改善提案及七大工具ppt課件

1、.,合理化建議改善提案的講解,QPS應(yīng)用技術(shù)和工具運(yùn)用,.,談?wù)勀銓?duì)合理化建議及改善提案的理解？,.,一、制度的相關(guān)名詞定義,合理化建議是指員工針對(duì)公司（本崗位以外）管理流程優(yōu)化、工藝技術(shù)改進(jìn)、品質(zhì)提升、效率提升、安全生產(chǎn)、清潔生產(chǎn)、節(jié)能減排、降本增效等各方面提出的具有可操作性的改進(jìn)建議。 合理性主要體現(xiàn)于創(chuàng)新性（創(chuàng)意新穎）、可行性（方案具體、可實(shí)施）、經(jīng)濟(jì)性（節(jié)創(chuàng)價(jià)值）、可推廣性等方面。 合理化建議被公司（部門）采納后，轉(zhuǎn)為實(shí)施部門的改善提案。開展的改善活動(dòng)，為提案改善活動(dòng)。,.,改善：是指為更快、更安全、更方便達(dá)成業(yè)務(wù)目的，提高價(jià)值而采取變更方法、變更手段的活動(dòng)。改善按管理性質(zhì)主要分為現(xiàn)場(chǎng)

2、類改善和管理類改善；按改善難度分為改良改善和課題改善；改善提案來源于員工的合理化建議。 現(xiàn)場(chǎng)類改善：主要圍繞工作現(xiàn)場(chǎng)，以安全環(huán)保、質(zhì)量提升、效率提升、降本增效為目的，開展的改善活動(dòng)。 管理類改善：主要為涉及管理方法、管理制度、流程方面的改善。 改良改善：主要為員工針對(duì)個(gè)人工作崗位，選擇新的手段和方法，個(gè)人提出、個(gè)人或在班組幫助下實(shí)施完成的改善。 課題改善：由員工自主發(fā)起，以現(xiàn)場(chǎng)存在和發(fā)生的與安全、環(huán)境、工藝、質(zhì)量、效率、成本有關(guān)的系統(tǒng)性、復(fù)雜性問題為解決對(duì)象，根據(jù)項(xiàng)目需要組建跨部門工作小組（由生產(chǎn)、技術(shù)、品保、設(shè)備、安全等專業(yè)技術(shù)人員參加）或QC小組，采用A3、8D、QC活動(dòng)等工具實(shí)施完成的改

3、善。 課題改善項(xiàng)目需提交公司相關(guān)職能部門立項(xiàng)備案；參照公司工作小組運(yùn)行管理辦法執(zhí)行。,.,6.1.1 員工填寫濟(jì)南輕騎職工合理化建議表，提交班組工會(huì)小組長(zhǎng)審核，審核后提交部門合理化建議管理員。 無班組設(shè)置的部室員工直接提交部門合理化建議管理員。 6.1.2 部門合理化建議管理員對(duì)濟(jì)南輕騎職工合理化建議表（附件1）進(jìn)行匯總，及時(shí)提交部門相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)合理化建議的合理性、可實(shí)施性進(jìn)行審核，明確實(shí)施部門，并提報(bào)公司工會(huì)辦公室。 屬于部門自行解決的合理化建議由部門批準(zhǔn)實(shí)施，并報(bào)公司工會(huì)辦公室備案（填寫附表2）；屬于公司其他部門解決的合理化建議提報(bào)工會(huì)辦公室，分類下發(fā)各實(shí)施部門。 6.1.3 實(shí)施部門對(duì)工

4、會(huì)轉(zhuǎn)發(fā)的合理化建議進(jìn)行審議，簽署是否采納、實(shí)施意見并反饋工會(huì)辦公室（見附件1），由工會(huì)辦公室反饋提報(bào)部門并記錄留存。 6.1.4 各部門（含發(fā)動(dòng)機(jī)公司）合理化建議管理員每月25日前向工會(huì)辦公室提報(bào)濟(jì)南輕騎合理化建議月度匯總表濟(jì)南輕騎改善提案實(shí)施統(tǒng)計(jì)表（附件2、附件3），明確合理化建議清單、編號(hào)、提報(bào)人，部門合理化建議提報(bào)數(shù)量、采納數(shù)量，改善提案實(shí)施數(shù)量、節(jié)創(chuàng)價(jià)值等。 6.1.5 工會(huì)辦公室負(fù)責(zé)公司各單位（含發(fā)動(dòng)機(jī)公司）合理化建議提報(bào)數(shù)、采納數(shù)、實(shí)施數(shù)的統(tǒng)計(jì)分析，按月度進(jìn)行通報(bào)和激勵(lì)。,二、合理化建議管理流程,.,6.2.1.1 改良改善以員工為主體，針對(duì)現(xiàn)場(chǎng)問題提出合理化建議，設(shè)立改善目標(biāo)和改

5、善計(jì)劃，報(bào)班組長(zhǎng)批準(zhǔn)并實(shí)施改善； 6.2.1.2 員工對(duì)改善后的效果進(jìn)行驗(yàn)證、總結(jié)；并填寫濟(jì)南輕騎提案改善成果申報(bào)表（附件4），班組工會(huì)小組長(zhǎng)組織評(píng)估驗(yàn)收和發(fā)布，并報(bào)部門合理化建議管理員。 6.2.1.3 部門合理化建議管理員對(duì)各類提案改善成果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)匯總，對(duì)優(yōu)秀成果組織部門級(jí)評(píng)估驗(yàn)收。,三、 改良改善工作流程,.,6.2.2.1 課題改善項(xiàng)目由員工自主發(fā)起后，組建工作小組并編制改善方案，填報(bào)課題改善項(xiàng)目立項(xiàng)書（附件5），經(jīng)部門審核后提交公司精益管理辦公室或品保部（QC項(xiàng)目）立項(xiàng)備案。 6.2.2.2 課題改善工作小組按照改善流程實(shí)施課題改善，實(shí)施部門、精益管理辦公室或品保部給予支持和指導(dǎo)。

6、6.2.2.3 改善完成后，由實(shí)施部門填報(bào)濟(jì)南輕騎提案改善成果報(bào)告書（附件6），由備案管理部門組織效果評(píng)價(jià)和驗(yàn)收，并填報(bào)完善濟(jì)南輕騎提案改善成果申報(bào)表（附件4）。,四、 課題改善工作流程,.,7.2.1可計(jì)算經(jīng)濟(jì)價(jià)值改善成果評(píng)審和獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)（主要指現(xiàn)場(chǎng)類改善成果） 7.2.1.1改善提案節(jié)創(chuàng)價(jià)值計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)，參見提案改善成果節(jié)創(chuàng)價(jià)值計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)（附件7） 7.2.1.2 改善提案評(píng)優(yōu)標(biāo)準(zhǔn),評(píng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)： 一等獎(jiǎng)（A級(jí)）：18-26分 ，且節(jié)創(chuàng)價(jià)值15萬元以上； 二等獎(jiǎng)（B級(jí)）：12-19分 ，且節(jié)創(chuàng)價(jià)值5萬元以上； 三等獎(jiǎng)（C級(jí)）：6-17分 ，且節(jié)創(chuàng)價(jià)值0.5-5萬元；,五、 激勵(lì)評(píng)分,.,7.2.1.3

7、 改善成果獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn),五、 激勵(lì)評(píng)分,.,合理化建議改善提案的講解,QPS應(yīng)用技術(shù)和工具運(yùn)用,.,你運(yùn)用最多的工具有哪些？介紹一下用來做什么工作！,.,舊QC七大手法 舊QC七大手法包括：魚骨圖、散布圖、排列圖、直方圖、推移圖、查檢表、層別法。,.,魚骨圖,魚骨圖是一種表示因果關(guān)系的圖形，它能分層次一目了然地表示出結(jié)果（產(chǎn)品的特性）與原因（影響特性的要因）之間的關(guān)系，采用大要因、中要因和小要因逐步細(xì)化的方式查找問題的根源。由于圖形的形狀類似魚骨，所以稱為魚骨圖。 魚骨圖的應(yīng)用步驟為： 查找要解決的問題，把問題寫在魚骨的頭上； 召集同事共同討論問題出現(xiàn)的可能原因，盡可能多地找出問題； 把相同的問題

8、分組，在魚骨上標(biāo)出； 根據(jù)不同問題征求大家的意見，總結(jié)出正確的原因； 拿出任何一個(gè)問題，研究為什么會(huì)產(chǎn)生這樣的問題； 針對(duì)問題的答案再問為什么，這樣至少深入五個(gè)層次（連續(xù)問五個(gè)問題），當(dāng)深入到第五個(gè)層次后，認(rèn)為無法繼續(xù)進(jìn)行時(shí)，列出這些問題的原因，而后列出至少20個(gè)解決方法。,.,應(yīng)用示例：,.,散布圖,又稱散點(diǎn)圖或相關(guān)圖，用于研究?jī)蓚€(gè)對(duì)應(yīng)變量之間是否存在相關(guān)關(guān)系。它的作法就是把由實(shí)驗(yàn)或搜集得到的統(tǒng)計(jì)資料用點(diǎn)在平面圖上表示出來即可。 散布圖是研究成對(duì)出現(xiàn)如（X，Y），每對(duì)為一個(gè)點(diǎn)的兩組相關(guān)數(shù)據(jù)之間相關(guān)關(guān)系的簡(jiǎn)單圖示。 在散布圖中，成對(duì)的數(shù)據(jù)形成點(diǎn)子群，研究點(diǎn)子群的分布狀態(tài)便可推斷成對(duì)數(shù)據(jù)之間的相

9、關(guān)程度。 在散布圖中： 當(dāng)X增加，相應(yīng)地Y值也增加，我們就說X和Y是正相關(guān)； 當(dāng)X增加，相應(yīng)地Y值卻減少，我們就說X和Y之間是負(fù)相關(guān)。,.,1強(qiáng)正相關(guān),3不相關(guān),6弱負(fù)相關(guān),2強(qiáng)負(fù)相關(guān),4非直線相關(guān),5弱正相關(guān),六種常見散布圖：,.,應(yīng)用散步圖的步驟： （1）收集成對(duì)數(shù)據(jù)（X，Y）。 （2）標(biāo)明X軸和Y軸。 （3）找出X和Y的最大值和最小值，并用這兩個(gè)值標(biāo)定橫軸X和縱軸Y。 （4）描點(diǎn)。 （5）判斷。 散布圖的相關(guān)性判斷： （1）對(duì)照典型圖例判斷法。 （2）象限判斷法。 （3）相關(guān)系數(shù)判斷法等。,.,.,排列圖，又稱帕累托圖，是一種通過找出影響產(chǎn)品質(zhì)量的主要問題，以確定質(zhì)量改進(jìn)關(guān)鍵內(nèi)容的方法。

10、 排列圖的繪圖步驟為： 收集一定期間的數(shù)據(jù)，例如：不合格品數(shù)，不良率等統(tǒng)計(jì)數(shù)字。 把這些數(shù)據(jù)根據(jù)原因、部位、工序、人員等情況分清層次，一般把數(shù)據(jù)按原因分層，計(jì)算各類項(xiàng)目的件數(shù)，即頻數(shù)。 橫坐標(biāo)表示影響質(zhì)量的各種原因，按影響大小，即頻數(shù)的大小，依次用直方形表示來。直方形的高度表示這個(gè)因素影響的大小。此圖形是由幾個(gè)直方形相連，由左向右遞降的。當(dāng)層項(xiàng)目多時(shí)，把幾個(gè)數(shù)據(jù)小的項(xiàng)目歸在“其它”類放在最后。 左方的縱坐標(biāo)尺度是頻數(shù)，右方縱坐標(biāo)的尺度是頻率。頻率就是各類項(xiàng)目頻數(shù)在全部數(shù)據(jù)中所占的百分比（概率），刻度都從零開始，頻數(shù)標(biāo)度以統(tǒng)計(jì)總數(shù)（N）為終點(diǎn)，從終點(diǎn)做橫坐標(biāo)的平行線，與頻率的縱坐標(biāo)軸相交，交點(diǎn)為

11、頻率的標(biāo)度終點(diǎn)，即100見圖所示。此圖右邊100的位置與左邊軸的頻數(shù)N相對(duì)應(yīng)。,排列圖,.,將直方形端點(diǎn)的累計(jì)數(shù)（即各項(xiàng)頻率累加起來的數(shù)）連成折線，此折線是一條由左向右上升的折線，即巴雷特曲線。 在排列圖左空白處注明：產(chǎn)品名稱、工序、采集數(shù)據(jù)的日期、生產(chǎn)日期、統(tǒng)計(jì)總數(shù)（N）和繪制者。 由排列圖可以確定每一項(xiàng)變量因素對(duì)質(zhì)量問題產(chǎn)生的影響。按照影響的大小可以將影響質(zhì)量的因素分為三類： A類因素。也稱為主要因素，一般為排列圖的前2-3項(xiàng)。將精力持續(xù)地集中于這些關(guān)鍵因素可以以較少的改進(jìn)獲得較大的收益，從而提高資源的利用率。 B類因素。也稱為次要因素，這類因素對(duì)質(zhì)量的影響較小。 C類因素。又稱為一般因素

12、，通常它們的數(shù)量較多，但對(duì)質(zhì)量的影響較小。,.,排列圖示例：,下表為焊接缺陷統(tǒng)計(jì)表，據(jù)此表繪制出焊接缺陷排列圖,焊接缺陷排列圖,直方圖,.,直方圖是質(zhì)量管理中應(yīng)用很廣泛的一種工具，它以頻率的形式提供數(shù)據(jù)的分布狀況，找出其統(tǒng)計(jì)規(guī)律以便對(duì)總體的分布特征進(jìn)行推斷。 直方圖的繪制步驟為： 建立頻數(shù)分布表； 繪制直方圖。 直方圖數(shù)據(jù)的分類： 1計(jì)量值數(shù)據(jù)： 計(jì)量值數(shù)據(jù)是可以連續(xù)取值的數(shù)的據(jù)，通常是使用量具、儀器、儀表進(jìn)行測(cè)量而取得的。如長(zhǎng)度、溫度、壓力、重量、時(shí)間、化學(xué)成分等。 2計(jì)數(shù)值數(shù)據(jù)： 計(jì)數(shù)值數(shù)據(jù)是不能連續(xù)取值，只能以個(gè)數(shù)計(jì)算的數(shù)據(jù)。如不合格品數(shù)、疵點(diǎn)數(shù)、缺陷數(shù)等。計(jì)數(shù)值數(shù)據(jù)還可以細(xì)分為計(jì)件值數(shù)

13、據(jù)和計(jì)點(diǎn)值數(shù)據(jù)，計(jì)件值數(shù)據(jù)是按件記數(shù)的，如不合格件數(shù)。計(jì)點(diǎn)值數(shù)據(jù)是按點(diǎn)計(jì)數(shù)的數(shù)據(jù)，如疵點(diǎn)數(shù)、單位缺陷數(shù)等。 應(yīng)注意的是，當(dāng)數(shù)據(jù)以百分率表示時(shí)，要判斷是計(jì)量數(shù)據(jù)還是計(jì)數(shù)數(shù)據(jù)，應(yīng)取決于給出數(shù)據(jù)的計(jì)算公式的分子。當(dāng)分子是計(jì)量數(shù)據(jù)時(shí)，則求得的百分率數(shù)據(jù)為計(jì)量數(shù)據(jù)。當(dāng)分子是計(jì)數(shù)數(shù)據(jù)時(shí)，即使得到的百分率不是整數(shù)，它也應(yīng)屬于計(jì)數(shù)數(shù)據(jù)。如不合格品率為計(jì)數(shù)數(shù)據(jù)。,直方圖,.,推移圖,推移圖也叫時(shí)間序列圖，是以時(shí)間軸為橫軸，變量為縱軸的一種圖。推移圖主要目的是觀察變量是否隨時(shí)間變化而呈某種趨勢(shì)。 應(yīng)用示例：,.,查檢表,查檢表是在搜集數(shù)據(jù)或項(xiàng)目檢查時(shí)所設(shè)計(jì)的一種簡(jiǎn)單表格，查檢表分為兩種：記錄用查檢表和檢查用查檢表

14、。前者用于有關(guān)項(xiàng)目和預(yù)定搜集的數(shù)據(jù)，根據(jù)其使用目的以簡(jiǎn)單的符號(hào)填注，以便于整理和分析；后者主要用于逐項(xiàng)檢查項(xiàng)目的內(nèi)容。 記錄用查檢表的用法： 確定搜集數(shù)據(jù)資料、點(diǎn)檢的項(xiàng)目與目的； 設(shè)計(jì)容易使用的表格或圖形，以決定查檢表的形式； 決定記錄的符號(hào)； 記入記號(hào)并予以整理； 填寫必要事項(xiàng)。 檢查用查檢表的用法： 列舉需要檢查的項(xiàng)目，并空出欲記入記號(hào)的空欄； 根據(jù)檢查結(jié)果在空欄出打上相應(yīng)的記號(hào)。,.,層別法,層別法就是把收集到的數(shù)據(jù)進(jìn)行合理的分類，將相同性質(zhì)或同一生產(chǎn)條件下的數(shù)據(jù)歸納為一個(gè)組，從而找出根本影響因素的方法。 分層的原則： 分層原則是使同一層次內(nèi)的數(shù)據(jù)波動(dòng)(或意見差異)幅度盡可能小,而層與層

15、之間差別盡可能大，否則就起不到歸類匯總的作用。 分層的標(biāo)志： 分層的目的不同，分層的標(biāo)志也不一樣，通常用人、機(jī)、料、法、環(huán)、時(shí)間等作為分層的標(biāo)志： 人員別：可按年齡、工級(jí)和性別等分層。 機(jī)器別：可按設(shè)備類型、新舊程度、不同生產(chǎn)線工具類型等分層。 材料別：可按產(chǎn)地、批號(hào)、制造廠、成分、規(guī)范等分層。 方法別：可按不同的工藝要求、操作參數(shù)、操作方法和生產(chǎn)速度等分層。 測(cè)量別：可按測(cè)量高備、測(cè)量方法、測(cè)量人員、取樣方法和環(huán)境條件等分層。 環(huán)境別：可按照明度、清潔度、溫度、濕度分層。 時(shí)間別：按不同的班次、日期等分層。 其他： 如可按地區(qū)、使用條件、缺陷部位、不合格類別等分層。,.,分層步驟： 收集數(shù)據(jù)

16、或意見。 將收集到的數(shù)據(jù)或意見根據(jù)目的不同先擇分層標(biāo)志。 分層。 按層歸類。 畫分層歸類圖表。 分層法是一種十分重要的統(tǒng)計(jì)方法,常與其他統(tǒng)計(jì)方法結(jié)合起來應(yīng)用，如分層直方圖法、分層排列圖法、分層控制圖法、分層散布圖法、分層因果圖和分層檢查表等。,.,應(yīng)用示例：,下圖是某公司對(duì)影響質(zhì)量的主要因素作進(jìn)一步分層后畫出的分層排列圖。,.,新QC七大手法 新QC七大手法包括：關(guān)聯(lián)圖、親和圖、系統(tǒng)圖、PDPC法、箭線圖、矩陣圖、矩陣數(shù)據(jù)解析法。,.,關(guān)聯(lián)圖又稱關(guān)系圖，是用來分析事物之間“原因與結(jié)果”、“目的與手段”等復(fù)雜關(guān)系的一種圖表，它能夠幫助人們從事物之間的邏輯關(guān)系中尋找出解決問題的辦法。 關(guān)聯(lián)圖法適用

17、于多因素交織在一起的復(fù)雜問題的分析和整理，其應(yīng)用步驟如下： 明確問題； 組成小組。小組成員要對(duì)問題有統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)，并且對(duì)問題比較了解。小組規(guī)模不宜過大，一般以4-6人為宜； 整理出所有的問題要素（最好寫在卡片上）； 根據(jù)因果關(guān)系進(jìn)行連接（只能使用單向箭頭）； 對(duì)圖形進(jìn)行整體分析，對(duì)要素間的因果關(guān)系進(jìn)行確認(rèn)，小組成員達(dá)成一致意見后定稿； 確定關(guān)鍵要素。,關(guān)聯(lián)圖,.,電控裝機(jī)合格率低的關(guān)聯(lián)圖：,.,親和圖又稱KJ圖，是針對(duì)那些未來要解決的問題或未知、未接觸過的領(lǐng)域的問題，搜索與之相關(guān)的想法、意見等語(yǔ)言文字資料，并根據(jù)其內(nèi)在的相互關(guān)系（親和性）作為歸類合并圖。 其應(yīng)用步驟如下： 將要討論的問題清晰地表

18、述出來； 用頭腦風(fēng)暴法產(chǎn)生與討論問題有關(guān)的事項(xiàng)（思想或方案），一般至少要產(chǎn)生20項(xiàng)，每項(xiàng)寫在一張卡片上； 將所有項(xiàng)目分類并寫出分類標(biāo)題卡； 分析各類資料卡片之間的關(guān)系，整理出思路。,親和圖,.,.,又稱樹型圖，是指把要達(dá)到的目的所需的手段、方法按系統(tǒng)展開，然后利用展開圖掌握問題的全貌，明確問題的重點(diǎn)，找出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的最佳手段和方法。 系統(tǒng)圖的應(yīng)用步驟如下： 明確所要達(dá)到的目的，并記錄在卡片上； 提出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法和手段； 對(duì)方法、手段進(jìn)行評(píng)價(jià)； 把可以實(shí)施的方法、手段用簡(jiǎn)潔準(zhǔn)確的語(yǔ)言記錄成卡片； 卡片系統(tǒng)化； 確認(rèn)手段是否能達(dá)到目的； 制定實(shí)施計(jì)劃。,系統(tǒng)圖,.,.,PDCA法,PDCA是一種解

19、決問題，持續(xù)改善的工具和手段，其具體含義為：P（Plan）計(jì)劃、D（Do）執(zhí)行、C（Check）檢查、A（Action）標(biāo)準(zhǔn)化。,.,箭線圖法（ADM）是用箭線表示活動(dòng)的網(wǎng)絡(luò)圖形技術(shù)。箭尾代表活動(dòng)的開始，箭頭代表活動(dòng)的完成，箭線的長(zhǎng)度不代表活動(dòng)的預(yù)計(jì)歷時(shí)，活動(dòng)在節(jié)點(diǎn)（通常畫成小圓圈）上連接，表示活動(dòng)預(yù)計(jì)執(zhí)行的順序。,箭線圖法,總時(shí)差為零的工序是關(guān)鍵工序。關(guān)鍵線路為。關(guān)鍵線路在網(wǎng)絡(luò)圖中常用粗箭線表示，如上圖所示。,.,矩陣圖法是一種借助矩陣的形式，研究一類因素與另一類或多類因素之間關(guān)系的方法，通過矩陣的行列相交的點(diǎn)確定對(duì)應(yīng)元素間的關(guān)系。 矩陣圖的應(yīng)用步驟為： 明確要分析的問題，確定與問題有關(guān)的因

20、素； 組成跨職能小組； 選擇適宜的矩陣圖；確定因素間的關(guān)系。 矩陣圖分類： L型矩陣圖是一種最基本的矩陣圖，它是由A類因素和B類因素二元配置組成的矩陣圖。適用于把若干個(gè)目的和為了實(shí)現(xiàn)這些目的的手段，或若干個(gè)結(jié)果及其原因之間的關(guān)聯(lián)。 T型矩陣圖是由A類因素和B類因素組成的L型矩陣圖和由A類因素和C類因素組成的L型矩陣圖組合在一起的矩陣圖。 Y型矩陣圖是由A類因素和B類因素、B類因素和C類因素、C類因素和A類因素組成三個(gè)L型矩陣圖，即表示A和B、B和C、C和A三因素分別對(duì)應(yīng)的矩陣圖。 X型矩陣圖是由A類因素和B類因素、B類因素和D類因素、D類因素和C類因素、C類因素和A類因素的L型矩陣圖組合在一起

21、的矩陣圖。,矩陣圖法,.,.,矩陣數(shù)據(jù)解析法是當(dāng)矩陣圖上的關(guān)系能用數(shù)據(jù)來表示時(shí)，通過分析計(jì)算，整理數(shù)據(jù)并取得結(jié)論的一種方法。它與矩陣圖有些類似，矩陣數(shù)據(jù)解析法實(shí)際上是數(shù)學(xué)上主成分分析法的具體應(yīng)用。 這種方法主要運(yùn)用于市場(chǎng)調(diào)查、新產(chǎn)品的規(guī)劃與研制、工序分析等環(huán)節(jié)之中。 應(yīng)用示例：,矩陣數(shù)據(jù)解析法,某紡布工廠制程因素-項(xiàng)目-抱怨現(xiàn)象矩陣圖,.,5Y-2W-2H法,5Y（why）就是連續(xù)地問5個(gè)為什么；2W（When、Where）指問題在“什么時(shí)候”和在“什么地點(diǎn)”發(fā)生；2H（How、How much）是指“怎樣改進(jìn)或解決”、“需要哪些資源”。通過5Y-2W-2H法，可以找到問題的根本原因，確認(rèn)各原

22、因之間的關(guān)系。,.,快速轉(zhuǎn)換,快速轉(zhuǎn)換是一種調(diào)整技術(shù)，它可以在保證質(zhì)量及穩(wěn)定性的前提下，明顯縮短機(jī)器安裝及調(diào)整的轉(zhuǎn)換時(shí)間。通過快速轉(zhuǎn)換，可以減少庫(kù)存量，降低前置時(shí)間，提高設(shè)備使用效率，使按計(jì)劃生產(chǎn)的要求更容易達(dá)到。 快速轉(zhuǎn)換的實(shí)施步驟： 第一步觀察當(dāng)前的流程； 第二步區(qū)分內(nèi)部和外部的要素； 第三步將內(nèi)部作業(yè)轉(zhuǎn)移到外部；改善的重點(diǎn)是如何將內(nèi)作業(yè)的內(nèi)容設(shè)法移動(dòng)到外作業(yè)去做，以此減少內(nèi)作業(yè)的時(shí)間。例如：墊片和塊規(guī)的使用使模具高度標(biāo)準(zhǔn)化。 第四步減少內(nèi)部作業(yè)；改善的重點(diǎn):能否使模具、工裝尺寸的標(biāo)準(zhǔn)化;有沒有緊固螺釘?shù)淖鳂I(yè);能否只需要擰一圈即可;能否廢除調(diào)試作業(yè)，或者是調(diào)整時(shí)間變成最短;能否采取不用螺釘

23、的插入方式。 第五步減少外部作業(yè)。改善的重點(diǎn):徹底的5S改善活動(dòng)，尤其是整理、整頓。專用的換產(chǎn)工具配置；輔助設(shè)備的事先準(zhǔn)備等。 內(nèi)外作業(yè)的內(nèi)容: 內(nèi)作業(yè) 如對(duì)模具的卸除、設(shè)置、對(duì)位、設(shè)定基準(zhǔn)、調(diào)整等若不停止設(shè)備就不可能的作業(yè)。 外作業(yè) 如對(duì)模具的搬運(yùn)、整理、搬運(yùn)材料、變更后的整理、整頓等即使不停機(jī)也能進(jìn)行的作業(yè)。,.,豐田”10分鐘內(nèi)換產(chǎn)法”的基本要點(diǎn),.,防呆防錯(cuò),防呆簡(jiǎn)單的說就是如何防止錯(cuò)誤發(fā)生。防呆法推進(jìn)中應(yīng)注意以下4個(gè)基本原則： 使作業(yè)的動(dòng)作輕松；使作業(yè)不要技能與直覺；使作業(yè)不會(huì)有危險(xiǎn)；使作業(yè)不依賴感官。 防呆法實(shí)施的基本步驟如下：發(fā)現(xiàn)人為疏忽；設(shè)定目標(biāo)，制定實(shí)施計(jì)劃；調(diào)查人為疏忽的原

24、因；提出防錯(cuò)法的改善提案；實(shí)施改善提案；確認(rèn)改善活動(dòng)成果；標(biāo)準(zhǔn)化及保持。 防錯(cuò)措施是一種使工作不會(huì)發(fā)生失誤的方法，是一個(gè)生產(chǎn)制造過程的改善系統(tǒng)，是一種再呆笨的人也不會(huì)做錯(cuò)的方法。防錯(cuò)措施可以偵測(cè)及防止可能導(dǎo)致品質(zhì)缺陷、不安全狀況或高制造成本的品質(zhì)瑕疵，減少各種作業(yè)失誤，提高工作品質(zhì)和產(chǎn)品品質(zhì)。防錯(cuò)措施在使用前及使用中必須進(jìn)行驗(yàn)證。 防錯(cuò)的基本原則： 1消除：將可能的錯(cuò)誤消除在過程和產(chǎn)品被重新設(shè)計(jì)的過程中； 2替代：是進(jìn)入更可靠的過程的一個(gè)變更； 3簡(jiǎn)單化：將過程運(yùn)行變得更簡(jiǎn)單化，也更可靠； 4檢測(cè)：使錯(cuò)誤在下一步驟操作前被發(fā)現(xiàn)； 5緩和：是將錯(cuò)誤的影響降低到最低。 防錯(cuò)技術(shù)的應(yīng)用范圍：設(shè)備防錯(cuò)

25、裝置應(yīng)用、物料防錯(cuò)、人工防錯(cuò)等。,.,紅牌作戰(zhàn),紅牌作戰(zhàn)是指在工廠內(nèi)找到問題點(diǎn)并懸掛紅牌，讓大家都明白并積極地去改善，從而達(dá)到整理、整頓的目的。 實(shí)施的對(duì)象：工作場(chǎng)所中不要的東西；需要改善的事、地、物；有油污、不清潔的設(shè)備；衛(wèi)生死角。 實(shí)施要點(diǎn)：以冷眼觀看實(shí)物；不要貼在人身上；有猶豫的時(shí)候，請(qǐng)貼上紅牌。掛牌的對(duì)象可以是：設(shè)備、搬運(yùn)車、踏板、工夾具、刀具、桌、椅、資料、模具、備品、材料、空間等。,.,所謂價(jià)值流是指產(chǎn)品通過其基本生產(chǎn)過程所要求的全部活動(dòng)，這些活動(dòng)分為增加價(jià)值和不增加價(jià)值兩部分，包括了從產(chǎn)品基本的原材料階段一直到產(chǎn)品交付顧客的全部過程，還包括了整個(gè)價(jià)值鏈中的信息流。 價(jià)值流程圖是一

26、個(gè)使用規(guī)范化語(yǔ)言(文字及符號(hào))對(duì)與生產(chǎn)過程步驟一致的價(jià)值流的描繪。價(jià)值流分析圖是一個(gè)量化的工具，可借助衡量指數(shù)來了解制造過程績(jī)效及改善目標(biāo)，還可以查找系統(tǒng)或流程中的浪費(fèi)及其根源等。,價(jià)值流程圖,.,.,繪制價(jià)值流程圖詳解： 價(jià)值流程圖實(shí)施流程圖： 價(jià)值流圖循環(huán),.,價(jià)值流程圖圖標(biāo)：,.,繪制價(jià)值流程圖要點(diǎn)及過程 要點(diǎn)：使用一張大紙來展示；過程、數(shù)據(jù)欄在下半部分；供應(yīng)商和顧客在上半部分；作為一個(gè)“鏈”而不是平面來展示；顯示庫(kù)存；顯示運(yùn)輸方式和頻率；顯示生產(chǎn)控制的信息流；顯示前置時(shí)間；顯示操作時(shí)間。 繪制過程：表示出顧客要求畫出基本的生產(chǎn)過程表示材料流畫信息流和推動(dòng)箭頭畫生產(chǎn)時(shí)間線條和數(shù)據(jù)。,.,

27、繪制價(jià)值流程圖未來圖 步驟： 制定未來圖狀態(tài)： 參考現(xiàn)狀圖，在未來狀態(tài)計(jì)劃中確定出當(dāng)前棘手的問題； 確定將要達(dá)到的目標(biāo)（可以多個(gè)）； 選擇的優(yōu)先度； 列出可能的措施； 制定未來的狀態(tài)； 計(jì)算目標(biāo)時(shí)間； 盡可能做到一個(gè)流； 決定貨架位置（先進(jìn)先出FIFO，空箱回收裝置）； 調(diào)整實(shí)現(xiàn)混流（平衡化）； 在工藝過程的步驟中我們可能做哪些改進(jìn)？在當(dāng)前狀態(tài)圖上畫出你所有的想法。 制定行動(dòng)計(jì)劃： 制定一個(gè)改進(jìn)計(jì)劃（運(yùn)用PDCA）； 通過評(píng)估確定出改進(jìn)的優(yōu)先順序； 申請(qǐng)進(jìn)行問題解決； 將較大改進(jìn)提出并放入車間（部門）、公司計(jì)劃中。,.,.,可視化工廠,可視化工廠的用意是在現(xiàn)場(chǎng)中制作清楚、醒目的指示說明，使每位

28、員工都能很快地了解生產(chǎn)制作過程的標(biāo)準(zhǔn)和差異情形?？梢暬S以適當(dāng)?shù)姆绞?，在適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)，用一種容易使用及了解的格式為作業(yè)員提供所需的正確咨詢。 可視化工廠實(shí)施方面：物品、作業(yè)、設(shè)備、品質(zhì)及安全。 可視化工廠實(shí)施手段：實(shí)施架構(gòu)、實(shí)施計(jì)劃、實(shí)施技巧、激勵(lì)方法、考評(píng)方法、持續(xù)改進(jìn)。,.,SQDCME記分卡 SQDCME 記分卡是記錄指標(biāo)的月度結(jié)果的表格，用于總結(jié)向目標(biāo)推進(jìn)的情況。 主體計(jì)劃 主體計(jì)劃確定完成目標(biāo)所必需的策略，明確完成策略的行動(dòng)計(jì)劃，是目標(biāo)計(jì)劃和行動(dòng)狀態(tài)的可視化工具。 主體計(jì)劃在方針目標(biāo)分解過程中起著重要的作用，它是方針目標(biāo)分解的具體表現(xiàn)，是用來達(dá)成方針目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃。它明確了完成目標(biāo)所必需的策略，以及完成策略的具體行動(dòng)措施計(jì)劃，為達(dá)到既定目標(biāo)所需要完成的全年實(shí)際工作和任務(wù)。 通過實(shí)施組織內(nèi)各層級(jí)（部門、企業(yè)和車間等）的主體計(jì)劃，使企業(yè)各個(gè)層級(jí)都圍繞企業(yè)共同的方針目標(biāo)而努力；通過每月對(duì)目標(biāo)和具體行動(dòng)的對(duì)比，監(jiān)控和跟蹤目標(biāo)的完成情況。,.,六西格瑪 6sigma的全面實(shí)施不僅可以大幅度提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，而且可以極大地促進(jìn)企業(yè)的管理水平，形成良好的企業(yè)文化，并可有力地