寶盛道吉如何進(jìn)行目標(biāo)管理和預(yù)算管理.ppt

1、資源優(yōu)化整合中-,如何進(jìn)行目標(biāo)管理和預(yù)算管理,北區(qū)營(yíng)運(yùn)規(guī)劃部 韓燕莉,2002年加入寶盛道吉2002-20086年商品運(yùn)作管理工作的歷煉,2008年7月開始投身于北區(qū)總部營(yíng)運(yùn)規(guī)劃部,運(yùn)營(yíng)流程分析、制定,流程執(zhí)行推動(dòng)、執(zhí)行,運(yùn)營(yíng)安全監(jiān)控、指標(biāo)分析,品牌經(jīng)營(yíng)效益分析,業(yè)績(jī)目標(biāo)管理、執(zhí)行跟進(jìn),預(yù)算管理,重點(diǎn)業(yè)務(wù)項(xiàng)目實(shí)施、跟蹤,系統(tǒng)運(yùn)行維護(hù)、管理,業(yè)務(wù)需求系統(tǒng)分析,系統(tǒng)功能優(yōu)化、延伸,營(yíng)運(yùn)規(guī)劃部-職能定位發(fā)展歷程,為經(jīng)營(yíng)計(jì)劃順利實(shí)現(xiàn)和改善經(jīng)營(yíng)結(jié)果提供多維度立體分析,合理管控業(yè)績(jī)目標(biāo)、商品采購，使其匹配于整體生意模型并富有挑戰(zhàn)力,提升效率、控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)， 增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力,戰(zhàn)略規(guī)劃,銷售業(yè)績(jī),通路數(shù)量

2、,虧損通路占比,2009年生意目標(biāo) ：56億,2006年 VS,2008年,21億 49億，成長(zhǎng)率133%,911家 2328家，成長(zhǎng)率156%,34% 45%，比例上升11%,經(jīng)營(yíng)中容易出現(xiàn)的問題,目標(biāo)預(yù)估業(yè)務(wù)部,業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)零售部,期貨采購商品部,業(yè)績(jī)達(dá)成率低 庫存指標(biāo)異常 利潤(rùn)損失,銷售預(yù)期過于樂觀 新開店預(yù)估其實(shí)并不太確定,品牌公司采購壓力 增加基礎(chǔ)庫存,資源優(yōu)化整合-解決、平衡經(jīng)營(yíng)中常見的問題,1、整合各業(yè)務(wù)職能，提升綜合運(yùn)營(yíng)效益 2、有效整合全區(qū)資源，實(shí)現(xiàn)效率和利潤(rùn)最大化 3、把握經(jīng)營(yíng)發(fā)展方向，部署年度戰(zhàn)略規(guī)劃，提供決策支持,目標(biāo)設(shè)定流程,年度規(guī)劃目標(biāo)、季度調(diào)整目標(biāo)相互結(jié)合、共同指引經(jīng)

3、營(yíng)方向,原有店柜成長(zhǎng)率 折扣通路占比 低產(chǎn)店比例 品牌經(jīng)營(yíng)坪效,目標(biāo)結(jié)構(gòu)評(píng)估,目標(biāo)管理工具,目標(biāo)分析套表 目標(biāo)系統(tǒng)工具,目標(biāo)考核機(jī)制,目標(biāo)分級(jí)考核-達(dá)成率&差異率并重 虧損通路跟蹤考核,目標(biāo)管理體系,規(guī)劃目標(biāo)的制定,生意成長(zhǎng) 幅度？,未來經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)？,新開店數(shù)量？,2010年？,目標(biāo)制定合理性？,1、店鋪利潤(rùn)率 2、虧損通路比例（凈利潤(rùn)率） 3、低產(chǎn)店比例 4、新開通路預(yù)估業(yè)績(jī)準(zhǔn)確率,N,規(guī)劃目標(biāo)制定思路,品牌經(jīng)營(yíng)健康度指標(biāo)說明及應(yīng)用,品牌經(jīng)營(yíng)健康度評(píng)估,1、店鋪利潤(rùn)率 -體現(xiàn)通路的綜合運(yùn)營(yíng)水平和獲利能力 要求 8%以上 2、虧損通路比例（凈利潤(rùn)） -體現(xiàn)通路成功率，反映通路經(jīng)營(yíng)質(zhì)量結(jié)構(gòu) 控制在

4、10%-25%以內(nèi)（品牌差異） 3、低產(chǎn)店比例 -體現(xiàn)通路產(chǎn)出水平，反映抗風(fēng)險(xiǎn)能力 控制在20%以內(nèi) 4、新開通路預(yù)估業(yè)績(jī)準(zhǔn)確率 -體現(xiàn)預(yù)估能力，即對(duì)通路預(yù)判的準(zhǔn)確度 準(zhǔn)確率80%左右,-指標(biāo)說明,應(yīng)用舉例,費(fèi)用額度,營(yíng)運(yùn)規(guī)劃部,預(yù)算執(zhí)行跟蹤,業(yè)務(wù)發(fā)展部,新開店立項(xiàng)及改造申請(qǐng),總額度內(nèi),財(cái)務(wù)模型校驗(yàn),費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)評(píng)測(cè),財(cái)務(wù)預(yù)算,新開店信息+改造店計(jì)劃,要點(diǎn)說明： 1、規(guī)劃目標(biāo)最終決定著預(yù)算分配方案 2、健康度評(píng)估幫助通路預(yù)算投入-用之有道 3、只有不斷提高經(jīng)營(yíng)效益，才能夠得到更多的資源支持 4、預(yù)算管理需要自上而下，合理、統(tǒng)籌分配 5、嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算，預(yù)算外事項(xiàng)不予批準(zhǔn),超出總額度,財(cái)務(wù)部,通路預(yù)算

5、管理- 資本性支出,期貨采購計(jì)劃(OTB) 管控體系,案例分享（一）,09Q3NK期貨采購 情況背景： 1、存銷比指標(biāo)偏高，所以O(shè)TB對(duì)比08年同期-30%成長(zhǎng) 2、品牌公司給各區(qū)部很大訂單壓力； 3、區(qū)部間情況差異很大，個(gè)別存銷比健康的區(qū)部擔(dān)心自己訂量不夠，想多訂點(diǎn)貨。 我們的決策過程： 1、以健康為前提，整體存銷比嚴(yán)格控制在5以內(nèi)，堅(jiān)決控制采購總量上限，拒絕個(gè)別區(qū)部的加單要求 2、統(tǒng)一行動(dòng)，由總部集中與品牌公司談判 3、強(qiáng)調(diào)整體優(yōu)勢(shì)，進(jìn)行各區(qū)部間資源整合，制定區(qū)域間貨品調(diào)劑方案，在通路上、庫存上進(jìn)行資源互補(bǔ) 取得的結(jié)果： 品牌公司認(rèn)可了我們的訂量，同時(shí)，采取“以舊換新”的方式，通過舊貨回收

6、來換取新貨訂單,存銷比預(yù)測(cè)（健康值）,庫存貨齡結(jié)構(gòu)健康度+,業(yè)績(jī)結(jié)構(gòu)組成（正價(jià)%+折扣%） 正價(jià)%=期貨采購量換算依據(jù),期貨采購總量,評(píng)估,決定,各區(qū)域采購總量,計(jì)算,評(píng)估&分配,銷售達(dá)成趨勢(shì)預(yù)估,區(qū)域總部營(yíng)運(yùn)規(guī)劃部,區(qū)域總部商品部,OTB總量分析示意,OTB制定需要?jiǎng)討B(tài)評(píng)估：,業(yè)績(jī)達(dá)成趨勢(shì)動(dòng)態(tài)預(yù)判,存銷比指標(biāo)滾動(dòng)預(yù)估,業(yè)績(jī)結(jié)構(gòu)動(dòng)態(tài)調(diào)整 （正價(jià)%+折扣%）,案例分享（二）,09Q3PUMA期貨采購 情況背景： 1、存銷比指標(biāo)偏高，正價(jià)店鋪生意大幅下滑，達(dá)成率差。 我們的決策過程： 1、預(yù)估銷售業(yè)績(jī)達(dá)成只有85%，帶來存銷比的上升 2、OTB大幅下降，進(jìn)銷比0.5 3、分析市場(chǎng)銷售趨勢(shì)，制定店鋪轉(zhuǎn)型方案，針對(duì)正價(jià)銷售大幅下滑的情況，則加大促銷活動(dòng)銷售比例，來出清庫存 4、與品牌公司爭(zhēng)取特價(jià)貨品資源 取得的結(jié)果： 控制了庫存的進(jìn)一步惡化，同時(shí)以優(yōu)惠的特價(jià)貨資源大幅拉低了成本，通過促銷活動(dòng)擴(kuò)大業(yè)績(jī)，在促銷的同時(shí)毛利率不降反升，目前達(dá)到40%。,小結(jié),目標(biāo)管理 通路預(yù)算管理 OTB管理,-現(xiàn)狀決定預(yù)估 -效益決定資源分配 -控制與協(xié)作并行,個(gè)人感言