集團組織設計方案-32頁

1、中昌集團,組織設計方案,目 錄,組織架構設計方案 目前組織設計中的問題 對新組織設計方案的建議 工作權限設計方案 權限類別 關于基礎管理的建議 管理大綱 附件 職位等級架構 部門職責描述,目 錄,組織架構設計方案 目前組織設計中的問題 對新組織設計方案的建議 工作權限設計方案 權限類別 關于基礎管理的建議 管理大綱 附件 職位等級架構 部門職責描述,中昌集團目前的組織架構,副總經理,分管人事/行政,副總經理,分管發(fā)展,副總經理,分管財務,副總經理,分管經營,副總經理,分管舟山,副總經理,分管上海,辦公室,人事部,計劃財務部,經營管理部,企劃銷售部,規(guī)劃發(fā)展部,物管總部,房地產公司,房地產公司,

2、房地產公司,房地產公司,寧波,(籌),物業(yè)公司,物業(yè)公司,),物業(yè)公司,總經理,總經理辦公室,企業(yè)組織,組織關系與職位關系并列 平行部門較多(共21個)，可能導致總經理的精力被分散 可能不易體現企業(yè)的增值流程及核心部門的重要性 需要較多的相互監(jiān)督制約的體制 信息傳遞渠道不明確，支持決策的信息較為復雜 需要較高的協(xié)調成本,職位,?未來的組織關系,資產關系 領導關系 集權與分權關系 財務分級管理與會計分級的控制關系,資產關系,集團公司為獨立法人涉及，其業(yè)務范圍房地產、海運、廣告、科技等行業(yè)。 對下屬企業(yè)的財務衡量標準以其目標資金利潤率為考核的主要指標。,領導關系,集團的分權經營分級管理模式的領導關

3、系為總經理負責制。 副總經理分管各自職責范圍事務，并向總經理負責，通過總經理進行橫向協(xié)調。,集權與分權關系,投資集權：各所屬實體所有投資計劃需報集團批準，各實體無權自行和他人合作投資。 人事集權：集團所有員工及下屬機構主要領導人由中昌集團委派，并遵守集團的人力資源規(guī)劃及統(tǒng)一的勞動人事制度。下屬機構有特殊情況的可向集團提出申請，經批準后獨立執(zhí)行。 財務集權：集團及下屬實體之間的資金往來、資金籌措、成本核算、預算考核均由集團統(tǒng)一管理、統(tǒng)一對外，遵守集團統(tǒng)一的財務制度。,財務分級管理與會計分級控制的關系,責任中心的劃分 行政成本中心 生產成本中心 利潤中心 投資中心 各種中心之間的關系 利潤中心與成

4、本中心的關系 利潤中心之間的關系 各責任中心的考核與激勵辦法 成本中心的考核與激勵辦法 利潤中心的考核激勵辦法,新組織設計方案的建議中昌的使命,?的增值流程是什么？輔助流程是什么？無效流程是什么？ ?的核心競爭力是什么？加強哪個環(huán)節(jié)才能夠提高核心競爭力？,?的組織結構建議 網絡型組織結構(項目管理制),優(yōu)點： 快速、靈活 盡可能地利用社會性的、專業(yè)化的公司為其經營活動服務 缺點： 協(xié)調成本較高 需要嚴密的監(jiān)控體系,建議的組織模式,董事會辦公室,三級部門,二級部門,一級部門,職能部門,三級部門,二級部門,一級部門,職能部門,三級部門,二級部門,一級部門,職能部門,三級部門,二級部門,一級部門,職

5、能部門,決策委員會,集團,董事會辦公室,規(guī)劃發(fā)展部,總師辦,),經營管理部,戰(zhàn)略管理中心,財務部,稽核部,資產管理中心,企業(yè)文化室,培訓室,人力資源部,行政部,人事行政中心,資本運營部,審計監(jiān)察部,投資管理中心,決策委員會,集團,項目管理部,市場營銷部,物業(yè)管理部,財務部,辦公室,事業(yè)部本部,職能部門,上海,杭州,房地產分支機構,上海,杭州,物業(yè)分支機構,房地產事業(yè)部,業(yè)務部,財務部,辦公室,設計事業(yè)部,業(yè)務部,財務部,辦公室,海運事業(yè)部,中,多種經營事業(yè)部(托管),決策機構及事業(yè)部的領導人由總經理兼任或副總經理擔任。,不同級別機構領導的職級不同。 一個機構只設一位正式負責人。,總師辦匯集了各

6、個領域的專業(yè)技術權威人士。,分公司的總經理相當于集團副總經理的職級。,業(yè)務監(jiān)控模式,總經理辦公室,戰(zhàn)略管理中心,資產管理中心,人事行政中心,投資管理中心,業(yè)務/技術,財務,人事,決策委員會,集團,戰(zhàn)略管理中心： 行業(yè)資訊，市場研究，加強組織的敏感性 業(yè)務/項目的拓展及審批 業(yè)務/項目的前期啟動及資源支持 業(yè)務/項目運行的指導監(jiān)督、執(zhí)行控制 業(yè)務/項目的發(fā)展方向 專業(yè)性技術支持，權威性的技術指導 投資管理中心： 業(yè)務/項目的投資管理、資本支持 業(yè)務/項目的投資回報分析,財務監(jiān)控模式,總經理辦公室,戰(zhàn)略管理中心,資產管理中心,人事行政中心,投資管理中心,業(yè)務/技術,財務,人事,決策委員會,集團,資

7、產管理中心： 資產管理 財務/帳務管理 財務人員管理 財務規(guī)范性監(jiān)控 投資管理中心： 投資回報管理 審計監(jiān)察 資本運作 無形資產管理,人事監(jiān)控模式,總經理辦公室,戰(zhàn)略管理中心,資產管理中心,人事行政中心,投資管理中心,業(yè)務/技術,財務,人事,決策委員會,集團,人事行政中心： 統(tǒng)一人力資源規(guī)劃 統(tǒng)一人事政策制度 統(tǒng)一招募甄選的標準 統(tǒng)一的薪酬管理制度 統(tǒng)一的綜合人事調配 統(tǒng)一標準考核評價 重要崗位集中人事任免，授權其他崗位的人事任免 基于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃組織人力資源開發(fā)培訓,設計理念,高度集權+多角度的制約體系+嚴密的監(jiān)督機制 加強集團總部的核心職能，提出“大管理” 的概念，加快反應速度 專業(yè)問題由

8、權威機構的專業(yè)管理者解決 在事業(yè)部的領導中培養(yǎng)“專家人才”與“管理人才”相結合的領軍人物 網絡式的房地產管理模式加強技術、研發(fā)力量，提高產品競爭力 通過各個系統(tǒng)相互監(jiān)督制約 通過總經理辦公室建立信息傳遞渠道，加強決策支持依據 統(tǒng)一系統(tǒng)，無需較高的協(xié)調成本 各大中心內部靈活調配，減少審批程序，避免不必要的流程 適合今后的擴張與復制,通過新的組織架構 設計注重的結果人力資源管理方案,基于職能有效性的工作描述 基于崗位價值對比的薪酬分配方案 基于團隊整體的業(yè)績衡量手段 結合戰(zhàn)略規(guī)劃的人力資源開發(fā),目 錄,組織架構設計方案 目前組織設計中的問題 對新組織設計方案的建議 工作權限設計方案 權限類別 關于

9、基礎管理的建議 管理大綱 附件 職位等級架構 部門職責描述,權限分類,針對工作任務方面,針對經濟費用方面,針對人事方面,權限金字塔,五級 辦理權/執(zhí)行權/操作權/建議權,四級 擬定權/監(jiān)督權/檢查權,一級 否決權/更改權,二級 審批權/決定權/修正權,三級 設計權/處理權/改進權/報審權,中 心 系 統(tǒng) 內,決 策 委 員 會,常規(guī)工作的執(zhí)行辦理權。 經上級領導分配后的工作的具體操辦權。 對工作方式、事務處理方法改變的建議權。 對非保密工作的咨詢、了解、關注權。,權限金字塔,五級 辦理權/執(zhí)行權/操作權,四級 擬定權/監(jiān)督權/檢查權,一級 否決權/更改權,二級 審批權/決定權/修正權,三級 設

10、計權/處理權/改進權/報審權,中 心 系 統(tǒng) 內,決 策 委 員 會,常規(guī)工作的擬定工作計劃、擬定工作方式權。 對管轄范圍內的工作或下屬工作的監(jiān)督權、檢查權。,權限金字塔,五級 辦理權/執(zhí)行權/操作權,四級 擬定權/監(jiān)督權/檢查權,一級 否決權/更改權,二級 審批權/決定權/修正權,三級 設計權/處理權/改進權/報審權,中 心 系 統(tǒng) 內,決 策 委 員 會,主辦工作，在規(guī)章制度范圍之內選擇工作方法權。 對管轄范圍內的工作或下屬工作的設計、改進權。 對管理范圍內的事項的處理權。 審核工作，并向上級報送審批。,權限金字塔,五級 辦理權/執(zhí)行權/操作權,四級 擬定權/監(jiān)督權/檢查權,一級 否決權/

11、更改權,二級 審批權/決定權/修正權,三級 設計權/處理權/改進權/報審權,中 心 系 統(tǒng) 內,決 策 委 員 會,對工作或事項處理做出最終的決定性意見。 對既定的制定、工作或事項的指導、修改、指正權。 對管轄范圍內的工作進行監(jiān)督、審核、批準或處理。 參與對管轄范圍外的工作或事項的處理。,權限金字塔,五級 辦理權/執(zhí)行權/操作權,四級 擬定權/監(jiān)督權/檢查權,一級 否決權/更改權,二級 審批權/決定權/修正權,三級 設計權/處理權/改進權/報審權,中 心 系 統(tǒng) 內,決 策 委 員 會,隨時抽查、檢查工作。 推翻或更改既定制度、工作或事項。 進行體制改革，建立新的重大機制。,權限級別表,新的組織設計方案的權限,董事會辦公室的職能作用： 處理未能在本系統(tǒng)內正常解決的問題 處理突發(fā)事項 協(xié)調橫向、縱向、內外部的關系 建立溝通反饋渠道,一 個 系 統(tǒng),目 錄,組織架構設計方案 目前組織設計中的問題 對新組織設計方案的建議 工作權限設計方案 權限類別 關于