公司股權(quán)激勵(lì)演示PPT課件

1、股權(quán)設(shè)計(jì)與股權(quán)激勵(lì),綱要,2,一、股權(quán)與股權(quán)的價(jià)值,企業(yè)發(fā)展的幾個(gè)變化,4,企業(yè)規(guī)模,如何成為偉大的企業(yè),做大后就是偉大企業(yè)？ 鴨子真的能變天鵝？ 偉大的企業(yè)在很小時(shí)就有偉大的基因 天鵝在還是鵝蛋時(shí)就有天鵝的基因 基因是什么：優(yōu)秀的人、夢想？,5,什么是企業(yè)家？,企業(yè)家就是把企業(yè)當(dāng)家的人； 如何把企業(yè)當(dāng)家？ 什么是老板？ 員工和老板的區(qū)別？,6,21世紀(jì)管理學(xué)的最大挑戰(zhàn),20世紀(jì)中 “管理”的最重要、最獨(dú)特的貢獻(xiàn)，就是在制造業(yè)里，將體力工作者的生產(chǎn)效率提高了50倍之多。21世紀(jì)，管理所能做的與此同樣重要的貢獻(xiàn)，就是必須提高知識工作者和知識工作的效率。提高知識工作者的生產(chǎn)率，是21世紀(jì)管理學(xué)的最

2、大挑戰(zhàn)”。 德魯克,7,股權(quán)的作用,股權(quán)融智： 吸引人才，降低成本 留住人才，激勵(lì)人才 維系關(guān)系，增強(qiáng)粘性 股權(quán)融資： 抵抗風(fēng)險(xiǎn)，保全資產(chǎn) 債權(quán)股權(quán),8,解決企業(yè)問題(人、錢？),新開子公司經(jīng)理要20%股份，給還是不給？ 別人要33%股份，給還是不給？ 別人要49%股份，給還是不給？ 別人要66%股份，給還是不給？ 別人要90%股份，給還是不給？ 世上無難事，只要股份制！,9,股權(quán)投資與股權(quán)激勵(lì)的區(qū)別,股權(quán)投資： ； 股權(quán)激勵(lì)： 。,10,對自己的油田負(fù)責(zé),洛克菲勒早年去一個(gè)自己買下的油田視察，發(fā)現(xiàn)油田管理極度混亂，他把管理者叫來一頓臭罵：“為什么我一天就能發(fā)現(xiàn)的問題，你們天天都發(fā)現(xiàn)不了？”油

3、田經(jīng)理淡然回答道：“先生，這是您自己的油田?！甭蹇朔评瘴迨畾q之后，開始致力于讓每一個(gè)管理者都對“自己的油田”負(fù)責(zé)！,11,團(tuán)隊(duì)激勵(lì)秘方,不是好人就有好報(bào)，而是好報(bào)造就好人。 老板最重要的不是負(fù)責(zé)賺錢，而是負(fù)責(zé)分錢。 獎(jiǎng)勵(lì)指向在哪里，團(tuán)隊(duì)行為的重點(diǎn)就在哪里。 領(lǐng)導(dǎo)者不是死壓任務(wù)制定指標(biāo)，而是制定激勵(lì)政策。 拿明天的錢激勵(lì)今天的團(tuán)隊(duì)。,12,基本薪酬結(jié)構(gòu)模型,13,基層,中層,高層,激勵(lì)方式與期限、作用,月 年 退休 繼承,14,15,工資上漲和企業(yè)發(fā)展關(guān)系,工資,利潤,全聚德（解放前）： 1000元/月+20%股份,減薪的后果,16,二、股權(quán)激勵(lì)設(shè)計(jì),股權(quán)分類,18,身股、身故股、繼承股,銀股,

4、幾個(gè)基本概念,股份與股權(quán) 銀股與身股：貨幣資本與人力資本 虛股與實(shí)股： 虛股是一種讓渡部分的權(quán)利而形成的股權(quán)激勵(lì),19,期權(quán)激勵(lì)案例,20,年薪50萬,年薪30萬 20萬股期權(quán),0 1 2 10年,5元/股,10元/股,100萬元,35元/股,600萬元,11 12 20年,40元/股,75元/股,700萬元,800萬元,21 22 30年,馬 方,呂 方,牛 方,什么是期權(quán)激勵(lì),管理是管預(yù)期 實(shí)股是對歷史貢獻(xiàn)的承認(rèn) 股權(quán)激勵(lì)分享的是預(yù)期貢獻(xiàn),和成長性是對應(yīng)的 期權(quán)分享的是增量（看漲權(quán)）而非存量 期權(quán)的內(nèi)生力、激勵(lì)杠桿與約束性,21,黃金降落傘,22,0 1 2 10年,期權(quán)激勵(lì)的關(guān)鍵點(diǎn),23

5、,？,行權(quán)期,股票/份激勵(lì),24,幾個(gè)概念：,期權(quán)池 絕對值與相對值 增資擴(kuò)股與股份轉(zhuǎn)讓 期權(quán)與分紅 期股與期權(quán),25,期權(quán)激勵(lì)與企業(yè)階段,26,初創(chuàng)期,股份增值權(quán),股份全值權(quán),股權(quán)激勵(lì)的要素,27,激勵(lì)對象：,核心層：核心管理層+各個(gè)序列首席員工 老臣：福利或分紅 功臣：分紅，限權(quán) 骨干：重點(diǎn)考慮 苗子：適當(dāng)照顧,28,啟示：,人人有股份等于人人沒股份，是另一種形式的大鍋飯 股隨人走，沒有貢獻(xiàn)沒有股份 股份和崗位一一對應(yīng)原則 賢者給位，能者給錢,29,股權(quán)激勵(lì)的要素,30,總量： 首次不高于：,分量： 1、貢獻(xiàn)系數(shù) 2、職級系數(shù),確定行權(quán)的時(shí)間,31,行權(quán)的考核條件,公司整體績效 部門績效

6、個(gè)人績效,32,股權(quán)激勵(lì)的要素,33,售價(jià)： 員工： 倍；風(fēng)投： 倍,股權(quán)激勵(lì)的要素,34,股權(quán)激勵(lì)的實(shí)施步驟:,確定股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃基本架構(gòu)及利潤分配方案；1月 確定分紅及獎(jiǎng)金分配方案，和股權(quán)激勵(lì)草案；2月 論證、研討股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃草案及考核方案；2月 董事、股東會批復(fù)激勵(lì)計(jì)劃、股份轉(zhuǎn)讓協(xié)議；1月 宣講并實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，修改公司章程；3月 股東會通過章程，董事會制定董事會章程；1月 董事會通過董事會章程；1月,35,問題：,1、假如我有核心技術(shù)（國際一流），你有資金，我非要60%的股份，寫出可行方案？ 下節(jié)課研討：每組可以研討一個(gè)方案,36,股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)關(guān)系問題,37,讓每一個(gè)給自己干,38

7、,建立自主經(jīng)營體，確定分級核算單位 權(quán)力下移，組織扁平化、無邊界 自己給自己干，自己管自己,股權(quán)安排的幾個(gè)重要常識,控股原則老大一般應(yīng)有控股地位。 不可替代原則離得開的應(yīng)盡量少給股份。 獎(jiǎng)懲原則：創(chuàng)始者也應(yīng)有股份獎(jiǎng)勵(lì)，確保激勵(lì)。 預(yù)留原則預(yù)留10-20%給未來人才，確保新血進(jìn)入。 提前激勵(lì)原則在風(fēng)投進(jìn)來前，就要對創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)激勵(lì)。,39,案例：創(chuàng)業(yè)公司如何分配股份期權(quán),硅谷的一般原則如下： 外聘CEO： ； 副總： ； 一線管理人員： ； 普通員工： ； 外聘董事： 。 期權(quán)總共占公司15%到20%股份。 期權(quán)在工作1年后開始兌現(xiàn)，4年兌現(xiàn)完畢！,40,建立基于增量的股權(quán)激勵(lì)體系,41,股權(quán)激勵(lì)忠

8、告：,我忠告大股東：要用期權(quán)激勵(lì)，但要以加權(quán)利潤與銷售份額擴(kuò)大為前提； 我忠告職業(yè)高管：做大蛋糕，從中得利，而不是和股東分蛋糕；要靠利潤和銷售份額擴(kuò)大，而不是靠降低來威脅；能談判的是利潤與銷售份額擴(kuò)大的權(quán)重。 當(dāng)當(dāng)網(wǎng)CEO李國慶,42,案例：喬家大院的股權(quán)激勵(lì)：,大德通票號1889年銀股為20股，身股9.7股；而到了1908年，銀股仍為20股，身股卻增至23.95股。 東家拿的是銀股，不參與企業(yè)具體管理的。具體經(jīng)營票號的是一群大掌柜和小掌柜，掌柜靠他的經(jīng)營才能拿身股，每年可以拿到票號的分紅。,43,股權(quán)激勵(lì)的作用,44,忠告：,經(jīng)理人根本不可能用對待自己財(cái)產(chǎn)的態(tài)度來對待別人的財(cái)產(chǎn)。 亞當(dāng).斯密

9、,45,資產(chǎn)收益,ROA10%,資產(chǎn)收益,子公司干股激勵(lì)案例：,47,200萬以上 175-200萬 150-175萬 125-150萬 100-125萬 100萬以下,問題2：,母公司如何進(jìn)行干股激勵(lì)？如何設(shè)計(jì)退出條款？ 如何債轉(zhuǎn)股，如何股轉(zhuǎn)債？投資人如何退出？ 創(chuàng)始人如何避免被過度稀釋？ 高管想要股份，不想拿錢？扣獎(jiǎng)金也不行怎么辦？ 如何激勵(lì)空降兵？如何激勵(lì)富翁？ 如何提前做好股份安排？如預(yù)留股份？ 同股 不同權(quán)可否？激勵(lì)過度怎么辦？ 如何對戰(zhàn)略及組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整？,48,吳長江為什么又被趕走了？,49,三、股本結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),黃光裕為什么說了不算了？,51,88% 3% 3% 3% 3% 成立

10、五人董事會后 發(fā)現(xiàn)自己說了不算了？,51% 49% 49% 47% 4% 可否？,當(dāng)一個(gè)公司的控制權(quán)完全落入一個(gè)只擁有1.47%股權(quán)的職業(yè)經(jīng)理人，而且公司董事會又一邊倒地支持這個(gè)職業(yè)經(jīng)理人的時(shí)候，這個(gè)公司的治理結(jié)構(gòu)對于股東利益和公司的長遠(yuǎn)發(fā)展而言都不是一個(gè)好的選擇。,關(guān)于控制權(quán)的幾個(gè)概念, %： % ： %： %、 % 說“不”的權(quán)力： % “亂搞”的權(quán)力：以小搏大,53,54,權(quán)力指數(shù)分析：,1、擁有50%、50%或51%、49%股份的股東博弈分析。 2、重大決議大于80%或67%通過（小股東股份為21%或34%），一般決議大于51%通過，如何博弈？,55,兩個(gè)股東的股本結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),一、內(nèi)內(nèi)合

11、作： 強(qiáng)弱合作 強(qiáng)強(qiáng)錯(cuò)位合作 二、內(nèi)外合作： 內(nèi)強(qiáng)外弱合作 避免平衡股份,56,夫妻股東怎么辦？,一大一小 協(xié)議約定,57,后悔和配偶一起創(chuàng)業(yè),俞渝：做企業(yè)和過日子是不一樣。做企業(yè)的時(shí)候，任何兩個(gè)有思想的人就會有不同的想法，就會有很多的沖突，但是你帶著這些沖突回到家，我是接著沖突還是不沖突?我要不繼續(xù)沖突，我會覺得我自己很虛偽，我要繼續(xù)沖突，日子就沒法過了。和李國慶一起創(chuàng)業(yè)，是世界上最痛苦的事。假如我有選擇，我絕不會和李國慶 一起創(chuàng)業(yè)。,58,案例：海底撈股本結(jié)構(gòu)變化,1、1994年:張勇,施永宏夫妻4人：各25% 2、2004年:張勇,施永宏： 50%、50% 3、2007年:張勇,施永宏：

12、 68%、32% 按照原始價(jià)轉(zhuǎn)讓，并離開公司。,59,如何避免內(nèi)部實(shí)際人控制？ 如何避免大鍋飯？ 如何不被綁架、小股東搭便車？ 過度分散將導(dǎo)致災(zāi)難性后果！,60,三個(gè)以上股東公司容易出現(xiàn)的問題,如何避免掉入陷阱 最為簡潔設(shè)計(jì)原則： 12+3; 1100%+10%的60%作為激勵(lì) 100%+10%？ 100%+10%？ 認(rèn)識： 貨幣資本 人力資本,81,公司治理的四個(gè)階段,82,泰山管理學(xué)院案例,不控股、不分紅、不簽字 無秘書、無司機(jī)、無工資 放權(quán)、讓利、給名 泰山管理學(xué)院是個(gè)平臺,薛蠻子談李想,老漢曾投過上百個(gè)創(chuàng)業(yè)者，現(xiàn)在做的最大的當(dāng)屬蔡文勝 ，而我最稀飯的非李想 莫屬：專注，謙遜，高情商，充

13、滿了樸素的常識的智慧。舉個(gè)例子：創(chuàng)業(yè)者請職業(yè)經(jīng)理人的多了，李想不僅拿出自己個(gè)人股份送給秦致一大坨，而且甘居公司付總，聽秦致領(lǐng)導(dǎo)，哥倆至今合作如兄弟。這樣的人才我只見過李想一個(gè)。,84,控制權(quán)的運(yùn)用,減少了所有權(quán)，就要增加 ； 控制不了股東會，就控制 ； 控制不了董事會，就動(dòng)用 ； 沒有了否決權(quán)，就運(yùn)用 。,85,長期激勵(lì)及治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)模型,86,母公司,孫 公司,分紅：20-70% 股份：5-49%,分紅：20-70% 股份：5-49%,問題3：,1、王董事長10年前成立一公司（100萬注冊資本）時(shí)，借朋友張先生30萬元錢，讓其占30%股份。近些年公司每年都有1000萬利潤，王董不想再按照按30%比例給張先生分紅，如何處理？ 2、陳董事長公司（發(fā)展?fàn)顩r很好）有一股東劉先生占其公司20%股份，因劉先生現(xiàn)對公司不能有任何貢獻(xiàn)，陳董不想讓其再擁有20%股份，如何處理？,87,問題：,年終分紅應(yīng)由誰決定？ 副總經(jīng)理的考核和薪酬由哪個(gè)部門確定？ 審計(jì)總監(jiān)對誰負(fù)責(zé)？ 離岸公司架構(gòu)如何設(shè)計(jì)？ 母子公司管控體系如何設(shè)計(jì)？ 如何建立企業(yè)內(nèi)部資本市場？,88,經(jīng)驗(yàn)交流與作