武漢大學市場營銷 第六章 競爭性營銷戰(zhàn)略

1、第六講,競爭性營銷戰(zhàn)略,競爭性營銷戰(zhàn)略,競爭者分析 企業(yè)面對行業(yè)競爭者的一般競爭戰(zhàn)略 在市場中處于不同地位的企業(yè)競爭戰(zhàn)略 市場競爭的新戰(zhàn)略戰(zhàn)略聯(lián)盟,一、競爭者分析,識別競爭者 判定競爭者的戰(zhàn)略 判定競爭者的目標 評估競爭者的優(yōu)勢和劣勢 評估競爭者的反應模式,1.1 識別競爭者,Case1：埃斯特曼柯達公司，在膠卷業(yè)一直擔心崛起的競爭者日本富士公司。但柯達面臨的更大威脅是當前發(fā)明的“攝像機”。由佳能和索尼公司銷售的攝像機能在電視上展現(xiàn)畫面，可轉錄入硬盤，也能擦掉?？梢?，對膠卷業(yè)而言，更大的威脅是來自于攝像機。 Case2：聯(lián)合利華公司和其他清潔劑制造商對超聲波洗衣機的研究惶恐不安。如果成功了，該

2、機器洗衣服毋需清潔劑。到目前為止，它只能洗一些臟衣物和纖維織物?？梢?，對清潔劑行業(yè)而言，更大的威脅可能是來自于超聲波洗衣機。,1.1 識別競爭者,狹義的競爭者,以相似價格向相同的顧客提供類似產品和服務的其他企業(yè) 所有生產相同產品或同類產品的企業(yè) 所有生產能夠提供相同服務的產品的企業(yè),廣義的競爭者,所有彼此爭奪顧客手中資金的企業(yè),1.1 識別競爭者,4種層次的競爭者： 品牌競爭：當其他公司以相似的價格向相同的顧客提供類似產品與服務時，公司將其視為競爭者。 行業(yè)競爭：公司可把制造同樣或同類產品的公司都廣義地視作競爭者。 形式競爭：公司可以更廣泛地把所有制造能提供相同服務的產品的公司都作為競爭者。

3、通常競爭：公司還可進一步更廣泛地把所有爭取同一消費者錢的人都看作競爭者。,1.1.1 從行業(yè)角度識別競爭者,行業(yè)是一組提供一種或一類相互密切替代產品的公司 而所謂密切替代產品是指具有高度需求交叉彈性的產品。如果一種產品的價格升高并引起對另一種產品的需求增大，這兩種產品就是密切替代的。,1.1.1 從行業(yè)結構識別競爭者（續(xù)）,行業(yè)分類的依據是： 銷售商的數(shù)量及產品差異化程度 進入與流動障礙 退出與收縮障礙 成本結構 縱向一體化的程度 全球化經營的程度,銷售商的數(shù)量及產品差異化程度,行業(yè)結構類型： 壟斷：完全獨占存在于只有一個公司在一國或一地區(qū)提供一定的產品或服務。 寡頭：一個行業(yè)的結構是少數(shù)幾個

4、（通常）大企業(yè)生產從高度差別化到標準化的系統(tǒng)產品。 壟斷競爭：壟斷競爭的行業(yè)由許多能從整體上或部分地區(qū)別出它們所提供的產品或服務并使其具有特色的公司所組成。 完全競爭：完全競爭的行業(yè)是由許多提供相同產品或服務的公司所構成的。,進入與流動障礙,進入障礙：當這行業(yè)有吸引人的利潤時，新公司進入是否容易。 流動障礙：即使一家公司進入了一個行業(yè)之后，當它要進入行業(yè)中某些更具吸引力的細分市場時，可能會面臨流動障礙。,主要的進入障礙包括對資本的要求高、規(guī)模經濟、專利和許可證條件、缺少場地、原料或分銷商、信譽條件等等。,退出與收縮障礙,退出障礙包括： 對顧客、債權人或雇員的法律和道義上的義務； 由過分專業(yè)化或

5、設備技術陳舊引起的資產利用價值低 缺少可供選擇的機會 高度的縱向一體化 感情障礙,成本結構,每個行業(yè)都有驅動其戰(zhàn)略行為的一定的成本組合。企業(yè)應該將注意力放在最大成本上。 例如，軋鋼廠需要高的制造和原材料成本，而服裝制造商需要分配和營銷成本。,縱向一體化,在某些行業(yè)，公司發(fā)現(xiàn)后向和/或前向一全化（縱向一體化）是很有利的。 例如，在石油行業(yè)主要的石油生產者進行石油勘探、石油鉆井、石油提煉，并把化工生產作為他們經營業(yè)務的一部分?？v向一體化?？山档统杀静⒛芨玫乜刂圃鲋盗?。,全球化經營的程度,一些行業(yè)的地方性非常強；而一些行業(yè)則是全球性的行業(yè)（如石油、飛機發(fā)動機、照相機） 全球性行業(yè)的公司，如果想要實

6、現(xiàn)規(guī)模經濟和趕上最先進的技術，就需要開展以全球為基礎的競爭。,1.1.2 從市場角度識別競爭者,除了從生產同種產品的角度看公司（行業(yè)角度）以外，我們也可以把它們看作是一些力求滿足相同顧客需要或服務于同一顧客群的公司。 例如：文字處理軟件商通常把其他文字處理軟件商看作競爭對手。但從顧客需要的觀點看，顧客真正需要的是文字處理的“書寫能力”。這種需要可由鉛筆、鋼筆、計算機等予以滿足。,牙膏的產品/市場競爭分析圖,顧客細分,1.2 判定競爭者的戰(zhàn)略,公司最直接的競爭者是那些為相同的目標市場推行相同戰(zhàn)略的人。 了解每個競爭者的更詳細的信息，包括： 競爭者業(yè)務； 營銷，制造，研究與開發(fā)，財務和人力資源戰(zhàn)略

7、； 產品質量，特色和組合； 顧客服務； 定價方針； 分銷覆蓋面； 銷售員戰(zhàn)略； 廣告和促銷程序。,1.3 判定競爭者的目標,競爭者都將盡量爭取最大的利潤 競爭者都有其目標組合： 目前的獲利可能性 市場份額增長 現(xiàn)金流量 技術領先和服務領先 競爭者的擴展計劃,1.4 評估競爭者的優(yōu)勢和劣勢,辯認每個競爭者的優(yōu)勢與劣勢 ： 收集每個競爭者業(yè)務上的最近的關鍵數(shù)據，包括：銷量、市場份額、毛利、投資報酬率、現(xiàn)金流量、新投資、設備能力利用。 通過第二手資料、個人經歷或傳聞來了解有關競爭者的優(yōu)勢和劣勢。 通過向顧客、供應商和中間商進行第一手營銷調研來對增加對競爭者的了解 。,1.4.1 競爭者優(yōu)勢與劣勢分析

8、表,1.4.2 定點趕超,定點趕超（Benchmarking）指找出競爭者在管理和營銷方面較好的做法，以此為標準加以模仿、組合和改進并力爭超過。 例如，施樂公司1979年在美國率先執(zhí)行定點趕超。施樂想要學習日本競爭者生產性能可靠和成本更低的能力。施樂買進日本復印機，并通過“逆向工程”分析它，在這兩方面有了較大的改進。,1.4.2 定點趕超,定點趕超的步驟： 確定定點趕超項目； 確定衡量關鍵績效的變量； 確定最佳級別的競爭者； 衡量最佳級別對手的績效； 衡量公司績效； 規(guī)定縮小差距的計劃和行動； 執(zhí)行和監(jiān)測結果。,1.5 評估競爭者的反應模式,深入了解某一競爭者的心理狀態(tài)以求預見競爭者可能作出的

9、反應： 從容型競爭者：一個競爭者對某一特定競爭者的行動沒有迅速反應或反應不強烈。 選擇型競爭者：競爭者可能只對某些類型的攻擊作出反應，而對其他類型的攻擊則無動于衷。 兇狠型競爭者：這類公司對向其所擁有的領域發(fā)動的任何進攻都會作出迅速而強烈的反應。 隨機型競爭者：有些競爭者并不表露可預知的反應模式。,二、企業(yè)面對行業(yè)競爭者的一般競爭戰(zhàn)略,企業(yè)的一般競爭戰(zhàn)略概述 成本領先戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略 集中戰(zhàn)略,2.1 企業(yè)的一般競爭戰(zhàn)略概述,三種一般性競爭戰(zhàn)略,戰(zhàn) 略 優(yōu) 勢 產品差異 低成本,全企業(yè) 僅限于某個 范圍 特定市場面 戰(zhàn)略目標,差異化 戰(zhàn)略,集中 戰(zhàn)略,成本領先戰(zhàn)略,2.2 成本領先戰(zhàn)略,成本領

10、先戰(zhàn)略是指通過有效途徑，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，以獲得同行業(yè)平均水平以上的利潤。 優(yōu)點： 抵擋住現(xiàn)有競爭對手的對抗 抵御購買者討價還價的能力 更靈活地處理供應商的提價行為 形成進入障礙 樹立與替代品的競爭優(yōu)勢,2.2 成本領先戰(zhàn)略（續(xù)）,缺點： 降價過度引起利潤率降低 新加入者可能后來居上 喪失對市場變化的預見能力 技術變化降低企業(yè)資源的效用 容易受外部環(huán)境的影響,2.2 成本領先戰(zhàn)略（續(xù)）,適用條件： 現(xiàn)有競爭企業(yè)之間的價格競爭非常激烈 企業(yè)所處產業(yè)的產品基本上是標準化或者同質化的 實現(xiàn)產品差異化的途徑很少 多數(shù)顧客使用產品的方式相同 消費者的轉換成本很低 市場需求較富有價格彈性

11、,2.3 差異化戰(zhàn)略,差異化戰(zhàn)略是指為使企業(yè)產品與對手產品有明顯的區(qū)別、形成與眾不同的特點而采取的戰(zhàn)略。 優(yōu)點： 建立起顧客對企業(yè)的忠誠 形成強有力的產業(yè)進入障礙 增強了企業(yè)對供應商討價還價的能力。這主要是由于差異化戰(zhàn)略提高了企業(yè)的邊際收益 削弱購買商討價還價的能力。企業(yè)通過差異化戰(zhàn)略，使得購買商缺乏與之可比較的產品選擇，降低了購買商對價格的敏感度。另一方面，通過產品差異化使購買商具有較高的轉換成本，使其依賴于企業(yè) 由于差異化戰(zhàn)略使企業(yè)建立起顧客的忠誠，所以這使得替代品無法在性能上與之競爭,2.3 差異化戰(zhàn)略（續(xù)）,缺點： 保持產品的差異化往往以高成本為代價 并非所有的顧客都愿意或能夠支付產品

12、差異所形成的較高價格，因而可能喪失部分顧客 差異化的排他性使得產品不可能實現(xiàn)高市場占有率,2.3 差異化戰(zhàn)略（續(xù)）,適用條件： 可以有很多途徑創(chuàng)造企業(yè)與競爭對手產品之間的差異，并且這種差異被顧客認為是有價值的 顧客對產品的需求和使用要求是多種多樣的，即顧客需求是有差異的 采用類似差異化途徑的競爭對手很少，即真正能夠保證企業(yè)是“差異化”的 技術變革很快，市場上的競爭主要集中在不斷地推出新的產品特色,2.4 集中戰(zhàn)略,集中戰(zhàn)略是指企業(yè)把經營的重點目標放在特定購買者集團，或某種特殊用途的產品，或某一特定地區(qū)，來建立企業(yè)的競爭優(yōu)勢及其市場地位。 優(yōu)點： 經營目標集中 可以全面把握市場，獲取競爭優(yōu)勢 可

13、以實現(xiàn)規(guī)模效益,三、在市場中處于不同地位的企業(yè)競爭戰(zhàn)略,市場領導者戰(zhàn)略 市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略 市場跟隨者戰(zhàn)略 市場補充者戰(zhàn)略,市場領導者擁有最大市場份額的企業(yè) 市場挑戰(zhàn)者奮力爭取提高市場份額的亞軍企業(yè) 市場追隨者只想保持其市場份額而不想破壞產業(yè)格局的亞軍企業(yè) 市場補充者服務于其他企業(yè)不追求的狹小細分市場,領先者,40%,挑戰(zhàn)者,30%,追隨者,20%,補充者,10%,在市場中處于不同地位的企業(yè),3.1 市場領導者戰(zhàn)略,3.2 市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略,3.3 市場跟隨者戰(zhàn)略,跟隨戰(zhàn)略的焦點在于增加利潤而不是市場份額 跟隨戰(zhàn)略分為三類： 緊密跟隨 有距離的跟隨 模仿,3.4 市場補充者戰(zhàn)略,行業(yè)中的一些小企業(yè)，

14、專心致力于市場中被大企業(yè)忽略的某些細分市場，在這些市場上通過專業(yè)化的經營來獲取最大限度的收益。這種有利的市場位置稱為Niche（利基），市場補充者也稱為市場利基者。 一個理想的利基應具備以下特征： 有足夠的市場潛力和購買力 市場有發(fā)展?jié)摿?對主要競爭者不具吸引力 企業(yè)具備有效地為這一市場服務所必須的資源和能力 企業(yè)已在顧客中建立良好的信譽，足以對抗競爭者,3.4 市場補充者戰(zhàn)略（續(xù)）,專心致力于“子細分市場”,通過高明的補充獲得很高的贏利,補充的關 鍵在于,在小市場上通過專業(yè)化經營 獲取最大限度的利潤,不同地位企業(yè)競爭戰(zhàn)略小結,四、市場競爭新戰(zhàn)略戰(zhàn)略聯(lián)盟,戰(zhàn)略聯(lián)盟的含義 戰(zhàn)略聯(lián)盟的分類 戰(zhàn)略聯(lián)

15、盟的形式 戰(zhàn)略聯(lián)盟的特點 戰(zhàn)略聯(lián)盟的優(yōu)勢,4.1 戰(zhàn)略聯(lián)盟的含義,戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念最早由美國DEC公司總裁簡霍普蘭德（J. Hopland）和管理學家羅杰奈格爾（R. Nigel）提出。 戰(zhàn)略聯(lián)盟指的是由兩個或兩個以上有著共同戰(zhàn)略利益和對等經營實力的企業(yè)，為達到共同擁有市場、共同使用資源等戰(zhàn)略目標，通過各種協(xié)議、契約而結成的優(yōu)勢互補或優(yōu)勢相長、風險共擔、生產要素水平式雙向或多向流動的一種松散的合作模式。,其他人對戰(zhàn)略聯(lián)盟的定義,布勞易斯等人將穩(wěn)定的聯(lián)盟稱之為“準一體化”（Blois, 1972）。 交易成本經濟學的代表人物威廉姆森稱之為“非標準商業(yè)市場合同”（Williamson, 1983）。

16、 巴特勒和卡爾奈稱之為“被管理或被組織的市場”（Butler等,1983）。 索雷利從聯(lián)盟組織多邊性出發(fā)，稱之為“網絡化”（Thorelli, 1986）。 湯普森等人將聯(lián)盟描述為除市場和管理等級制之外的第三種社會經濟活動協(xié)調工具（Thompson等，1991）。 波特將聯(lián)盟稱之為“企業(yè)間達成的既超出正常交易，又達不到合并程度的長期協(xié)議”（Porter, 1990）。,4.2 戰(zhàn)略聯(lián)盟的分類,從價值鏈的角度戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式分為三類： 水平戰(zhàn)略聯(lián)盟 垂直戰(zhàn)略聯(lián)盟 混合戰(zhàn)略聯(lián)盟或跨行業(yè)聯(lián)合大企業(yè)協(xié)議,4.3 戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式,合資：由兩家或兩家以上的企業(yè)共同出資、共擔風險、共享收益而形成企業(yè)；是目前發(fā)

17、展中國家尤其是亞非等地普遍的形式。合作各方將各自的優(yōu)勢資源投入到合資企業(yè)中，從而使其發(fā)揮單獨一家企業(yè)所不能發(fā)揮的效益。 研發(fā)協(xié)議：為了某種新產品或新技術，合作各方鑒定一個聯(lián)發(fā)協(xié)議；匯集各方的優(yōu)勢，大大提高了成功的可能性，加快了開發(fā)速度，各方共擔開發(fā)費用，降低了各方開發(fā)費用與風險。,4.3 戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式（續(xù)）,定牌生產：如果一方有知名品牌但生產力不足；另一方則有剩余生產能力；則另一方可以為對方定牌生產。一方可充分利用閑置生產能力，謀取一定利益；對于擁有品牌的一方，還可以降低投資或購并所生產的風險。 特許經營：通過特許的方式組成戰(zhàn)略聯(lián)盟，其中一方具有重要無形資產，可以與其他各方簽署特許協(xié)議，允許其使用自身品牌、專利或專用技術，從而形成一種戰(zhàn)略聯(lián)盟。擁有方不僅可獲取收益，并可利用規(guī)模優(yōu)勢加強無形資產的維護，受許可方當然利于擴大銷售、謀取收益。 相互持股：合作各方為加強相互聯(lián)系而持有對方一定數(shù)量的股份；這種戰(zhàn)略聯(lián)盟中各方的關系相對更加緊密，而雙方的人員、資產無須全并。,4.4 戰(zhàn)略聯(lián)盟的