信念系統(tǒng)指導員工以正確方式行動，用內(nèi)部控制系統(tǒng)防范員工有錯誤的機會。在預期戰(zhàn)略上，也需要使用內(nèi)部控制系統(tǒng)，即不僅要監(jiān)督員工的業(yè)績結(jié)果，還要控

39、制員工實現(xiàn)業(yè)績的手段。同時績效評估系統(tǒng)也可能用于評估應急戰(zhàn)略。戰(zhàn)略預警分析建立在戰(zhàn)略業(yè)績評價的基礎上，對戰(zhàn)略業(yè)績評價結(jié)果的進一步解釋，其中業(yè)績評價回答了戰(zhàn)略運行的結(jié)果，預警分析則回答了產(chǎn)生結(jié)果的原因，是管理者作出下一步戰(zhàn)略決策的重要依據(jù)。建立業(yè)績評價與戰(zhàn)略預警相結(jié)合的分析框架是戰(zhàn)略管理會計系統(tǒng)中的重要部分，所以戰(zhàn)略預警分析框架的設立應以解決以下四個問題為出發(fā)點：一是戰(zhàn)略是否達到了預期的目標？二是如果沒有完成業(yè)績目標，是什么原因造成的？三是企業(yè)在哪些具體方面處于競爭劣勢？四是戰(zhàn)略運行的趨勢是否偏離預期目標？戰(zhàn)略預警的主要內(nèi)容包括：（1）通過預測和推演未來，描繪企業(yè)將要置身其中的競爭環(huán)境，對“如果

40、企業(yè)所在行業(yè)（狹義）不做大的方向性調(diào)整，以目前的發(fā)展趨勢是否能夠適應未來競爭和發(fā)展”做出判斷，提前示警。（2）通過繪制多條行業(yè)價值鏈，以及企業(yè)自身和競爭對手的價值曲線，進行持續(xù)監(jiān)控和分析，對所在行業(yè)、上下游企業(yè)發(fā)生了和將要發(fā)生什么變化，對企業(yè)的影響如何，企業(yè)是否應該采取應對措施做出粗步判斷，提前示警。（3）通過企業(yè)發(fā)展階段分析，繪制企業(yè)態(tài)勢圖，檢視創(chuàng)新流，以及對企業(yè)所依賴的核心技術(shù)發(fā)展周期的分析，對企業(yè)是否需要進行階段更替的準備，從整體上平衡生存與發(fā)展問題，轉(zhuǎn)換戰(zhàn)略工作焦點做出判斷，提前示警。（4）通過戰(zhàn)略態(tài)勢的持續(xù)分析和監(jiān)控，以及戰(zhàn)略實施的反饋，對戰(zhàn)略假設、企業(yè)的戰(zhàn)略選擇是否仍然成立和正確做

41、出判斷，向核心戰(zhàn)略團隊示警。戰(zhàn)略預警系統(tǒng)的主要功能是在業(yè)績評價基礎上對不良趨勢進行監(jiān)測、識別和診斷，以控制危機的發(fā)生。對戰(zhàn)略業(yè)績進行評價和預警分析的不正常的信息反饋將分成兩種情況進行處理，對于一般警戒狀態(tài)，由管理部門及時制訂方案進行預控，促使劣性波動轉(zhuǎn)為良性波動，直至戰(zhàn)略實施系統(tǒng)恢復正常；對于已經(jīng)出現(xiàn)的危機狀態(tài)，則反饋到專門的危機管理小組，通過相應對策進行協(xié)調(diào)與控制，并隨時監(jiān)測方案的具體實施結(jié)果，直至危機化解，預警分析與診斷信息反饋恢復正常。 211 反饋圖戰(zhàn)略預警分析框架分為三個層次：第一層次，是對財務業(yè)績進行綜合評價與分析，從整體上反映企業(yè)戰(zhàn)略運行狀態(tài)在財務方面的體現(xiàn)。對財務業(yè)績的綜合評價

42、應該考慮三個維度：與預期目標值的對比，可以通過運用杜邦分析法對業(yè)績數(shù)據(jù)進行層層分解，直到找到問題的根源與責任歸屬；與競爭對手相關財務業(yè)績指標的對比，可以通過運用標桿法來反映本企業(yè)與競爭對手之間的差距，明確企業(yè)目前的競爭劣勢和努力的方向；與同行業(yè)平均財務業(yè)績值進行對比，可以體現(xiàn)企業(yè)在本行業(yè)中整體層面上的相對弱勢以及差距的大小，為下一步戰(zhàn)略修正決策提供依據(jù)。第二層次，是對財務業(yè)績的專項評價與分析，是從財務安全性、資產(chǎn)運營效率、業(yè)績可靠性這三個角度來進行的，因為這三項因素是從不同方面來影響最終的也是最重要的盈利能力。資金保障、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度和營業(yè)現(xiàn)金流人中任何一項存在問題，都會阻礙戰(zhàn)略的正常實施，影響

43、最終的投資回報率。這一層面的戰(zhàn)略預警分析是在財務業(yè)績綜合評價基礎上的進一步深化，專項評價將針對具體的業(yè)績指標值，如流動比率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、主營業(yè)務收人可靠率等提出戰(zhàn)略預警的臨界值。第三層次，是運用一系列財務和非財務指標，從戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢的強弱、戰(zhàn)略發(fā)展趨勢和行業(yè)相對競爭實力定性評價這三個角度來進行的。這一層面的分析是以促使企業(yè)重視外部戰(zhàn)略環(huán)境，獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢為立足點，其中對單位產(chǎn)品成本費用和銷售毛利率的分析可以反映本企業(yè)產(chǎn)品在行業(yè)中是否保持基本的低成本或差異化優(yōu)勢；對主營業(yè)務收人增長趨勢和市場占有率增長趨勢的分析可以反映企業(yè)在競爭中的發(fā)展趨勢是否偏離預定的目標；對企業(yè)形象、顧客滿意度、股東滿意度

44、等非財務指標的定性評價可以補充反映企業(yè)在行業(yè)中的相對競爭實力強弱，從面向外部競爭環(huán)境的角度發(fā)出重要的預警信息。這三部分預警信息最后都反饋到戰(zhàn)略管理部門，成為戰(zhàn)略控制與修正的重要依據(jù)。 圖212 戰(zhàn)略預警分析圖3、戰(zhàn)略與管理方式修正企業(yè)要建立戰(zhàn)略管理評審的改善機制，即進行自我診斷，分析自己的優(yōu)劣勢，哪些地方做得不好，具體的說要從四個方面分別進行評審：戰(zhàn)略管理體系的設計戰(zhàn)略管理體系的實施戰(zhàn)略管理體系的內(nèi)部評審戰(zhàn)略管理體系的改善，應當形成有效的循環(huán)。6.3.5戰(zhàn)略管理能力體系6. 1、決策能力企業(yè)的戰(zhàn)略決策決定了企業(yè)核心資源的配置。在產(chǎn)業(yè)發(fā)展相對穩(wěn)定的時期保持企業(yè)核心能力和積累的一致性，準確預測產(chǎn)業(yè)

45、的動態(tài)變化，適時進行企業(yè)核心能力的調(diào)整。企業(yè)決策后應從企業(yè)核心能力的培育、成長和積累的角度來考慮企業(yè)的戰(zhàn)略問題。具體包括：（1）企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的概念及其產(chǎn)生 經(jīng)營戰(zhàn)略的概念 經(jīng)營戰(zhàn)略的特點（2）戰(zhàn)略管理過程 規(guī)定組織的使命 制定方針 長期目標和短期目標（3）競爭戰(zhàn)略 競爭情報獲取 競爭環(huán)境評估 競爭對手分析（4）關鍵性問題分析 學會正確地提出問題 問題的抽象過程 關鍵問題圖的運用（5）關鍵因素分析 剖析市場 找出成功者和失敗者之間的差別 僅確定成功的關鍵因素還不夠2、規(guī)劃能力企業(yè)家把握全局，為組織確定方向，指明道路，制定組織發(fā)展戰(zhàn)略的本領和水平。戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)家的第一大事，每個企業(yè)家必須明確自己

46、的角色，知道自己的職責，其心中就是須有一個組織發(fā)展的清晰藍圖，知道組織應該向何處去，怎么去。只有明確了發(fā)展的方向與目標，具有了強烈的責任感與全局意識，才能進行科學的戰(zhàn)略規(guī)劃。3、執(zhí)行能力戰(zhàn)略執(zhí)行是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的計劃、行動和控制過程；戰(zhàn)略執(zhí)行力是企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中運用各種資源和機制實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的綜合能力。作為企業(yè)應該對戰(zhàn)略執(zhí)行引起足夠的重視。戰(zhàn)略執(zhí)行力的核心是企業(yè)的領導力、文化和制度。對企業(yè)而言，最重要的是企業(yè)的核心決策者對一件事情的判斷，一個企業(yè)所面臨的重要事情肯定非常多，此時影響企業(yè)的就將是核心決策者對事件重要性的判斷。戰(zhàn)略執(zhí)行的過程可以分為三個大的環(huán)節(jié)：一是澄清和溝通的過程；二是運營

47、和組織協(xié)同的過程；三是信息和行為控制的過程。戰(zhàn)略執(zhí)行能力可以分為三大部分：（1）一個機構(gòu)內(nèi)部和外部達成共識的能力所有人對戰(zhàn)略的共識是一個戰(zhàn)略能夠成功實施的基礎，不僅包括內(nèi)部的，同時也包括外部的重大利益關聯(lián)方對自己戰(zhàn)略的認同；德隆與復星表面上做的是相同的事情，但是在戰(zhàn)略和運營上還是存在著很大的差別。首先從產(chǎn)業(yè)選擇上講，德隆側(cè)重于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)固然最具整合潛力，但由于自身實力的不足，所以德隆不可避免地陷入了困境，但是復星在產(chǎn)業(yè)選擇方面就很注意現(xiàn)金回流的協(xié)調(diào)。德隆進入金融板塊也對自身的現(xiàn)金流帶來了很大的負面影響，在進入金融板塊以后，德隆發(fā)現(xiàn)金融板塊賺錢要比傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)容易，此時德隆在其金融板塊職能定

48、位上發(fā)生了猶豫，德隆長期不能決定是將金融板塊作為獨立的主業(yè)來經(jīng)營還是將金融板塊作為為其服務的板塊。一個企業(yè)運營的中心，應該是圍繞自己的主營業(yè)務而展開的，而德隆后來演化為一種投行的運營模式，另外還有一個問題就是自己坐自己的莊。它后來把實業(yè)板塊與金融板塊組合在一起，金融板塊買自己實業(yè)板塊的股票，一個多元化經(jīng)營的企業(yè)本身的風險應該是分散的，但是德隆把風險放大了，它的各板塊之間的相互擔保。但是復星就很有意思，堅決不允許公司各板塊之間作資金的往來調(diào)動，真正地實現(xiàn)了多元化的風險防范。當集團看好一個板塊時，不是從別的板塊抽調(diào)資金投入，而是從外界籌措，或是用集團對板塊持股所得的收益去投資，滾動發(fā)展。（2）協(xié)同

49、協(xié)同是機構(gòu)的組織形式與戰(zhàn)略的吻合以及主營業(yè)務與戰(zhàn)略的吻合；組織的協(xié)同，也就是說企業(yè)的組織形式與企業(yè)的未來發(fā)展戰(zhàn)略是否吻合，組織形式其實也就是企業(yè)的組織架構(gòu)，包括組織架構(gòu)的成員和決策權(quán)力在組織中的分配。萬科地產(chǎn)在運營中對客戶進行細分，盡可能地為不同類型的人提供不同的房子；它還將它所運營的主要城市以1平方公里為單位進行細分，研究每1平方公里土地政府會不會有出售土地的可能，假如有，那么應該在這里為那種類型的人造房子。萬科的發(fā)展戰(zhàn)略在2005年作了一次調(diào)整，與之相應，萬科的組織結(jié)構(gòu)也進行了徹底的調(diào)整，之所以能夠完成這次戰(zhàn)略調(diào)整，就是因為他們做好了足夠的人才儲備。（3）控制能力即對戰(zhàn)略發(fā)展進程、行為的控

50、制，包括信息控制和行為控制。信息控制，即監(jiān)控戰(zhàn)略在執(zhí)行過程中是否在向自己所預期的方向發(fā)展，行為控制，也就是對員工的行為的控制、業(yè)績評估和激勵機制是否與戰(zhàn)略相吻合。戰(zhàn)略的發(fā)展進程需要進行監(jiān)控，因為戰(zhàn)略發(fā)展的環(huán)境是不斷地在發(fā)生著變化的。對行為的控制，就是要建立起有效的業(yè)績評估機制和激勵機制，使員工和團隊能夠更加有效地、自發(fā)地、能動地從事日常工作，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。每個企業(yè)都有自己獨特的企業(yè)文化，當一個企業(yè)剛剛成立，正在發(fā)展的時候，文化具有極大的鼓舞作用，而當一個企業(yè)取得成功時，一個公平、公正的激勵機制就會變得非常重要。從戰(zhàn)略控制的角度和行為控制的角度出發(fā)來看，目前使用比較多的管理工具是平衡積分卡，平衡

51、積分卡是將背后的、創(chuàng)造價值的邏輯關系表達清楚，而任何一個企業(yè)都應將自己的愿景和企業(yè)從財務的角度表達出來。企業(yè)要為自己的股東帶來價值，而要創(chuàng)造價值，最直接的就是要給顧客帶來產(chǎn)品和服務，也就是我們應該如何對待顧客，所有這些的關鍵就是內(nèi)部的流程，因為無論產(chǎn)品還是服務，都是企業(yè)內(nèi)部的流程所提供的，而支持流程的就是我們的組織形式。我們再來看看美國西南航空的案例。西南航無論是地勤還是空乘，都有著很好的精神面貌。提升股東價值從財務角度來講，無外乎就是兩個：增加顧客、降低成本。西南航所選擇的是客戶群是需要低價、準時的客戶，為了做到低價，最核心的就是從內(nèi)部流程入手，減少飛機在地面的停留時間，從而提高飛機使用效率

52、；加強對地勤人員的培訓，提高效率。在最優(yōu)秀的企業(yè)中工作，大家的壓力會很大，工作量越大，屬于自己的時間就越少，我們要把有限的時間和精力聚焦，我們可以把我們的工作分為重要的和不重要的，緊急的和不緊急的，大家在日常工作中一定會把工作的重心放在緊急的重要的工作上，通常大家會認為戰(zhàn)略的管理和執(zhí)行是重要的，但是不是緊急的，但是如果長久地把戰(zhàn)略管理、流程調(diào)整放在不緊急的位置上，我們可能會發(fā)現(xiàn)，緊急的事情會越來越多，所以不要將戰(zhàn)略的執(zhí)行放在重要但不緊急的行列，也就是我們通常所說的“磨刀不誤砍柴功”。6.4三大層次戰(zhàn)略規(guī)劃6.4.1公司戰(zhàn)略規(guī)劃架構(gòu)在集團戰(zhàn)略規(guī)劃架構(gòu)下，每個目標被分解為層層銜接的行動計劃。每個策

53、略細分為子策略，子策略有子目標，子目標有子計劃，所有計劃都分派給既定團隊或業(yè)務組。所有的子計劃匯合而成公司的主計劃。子公司、分公司的主計劃匯總而成集團公司的主計劃。如果主計劃不能實現(xiàn)組織的宗旨和所有戰(zhàn)略目標，那么應該有選擇地反饋回部門和團隊，尋求修改子計劃，或管理層重新整體平衡公司戰(zhàn)略，優(yōu)化業(yè)務計劃，直至組織宗旨和各層目標得以保證。每個部門每個團隊都必須根據(jù)被賦予的戰(zhàn)略指令來制定其目標和活動計劃。強調(diào)戰(zhàn)略規(guī)劃從業(yè)務主管和團隊領導開始， 1、集團戰(zhàn)略引領,管控模式驅(qū)動,單元戰(zhàn)略支撐（1）集團經(jīng)營哲學的探索（2）集團發(fā)展模式（3）總體商業(yè)模式構(gòu)筑（4）總部的戰(zhàn)略（涉及有計劃的能力和資源構(gòu)筑）（5）

54、集團投資組合（6）現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)組合及其規(guī)劃（7）對未來可能進入的產(chǎn)業(yè)的進入戰(zhàn)略（8）現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)組合與未來產(chǎn)業(yè)組合的轉(zhuǎn)換2、外部資源獲取與內(nèi)部配置（1）內(nèi)部：按照集團戰(zhàn)略精確進行資源配置到子孫公司（2）外部：母公司有序、有計劃獲取外部資源注入企業(yè)內(nèi)部：千手觀音效應3、組織分層管理 圖21 組織分層管理圖4、子公司分類管理子公司分類可以根據(jù)公司的經(jīng)營哲學來分,越多整合空間越大 圖22 子公司分類管理圖5、多層次利潤(產(chǎn)品,公司,集團利潤) 圖23 多層次利潤圖6、風險經(jīng)營超越風險管理,集團戰(zhàn)略+資本運作+風險理財圖24 風險管理圖6.4.2戰(zhàn)略規(guī)劃三層次分解1、集團公司集團公司戰(zhàn)略經(jīng)營計劃的制訂與管理有

55、其特殊性，表現(xiàn)在：第一，集團公司除制訂公司總體戰(zhàn)略外，必須顧及各職能領域、各事業(yè)部或子公司的戰(zhàn)略。作為多角化經(jīng)營的企業(yè)還須制訂每一個經(jīng)營領域的戰(zhàn)略。因此，戰(zhàn)略目標是多層次體系；第二，母公司對分散的子公司，因涉及到地理和文化的差異、資源的分配與集中、母公司對子公司的戰(zhàn)略上的管理協(xié)調(diào)與控制的需要，提高了戰(zhàn)略經(jīng)營計劃管理的復雜性；第三，由于公司經(jīng)營范圍和管理層次較多，圍繞貫徹公司戰(zhàn)略規(guī)劃目標而采取的措施須抓住系統(tǒng)的關鍵環(huán)節(jié)或關鍵要素，因而須有強大的信息反饋和分析系統(tǒng)的支持；第四，由于公司系統(tǒng)龐大，對職能領域和子公司的資源分配、對新領域的投資風險管理難度加大，須建立戰(zhàn)略風險管理機制。因此，如何制訂有效

56、的公司戰(zhàn)略，建立怎樣的組織體系保證戰(zhàn)略得到有效貫徹，如何增強戰(zhàn)略經(jīng)營計劃管理對環(huán)境變化的適應性，如何控制戰(zhàn)略風險因素，如何把戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為年度經(jīng)營計劃并通過有效的手段進行控制，成為公司戰(zhàn)略經(jīng)營計劃管理過程中必須面對和解決的問題。集團公司負責制定公司級或者集團的戰(zhàn)略決策，主要涉及集團公司或者多元化經(jīng)營公司的根本和長期的決策。這些決策主要與建立和管理資產(chǎn)組合有關，包括：（1）遠景目標及長期財務目標；（2）投資組合，公司應該進入多少行業(yè)，公司應該進入什么行業(yè)或者說將自己的資源投入什么行業(yè)，重點支持什么行業(yè)；（3）采用什么方式實現(xiàn)行業(yè)進入，采用什么樣的組織結(jié)構(gòu)，如事業(yè)部及業(yè)務單元業(yè)務組合，獨資、控股、參股、合資或者戰(zhàn)略聯(lián)盟以及任免子公司的經(jīng)理或有關的人員等；（4