寶盛道吉如何進行目標管理和預(yù)算管理.ppt

1、資源優(yōu)化整合中-,如何進行目標管理和預(yù)算管理,北區(qū)營運規(guī)劃部 韓燕莉,2002年加入寶盛道吉2002-20086年商品運作管理工作的歷煉,2008年7月開始投身于北區(qū)總部營運規(guī)劃部,運營流程分析、制定,流程執(zhí)行推動、執(zhí)行,運營安全監(jiān)控、指標分析,品牌經(jīng)營效益分析,業(yè)績目標管理、執(zhí)行跟進,預(yù)算管理,重點業(yè)務(wù)項目實施、跟蹤,系統(tǒng)運行維護、管理,業(yè)務(wù)需求系統(tǒng)分析,系統(tǒng)功能優(yōu)化、延伸,營運規(guī)劃部-職能定位發(fā)展歷程,為經(jīng)營計劃順利實現(xiàn)和改善經(jīng)營結(jié)果提供多維度立體分析,合理管控業(yè)績目標、商品采購，使其匹配于整體生意模型并富有挑戰(zhàn)力,提升效率、控制經(jīng)營風險， 增強企業(yè)核心競爭力,戰(zhàn)略規(guī)劃,銷售業(yè)績,通路數(shù)量

2、,虧損通路占比,2009年生意目標 ：56億,2006年 VS,2008年,21億 49億，成長率133%,911家 2328家，成長率156%,34% 45%，比例上升11%,經(jīng)營中容易出現(xiàn)的問題,目標預(yù)估業(yè)務(wù)部,業(yè)績實現(xiàn)零售部,期貨采購商品部,業(yè)績達成率低 庫存指標異常 利潤損失,銷售預(yù)期過于樂觀 新開店預(yù)估其實并不太確定,品牌公司采購壓力 增加基礎(chǔ)庫存,資源優(yōu)化整合-解決、平衡經(jīng)營中常見的問題,1、整合各業(yè)務(wù)職能，提升綜合運營效益 2、有效整合全區(qū)資源，實現(xiàn)效率和利潤最大化 3、把握經(jīng)營發(fā)展方向，部署年度戰(zhàn)略規(guī)劃，提供決策支持,目標設(shè)定流程,年度規(guī)劃目標、季度調(diào)整目標相互結(jié)合、共同指引經(jīng)

3、營方向,原有店柜成長率 折扣通路占比 低產(chǎn)店比例 品牌經(jīng)營坪效,目標結(jié)構(gòu)評估,目標管理工具,目標分析套表 目標系統(tǒng)工具,目標考核機制,目標分級考核-達成率&差異率并重 虧損通路跟蹤考核,目標管理體系,規(guī)劃目標的制定,生意成長 幅度？,未來經(jīng)營重點？,新開店數(shù)量？,2010年？,目標制定合理性？,1、店鋪利潤率 2、虧損通路比例（凈利潤率） 3、低產(chǎn)店比例 4、新開通路預(yù)估業(yè)績準確率,N,規(guī)劃目標制定思路,品牌經(jīng)營健康度指標說明及應(yīng)用,品牌經(jīng)營健康度評估,1、店鋪利潤率 -體現(xiàn)通路的綜合運營水平和獲利能力 要求 8%以上 2、虧損通路比例（凈利潤） -體現(xiàn)通路成功率，反映通路經(jīng)營質(zhì)量結(jié)構(gòu) 控制在

4、10%-25%以內(nèi)（品牌差異） 3、低產(chǎn)店比例 -體現(xiàn)通路產(chǎn)出水平，反映抗風險能力 控制在20%以內(nèi) 4、新開通路預(yù)估業(yè)績準確率 -體現(xiàn)預(yù)估能力，即對通路預(yù)判的準確度 準確率80%左右,-指標說明,應(yīng)用舉例,費用額度,營運規(guī)劃部,預(yù)算執(zhí)行跟蹤,業(yè)務(wù)發(fā)展部,新開店立項及改造申請,總額度內(nèi),財務(wù)模型校驗,費用標準評測,財務(wù)預(yù)算,新開店信息+改造店計劃,要點說明： 1、規(guī)劃目標最終決定著預(yù)算分配方案 2、健康度評估幫助通路預(yù)算投入-用之有道 3、只有不斷提高經(jīng)營效益，才能夠得到更多的資源支持 4、預(yù)算管理需要自上而下，合理、統(tǒng)籌分配 5、嚴格執(zhí)行預(yù)算，預(yù)算外事項不予批準,超出總額度,財務(wù)部,通路預(yù)算

5、管理- 資本性支出,期貨采購計劃(OTB) 管控體系,案例分享（一）,09Q3NK期貨采購 情況背景： 1、存銷比指標偏高，所以O(shè)TB對比08年同期-30%成長 2、品牌公司給各區(qū)部很大訂單壓力； 3、區(qū)部間情況差異很大，個別存銷比健康的區(qū)部擔心自己訂量不夠，想多訂點貨。 我們的決策過程： 1、以健康為前提，整體存銷比嚴格控制在5以內(nèi)，堅決控制采購總量上限，拒絕個別區(qū)部的加單要求 2、統(tǒng)一行動，由總部集中與品牌公司談判 3、強調(diào)整體優(yōu)勢，進行各區(qū)部間資源整合，制定區(qū)域間貨品調(diào)劑方案，在通路上、庫存上進行資源互補 取得的結(jié)果： 品牌公司認可了我們的訂量，同時，采取“以舊換新”的方式，通過舊貨回收

6、來換取新貨訂單,存銷比預(yù)測（健康值）,庫存貨齡結(jié)構(gòu)健康度+,業(yè)績結(jié)構(gòu)組成（正價%+折扣%） 正價%=期貨采購量換算依據(jù),期貨采購總量,評估,決定,各區(qū)域采購總量,計算,評估&分配,銷售達成趨勢預(yù)估,區(qū)域總部營運規(guī)劃部,區(qū)域總部商品部,OTB總量分析示意,OTB制定需要動態(tài)評估：,業(yè)績達成趨勢動態(tài)預(yù)判,存銷比指標滾動預(yù)估,業(yè)績結(jié)構(gòu)動態(tài)調(diào)整 （正價%+折扣%）,案例分享（二）,09Q3PUMA期貨采購 情況背景： 1、存銷比指標偏高，正價店鋪生意大幅下滑，達成率差。 我們的決策過程： 1、預(yù)估銷售業(yè)績達成只有85%，帶來存銷比的上升 2、OTB大幅下降，進銷比0.5 3、分析市場銷售趨勢，制定店鋪轉(zhuǎn)型方案，針對正價銷售大幅下滑的情況，則加大促銷活動銷售比例，來出清庫存 4、與品牌公司爭取特價貨品資源 取得的結(jié)果： 控制了庫存的進一步惡化，同時以優(yōu)惠的特價貨資源大幅拉低了成本，通過促銷活動擴大業(yè)績，在促銷的同時毛利率不降反升，目前達到40%。,小結(jié),目標管理 通路預(yù)算管理 OTB管理,-現(xiàn)狀決定預(yù)估 -效益決定資源分配 -控制與協(xié)作并行,個人感言