全面預(yù)算管理與成本控制技巧從戰(zhàn)略思維到執(zhí)行

1、.,全面預(yù)算管理與成本控制技巧 -從戰(zhàn)略思維到執(zhí)行,龔巧莉,.,許多成功和失敗的案例,聯(lián)想、海爾、中集、許繼等等 他們?yōu)槭裁闯晒Γ坑心男┙?jīng)驗(yàn)？ 秦池、巨人、三九 他們?yōu)槭裁词?？有哪些教?xùn)？,.,他們?yōu)槭裁闯晒Γ繛槭裁词。?從財(cái)務(wù)角度看制度重于技術(shù)！ 國無法不寧，路無規(guī)不暢，司無制不康（一位財(cái)務(wù)總監(jiān)的話） 。 制度第一，經(jīng)理人第二。（吳敬璉） 依法治國、依德治國。 企業(yè)依制度管理、依文化管理。,.,授課目標(biāo),預(yù)算管理的概念和思路 實(shí)施預(yù)算管理需要考慮的關(guān)鍵因素 掌握預(yù)算管理編制、執(zhí)行與控制技巧 理解預(yù)算管理與控制是企業(yè)管理的“龍骨” 掌握預(yù)算對責(zé)任單位和個(gè)人進(jìn)行考核的方法 掌握成本管理控制的

2、技巧與方法,協(xié)助您們了解預(yù)算管理與成本控制的框架。包括：,.,利潤（Profit),能力（competences) 設(shè)計(jì)機(jī)器；整合不同功能 建立運(yùn)籌體系，行銷新觀念 制造,稟賦（Endowments) 規(guī)模；專利權(quán)；著作權(quán)； 地點(diǎn)；專業(yè)科學(xué)家 商舉；贊助者；執(zhí)照,知識(shí)(Knowledge),創(chuàng)新的本質(zhì) 漸進(jìn)式；基本結(jié)構(gòu)式；復(fù)雜式；內(nèi)隱性；生命周期階段,環(huán)境（Business Environment) 內(nèi)部：策略；結(jié)構(gòu)；系統(tǒng)人員；機(jī)會(huì)。,預(yù)算管理：,.,從SWOT 到現(xiàn)代戰(zhàn)略分析,資源 能力 管理隊(duì)伍,行業(yè)和 外部環(huán)境,.,一、經(jīng)濟(jì)危機(jī)之下，預(yù)算與成本控制的必要性,以公司整體經(jīng)營目標(biāo)為基礎(chǔ)的預(yù)算

3、，已經(jīng)成為企業(yè)不可或缺的管理手段，在公司的經(jīng)營管理中起著目標(biāo)激勵(lì)、過程控制及有效獎(jiǎng)懲的重要作用。在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的大環(huán)境下，企業(yè)又怎樣通過全面預(yù)算更好地應(yīng)對危機(jī)？ 在經(jīng)濟(jì)危機(jī)下，我們必須實(shí)施戰(zhàn)略性的預(yù)算管理控制策略，預(yù)算管理控制的關(guān)鍵不是簡單的降低成本，削減費(fèi)用，而是通過強(qiáng)制的預(yù)算管理在開源的同時(shí)，控制費(fèi)用總額，通過精細(xì)化管理降低隱性成本，優(yōu)化流程，合理配置資源，從而有效地全面降低企業(yè)運(yùn)營成本，順利走出經(jīng)濟(jì)嚴(yán)冬。,.,什么是有效的控制？,衡量企業(yè)好壞的標(biāo)準(zhǔn)是什么？ 1 任何組織都有自己的目標(biāo)，組織的活動(dòng)都是圍繞這個(gè)目標(biāo)展開的。 2 對企業(yè)的認(rèn)識(shí)是從事企業(yè)管理活動(dòng)最基礎(chǔ)的出發(fā)點(diǎn)。沒有對企業(yè)這種組織的準(zhǔn)

4、確認(rèn)識(shí)，所有的管理活動(dòng)都失去了根基。 3 預(yù)算管理最基礎(chǔ)的出發(fā)點(diǎn)也是基于對企業(yè)的認(rèn)識(shí)。 4 有效的控制是要達(dá)到？,.,預(yù)測,規(guī)劃,預(yù)算,實(shí)際,控制,多層次計(jì)劃預(yù)算,對業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行預(yù)算控制,全面計(jì)劃預(yù)算體系,企業(yè)全面的預(yù)算體系,分析預(yù)算和執(zhí)行,.,預(yù)算的作用,整合四流，創(chuàng)造一流 1、明確今后的奮斗目標(biāo)：目標(biāo)具體化，了解任務(wù)。 2、調(diào)控各部門日常工作； 3、控制經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。 4、評估經(jīng)營業(yè)績的基礎(chǔ)，實(shí)際與預(yù)算對比，考核業(yè)績。 案例分析：組織流程的整合,.,預(yù)算控制對利潤的貢獻(xiàn),企業(yè)管理的基礎(chǔ)：投入產(chǎn)出矛盾 控制：利潤來源的另一半 從利潤表認(rèn)識(shí)預(yù)算控制的意義,.,全面的計(jì)劃預(yù)算體系,業(yè)務(wù)計(jì)劃,財(cái)務(wù)預(yù)算

5、,銷售計(jì)劃 庫存計(jì)劃 生產(chǎn)計(jì)劃 采購計(jì)劃 設(shè)備投資計(jì)劃 設(shè)備維修計(jì)劃 專項(xiàng)計(jì)劃 人力資源計(jì)劃,成本計(jì)劃 費(fèi)用預(yù)算 資金預(yù)算 資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算 損益預(yù)算,各計(jì)劃預(yù)算之間存在者因果關(guān)系和聯(lián)動(dòng)關(guān)系，完整的模擬和反映出企業(yè)未來一段時(shí)期內(nèi)的經(jīng)營狀況。,.,全面預(yù)算管理與成本控制是全過程、全方位和全員參與的系統(tǒng)管理： 全過程 全方位 全員,預(yù)算 與成 本管 理的 范圍,.,二、預(yù)算編制基本技術(shù)與方法,1、 經(jīng)濟(jì)周期波動(dòng)對預(yù)算的影響 中國經(jīng)濟(jì)周期：通貨緊縮政府主導(dǎo)型投資成本推進(jìn)型通貨膨脹產(chǎn)能過剩、需求不足、通貨緊縮，如此循環(huán)。 預(yù)算： 總目標(biāo)和階段性目標(biāo)：總目標(biāo)應(yīng)與公司戰(zhàn)略相一致，階段性目標(biāo)應(yīng)結(jié)合公司發(fā)展的不同

6、階段和自身的管理水平等因素制定可實(shí)施、可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，切忌一蹴而就心態(tài)。 預(yù)算目標(biāo)重點(diǎn)： 收入還是控制成本？,.,例：中石油 2008年7月 成本控制：嚴(yán)控非生產(chǎn)性支出、有效壓減招待費(fèi)、辦公費(fèi)等費(fèi)用； 成本措施：裁員8萬（5%的員工總量） 鞍鋼 2008年 成本措施：普遍降薪，額度在20%左右，部分生產(chǎn)線準(zhǔn)備停產(chǎn)， 資源規(guī)劃：鞍山寶得鋼鐵一半生產(chǎn)線停產(chǎn) 太鋼 2008年 成本措施：考核崗位，不合格者降薪 資源規(guī)劃：邊緣業(yè)務(wù)分離改制,.,確定目標(biāo)的原則,1 不能太高 2 不能太低 3 目標(biāo)分階段 ：研究企業(yè)所處狀況 4 對應(yīng)于獎(jiǎng)懲 5 目標(biāo)的靈活性：按高中低檔上報(bào) 6 目標(biāo)的公平性 7.達(dá)到的目的

7、：,.,實(shí)施：現(xiàn)實(shí)中我們更多的關(guān)注于制定預(yù)算，忽視了他能否實(shí)行 1 公司目標(biāo)到部門目標(biāo) 針對不同的對象采用分權(quán)式或集權(quán)式的方法分解目標(biāo)。 分權(quán)式：下級根據(jù)部門目標(biāo)結(jié)合崗位特點(diǎn)確定崗位目標(biāo)。 集權(quán)式：由上級直接確定。 2 上級如何做？ 3 下級如何做？ 可能產(chǎn)生問題的地方？,.,（1）企業(yè)預(yù)算目標(biāo)確定,公司目標(biāo) 戰(zhàn)略規(guī)劃,長期,3-5年,每年,每季,每天,目標(biāo) 管理,2、從需求分析開始的預(yù)算編制,.,銷售 預(yù)測,根據(jù)市場占有率預(yù)測銷售額 根據(jù)銷售增長率預(yù)測銷售額 根據(jù)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤的要求預(yù)測銷售額 例：某公司上年實(shí)際銷售額為萬元，本年預(yù)計(jì)增長的可能性為，增長的可能性為，不增長的可能性為，下降的可能

8、性為。 加權(quán)平均增長率1% 40% +5% 30%+20 0 10% 10% +6.5% 本年預(yù)測銷售額5000 （16.5）5325萬元,（2）企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)測,.,目標(biāo)利潤本期預(yù)測銷售額 （1變動(dòng)成本率）固定成本,例：某公司上年實(shí)際變動(dòng)成本率為，本年預(yù)計(jì)降低到；上年實(shí)際固定成本為萬元，本年預(yù)計(jì)增加到萬元。 最理想狀態(tài)的利潤5500 (158）1600710萬元 平均狀態(tài)下的利潤5325 (158）1600636萬元 最差狀態(tài)下的利潤4500 (158）1600290萬元,利潤 預(yù)測,.,確定預(yù)測期資產(chǎn)增加額 假定該企業(yè)上年末變動(dòng)性資產(chǎn)為5000萬元，占銷售的60，非變動(dòng)性資產(chǎn)為5000萬元。

9、本年資產(chǎn)增加額（53255000）60195萬元 確定預(yù)測期負(fù)債增加額 假定該企業(yè)上年末變動(dòng)性負(fù)債為2000萬元，占銷售的20，非變動(dòng)性負(fù)債為2000萬元。 本年負(fù)債增加額（53255000）2065萬元 確定預(yù)測期留存收益增加額 假定該企業(yè)預(yù)測期銷售凈利潤率為5，股利支付率為60。 本年留存收益增加額53255 （160）106萬元 確定融資需求 1956510624萬元,資金 預(yù)測,.,3、預(yù)算的編制方式,市場進(jìn)入期,資本預(yù)算為重點(diǎn),市場成長期,銷售預(yù)算為重點(diǎn),市場成熟期,成本預(yù)算為重點(diǎn),市場衰退期,現(xiàn)金流量為重點(diǎn),.,資金管理的整體方案,.,資金預(yù)測,.,支持資金管理的幾種組織模式,結(jié)算

10、中心模式:,內(nèi)部銀行:,財(cái)務(wù)公司模式:,.,預(yù)計(jì)損益表,預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表,預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表,.,4.預(yù)算編制模式 自下而上式（參與型預(yù)算） 自上而下式（強(qiáng)制型預(yù)算） 協(xié)商型預(yù)算 將預(yù)算作為目標(biāo),.,5.預(yù)算的編制方法,可以根據(jù)不同的預(yù)算項(xiàng)目，分別采用相應(yīng)方法進(jìn)行編制。主要方法有： 固定預(yù)算 彈性預(yù)算 滾動(dòng)預(yù)算 零基預(yù)算,.,固定預(yù)算,是根據(jù)預(yù)算內(nèi)正常的、可實(shí)現(xiàn)的某一業(yè)務(wù)量水平編制的預(yù)算，一般適用于固定費(fèi)用或者數(shù)額比較穩(wěn)定的預(yù) 算項(xiàng)目。,.,彈性預(yù)算,是在按照成本(費(fèi)用)習(xí)性分類的基礎(chǔ)上，根據(jù)量、本、利之間的依存關(guān)系編制的預(yù)算，一般適用于與預(yù)算執(zhí) 行單位業(yè)務(wù)量有關(guān)的成本(費(fèi)用)、利潤等預(yù)算項(xiàng)目。 根

11、據(jù)可預(yù)見的不同業(yè)務(wù)活動(dòng)水平， 分別規(guī)定相應(yīng)目標(biāo)和任務(wù)的預(yù)算。,.,.,滾動(dòng)預(yù)算,性質(zhì) 又稱 “連續(xù)預(yù)算”(Continuous Budget)，是一種經(jīng)常穩(wěn)定保持一定期限(如一年)的預(yù)算。 基本特點(diǎn) 凡預(yù)算執(zhí)行過一個(gè)月后，即根據(jù)前一月的經(jīng)營成果結(jié)合執(zhí)行中發(fā)生的變化等新信息，對剩余十一個(gè)月加以修訂，并自動(dòng)后續(xù)一個(gè)月，重新編制新一年的預(yù)算，從而使總預(yù)算經(jīng)常保持十二個(gè)月的預(yù)算期。,.,滾動(dòng)預(yù)算,時(shí)間,期間1,期間2,期間3,期間n,期間 n+1,預(yù)測模型,.,滾動(dòng)預(yù)算。近細(xì)遠(yuǎn)粗，逐期細(xì)化，滾動(dòng)修訂。,案例 漢斯公司是美國和加拿大最大的中等價(jià)格辦公設(shè)備的制造商，該公司認(rèn)為預(yù)算是實(shí)現(xiàn)新產(chǎn)品開發(fā)和持續(xù)快速

12、發(fā)展兩個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要控制手段。在公司把戰(zhàn)略與預(yù)算相結(jié)合的過程中，公司發(fā)現(xiàn)預(yù)算必須滾動(dòng)修訂，而不是每年修訂一次。 漢斯公司決定每個(gè)季度都滾動(dòng)修訂年度預(yù)算，具體是修訂下三個(gè)季度的預(yù)算(先前已編制的預(yù)算)和編制第四個(gè)季度的預(yù)算，五個(gè)步驟的工作為： 1.根據(jù)市場變動(dòng)修訂銷售預(yù)算； 2.把銷售預(yù)算變成工廠生產(chǎn)和運(yùn)輸計(jì)劃； 3.編制生產(chǎn)、分配、銷售和一般管理部門的成本費(fèi)用預(yù)算； 4.合并各部門和工廠的預(yù)算，并把預(yù)算結(jié)果與戰(zhàn)略計(jì)劃進(jìn)行對比； 5.編制整個(gè)母公司的預(yù)算計(jì)劃。 漢斯公司的管理人員和員工認(rèn)為，按季編制計(jì)劃，可以對他們的工作成績進(jìn)行客觀評價(jià)，制定的目標(biāo)能夠切合實(shí)際。 資料來源：Drtina, Ho

13、eger, and Schaub, “Management Accounting, January” 1996.9.20,-7-,.,零基預(yù)算,零基預(yù)算比之傳統(tǒng)的預(yù)算編制的不同之處在于：它不以現(xiàn)有費(fèi)用水平為基礎(chǔ)，而是如同新創(chuàng)辦一個(gè)機(jī)構(gòu)時(shí)一樣，一切以“零”為起點(diǎn)，對每項(xiàng)費(fèi)用開支的大小及必要性進(jìn)行認(rèn)真反復(fù)分析、權(quán)衡，并進(jìn)行評定分級，據(jù)以判定其開支的合理性和優(yōu)先須序，并根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的客觀需要與一定期間內(nèi)資金供應(yīng)的實(shí)際可能，在預(yù)算中對各個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行擇優(yōu)安排，從而提高資金的使用效益，節(jié)約費(fèi)用開支。,.,預(yù)算分析,單一期間的預(yù)算查詢分析 多期間預(yù)算查詢分析 預(yù)算數(shù)與實(shí)時(shí)的實(shí)際數(shù)比較分析 預(yù)算結(jié)構(gòu)分析 預(yù)算差

14、異分析,時(shí)間(年/季/日/時(shí)),對象(部門/員工/項(xiàng)目),元素(實(shí)物/時(shí)間/貨幣),.,6 預(yù)算編制的管理,預(yù)算 準(zhǔn)備,.,企業(yè)預(yù)算指標(biāo)分解,.,.,預(yù)算松弛問題的解決,1.慎重確定下級參與預(yù)算編制的程度和方式 預(yù)算參與與預(yù)算松弛是正相關(guān)的。 2.上級參與、預(yù)算指標(biāo)細(xì)化和明確算法 信息不對稱為預(yù)算松弛提供了基礎(chǔ)環(huán)境。 3.完善業(yè)績評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，緩解執(zhí)行者壓力 4.真實(shí)誘導(dǎo)預(yù)算法的運(yùn)用 其基本做法是：各報(bào)基數(shù)，加權(quán)平均，少報(bào)罰Y（懲罰系數(shù)），多報(bào)不獎(jiǎng)，超額獎(jiǎng)X（獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)），不足補(bǔ)X。 超基數(shù)獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù) 少報(bào)懲罰系數(shù) 0.5超基數(shù)獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù) 上下級基數(shù)的權(quán)數(shù)各是50%,.,三、全面預(yù)算執(zhí)行與控制,組織架構(gòu)

15、的選擇 責(zé)任中心的劃分 預(yù)算管理機(jī)構(gòu)的健全 建立完善的資金結(jié)算體系和核算體系,.,確定預(yù)算單位,(1) 劃分預(yù)算類型 -盈利性單位：如制造車間、運(yùn)輸車隊(duì)； -資金占用單位：如采購、倉儲(chǔ)、銷售； -專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)單位：如研發(fā)、技改、中試； -費(fèi)用單位：如行政職能部門； -差額預(yù)算單位：如內(nèi)部福利機(jī)構(gòu)。 (2) 劃分計(jì)價(jià)類型 -成本類價(jià)格，如原輔材料、燃動(dòng)、工器具、備品備件、低值易耗品； -內(nèi)部轉(zhuǎn)移類價(jià)格，如半成品、產(chǎn)成品； -計(jì)劃類價(jià)格，如維修、運(yùn)輸、后勤服務(wù)。,-4-,.,投資中心,利潤中心,利潤中心,成本中心,成本中心,成本中心,成本中心,劃分責(zé)任中心,.,預(yù)算控制流程及權(quán)利分配,公司,權(quán)利分配,

16、職能部門,財(cái)務(wù)/CFO,CFO/CEO,財(cái)務(wù)/CFO,HR,預(yù)算目標(biāo),預(yù)算編制,預(yù)算控制,預(yù)算調(diào)整,預(yù)算分析,預(yù)算考核,預(yù)算執(zhí)行,部門/財(cái)務(wù),預(yù)算流程,.,1）預(yù)算調(diào)整原則 下達(dá)的預(yù)算，一般不予調(diào)整。 預(yù)算調(diào)整的基本條件： 市場環(huán)境、經(jīng)營條件、政策法規(guī)等 發(fā)生重大變化： 致使財(cái)務(wù)預(yù)算的編制基礎(chǔ)不成立， 或者將導(dǎo)致財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大偏差的,預(yù)算調(diào)整控制,.,2）預(yù)算內(nèi)調(diào)整內(nèi)部授權(quán)機(jī)制 對于不影響預(yù)算目標(biāo)的業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算之間的調(diào)整，企業(yè)可以按照內(nèi)部授權(quán)批準(zhǔn)制度執(zhí)行 鼓勵(lì)預(yù)算執(zhí)行單位及時(shí)采取有效的經(jīng)營管理對策，保證預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。,.,3）預(yù)算外調(diào)整之程序 由預(yù)算執(zhí)行單位逐級向企

17、業(yè)預(yù)算委員會(huì)提出書面報(bào)告 闡述預(yù)算執(zhí)行的具體情 況、 客觀因素變化情況及其對預(yù)算執(zhí)行造成的影響程度， 提出預(yù)算的調(diào)整幅度。,.,寶鋼預(yù)算的調(diào)整與追加,預(yù)算調(diào)整 是指由于預(yù)算前提發(fā)生重大變化、公司業(yè)務(wù)體制劃轉(zhuǎn)、機(jī)構(gòu)設(shè)置變化、核算方式改變等原因使得某些預(yù)算指標(biāo)需在預(yù)算項(xiàng)目間進(jìn)行重新分配、歸并，或修正預(yù)算指標(biāo)，從而對預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整的過程，即預(yù)算調(diào)整是在已有預(yù)算項(xiàng)目之間的調(diào)整，預(yù)算調(diào)整均是預(yù)算內(nèi)調(diào)整。 預(yù)算追加 是指由于公司生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)大導(dǎo)致業(yè)務(wù)量增加或出現(xiàn)新的業(yè)務(wù)，從而對已有預(yù)算項(xiàng)目的預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行追加或新增預(yù)算項(xiàng)目和預(yù)算指標(biāo)的過程。,.,預(yù)算反饋報(bào)告系統(tǒng),預(yù)算分析與評估體系 目前存在的問題： 公

18、司管理層只能從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)看到最表面的征兆，而沒有進(jìn)行有效的預(yù)算分析。 解決方案 通過預(yù)算分析 對差異進(jìn)行分解和細(xì)化，從數(shù)據(jù)上挖掘到差異的最底層 結(jié)合企業(yè)的全面經(jīng)營分析，從經(jīng)營的角度尋找產(chǎn)生差異的根源,.,預(yù)算控制的考評與激勵(lì),考評原則：目標(biāo)原則、激勵(lì)原則、時(shí)效原則、例外原則、分級考評原則。 激勵(lì)原則：經(jīng)營者獎(jiǎng)、效益獎(jiǎng)、節(jié)約獎(jiǎng)。,.,全面預(yù)算管理的保障 _預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)的建立,全面預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)包括全面預(yù)算管理委員會(huì)、計(jì)劃財(cái)務(wù)部及預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。 結(jié)構(gòu)圖： 董事長（總經(jīng)理） 預(yù)算管理委員會(huì) 集團(tuán)計(jì)劃財(cái)務(wù) 財(cái)務(wù)科（分、子公司）預(yù)算員,.,案例 豐田-通用合資企業(yè)的工人如何制定標(biāo)準(zhǔn) 加利福尼亞Frem

19、ont，豐田-通用汽車公司的合資企業(yè) New United Motor Manufacture 公 司(NUMMI) 讓雇員自己制定他們的工作標(biāo)準(zhǔn)。NUMMI原先是通用汽車公司的一個(gè)工廠， 該工廠因產(chǎn)品質(zhì)量差、生產(chǎn)效率低、員工士氣低落而聲名狼藉。 在老的Fremont通用汽車工廠，專業(yè)工程師沒有生產(chǎn)汽車的工作經(jīng)驗(yàn)，即使有的話，也 很少，他們把自己關(guān)在屋子里研究怎樣制定標(biāo)準(zhǔn)，忽視工人的意見，反過來，工人也不 重視標(biāo)準(zhǔn)。現(xiàn)在，在NUMMI，工人們自己拿著計(jì)量表來制定標(biāo)準(zhǔn)，班組成員互相計(jì)時(shí)， 研究效率最高和安全性最高的工作方法。 工人對每一項(xiàng)工作都制定標(biāo)準(zhǔn)，以致于班組用相同的方法工作，他們對各輪班和

20、不同 工作的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，為每項(xiàng)工作編制詳細(xì)的說明書。工人們比專業(yè)工程師更了解怎樣 才能做好工作，他們對實(shí)現(xiàn)自己制定的標(biāo)準(zhǔn)比呆在象牙塔中專業(yè)工程師制定的標(biāo)準(zhǔn)更有 積極性。 這樣既提高了工人的積極性，又完善了標(biāo)準(zhǔn)，有關(guān)工作人員也從中受益，生產(chǎn)的安全 性和產(chǎn)品質(zhì)量得到提高，工作輪換也更容易，因?yàn)楣ぷ饕呀?jīng)標(biāo)準(zhǔn)化，更具適應(yīng)性，裝備 線上的工人和專業(yè)工程師都成為裝配線上的工人。,-13-,.,案例 不同的文化用不同的方法編制預(yù)算 最新的調(diào)查結(jié)果表明，世界上許多國家，如澳大利亞、英國、日本等都運(yùn)用 全面預(yù)算。實(shí)際上，在這些國家被調(diào)查的公司中有90%以上運(yùn)用全面預(yù)算，但 是在預(yù)算計(jì)劃的參與和預(yù)算目標(biāo)方面存在

21、著差異。 在日本公司中，有67%要求部門管理人員參與預(yù)算的編制；而在美國，該比 率為78%。在美國，投資收益是最重要的預(yù)算目標(biāo)，而日本注重銷售收入(這 兩個(gè)國家都把經(jīng)營收益作為最重要的預(yù)算目標(biāo))。 盡管文化的差異集中體現(xiàn)在預(yù)算要素的差別上，但是從一個(gè)國家到另一個(gè)國 家, 編制全面預(yù)算是一個(gè)共同的公司慣例。 資料來源：Working Paper by T.Asada, J. Bailes, and M.Am-ano, “An empirical Study of Japanese and American Budget Planning and Control System,” Tsukuba

22、University and Oregon State University, 1989.,-15-,.,四、全面預(yù)算管理的保障 成本控制體系框架,麥肯錫曾這樣評價(jià)中國企業(yè)：成本優(yōu)勢的巨人卻是成本管理上的侏儒。其實(shí)，成本控制是一門花錢的藝術(shù)，而不是節(jié)約的藝術(shù)。如何將每一分錢花得恰到好處，將企業(yè)的每一種資源用到最需要它的地方，這是中國企業(yè)在新的商業(yè)時(shí)代共同面臨的難題。,.,成本 生產(chǎn)經(jīng)營成本 直接成本 間接成本 管理成本,思考空間 頭腦風(fēng)暴,.,營業(yè)收入,凈利潤,成本是什么？,成本,.,.,勞動(dòng)者勞動(dòng),勞動(dòng)手段,勞動(dòng)對象,產(chǎn)品使 用價(jià)值,轉(zhuǎn)移價(jià)值 （C）,工資（V）,折舊,物料消耗,產(chǎn)品 成本,

23、新創(chuàng)造的價(jià)值M （稅金和利潤）,(活勞動(dòng)消耗),（物化勞動(dòng)消耗）,+,+,+,+,+,產(chǎn)品價(jià)值,成本的經(jīng)濟(jì)內(nèi)涵,.,產(chǎn)品價(jià)值=C+V+M,從上圖分析可見：,產(chǎn)品價(jià)值的前兩部分（C+V）是形成產(chǎn)品成本的基礎(chǔ)，是成本包括內(nèi)容的客觀依據(jù)。,即：產(chǎn)品成本=C+V,.,成本分類,1、直接/間接成本 直接成本：系指成本可以直接歸屬于各部門或產(chǎn)品的成本。 間接成本：系指與各部門或產(chǎn)品有關(guān)，但不能或不易直接歸屬于各部門或產(chǎn)品，須以適當(dāng)分?jǐn)偡椒ㄓ?jì)入各部門或產(chǎn)品之成本。,.,2. 固定/變動(dòng)成本 固定成本：乃是成本金額不隨營業(yè)活動(dòng)(生產(chǎn)或銷售)而改變。 變動(dòng)成本：變動(dòng)成本則隨營業(yè)活動(dòng)之變動(dòng)而改變。對制造業(yè)而言，必

24、須增加產(chǎn)量降低單位固定成本，以提高競爭能力。,.,3、生產(chǎn)經(jīng)營成本與期間費(fèi)用,（1）產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營成本 是企業(yè)為生產(chǎn)經(jīng)營商品和提供勞務(wù)等發(fā)生的各項(xiàng)支出。 工業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)成本是指工業(yè)產(chǎn)品的制造成本,包括: 直接材料 直接工資 其他直接支出 制造費(fèi)用,.,（2）期間費(fèi)用,期間費(fèi)用是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生的，與產(chǎn)品生產(chǎn)活動(dòng)沒有直接聯(lián)系，屬于某一時(shí)期耗用的費(fèi)用。期間費(fèi)用不計(jì)人產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營成本，而是按照一定期間(月份、季度或年度)進(jìn)行匯總，直接體現(xiàn)為當(dāng)期損益。 工業(yè)企業(yè)期間費(fèi)用包括 ： 管理費(fèi)用 管理費(fèi)用是指企業(yè)行政管理部門為管理和組織經(jīng)營活動(dòng)而發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用。 財(cái)務(wù)費(fèi)用 財(cái)務(wù)費(fèi)用是指企業(yè)為籌集資金而

25、發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用。 銷售費(fèi)用 銷售費(fèi)用是指企業(yè)在銷售商品過程中所發(fā)生的費(fèi)用。,.,4、管理成本的含義,管理成本是由于管理的需要而產(chǎn)生的成本，是在一定的生產(chǎn)條件下，耗費(fèi)和補(bǔ)償是相互聯(lián)系的，為了以減少的耗費(fèi)來獲得最大的補(bǔ)償，生產(chǎn)經(jīng)營者必須強(qiáng)化成本管理，從而確定了成本在管理中的作用。成本同管理的結(jié)合，決定了成本內(nèi)容必須依從管理的需要而發(fā)展。,.,5.從戰(zhàn)略與價(jià)值角度分類 為成本計(jì)算目的和成本管理目的進(jìn)行的成本分類，表現(xiàn)了成本信息的兩種用途。 成本動(dòng)因：結(jié)構(gòu)性成本、執(zhí)行性成本 作業(yè)成本分類：增值作業(yè)成本、不增值作業(yè)成本,.,6.成本分類對利潤的影響,.,固定成本 *廠房租金 600/月 薪資 1,000

26、 * 辦公室費(fèi)用 150 * 廣告費(fèi) 145 * 水電 35 * 電話 60 * 其他 30 合計(jì) 2,020/月,變動(dòng)成本 原料成本 7.50/單位 * 人工成本 0.60 /單位 * 包裝成本 0.20 /單位 8.30/單位,1.預(yù)估未來六個(gè)月只能以 9.75/單位售出 8,000單位，其利潤多少? 2.有機(jī)會(huì)以 84,000元標(biāo)到 10,000單位政府合約，是否該參加? 3.同樣期間內(nèi)產(chǎn)能還能負(fù)荷下，政府再下一張同樣大小訂單是否接受? 4.在第七個(gè)月產(chǎn)能還能負(fù)荷下，政府再下一張同樣大小訂單是否接受? 5.對供貨商殺價(jià)的底線在那里?,固定成本與決策,.,對外的損益表,內(nèi)部管理的損益表,減

27、：變動(dòng)成本 =貢獻(xiàn)毛益 減：固定成本,.,（二）選擇有利于成本控制的成本計(jì)算方法,按成本形成過程可分為三部分 1 產(chǎn)品投產(chǎn)前的控制價(jià)值工程分析 包括：產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本，加工工藝成本，物資 采購成本，生產(chǎn)組織方式，材料定額與勞動(dòng)定 額水平等 2、制造過程中的控制 包括原材料、人工、能源動(dòng)力、各種輔料的消耗、工序間物料運(yùn)輸費(fèi)用，車間以及其他管理部門的費(fèi)用支出 3、流通過程中的控制 包括產(chǎn)品包裝、廠外運(yùn)輸、廣告促銷、銷售機(jī)構(gòu)開支和售后服務(wù)等費(fèi)用。,.,目標(biāo)成本管理 1、目標(biāo)成本的確定,確定目標(biāo)成本的方法很多，主要有 經(jīng)驗(yàn)優(yōu)算法、選擇樹標(biāo)法、歷史成本分析法、利潤成本分析法 等。,.,2、目標(biāo)成本的分解,企

28、業(yè)總體目標(biāo)成本的分解,各產(chǎn)品目標(biāo)銷售利潤率隨企業(yè)總體盈利水平同比例變化。,與基期盈利水平直接掛鉤分解法,難點(diǎn),.,標(biāo)準(zhǔn)成本控制法,標(biāo)準(zhǔn)成本控制法是一種較理想的事中控制成本的方法。它的基本原理是對控制對象事先確定標(biāo)準(zhǔn)成本，并設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)成本卡，在生產(chǎn)過程中，不斷地將實(shí)際消耗量與標(biāo)準(zhǔn)成本作比較，計(jì)算成本差異，分析差異原因，采取控制措施，將各項(xiàng)成本支出控制在標(biāo)準(zhǔn)成本范圍之內(nèi)。 標(biāo)準(zhǔn)成本包括生產(chǎn)成本中的材料、人工、費(fèi)用三項(xiàng).,.,彈性預(yù)算控制法,彈性預(yù)算就是按不同的生產(chǎn)量編不同的預(yù)算，這種預(yù)算方法比較符合實(shí)際，能有效控制費(fèi)用支出。 彈性預(yù)算一般采用公式法或列表法編制計(jì)劃,.,如何進(jìn)行成本費(fèi)用控制,(一)成

29、本管理的責(zé)任分解 分解成本，責(zé)任到人 車間班組個(gè)人,.,日常成本控制的內(nèi)容 第一，事先制定產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)成本，并為每個(gè)成本中心編制責(zé)任成本預(yù)算，作為日常成本控制的根據(jù)。 第二，按照成本控制的原則，對實(shí)際發(fā)生的責(zé)任成本進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督。 第三，每間隔一定時(shí)期(間距越小越好)，編制實(shí)績報(bào)告，將責(zé)任成本的實(shí)際數(shù)與預(yù)算數(shù)進(jìn)行對比，并計(jì)算出成本差異。 第四，對成本差異進(jìn)行原因分析，并針對不同類型差異采取不同的行動(dòng)來調(diào)節(jié)、限制當(dāng)前的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，修訂末采納標(biāo)準(zhǔn)成本或責(zé)任預(yù)算。 第五，根據(jù)成本差異對各成本中心的業(yè)績進(jìn)行考評，貫徹執(zhí)行責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制。,.,成本中心的業(yè)績評價(jià)報(bào)告,.,成本體系作業(yè)成本法

30、(Activity Based Costing),作業(yè)成本法,將成本分?jǐn)偟矫總€(gè)產(chǎn)品,作業(yè)成本法的指導(dǎo)原則：活動(dòng)產(chǎn)生成本；產(chǎn)品消耗活動(dòng),原則,步驟,.,（三）有效控制成本的策略方法,（一）本量利分析法 （二）價(jià)值工程(VE)分析 （三）提高核心競爭力的成本控制,.,本量利分析法,盈虧平衡分析,成本管理控制,（三）有效控制成本的策略方法,.,損 益 兩 平,損益兩平 (數(shù)量),損益兩平 (金額),固定成本,P,Q,總收入,總成本,變動(dòng)成本,（虧損）,（利潤）,.,預(yù)計(jì)損益表,材料 進(jìn)貨預(yù)算,施工間接費(fèi)預(yù)算,發(fā)包 工程預(yù)算,資本支出預(yù)算,銷管 費(fèi)用預(yù)算,其他直接 費(fèi)用預(yù)算,銷售預(yù)算,工程預(yù)算,人工費(fèi)

31、預(yù)算,銷售預(yù)測,整合性成本管理架構(gòu),.,價(jià)值工程分析與評價(jià)_成本的事前控制,價(jià)值工程（V.E）又稱“價(jià)值分析”(V.A)，是就產(chǎn)品的功能與產(chǎn)品的成本相對比，衡量其得到的價(jià)值是否合算。即：產(chǎn)品的功能及其成本如果協(xié)調(diào)，這種價(jià)值是合算的；如果成本超過功能，這種價(jià)值就不合算。 價(jià)值=功能/成本,.,價(jià)值工程的含義：價(jià)值工程實(shí)質(zhì)上是一種方案創(chuàng)新與選優(yōu)的管理技術(shù)和方法。 價(jià)值工程的研究對象：價(jià)值工程的對象可以是一件產(chǎn)品或該產(chǎn)品的組成部分；可以是一種工藝或該工藝的某些部分；也可以是一項(xiàng)投資工程、一項(xiàng)活動(dòng)或管理方法等。,.,提高“價(jià)值”的五個(gè)主要途徑,1. 功能不變，降低成本。 2. 成本不變，提高功能。 3. 成本降低，功能提高。 4. 成本和功能同時(shí)提高，成本提高的幅度小于功能提高的幅度。 5. 成本和功能同時(shí)降低，但必須確保產(chǎn)品應(yīng)有的功能