房地產(chǎn)項目工程質(zhì)量管理與通病防范

1、房地產(chǎn)項目工程質(zhì)量管理與通病防范,房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施,地產(chǎn)行業(yè)到底是一個什么性質(zhì)的行業(yè)？ 1、建筑行業(yè)？ 2、生產(chǎn)行業(yè)？ 3、金融行業(yè)？,房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施,開發(fā)商項目管理常見的問題： 1、設(shè)計工作被動管理，基本靠外部資源 2、項目進(jìn)度與工程質(zhì)量、造價的相互沖突； 3、二次設(shè)計嚴(yán)重漏項，施工過程中各專業(yè)不交圈 4、總包單位盡不到總包的責(zé)任 5、上級指定了承包商，不但缺乏績效，還不聽指揮 6、分包單位各自為陣 7、監(jiān)理形同虛設(shè) 8、項目經(jīng)理更換如走馬燈 9、過程洽商推擠成山 10、后期結(jié)算雙方嚴(yán)重扯皮 11、合作方基本成為黑名單 12、名副其實的“工地”

2、13、項目完工時，許多資料找不到，許多事不知是如何完成的,房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施,沒有質(zhì)量的擴(kuò)大規(guī)模是一條不歸路 王石在萬科2013年年會上的發(fā)言,房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施,道、術(shù) 因、果,房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施,第一講：項目管理體系的建立 第二講：產(chǎn)品、技術(shù)研究管理 第三講：防水節(jié)點(diǎn)匯編,第一講 項目管理體系的建立 第一部分：房地產(chǎn)項目工程管理的現(xiàn)狀分析 1、合作模式分析 2、合同管理分析、承包模式管理 3、現(xiàn)場管理模式分析 第二部分：房地產(chǎn)行業(yè)要建立怎樣的項目管理模式 1、房地產(chǎn)項目部配置人員的基本素質(zhì)要求 2、項目施工全過程管理控制要求 3、

3、項目施工全過程實體控制要求,房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施,房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施,房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施,當(dāng)前地產(chǎn)行業(yè)與外部資源的合作關(guān)系 長期戰(zhàn)略合作伙伴（70%以上，總包一定含在內(nèi)的） 通過真招投標(biāo)定的 通過假招投標(biāo)定的 政府關(guān)系強(qiáng)壓的（土地關(guān)系、建委關(guān)系、壟斷行業(yè)的關(guān)系） （不可避免） 公司領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系（不可避免）,房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施,對施工合作方考察時注意的幾點(diǎn)問題： 1、杜絕掛靠 2、資質(zhì)等級、人員結(jié)構(gòu) 3、合同履約能力 4、流動資金 5、洽商與變更比例,第一講 項目管理體系的建立 第一部分：房地產(chǎn)項目工程管理的現(xiàn)狀分析 1

4、、合作模式分析 2、合同管理分析、承包模式管理 3、現(xiàn)場管理模式分析 第二部分：房地產(chǎn)行業(yè)要建立怎樣的項目管理模式 1、房地產(chǎn)項目部配置人員的基本素質(zhì)要求 2、項目施工全過程管理控制要求 3、項目施工全過程實體控制要求,房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施,房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施,都在肢體分包 都在做總承包 都在違反建筑法 合理的合同應(yīng)該怎么簽訂？（不違法合同） 合理的合同數(shù)量應(yīng)該是多少？ 案例分析：某項目的合約管控表 附件：某項目合同明細(xì),房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施,房地產(chǎn)公司為什么做不了總承包？ 1、與國家監(jiān)管機(jī)制不符合（沒有資質(zhì)） 2、地產(chǎn)行業(yè)的工程管理沒有

5、機(jī)制，屬于行業(yè)空白。 3、機(jī)構(gòu)和人力資源不健全 4、社會資源整合能力差 5、中國建筑市場的信任危機(jī) 6、開發(fā)商把承包商做為融資手段 地產(chǎn)行業(yè)實質(zhì)是一個金融行業(yè)，其重要的職責(zé)是整合好社會各種資源，為國計民生做出更大的貢獻(xiàn),房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施,設(shè)計總包,建筑方案,外裝修施工圖,室內(nèi)裝修施工圖,市政,規(guī)劃方案,建筑施工圖,建筑,結(jié)構(gòu),水暖電,消防,園林,開發(fā)商,精裝修設(shè)計提前介入,房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施,土建施工總包,外裝總包,精裝修總包,監(jiān)理,機(jī)電總包,空調(diào)、通風(fēng),電梯安裝,消防施工,市政總包,園林總包,強(qiáng)弱電施工,供貨戰(zhàn)略伙伴,開發(fā)商,虛線表示僅有管理職能，非

6、合同關(guān)系,房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施,第一講 項目管理體系的建立 第一部分：房地產(chǎn)項目工程管理的現(xiàn)狀分析 1、合作模式分析 2、合同管理分析、項目承包模式探討 3、現(xiàn)場管理分析 第二部分：房地產(chǎn)行業(yè)要建立怎樣的項目管理模式 1、房地產(chǎn)項目部配置人員的基本素質(zhì)要求 2、 項目施工全過程管理控制要求 3、項目施工全過程實體控制要求,房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施,房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施,1、政府對開發(fā)商無奈：出了問題只有罰款或抓人，國家沒有相應(yīng)的管理機(jī)制 2、開發(fā)商對總包無奈：總包只剩下骨頭了，利潤和風(fēng)險不對等 3、總包對勞務(wù)分包無奈：總包管理能力下降，依賴勞務(wù)

7、分包，所謂的勞務(wù)擴(kuò)大分包，實質(zhì)就是轉(zhuǎn)包。 4、勞務(wù)分包商對民工無奈：人權(quán)意識提高了，農(nóng)民工有新勞動法保護(hù)了 5、民工對政府無奈：黑心老板該欠工資的照樣欠，爬塔吊要被抓啊,房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施,第一講 項目管理體系的建立 第一部分：房地產(chǎn)項目工程管理的現(xiàn)狀分析 1、合作模式分析 2、合同管理分析、承包模式管理 3、現(xiàn)場管理模式分析 第二部分：房地產(chǎn)行業(yè)要建立怎樣的項目管理模式 1、房地產(chǎn)項目部配置人員的基本素質(zhì)要求 2、項目施工全過程管理控制要求 3、項目施工全過程實體控制要求,房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施,施工企業(yè)有 八大員標(biāo)配，地產(chǎn)行業(yè)各具特色 項目標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量配置（

8、取決于管理形式） 小項目制（矩陣式管理） 大項目制（職能式管理） 項目公司制（異地項目） 人員素質(zhì)要求（專業(yè)人員的要求）,房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施,房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施,房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施,房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施,房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施,“多項目開發(fā)綜合癥” 多項目開發(fā)下，特別是多項目開發(fā)初期，許多企業(yè)都存在一些問題，表現(xiàn)在以下幾個方面： 公司與項目部（項目公司）之間職權(quán)分工不明確，工作接口關(guān)系不清晰； 公司本部的支持和管理職能不能有效發(fā)揮，難以對項目部實施有效考核； 項目部（項目公司）受項目經(jīng)理的“人治”影響

9、較大，或者過于依賴公司，或者不愿服從公司管理； 項目部（項目公司）的執(zhí)行力較差，計劃、方案、指令等的執(zhí)行結(jié)果往往有較大偏差； 與股東、供方等合作單位的公共關(guān)系不融洽； 人力資源、資金供應(yīng)緊張，既有資源又不能實現(xiàn)共享； 對企業(yè)品牌建設(shè)貢獻(xiàn)不大，等等。,房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施,第一，業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略不清晰 第二、資源配置不合理 第三，規(guī)章制度不健全,房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施,人員素質(zhì)要求（專業(yè)人員的要求） HR“同病相憐”： 1、老板希望你是千手觀音，渴望“綜合性人才” 2、你總覺得力不從心 3、能人用時方恨少 4、開工資日就想減員,房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施

10、,地產(chǎn)行業(yè)到底需要什么樣的管理人員？ 1、具備一定的專業(yè)知識 2、協(xié)調(diào)能力一定要強(qiáng)，學(xué)會“彈鋼琴” 3、學(xué)習(xí)能力一定要強(qiáng) 4、學(xué)會“妥協(xié)”與“忘記”的能力 5、善于將隱性知識轉(zhuǎn)化為顯性知識 專業(yè)的人做專業(yè)的事,附件 某項目公司編制,房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施,討論： 1、我們公司采用的是什么的項目模式？ 2、這種模式是否適合公司的發(fā)展？ 3、我們公司的人員結(jié)構(gòu)是怎樣的？,房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施,第一講 項目管理體系的建立 第一部分：房地產(chǎn)項目工程管理的現(xiàn)狀分析 1、合作模式分析 2、合同管理分析、承包模式管理 3、現(xiàn)場管理模式分析 第二部分：房地產(chǎn)行業(yè)要建立怎樣的項

11、目管理模式 1、房地產(chǎn)項目部配置人員的基本素質(zhì)要求 2、項目施工全過程管理控制要求 3、項目施工全過程實體控制要求,房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施,內(nèi)部管理靠流程 附件：流程文件 不能為流程而流程，最短的流程最有效的流程是最好的流程。 流程的建立絕非一日之功，要循序漸進(jìn)，不斷完善 外部管理靠合同 臺上十分鐘，臺下十年功,房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施,1、開工前準(zhǔn)備階段管理 2、 施工階段管理 3、竣工驗收階段管理 4、物業(yè)接管驗收階段管理 5、客戶入住及客戶服務(wù)管理 6、項目管理總結(jié)（項目后評估）,房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施,1 項目（進(jìn)度）總控制計劃的確定 (附

12、件1) (附件1A) 2 項目招投標(biāo)計劃管理(附件2) 附件2A 3 項目工程保證擔(dān)保的管理(附件3) 4 項目成本管理要求(附件4) 成本管理文件 5設(shè)計配合要求的確定(附件5) 6監(jiān)理管理要求的確定(附件6) 7總包管理要求的確定(附件7) 8 甲簽合同工程供方管理要求的確定(附件8),房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施,9設(shè)計交底(附件9) 10 施工組織設(shè)計審核(附件10) 11 重大施工方案（工序）的提出及要求(附件11) 案例附件11A 12變更洽商的管理 (附件12) 13 施工前現(xiàn)場準(zhǔn)備工作(附件13) 14 項目會議制度要求(附件14) 15工程檔案及文件管理要求(附件1

13、5) 16產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)的管理要求(附件16) 17 項目合同管理要求（含合同付款管理要求）(附件17) 18 品牌在項目上的推廣應(yīng)用準(zhǔn)備(附件18),房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施,1、開工前準(zhǔn)備階段管理 2、 施工階段管理 3、竣工驗收階段管理 4、物業(yè)接管驗收階段管理 5、客戶入住及客戶服務(wù)管理 6、項目管理總結(jié)（項目后評估）,房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施,1 施工樣板管理(附件19) 2 材料設(shè)備封樣、進(jìn)場及驗收管理(附件20) 3 施工過程關(guān)鍵工序檢查管理(附件21) 4 工程質(zhì)量檢查管理(附件22) 附件22A 5 施工過程驗收的管理 (附件23) 6 合作伙伴的管理

14、(附件24) (戰(zhàn)略合作伙伴) 7 重大安全和質(zhì)量事故處理的原則(附件25),房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施,1、開工前準(zhǔn)備階段管理 2、 施工階段管理 3、竣工驗收階段管理 4、物業(yè)接管驗收階段管理 5、客戶入住及客戶服務(wù)管理 6、項目管理總結(jié)（項目后評估）,房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施,1 驗收前的準(zhǔn)備工作(附件26) 2 專項驗收及竣工驗收 (附件27) 3 城市公司內(nèi)部驗收(附件28) 4 保修合同及保修擔(dān)保(附件29) 5 物業(yè)接管驗收的準(zhǔn)備工作(附件30),房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施,1、開工前準(zhǔn)備階段管理 2、 施工階段管理 3、竣工驗收階段管理 4

15、、物業(yè)接管驗收階段管理 5、客戶入住及客戶服務(wù)管理 6、項目管理總結(jié)（項目后評估）,房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施,1物業(yè)接管驗收準(zhǔn)備會(附件31) 2 物業(yè)接管驗收 (附件32) 3 保修工作的組織、原則及管理(附件33) 4 整改及收尾工作 (附件34),房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施,1、開工前準(zhǔn)備階段管理 2、 施工階段管理 3、竣工驗收階段管理 4、物業(yè)接管驗收階段管理 5、客戶入住及客戶服務(wù)管理 6、項目管理總結(jié)（項目后評估）,房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施,1 入住前準(zhǔn)備工作(附件35、附件35B) 附件35C 2 客戶入住(附件36) 附件36A 3 客

16、戶服務(wù)及投訴處理(附件37) 客戶入住也是一種經(jīng)營活動 南昌麥當(dāng)勞案例,房地產(chǎn)工程項目管理核心理念剖析 房地產(chǎn)企業(yè)與傳統(tǒng)角度對“鐵三角”認(rèn)識的區(qū)別,房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施,國家驗收機(jī)構(gòu),客戶,房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施,房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施,客戶滿意調(diào)查表（整體功能）,客戶滿意調(diào)查表（住宅功能）,客戶滿意調(diào)查表（寫字樓功能）,房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施,1、開工前準(zhǔn)備階段管理 2、 施工階段管理 3、竣工驗收階段管理 4、物業(yè)接管驗收階段管理 5、客戶入住及客戶服務(wù)管理 6、項目管理總結(jié)（項目后評估）,房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和

17、實施,1 項目整體施工組織管理總結(jié) 2 進(jìn)度、質(zhì)量、安全文明施工總結(jié) 3 技術(shù)管理（包括技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)）總結(jié) 4 合同執(zhí)行情況總結(jié) 5 成本控制分析 6 物業(yè)移交及客戶保修服務(wù)總結(jié) 7 存在問題及改進(jìn)建議 后評估案例（附件38）,房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施,項目管理工具總結(jié) 1、流程 2、表格,房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施,經(jīng)驗交流： 我們公司是怎么做的？ 小業(yè)主當(dāng)天驗房的入伙率？ 每戶保修投訴數(shù)量多少？,房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施,第一講 項目管理體系的建立 第一部分：房地產(chǎn)項目工程管理的現(xiàn)狀分析 1、合作模式分析 2、合同管理分析、承包模式管理 3、現(xiàn)

18、場管理模式分析 第二部分：房地產(chǎn)行業(yè)要建立怎樣的項目管理模式 1、房地產(chǎn)項目部配置人員的基本素質(zhì)要求 2、項目施工全過程管理控制要求 3、項目施工全過程實體控制要求,房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施,1、施工圖審查要點(diǎn) 2、工程質(zhì)量管控要點(diǎn) 3、設(shè)計及二次深化設(shè)計 4、計劃與進(jìn)度管理（龍湖地產(chǎn)計劃管理） 5、現(xiàn)場成本管理 6、樣板間先行 7、洽商與變更 8、成品保護(hù)管理(重點(diǎn)精裝修管理) 9、工程安全、文明施工檢查要點(diǎn) 10、對監(jiān)理的管控 11、材料檢驗與實驗 12、第三方質(zhì)量檢查（管理外包）,斜字體重點(diǎn)講解,房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施,1結(jié)構(gòu)圖設(shè)計檢查要點(diǎn)(附件39)（美國

19、TT案例） 2給排水圖設(shè)計檢查要點(diǎn)(附件40) 3電氣圖設(shè)計檢查要點(diǎn)(附件41) 4采暖通風(fēng)圖設(shè)計檢查要點(diǎn)(附件42) 5、關(guān)于精裝修施工圖,房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施,圖紙問題是怎么找出來的？附件一 圖紙問題是怎么落地的？附件二 怎么才能避免圖紙問題的多次重復(fù)出現(xiàn)？ 實踐是檢驗真理的問題標(biāo)準(zhǔn)！,施工圖審模擬查與現(xiàn)場施工,房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施,1、施工圖審查要點(diǎn) 2、工程質(zhì)量管控要點(diǎn) 3、設(shè)計及二次深化設(shè)計 4、計劃與進(jìn)度管理 5、現(xiàn)場成本管理 6、樣板間先行 7、洽商與變更 8、成品保護(hù)管理(重點(diǎn)精裝修管理) 9、工程安全、文明施工檢查要點(diǎn) 10、對監(jiān)理的管控

20、11、材料檢驗與實驗 12、第三方質(zhì)量檢查（管理外包）,房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施,1地基基礎(chǔ)工程質(zhì)量檢查要點(diǎn)(附件43) 2砌體結(jié)構(gòu)工程質(zhì)量檢查要點(diǎn)(附件44) 3鋼筋砼結(jié)構(gòu)工程質(zhì)量檢查要點(diǎn)(附件45) 4建筑裝飾工程質(zhì)量檢查要點(diǎn)(附件46) 5 門窗工程質(zhì)量檢查要點(diǎn)(附件47) 6 樓地面工程質(zhì)量檢查要點(diǎn)(附件48) 7 屋面和防水工程質(zhì)量檢查要點(diǎn) (附件49) 8 幕墻工程質(zhì)量檢查要點(diǎn)(附件50) 9 給排水工程質(zhì)量檢查要點(diǎn)(附件51) 10 電氣工程質(zhì)量檢查要點(diǎn)(附件52) 11 通風(fēng)與空調(diào)公司質(zhì)量檢查要點(diǎn) (附件53) 12 電梯安裝工程質(zhì)量檢查要點(diǎn) (附件54) 質(zhì)量通

21、病與防治,房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施,1、施工圖審查要點(diǎn) 2、工程質(zhì)量管控要點(diǎn) 3、設(shè)計及二次深化設(shè)計 4、計劃與進(jìn)度管理 5、現(xiàn)場成本管理 6、樣板間先行 7、洽商與變更 8、成品保護(hù)管理(重點(diǎn)精裝修管理) 9、工程安全、文明施工檢查要點(diǎn) 10、對監(jiān)理的管控 11、材料檢驗與實驗 12、第三方質(zhì)量檢查（管理外包）,房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施,產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計任務(wù)書 定位 方案 初設(shè) 施工圖（包含各專業(yè)） 設(shè)計限額與技術(shù)指標(biāo),房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施,上海萬科設(shè)計經(jīng)濟(jì)指標(biāo)上限,房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施,見附件55（二次設(shè)計目錄）,房地產(chǎn)項目工程

22、項目管理體系的建立和實施,1、施工圖審查要點(diǎn) 2、工程質(zhì)量管控要點(diǎn) 3、二次深化設(shè)計 4、計劃與進(jìn)度管理 5、現(xiàn)場成本管理 6、樣板間先行 7、洽商與變更 8、成品保護(hù)管理(重點(diǎn)精裝修管理) 9、工程安全、文明施工檢查要點(diǎn) 10、對監(jiān)理的管控 11、材料檢驗與實驗 12、第三方質(zhì)量檢查（管理外包）,房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施,見附件56（計劃案例） 尊重客觀規(guī)律、保證經(jīng)營目標(biāo) 三級計劃管理體系 一級計劃管經(jīng)營 二級計劃管成果 三級計劃管過程 案例：龍湖地產(chǎn)開發(fā)計劃,房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施,1、項目（進(jìn)度）總控制計劃的確定,兼顧工藝進(jìn)度、客戶敏感時間點(diǎn)和財務(wù)資金，才是

23、房地產(chǎn)企業(yè)的最佳選擇！,房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施,“向關(guān)鍵工作要時間，向非關(guān)鍵工作要資源” 惠普執(zhí)行力：計劃是控制軍隊行進(jìn)步伐的“鼓點(diǎn)”。,房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施,房地產(chǎn)三級計劃管理體系案例分析 房地產(chǎn)項目時間計劃管理一般可以分解如下： 房地產(chǎn)項目開發(fā)發(fā)展控制計劃， 工程實施控制計劃， 現(xiàn)金流分析與控制， 承建單位和甲供材料進(jìn)場計劃； 承建單位和甲供材料招標(biāo)計劃， 施工圖出圖與樣板確認(rèn)計劃， 售樓賣場工程計劃， 時間計劃案例。 項目開發(fā)計劃集成管理案例， 營銷推廣計劃， 計劃控制節(jié)點(diǎn)案例 案例一 案例二,房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施,房地產(chǎn)項目施工進(jìn)度控

24、制計劃的本質(zhì)意義就是： 把公司的經(jīng)營目標(biāo)轉(zhuǎn)化為工程管理的行動計劃。 這是房地產(chǎn)工程項目管理最關(guān)鍵的計劃！,疑問? 1. 此計劃與總包施工組織設(shè)計中提供的計劃有何區(qū)別？為什么甲方要編制？ 2. 此計劃由誰編制？什么時候編制？ 3. 此計劃設(shè)置的控制節(jié)點(diǎn)多少合適？由什么要素決定？,房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施,房地產(chǎn)項目施工進(jìn)度控制計劃編制原則 1、計劃的本質(zhì)是工作開始前，思考如何做好它。 2、避免過于樂觀，尤其是在項目的初期，留有余地。 3、計劃是所有人的承諾，制定前應(yīng)消除不同意見。 4、經(jīng)常召開協(xié)調(diào)和溝通會議，是統(tǒng)一思想的法寶。 5、執(zhí)行中保持項目計劃的及時分發(fā)、一致、有效。 6、

25、計劃的執(zhí)行是需要有考核的，沒有考核計劃無法執(zhí)行。 7、計劃是確定少數(shù)關(guān)鍵性指標(biāo)，確保集團(tuán)與分公司之間、各專業(yè) 部門之間協(xié)調(diào)一致，不是越細(xì)越好，計劃考核指標(biāo)也不是越多越好。,房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施,房地產(chǎn)項目計劃管理體系考核的原則 1、以激勵為前提，忌諱簡單處罰。 2、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)扎實，考核有據(jù)可依。 3、確定少數(shù)關(guān)鍵指標(biāo)，不是面面俱到。 4、短板原則，整體考慮，服務(wù)經(jīng)營。 5、分段考核，指標(biāo)量化，結(jié)果導(dǎo)向。 6、運(yùn)營指標(biāo)考核，與人力資源績效有機(jī)結(jié)合。,房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施,項目計劃執(zhí)行的穩(wěn)定性，是一個公司管理能力的集中體現(xiàn) 計劃不力的原因分析 1. 計劃與配套的矛

26、盾，外部不可控，拆遷時間不可控。 2. 計劃與營銷定位、設(shè)計的矛盾，決策、定位前松后緊； 3. 計劃與成本的矛盾未達(dá)到預(yù)算目標(biāo)； 4. 計劃與工藝質(zhì)量的矛盾專業(yè)的把控度弱，比如：精裝、景觀； 5. 計劃的預(yù)留量少，未及時調(diào)整，尤其是突發(fā)事件時，如：審批、事故、市場變化； 6. 計劃在經(jīng)理層面自覺使用并向下布置使用少，跟進(jìn)性弱，三級四級計劃少； 7. 未與考核目標(biāo)掛鉤，只是作為跟進(jìn)工作的計劃，責(zé)任感不強(qiáng)； 8. 整體原則是前緊后松，但樣板段的時間計劃仍然過長； 9. 后臺的流程與計劃節(jié)點(diǎn)不配套，協(xié)調(diào)點(diǎn)多，如何協(xié)調(diào)； 10. 沒有形成編制各類計劃節(jié)點(diǎn)的標(biāo)準(zhǔn)化基礎(chǔ)，主要憑經(jīng)驗，應(yīng)將固化，培訓(xùn)推廣；

27、11. 外部供方與計劃的關(guān)系。,房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施,設(shè)計管理對工程時間計劃的影響 具體體現(xiàn)在： 設(shè)計出圖時間滯后，影響工程合約以及現(xiàn)場施工組織； 設(shè)計深度不足、設(shè)計版本或變更過多、各專業(yè)矛盾較多； 材料部品選擇滯后，影響招標(biāo)； 設(shè)計一意孤行，與項目部配合太少，出來的結(jié)果在施工上行不通，或質(zhì)檢站報批不通過； 設(shè)計圖紙的造價嚴(yán)重超越目標(biāo)成本，導(dǎo)致臨時修改圖紙； 新出臺的規(guī)范、法規(guī)對設(shè)計的影響； 不同地區(qū)的設(shè)計習(xí)慣和審圖要求的影響，影響報建審核時間； 設(shè)計上存在模糊地帶。如上海，設(shè)計部對幕墻設(shè)計控制不嚴(yán)，而現(xiàn)在政府對幕墻的設(shè)計也要通過驗收。 施工過程中，設(shè)計變更處理的流轉(zhuǎn)效率低下

28、。,房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施,合約管理對工程時間計劃的影響 具體體現(xiàn)在： 簽訂合同時，沒有解決好工程管理二個根本性問題：供方選擇、資金配置。 合同風(fēng)險。合同條款闡述籠統(tǒng)，不嚴(yán)謹(jǐn)，標(biāo)準(zhǔn)不具體，引起現(xiàn)場糾紛或增加了 現(xiàn)場協(xié)調(diào)難度。具體表現(xiàn)在六點(diǎn)：工程范圍管理、清單招標(biāo)、技術(shù)措施與質(zhì)量 標(biāo)準(zhǔn)、措施費(fèi)與規(guī)費(fèi)、節(jié)點(diǎn)付款合理性、合約交底深度。 不能及時簽訂合同，使得工地現(xiàn)場等合約。 解決方法： 合約策劃、節(jié)點(diǎn)付款。,房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施,現(xiàn)場執(zhí)行力對工程時間計劃的影響： 工程管理部（特別是現(xiàn)場項目部）的項目整體運(yùn)營意識不夠，“等”的觀 念比較重，主動突擊比較少。 對內(nèi)：在項

29、目實施過程中，沒有樹立以“項目為中心”理念；與營銷、設(shè) 計、合約部門溝通不夠，特別是合約階段，項目部的工作前置不夠，沒 有利用好合約策劃手段，系統(tǒng)控制項目管理；與公司管理層溝通不夠， 現(xiàn)場項目部的合理意見無法及時與管理層溝通。 對外：傳統(tǒng)的“甲方”觀念濃，不能與供方有效溝通，甲方的真正威信沒 有樹立起來；與供方高層溝通少，不能及時掌握供方資源狀態(tài)，不能準(zhǔn) 確把握供方的意圖；供方提出需要解決的問題或甲乙方的分歧，甲方項 目部不能及時幫助解決或化解。與承建單位打交道，不要指望有了一套 管理文件就解決問題，關(guān)鍵是做人的工作。 解決方法： 改變觀念。項目進(jìn)入實施階段，項目部的聲音要大，項目推進(jìn)，當(dāng)仁不

30、 讓要以“項目為中心”。 改掉傳統(tǒng)的“甲方”觀念，做好服務(wù)工作。 加強(qiáng)溝通,房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施,1、施工圖審查要點(diǎn) 2、工程質(zhì)量管控要點(diǎn) 3、設(shè)計及二次深化設(shè)計 4、計劃與進(jìn)度管理 5、現(xiàn)場成本管理 6、樣板間先行 7、洽商與變更 8、成品保護(hù)管理(重點(diǎn)精裝修管理) 9、工程安全、文明施工檢查要點(diǎn) 10、對監(jiān)理的管控 11、材料檢驗與實驗 12、第三方質(zhì)量檢查（管理外包）,房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施,見附件57（某公司目標(biāo)成本表） 地產(chǎn)商的慣用口號：“全員成本、全員客服” 清單是個好東西，但清單報價的前提是什么？ 1）完善的圖紙 2）系統(tǒng)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn) 3）合理的工

31、期要求 如何做到全員成本：案例附件,項目成本管理的四大核心過程,項目成本管理的四大核心過程,土地成本和建安成本在總開發(fā)成本中所占比例超過75%，而在目前的土地市場上，土地成本較難控制，所以占總成本40%50%的建安成本就成為成本控制的重點(diǎn)。,而各項目建安成本的差異主要是由結(jié)構(gòu)形式、主要材料用量、主要材料單價、材料檔次、系統(tǒng)形式的選擇等方面影響。根據(jù)成本分析的結(jié)果，建議從以下幾個方面加強(qiáng)成本控制及管理：,A 項目定位階段,B 設(shè)計階段,C 招投標(biāo)階段,D 施工及最終結(jié)算階段,項目成本管理的四大核心過程,A 項目定位階段,1、結(jié)構(gòu)形式的選擇,2、機(jī)電系統(tǒng)的選擇,3、幕墻系統(tǒng)的選擇,4、精裝修及園林

32、檔次的選擇,項目定位階段決定了后期項目的建安造價的高低，在這個階段要依據(jù)項目的產(chǎn)品定位對影響成本較大的項目或重要設(shè)備（如結(jié)構(gòu)形式、機(jī)電系統(tǒng)、空調(diào)系統(tǒng)、幕墻形式、精裝修等）進(jìn)行方案比選控制，進(jìn)行多方案成本測算，選擇性價比最優(yōu)的方案。,B 設(shè)計階段,1、加強(qiáng)設(shè)計限額及成本指標(biāo)的執(zhí)行。, 在設(shè)計的各階段依據(jù)圖紙進(jìn)行詳細(xì)估算（計算工程量和詢價），來檢查成本指標(biāo)的落實情況，如超指標(biāo)，及時要求設(shè)計院進(jìn)行調(diào)整，如設(shè)計合理，指標(biāo)偏低，及時調(diào)整指標(biāo)，并跟進(jìn)圖紙隨時調(diào)整估算，動態(tài)監(jiān)控成本指標(biāo)的落實情況，進(jìn)行事前控制；避免施工結(jié)束后或過程中才清楚超指標(biāo)；, 在招投標(biāo)階段依據(jù)投標(biāo)單位的報價加上估算的變更洽商來檢查成本

33、指標(biāo)的落實情況, 建議在設(shè)計前對設(shè)計的相關(guān)計算書、取值進(jìn)行審核，如發(fā)現(xiàn)不合理及時通知設(shè)計單位進(jìn)行修改，完成修改并通過我司確認(rèn)后方可開始繪圖。,2、加強(qiáng)圖紙的審核力度。 目前，公司已經(jīng)基本形成了由設(shè)計、工程、成本及外請專家各專業(yè)力量聯(lián)合審圖的工作流程，在這個審核過程中，應(yīng)該爭取利用更多的力量、并充分發(fā)揮各專業(yè)力量，從多角度審圖，減少因圖紙設(shè)計錯漏、不完善或是不交圈而造成的后期工程拆改，將洽商費(fèi)用降到最低。,3、加強(qiáng)選材的管理。 對于不能切實提高項目售價或客戶不關(guān)注的材料，在滿足設(shè)計規(guī)范的前提下首先選用常規(guī)、國產(chǎn)產(chǎn)品。,B 設(shè)計階段（續(xù)）,4、加強(qiáng)進(jìn)行詳細(xì)的、動態(tài)的多方案比選工作。 進(jìn)入設(shè)計階段后

34、，應(yīng)加強(qiáng)從方案設(shè)計開始與設(shè)計進(jìn)度同步，在設(shè)計各階段如發(fā)現(xiàn)造價較高時，應(yīng)要求設(shè)計院對此提出其他可替代方案（在簽訂設(shè)計合同也應(yīng)強(qiáng)調(diào)此點(diǎn)），相關(guān)部門對多方案進(jìn)行技術(shù)、經(jīng)濟(jì)等對比分析，選擇成本最優(yōu)的方案。,B 設(shè)計階段（續(xù)）,5、加強(qiáng)專業(yè)工程管理,目前，一般來說，結(jié)構(gòu)工程和初裝在整個建安成本所占比例約40%，機(jī)電工程、幕墻工程、精裝修工程等專業(yè)工程所占比例越來越高，針對這些專業(yè)工程，設(shè)計圖紙的不完善、缺漏及方案調(diào)整，都會造成數(shù)額較大的變更。 例如： 項目在前期未約定幕墻分格的具體細(xì)節(jié)，在樣板間幕墻施工完畢后發(fā)現(xiàn)玻璃分隔處膠縫為寬縫，效果不好，為了保證幕墻的整體效果改為細(xì)縫，造成相應(yīng)的龍骨型材變化，玻璃

35、尺寸變化增加費(fèi)用200萬元。有部分項目幕墻工程由施工單位進(jìn)行方案設(shè)計后施工，有些施工單位可能會故意留下設(shè)計缺漏或材料含量高造成成本增加。 建議在一些專業(yè)性很強(qiáng)的分包工程能夠聘請一些專業(yè)顧問公司（如機(jī)電顧問/幕墻顧問）完成專業(yè)設(shè)計任務(wù)，在完成設(shè)計工作的同時，也可以幫助公司完善相應(yīng)的專業(yè)工程技術(shù)規(guī)范。,C 招投標(biāo)階段,我們建議采用以下方式加強(qiáng)控制：,1、采用競爭報價 如時間和條件允許，以較為詳細(xì)的招標(biāo)圖招標(biāo)，盡量最低限度能夠單價包干，避免在施工過程中談價處于被動局面；對于專業(yè)分包工程（幕墻、精裝修等）最好能確定方案和圖紙后，采用競爭方式以總價包干的形式確定承包商，以避免在施工過程由于方案的反復(fù)和圖

36、紙的變動導(dǎo)致費(fèi)用增加。 2、加強(qiáng)合同管理 總結(jié)分析以往項目由于合同條款的疏漏導(dǎo)致變更或索賠的經(jīng)驗教訓(xùn)，在以后項目合同管理過程中引以為戒。定期組織合同缺陷討論會議，來不斷完善合同條款內(nèi)容，在招投標(biāo)過程中將合同條款納入招標(biāo)文件，并要求投標(biāo)單位響應(yīng)，以此作為選擇承包商的依據(jù)之一,D 施工及最終結(jié)算階段,1、強(qiáng)化總包設(shè)計的職責(zé) 由于公司已完的項目大部分都是邊設(shè)計邊施工，所以后續(xù)設(shè)計的問題很大，不但造成費(fèi)用無法預(yù)估控制，后續(xù)施工交圈也很難。建議對總包設(shè)計提出更高要求，不但要完成實際范圍內(nèi)的深化設(shè)計任務(wù)，對各專業(yè)分包深化設(shè)計，要進(jìn)行匯總協(xié)調(diào)，以避免設(shè)計不交圈，造成設(shè)計漏項及設(shè)計不合理 2、加強(qiáng)材料單價的控

37、制： 在確定施工單位前若無施工圖紙或方案時，按占工程造價比例較大的常規(guī)及常用材料，由相關(guān)部門明確技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，拉出材料清單，在招投標(biāo)時一次性進(jìn)行招投標(biāo)，若實際施工期的材料價格與投標(biāo)期的材料價格確有較大變化的，價格波動超過10%的進(jìn)行調(diào)整（如銅及管材的漲價），否則不予調(diào)整 。 對于在招投標(biāo)時無法確定的材料，在完成施工圖時，由我方及施工方同時拉出需認(rèn)價的材料清單，排出認(rèn)價時間及計劃，在工程實施前完成認(rèn)價工作。對于大宗材料盡量采用招投標(biāo)的方式，或采用甲方與施工單位共同招標(biāo)的形式 。,D 施工及最終結(jié)算階段（續(xù)）,盡快完善建立材料供貨商的長期合作伙伴，如現(xiàn)已有鋼筋供貨商的合作伙伴，建立電纜、管材、精裝材料

38、的長期合作伙伴的建立工作，在總包招投標(biāo)時向投標(biāo)單位明確由我司長期合作伙伴供應(yīng)材料，并讓施工單位可以取得一定的管理費(fèi)用，同時我司也可節(jié)約成本，降低管理環(huán)節(jié)及管理費(fèi)用 。 3、加強(qiáng)設(shè)計變更的管理，對于一定額度以上的設(shè)計變更，應(yīng)該交與成本中心進(jìn)行估算，然后決定是否更改。 4、加強(qiáng)最終結(jié)算階段的管理，平時應(yīng)注意收集整理結(jié)算相關(guān)資料，尤其是減帳證據(jù)，以避免最終結(jié)算時沒有依據(jù)。,項目成本管理的四大核心過程,綜上所述，影響建安造價的主要階段是在設(shè)計階段和招投標(biāo)階段，而進(jìn)行造價分析和成本控制的依據(jù)是圖紙，所以在招投標(biāo)前解決圖紙問題，進(jìn)行事前控制，是成本控制的根本，而優(yōu)化設(shè)計和競爭報價是成本控制的主要手段。,房

39、地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施,1、施工圖審查要點(diǎn) 2、工程質(zhì)量管控要點(diǎn) 3、二次深化設(shè)計 4、計劃與進(jìn)度管理 5、現(xiàn)場成本管理 6、樣板間先行 7、洽商與變更 8、成品保護(hù)管理(重點(diǎn)精裝修管理) 9、工程安全、文明施工檢查要點(diǎn) 10、對監(jiān)理的管控 11、材料檢驗與實驗 12、第三方質(zhì)量檢查（管理外包）,房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施,樣板間要解決的問題： 1、材料樣板展示1 ； 2、工序標(biāo)準(zhǔn)。見附件58（從樣板工序到樣板間） 3、產(chǎn)品定位的落地。,房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施,1、施工圖審查要點(diǎn) 2、工程質(zhì)量管控要點(diǎn) 3、二次深化設(shè)計 4、計劃與進(jìn)度管理 5、現(xiàn)場成本

40、管理 6、樣板間先行 7、洽商與變更 8、成品保護(hù)管理(重點(diǎn)精裝修管理) 9、工程安全、文明施工檢查要點(diǎn) 10、對監(jiān)理的管控 11、材料檢驗與實驗 12、第三方質(zhì)量檢查（管理外包）,變更洽商是否可控？,可控：通過手段可以避免發(fā)生 不可控：一定會發(fā)生 部分可控：非人的主觀能動性所能控制，有可能發(fā)生，可能不發(fā)生。,房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施,變更/洽商類別及定義,設(shè)計不合理/錯誤：設(shè)計單位本身的問題，或?qū)I(yè)間、不同單位間配合不到位，出現(xiàn)錯誤?？煽?設(shè)計漏項：設(shè)計深度不夠、未理解原設(shè)計意圖，造成設(shè)計 漏項。可控 設(shè)計優(yōu)化：不提高成本，或少量提高，優(yōu)化功能及做法；或既能降低成本又不降低效果

41、?？煽?精裝設(shè)計：因精裝設(shè)計引起主體相關(guān)專業(yè)設(shè)計修改?？煽?方案調(diào)整：甲方提出的方案調(diào)整，可能是定位變化、決策變化、市場變化。部分可控,房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施,變更/洽商類別定義,二次設(shè)計：根據(jù)招標(biāo)圖（施工圖），需要廠家或施工方深化，出圖時尚不能確定做法，可能需要做樣后確定，或根據(jù)現(xiàn)場情況確定做法或調(diào)整，包括供貨調(diào)整等；或完全是二次設(shè)計本身錯漏缺陷問題可控 成本節(jié)約：完全是為了降低成本需要。部分可控 施工分界： 分界漏項：招標(biāo)分界不清或漏項，有可能是圖紙本身的問題，需要圖紙加文字答疑說明盡量避免。部分可控 重新分界：甲方已經(jīng)花過錢，根據(jù)現(xiàn)場情況（進(jìn)度、工序要求）不得不重新分界的

42、，需要施工方之間增減帳?？煽?房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施,變更/洽商類別定義,合同補(bǔ)充內(nèi)容：設(shè)計和招標(biāo)時均不在范圍內(nèi)，可能是：設(shè)計要求不周、設(shè)計圖紙不周、招標(biāo)范圍不周、甲方待定。 部分可控 現(xiàn)場條件根據(jù)現(xiàn)場條件不得不調(diào)整做法和材料替換。大多與上道工序完成后，為滿足設(shè)計要求需要處理的情況。部分可控 施工誤差/錯誤施工誤差超出允許范圍內(nèi)，或不同施工方之間，上道工序質(zhì)量問題影響下道工序質(zhì)量造成下道工序修補(bǔ)、返工或拆改。可控 施工困難：不可控 施工工藝要求： 可控 進(jìn)度要求： 部分可控 甲方要求： 部分可控 營銷需要： 不可控 客戶要求： 不可控 政府要求： 不可控,可控8項 部分可控7項

43、 不可控4,房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施,變更洽商數(shù)量統(tǒng)計,房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施,變更洽商數(shù)量專業(yè)分布,房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施,變更數(shù)量專業(yè)分布,園林變更均以藍(lán)圖方式出，未在統(tǒng)計范圍內(nèi)。施工方據(jù)此均以洽商方式報的費(fèi)用。,房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施,變更洽商數(shù)量專業(yè)分布,房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施,變更洽商費(fèi)用專業(yè)分布,房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施,變更洽商費(fèi)用類型分布,房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施,控制類型費(fèi)用分布,房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施,變更洽商控制環(huán)節(jié),通過以上數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析，對以下應(yīng)重點(diǎn)

44、關(guān)注： 精裝設(shè)計：建筑主體施工圖完成之前精裝方案確定，電氣預(yù)留條件要明確并在主體施工圖中體現(xiàn)。 二次設(shè)計： 二次設(shè)計組織，圖紙深度，范圍要明確。 現(xiàn)場條件：過程控制的關(guān)鍵，提前控制避免返工拆改，但有時現(xiàn)場條件是不可避免。 合同補(bǔ)充內(nèi)容：關(guān)注招標(biāo)階段圖紙深度及范圍，避免非預(yù)期漏項，減少盲區(qū)。 需要關(guān)注的專業(yè)： 建筑、外裝、精裝、電氣、空調(diào)、市政、園林,房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施,控制目標(biāo),如果通過有效手段爭取控制： 可控部分的80%， 部分可控的50%， 總體控制60%左右，就是非常成功的控制。,變更洽商費(fèi)用一般為總預(yù)算的25%以內(nèi)。,房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施,房地產(chǎn)項

45、目工程項目管理體系的建立和實施,見附件59（洽商管理總結(jié)）,工程索賠原始依據(jù)（一）,1、工地（現(xiàn)場）會議記錄和有關(guān)工程的來往信件，都必須全部保存妥當(dāng)，至少保存到合同全部履行完畢以及所有索賠項目獲得解決時止。 2、及時保存各種施工進(jìn)度表，包括業(yè)主代表和分包商編制的進(jìn)度表。 3、施工備忘錄（日記），在施工中發(fā)生影響工期和索賠有關(guān)的事項都要及時做好記錄。按年月日順序號存檔，以便查找。 4、做好建筑師和工程師的口頭指示記錄，及時以書面形式及時報告建筑師或工程師予以確認(rèn)。將他們的書面指示按年月日順序編號存檔。 5、工程照片需有專人管理，照片都應(yīng)標(biāo)明拍攝的日期，最好購買帶有日期的相機(jī)，而不采用人工加注。將

46、照片按工程進(jìn)度整理編排。,房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施,工程索賠原始依據(jù)（二）,6、收集記錄每天的氣象報告和實際氣候情況。 7、整理保存工人和雇員的工資與薪金單據(jù)，材料物資購買單據(jù)，按年月日及批號編號歸檔。 8、妥善保存完整的工程會計資料，包括工卡、人工分配表、注銷工資薪金支票、材料購買訂貨單、收訖發(fā)票、收款收據(jù)、賬目及有關(guān)圖表、財務(wù)信件、經(jīng)會計師核證的財務(wù)決算表等。 9、所有的合同文件、工程圖紙、修改或增加的圖紙、計劃工程進(jìn)度表、人工日報表、材料設(shè)備進(jìn)場報表及賬單（工程付款單）等需歸類保存入檔。,房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施,房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施,1、施

47、工圖審查要點(diǎn) 2、工程質(zhì)量管控要點(diǎn) 3、二次深化設(shè)計 4、計劃與進(jìn)度管理 5、現(xiàn)場成本管理 6、樣板間先行 7、洽商與變更 8、成品保護(hù)管理(重點(diǎn)精裝修管理) 9、工程安全、文明施工檢查要點(diǎn) 10、對監(jiān)理的管控 11、材料檢驗與實驗,房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施,成品保護(hù)案例附件60 買的起馬更要備的起鞍,房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施,1、施工圖審查要點(diǎn) 2、工程質(zhì)量管控要點(diǎn) 3、二次深化設(shè)計 4、計劃與進(jìn)度管理 5、現(xiàn)場成本管理 6、樣板間先行 7、洽商與變更 8、成品保護(hù)管理(重點(diǎn)精裝修管理) 9、工程安全、文明施工檢查要點(diǎn) 10、對監(jiān)理的管控 11、材料檢驗與實驗 12、第三方質(zhì)量檢查（管理外包）,房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施,1工程文明施工檢查要點(diǎn) 2工地人員管理 3 場地布置要求 4 綠地保護(hù) 5場容管理 6 工地辦公室布置 7工程安全檢查要點(diǎn) 附件61 附件：樣板工地,房地產(chǎn)項目工程項目管理體系的建立和實施,1、施工圖審查要點(diǎn) 2、工程質(zhì)量管控要點(diǎn) 3、二次深化設(shè)計 4、計劃與進(jìn)度管理 5、現(xiàn)場成本管理 6、樣板間先行 7、洽商與變更 8、成品保護(hù)管理(重點(diǎn)精裝修管理) 9、