雅居樂薪酬體系-華信惠悅

1、1,明確組織架構(gòu),職位分析,職位說明書,職位評估,職等架構(gòu),固定薪酬制度,整體獎酬策略,變動獎金制度,建立以職責及市場行情為基礎(chǔ)的薪酬制度的做法及步驟,全面薪酬審計,2,項目階段回顧,項目啟動及組織調(diào)研,1.1 項目計劃及啟動 1.2 組織現(xiàn)狀調(diào)研,實施輔導,4.1 方案實施計劃 4.2 方案實施的持續(xù)溝通和培訓研討,薪酬體系優(yōu)化,3.1 薪酬體系審計及薪酬策略明晰 3.2 優(yōu)化固薪結(jié)構(gòu) 3.3 優(yōu)化基于業(yè)績表現(xiàn)的浮動薪酬體系 3.4 高管年金計劃設(shè)計 3.5 薪酬方案實施輔導,組織梳理 及職位管理,2.1 梳理組織部門 2.2 明晰關(guān)鍵職位 職責 2.3 輔導完成職位說明書 2.4 職位評估

2、，構(gòu)建職等架構(gòu),項目前六周我們已經(jīng)完成了部門職責的梳理、工作分析，128個標桿職位評估及建立職等架構(gòu)，薪酬體系審計等工作。,房地產(chǎn)講師網(wǎng)合伙人：吳老師 加微信fdcxh188 131-2061-4872 QQ:1727353334 立即加QQ咨詢獲得HR總監(jiān)資料 立即加房地產(chǎn)HR：134882599 獲得大量地產(chǎn)資源 同樣課程同樣老師，最網(wǎng)最低價！,3,目錄,職位及薪酬審計階段的工作回顧 職位職等體系總結(jié) 薪酬審計框架及審計的整體發(fā)現(xiàn) 薪酬策略的初步建議 附錄：薪酬審計6視角分析 經(jīng)營財務成本視角 管理者/員工/環(huán)境視角 市場競爭力視角 勞動群體視角,頁碼,3- 4 6-16 18- 50 5

3、2- 62 64-133,房地產(chǎn)講師網(wǎng)合伙人：吳老師 加微信fdcxh188 131-2061-4872 QQ:1727353334 立即加QQ咨詢獲得HR總監(jiān)資料 立即加房地產(chǎn)HR：134882599 獲得大量地產(chǎn)資源 同樣課程同樣老師，最網(wǎng)最低價！,4,新的職等架構(gòu)（基于GGS評估）以職責為基礎(chǔ),職等：按照崗位在公司中所發(fā)揮的角色和職責確定，也作為員工在公司中職業(yè)生涯的發(fā)展道路，每職等包含若干職級 職級：按照崗位對公司的相對貢獻確定；員工在職等中的職級將根據(jù)員工的能力、年資、績效而確定 職位：也稱職銜、崗位。如總建筑師、主任建筑師、建筑師、助理建筑師、高級招聘專員等都是職位名稱,基于職責的

4、職等架構(gòu)特點 新職等架構(gòu)包括職等和職級，共20級 各級確定以職責為基礎(chǔ)，根據(jù)每一職位對組織的重要性與貢獻價值，通過GGS（Global Grading System）評定職位職級 通過對職責的要求，反映對學歷和經(jīng)驗的要求，作為任職標準 相同職責，對應相同職級； 員工職級的調(diào)整基于個人職位的晉升或調(diào)動，或者職位本身職責定義發(fā)生變化 職級對應一個薪酬范圍，員工薪酬的確定基于其個人的業(yè)績表現(xiàn) 采雙軌制度，兼顧專業(yè)職與管理職的雙軌生涯發(fā)展需求,雅居樂現(xiàn)有職等架構(gòu) 職等架構(gòu)包括9類不同的職位序列，劃分為3大類行政級別和21個職級 “行政級別”根據(jù)職銜和專業(yè)層級確定，如部門經(jīng)理、主任、主管等 “職級”的細

5、分確定考慮項目的規(guī)模、影響范圍、管理復雜度、人員的技能等進行分級，為高級或初級 相同職責，不同的分級，分級不體現(xiàn)職位本身的價值 行政級別直接鏈接到薪酬和福利,5,基于職責的職等架構(gòu)能夠反映職位對于企業(yè)的相對價值，鼓勵員工專業(yè)成長和展現(xiàn)優(yōu)秀業(yè)績,職級基于職位實際擔負的職責 反映職位對企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的價值 職級晉升基于職位的晉升，激勵員工專業(yè)上的成長，承擔更重要的職責 持續(xù)展現(xiàn)優(yōu)秀績效的員工可以獲得更高的薪酬，激勵員工表現(xiàn)優(yōu)秀業(yè)績,相同職級，差異化的薪酬,相同價值的職位，對應相同職級,6,經(jīng)過職位評估建立了雅居樂集團以職位價值為基礎(chǔ)而非職銜確定的職位體系，保證內(nèi)部公平性。,注：由于篇幅原因，此處

6、僅列出部分標桿職位和職等,雅居樂職位評估結(jié)果職等架構(gòu),7,根據(jù)雅居樂集團組織架構(gòu)、職業(yè)發(fā)展路線及行業(yè)慣例，劃分4類職位類別，并規(guī)范職銜,針對雅居樂集團的特點，我們建議將職類區(qū)間與職銜進行鏈接，實現(xiàn)職銜的標準化。真正擔負管理工作的職位，才設(shè)置管理職銜，否則統(tǒng)一為專業(yè)類或文職、服務類職銜。,8,對職等職銜體系的補充說明,(1). 項目負責人：具體的職等視項目的大小而定；總經(jīng)理負責大型的項目或多個項目（2個以上）；副總經(jīng)理負責中小型項目（單個） (2). 副職的一般情況及處理方式： - 情況1： 副職稱謂，但非實體職位: 職位實際承擔正職的職責及匯報關(guān)系，由于（1）資歷經(jīng)驗能力與職位存在一定差距；（

7、2）出于內(nèi)部人才晉升和激勵的需要； 處理方式：在職等體系中，按照評估結(jié)果的職位職級（比如M3）給予下端職等（10）和副職職銜，待能力發(fā)展到位后，可晉升到該職級的高端職等和正職稱謂。 - 情況2：實體職位: 職位實際承擔副職的功能，在管理功能上是正職的助手，分擔部門的部分管理職責，匯報給正職； 處理方式：按照職位職責評估結(jié)果匹配相應的職等及相應的職銜。 - 情況3： 分管型的副職:（1）主要分管若干個方面的具體業(yè)務，擁有某些方面的經(jīng)營決策權(quán)，屬于高級管理層；（2）部門內(nèi)部分管某個特定專業(yè)領(lǐng)域的，屬于中/基層管理 處理方式：（1）分管若干職能模塊的高層管理：在職等體系中已經(jīng)設(shè)置了相應的職級（M2）

8、，視個人能力等情況匹配到相應的職等；（2）部門內(nèi)分管專業(yè)領(lǐng)域的：按照職位職責評估結(jié)果匹配相應的職等及相應的職銜。 (3).專業(yè)通道：專業(yè)類的P4及P5的設(shè)置是為了提供專業(yè)人員的發(fā)展空間和建立其晉升通道，在目前及未來短期內(nèi)可能暫時沒有這些職位；具體的職位設(shè)置和發(fā)展晉升的操作需要進一步分析不同職位族類型的特質(zhì)和根據(jù)整體職業(yè)生涯規(guī)劃而設(shè)計選擇不同的發(fā)展晉升的方式和途徑。 (4).文職類：A1-部門級通用文員；A2-部門經(jīng)理級秘書；A3-副總裁級秘書；A5-總裁，董事副總裁級助理,9,雅居樂人崗匹配（套級）的原則基于職位評估結(jié)果，對現(xiàn)有員工的職等進行初步的匹配，做為薪酬審計的基礎(chǔ),在職者的職責范圍，是

9、判斷其職等的主要標準； 對于重新定義的職位，則需要判斷在職者的職責是否在1年內(nèi)達到該職位的要求； 如果1年內(nèi)可以達到，則可以將員工個人職等定為職位職等； 如果1年內(nèi)不能達到，但組織可以允許，則考慮設(shè)立較初級的職位，將員工職等定位較初級職位的職等。 原則上，個人職等調(diào)整的范圍應該在該職位所處職位序列確定的職級范圍內(nèi)。 經(jīng)驗和學歷不應該是判斷是否勝任的標準，經(jīng)驗和學歷是對職位職責要求的反映； 經(jīng)驗和學歷，是任職標準的一部分； 新員工定薪時，依據(jù)經(jīng)驗和學歷的差異確定在薪酬帶寬的不同區(qū)間； 對于能夠勝任該職位，而學歷經(jīng)驗不足的員工，其職級仍應定為該職位的職級。 年資不應該是判斷是否勝任的直接標準； 未

10、來年資的差異可以通過年度調(diào)薪來體現(xiàn)（年資越長，調(diào)薪機會越多）,10,職級體系的維護,職級體系是一項常態(tài)的工作，在建立之后需要定期的維護。例如：當企業(yè)發(fā)生以下情況時，需要重新評估職位職等： 新建企業(yè)需建立職等結(jié)構(gòu) 企業(yè)購并或重組 薪酬失去內(nèi)部公平性 營運策略或業(yè)務目標發(fā)生重大變化,當職位和職責發(fā)生變化時，可由任職者報告部門經(jīng)理，再由部門經(jīng)理向人力資源部提出重新評估職位的申請。 職位管理是一個動態(tài)的過程，當公司的外部和內(nèi)部環(huán)境發(fā)生變化時，職位會新增或削減，其職能和職責也會改變，這時就需要重新進行評估。 一般情況下，集團每年進行一次職位管理體系的回顧。由公司的薪酬管理委員會負責，有些公司這項職責由人

11、力資源部負責。 由公司的薪酬管理委員會召集相關(guān)人員進行職位評估，并將結(jié)果上報企業(yè)高層審批后生效執(zhí)行。,職級體系的維護政策,11,職等調(diào)整原則職等調(diào)整基于職位職責的調(diào)整,12,對現(xiàn)有職位職等體系運作的觀察,雅居樂集團的職位職級體系,問題： 觀察1：沒有真正建立起專業(yè)發(fā)展通道。多數(shù)應該是專業(yè)人員的職位仍通過傳統(tǒng)的管理序列獲得晉升。 按行政級別確定的職等和給薪，不能夠體現(xiàn)各個崗位對公司的相對貢獻 體現(xiàn)在管理職位的職銜上如XX主管，但從承擔的職責看并沒有管理職責；而且主管/主任職位之間的差異并沒有充分體現(xiàn)。 觀察2：雅居樂的組織結(jié)構(gòu)復雜，層級劃分比較多，副職的情況較多。 職銜多但差距小，容易導致員工注

12、重追求職銜的提高而非自身能力的提高 副職的設(shè)置較多，情況不一；造成管理序列上層級過多，造成員工的發(fā)展晉升緩慢,資料來源：雅居樂集團,在進行職位分析及職位評估的過程中，我們看到雅居樂集團現(xiàn)有的職位職等體系在實際運作中仍以職務體系為主, 部分職位的管理職責比較模糊。,行政級,督導級,員工級,總裁 副總裁 總監(jiān)/副總監(jiān) 經(jīng)理/副經(jīng)理 高級專業(yè)人員 主任/副主任 主管/副主管 初級專業(yè)人員 一般員工,7級,4級,4級,13,觀察一: 雖然按照職位類別設(shè)置了不同的職位序列，但專業(yè)通道并沒有發(fā)揮真正作用，很多職位從事專業(yè)技術(shù)的工作，但是給予管理類的職位,從管理序列的設(shè)置來看，在集團的晉升通道過長，存在過多

13、基層主管的職位，表現(xiàn)為最低職位的設(shè)置為督導級的副主管 雖然設(shè)置了技術(shù)類的通道，但是與管理通道序列之間互相重合過多，專業(yè)序列沒有真正的發(fā)揮作用 多數(shù)應該是專業(yè)人員的仍通過傳統(tǒng)的管理序列獲得晉升，體現(xiàn)在管理職位的職銜上如XX主管，但從承擔的職責看并沒有管理職責,存在的問題,在集團過多執(zhí)行層面的基層主管的職位的設(shè)置，與總部應該以提供專業(yè)支持和管理決策為主的定位不符合； 員工仍然是在傳統(tǒng)的、單一的管理序列上實現(xiàn)職務晉升，并未體現(xiàn)出雙軌制的目的與優(yōu)勢 未能建立鼓勵專業(yè)能力發(fā)展的文化，發(fā)揮專業(yè)通道的作用 員工的福利與職務掛鉤，而不是以職等劃分，存在內(nèi)部公平性的問題,影響,根據(jù)職位的特性進行職位分類，區(qū)分職

14、位晉升通道 真正承擔管理職責的員工在管理通道上發(fā)展 同時鼓勵員工在同一個崗位往精深方向發(fā)展，及通過專業(yè)通道同樣可以實現(xiàn)發(fā)展和晉升 規(guī)范管理通道和專業(yè)通道的職位職銜 員工的薪酬福利與職級掛鉤，而不是與職務直接對等,建議,Back,14,觀察二:雅居樂的組織結(jié)構(gòu)復雜，層級劃分比較多，副職設(shè)置較多，需要區(qū)別不同的情況處理,集團，區(qū)域及項目各部門各職位序列的副職普遍較多 有些副職承擔正職的職責，由于資歷能力等原因掛副職職銜 有些副職的設(shè)置是分管職能的需要 有些是作為人才儲備的需要而設(shè)置 有些副職存在和其他管理崗位職責重疊,存在的問題,問題的關(guān)鍵在于組織的功能和結(jié)構(gòu)失調(diào) 管理序列上層級過多，造成員工的發(fā)

15、展晉升緩慢 給員工心理上造成負激勵的效果 職位說明書的匯報關(guān)系容易混淆，不明確,影響,區(qū)分副職設(shè)置的原因和情況，考慮副職設(shè)置的必要性 對于實際承擔正職職責的情況，但年資和能力尚不到位的，不需要特別設(shè)置一個副職的對應職級，建議仍給予正職職銜，能力績效的差距通過兩種方式解決：1. 在職位對應的職級體系中采用低端職等；2.薪酬給付在在該職級對應的薪酬區(qū)間的低端 對于由于部門職責及管理幅度過大的而需要設(shè)置副職分擔正職的工作量的情況，才設(shè)置實質(zhì)性的副職職位，職責需要與正職能夠體現(xiàn)差異,建議,Back,15,目錄,職位及薪酬審計階段的工作回顧 職位職等體系總結(jié) 薪酬審計框架及審計的整體發(fā)現(xiàn) 薪酬策略的初步

16、建議 附錄：薪酬審計6視角分析 經(jīng)營財務成本視角 管理者/員工/環(huán)境視角 市場競爭力視角 勞動群體視角,頁碼,3- 4 6-16 18- 50 52- 62 64-133,16,薪酬審計的兩個關(guān)鍵點薪酬與策略的聯(lián)結(jié)、薪酬對員工的價值,公司在獎酬資源的運用上，是否把錢花在刀口上？,17,整體獎酬策略的關(guān)鍵角色是聯(lián)接經(jīng)營戰(zhàn)略與人才策略，吸引保留核心人才，平衡考慮外在獎酬與內(nèi)在獎酬，實現(xiàn)資源分配的最佳化。,華信惠悅薪酬審計框架全面審視現(xiàn)有薪酬體系的有效性，確定企業(yè)整體薪酬策略,18,雅居樂薪酬審計分析的相關(guān)說明,本報告是基于以下市場數(shù)據(jù)進行分析： 本次薪酬分析選取的市場數(shù)據(jù)： 基于華信惠悅2007年

17、房地產(chǎn)行業(yè)調(diào)研數(shù)據(jù)庫中選擇30家公司房地產(chǎn)及19家物業(yè)作為比對參考市場；在2007年數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上對市場數(shù)據(jù)進行調(diào)整至2008年7月1日 2007年房地產(chǎn)數(shù)據(jù)參考日期為2007年4月1日，故對數(shù)據(jù)進行調(diào)整的時期為15個月 數(shù)據(jù)的調(diào)整采取2007-2008年行業(yè)實際薪資增長率為房地產(chǎn)2，物業(yè)9（扣除CPI之后的凈增長） 雅居樂薪酬分析數(shù)據(jù)及信息來源： 以雅居樂項目組提供的2007年全年的職位信息及薪酬數(shù)據(jù) 以雅居樂高管訪談，中層及基層員工座談會，小型問卷調(diào)查收集的信息,房地產(chǎn)講師網(wǎng)合伙人：吳老師 131-2061-4872 QQ:1727353334 立即加QQ咨詢獲得HR總監(jiān)資料 立即加房地產(chǎn)H

18、R：134882599 獲得大量地產(chǎn)資源 同樣課程同樣老師，最網(wǎng)最低價！,19,雅居樂的數(shù)據(jù)- 共有10814筆員工的有效數(shù)據(jù),說明： 由于雅居樂行政5級以上人員的薪資無法提供，該薪酬審計報告不包含5級以上（即GGS職等16以上）職位,20,薪酬目標對比市場房地產(chǎn),上海 新鴻基房地產(chǎn)（上海）有限公司 和記黃埔地產(chǎn)（上海）有限公司 上海港匯房地產(chǎn)開發(fā)有限公司 中海發(fā)展（上海）有限公司 綠地集團房地產(chǎn)事業(yè)二部 華潤置地（上海）有限公司 金地集團上海公司 上海招商局房地產(chǎn)有限公司 上海合生房地產(chǎn)開發(fā)有限公司,北京 北京萬科企業(yè)有限公司 北京萬通先鋒置業(yè)股份有限公司 北京陽光100置業(yè)集團有限公司 北

19、京中海地產(chǎn)有限公司 富力（北京）地產(chǎn)開發(fā)有限公司 和記黃埔地產(chǎn)（北京）有限公司 金地集團北京公司 合生創(chuàng)展集團北京地區(qū)公司 招商局地產(chǎn)（北京）有限公司,深圳/廣州 金地（集團）房地產(chǎn)開發(fā)有限公司 金地集團深圳公司 廣州萬科房地產(chǎn)有限公司 招商局地產(chǎn)控股股份有限公司 深圳華僑城房地產(chǎn)有限公司 合生創(chuàng)展集團有限公司 合生創(chuàng)展集團有限公司廣州分公司 雅居樂置業(yè)集團有限公司 香江控股股份有限公司 佳兆業(yè)地產(chǎn)(深圳)有限公司 和記黃埔地產(chǎn)（深圳）有限公司 和記黃埔地產(chǎn)（廣州）有限公司,說明： 來自2007年4月房地產(chǎn)行業(yè)薪酬調(diào)研數(shù)據(jù) 2007-2008年實際薪資增長率因素已經(jīng)進行調(diào)整,房地產(chǎn)的薪酬比對公

20、司名單：,21,薪酬目標對比市場物業(yè)及會所,北京；以80-90的人員數(shù)量最多 薪資比例分布區(qū)間較寬，表明內(nèi)部薪酬支付的差距非常大，兩極分化情況比較明顯,Chart VI -9 Pay Distribution by Compa-ratio Range 房地產(chǎn)整體,理想狀態(tài)的薪資分布比例,理想狀態(tài)的薪資分布比例,Chart VI -9 Pay Distribution by Compa-ratio Range 物業(yè)整體,40,主要發(fā)現(xiàn)5：薪酬資源在職能之間的分配差距較大，分配需要根據(jù)公司發(fā)展策略進一步的完善 房地產(chǎn),一些關(guān)鍵核心的職能的薪酬相比平均水平的高低比例與市場趨勢及職能的定位存在差異，不

21、利于關(guān)鍵人員的激勵保留；比如中層的營銷管理人員及基層的建筑設(shè)計人員,應根據(jù)市場的趨勢及公司目前的發(fā)展戰(zhàn)略對于關(guān)鍵職能的定義對關(guān)鍵職能有所傾斜；將資源向核心的職能傾斜,主要發(fā)現(xiàn),建議改善措施,Back,41,主要發(fā)現(xiàn)5：薪酬資源在職能之間的分配差距較大，分配需要根據(jù)公司發(fā)展策略進一步的完善 物業(yè)及會所,一些關(guān)鍵的職能的薪酬相比平均水平的高低比例與市場趨勢及職能的定位存在差異，資源的傾斜性及分配方面需要關(guān)注；比如保安及園藝職能,應結(jié)合市場趨勢及公司的業(yè)務重點對關(guān)鍵職能有所傾斜；對于非核心的職能，則需要考慮資源分配的有效性,主要發(fā)現(xiàn),建議改善措施,Back,42,主要發(fā)現(xiàn)6：某些核心職能固薪和全薪均

22、缺乏競爭力，不利于對核心人才的吸引和保留,核心職能全薪大致分布在市場P10-P25左右，市場競爭力較低。 特別是對于人才發(fā)展和儲備的713職等核心職能人才更是缺乏市場競爭力。,對于關(guān)鍵核心人才群體，采取差異化的多元薪資結(jié)構(gòu)及激勵策略，及更有競爭力的薪資定位以吸引、激勵和保留核心且稀缺的業(yè)務人才。,主要發(fā)現(xiàn),建議改善措施,舉例,Back,43,主要發(fā)現(xiàn)7：中高層及一般員工的浮動薪酬均占比高于市場趨勢，而房地產(chǎn)的基層管理人員比例則偏低，物業(yè)的一般員工比例略高,房地產(chǎn)的薪酬組合與市場的趨勢較接近，除了基層管理人員，其他各層的浮動薪酬占比均比市場略高；基層管理/專業(yè)人員級別的浮動比例相比市場較低,可適

23、當進行調(diào)整 物業(yè)的薪酬組合與市場的趨勢較接近，各層級浮動薪酬占比均比市場高，在一般員工級可能存在激勵空間和管理彈性過大，造成績效管理成本過高和基層員工收入穩(wěn)定性相對較差的情況,標竿市場，優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)，采取從低層級向高層級浮動占比逐漸提高，體現(xiàn)浮動薪酬對高階管理職位的激勵空間。,主要發(fā)現(xiàn),建議改善措施,Pay Mix 市場趨勢房地產(chǎn),Pay Mix 市場趨勢- 物業(yè),44,主要發(fā)現(xiàn)8：薪酬與績效鏈接不夠緊密，不同績效表現(xiàn)的員工薪酬競爭力水平差距不大，獎金的發(fā)放未有效拉開高低績效的差異,從薪酬與績效的鏈接來看，不同績效表現(xiàn)的員工薪酬競爭力水平差距不大 變動獎金發(fā)放的在各個績效等級上的差異化程度較小

24、，高績效與低績效未拉開差距，薪酬對于績效表現(xiàn)的激勵性不足,績效考核結(jié)果拉開差距 薪酬標竿市場，調(diào)整獎金系數(shù)，績效獎金發(fā)放和年度調(diào)薪基于績效評價結(jié)果，適當拉開績效高低者的薪酬差異。,主要發(fā)現(xiàn),建議改善措施,Back,45,主要發(fā)現(xiàn)9：高管希望薪酬應與市場接軌，并反映績效和能力的差異；對關(guān)鍵人才起到保留激勵作用；員工普遍對公司工作氛圍和品牌認同度較高，期望薪酬具有競爭力及內(nèi)部公平性,人才需求重點 伴隨著雅居樂的迅猛發(fā)展，項目規(guī)模快速擴張，組織中需要培養(yǎng)或引入大批的管理人員和技術(shù)骨干以應對業(yè)務的需求。就短期而言，人才需求重點在于中基層管理崗位和技術(shù)類，如設(shè)計，工程與預決算當中的骨干人才 人才吸引與留

25、置 優(yōu)勢：公司品牌形象，公司發(fā)展前景，企業(yè)文化 劣勢：員工發(fā)展空間，公司地理位置 獎酬理念 對核心人員予以適度傾斜，與員工分享公司業(yè)績增長 獎酬制度原則 公平：兼顧內(nèi)部公平與外部公平，體現(xiàn)出人才的價值 有效：有效激勵員工，促使其提高個人績效水平并幫助公司提高業(yè)績 及時：對于員工的正面表現(xiàn)給予及時的激勵，令其時刻保持高昂的士氣 獎酬制度改善重點 加強薪酬水平與市場的聯(lián)接程度，穩(wěn)定關(guān)鍵崗位員工 加強員工獎酬水平與績效的聯(lián)接程度 新老員工獎酬體系的整合 針對營銷板塊設(shè)計特別的獎勵辦法,高管訪談紀要,薪酬水平 中基層員工薪酬偏低，以雅居樂的定位來說，至少薪酬應該達到市場的平均水平。人員流失率很高主要還

26、是因為薪酬的競爭力不夠 未來人才的重點在于技術(shù)性人才，但是目前技術(shù)人才的薪酬和市場相比明顯偏低 外地項目的員工薪酬沒有考慮當?shù)厥袌鲂匠晁剑瑢е峦獾仨椖咳瞬诺奈щy。 薪酬結(jié)構(gòu) 浮動部分所占總薪酬比例低，并且和績效的掛鉤不是很緊密，激勵效果不好 。 薪酬政策 缺乏明確的定薪原則，新進員工定薪的隨意性比較大 新老員工使用不同的薪酬體系，導致不公平性 缺乏科學的調(diào)薪機制，現(xiàn)有的調(diào)薪機制限制了員工的發(fā)展 員工的直線領(lǐng)導對于員工調(diào)薪的權(quán)利過低，無法有效激勵下屬 福利 中基層員工福利比較差，按照社平工資標準只是比法律規(guī)定的最低要求多一點。養(yǎng)老不能指望公司的社保，醫(yī)療門診的福利有的區(qū)域有，有的區(qū)域沒有，

27、不太公平 最基層的員工對于福利不是很重視，而更加關(guān)注的是現(xiàn)金收入,員工座談會摘要,Back,46,主要發(fā)現(xiàn)10： 房地產(chǎn)整體員工流失率遠高于市場平均水平,人力結(jié)構(gòu)上年資在3年以下的員工比例高達86，資深人員比例偏低；員工平均服務年限均低于市場P25水平；不利于人才培養(yǎng)與發(fā)展,需要關(guān)注人員的穩(wěn)定性。,雅居樂2007年房地產(chǎn)整體員工流失率遠高于市場平均水平；關(guān)鍵業(yè)務職能工程管理，設(shè)計及營銷職能員工的流失率均高于市場平均水平，不利于技術(shù)力量的培養(yǎng)和穩(wěn)定發(fā)展； 年資在3年以下的員工約占總?cè)藬?shù)的86，比例頗高；原因可能是公司快速擴張或人員流失率高；公司快速擴張，需要面對基層主管管理能力提升及新員工培訓問

28、題；而人員流動率高，則要面對人才保留及穩(wěn)定組織的問題 雅居樂的平均服務年限（地產(chǎn)及物業(yè)）均低于市場P25水平，資深人員(年資在3-5年以上）比例偏低，容易造成由于人才結(jié)構(gòu)比例不合理而面臨潛在的人才斷層和組織能力積淀的問題,主要發(fā)現(xiàn),需要重點關(guān)注關(guān)鍵人才，從整體獎酬的角度制度針對性的措施以更好保留優(yōu)秀人才。提供培訓、輪崗、升遷等職業(yè)發(fā)展機會和發(fā)展空間，以培養(yǎng)現(xiàn)有員工。,建議改善措施,Back,47,薪酬審計的整體發(fā)現(xiàn)總結(jié),雅居樂有較強的盈利能力，組織效率較高；但人均效率較低；表明目前組織人員編制相對龐大，不夠精簡。 雅居樂有行業(yè)內(nèi)較高的生產(chǎn)力水平，經(jīng)營績效良好，然而薪酬支付的水平卻遠低于市場中間

29、水平；相比同業(yè)其他公司的薪酬定位，雅居樂的薪酬在市場的定位與經(jīng)營效益水平不相匹配。 總體來說雅居樂固酬和全薪均處于市場P10分位水平，薪酬特征呈現(xiàn)一般員工級別中較低職等（2-3）與房地產(chǎn)的高層管理（14-15)及物業(yè)的中層管理(1213）的競爭力相對較高，而基層管理/專業(yè)人員級別的競爭力較低。 同級員工之間薪酬差異較大，不同級別之間的薪酬差距不明顯，無法體現(xiàn)出職位價值的差異，存在著明顯的內(nèi)部公平性問題。 薪酬結(jié)構(gòu)方面浮動薪酬比例與市場趨勢基本一致，但缺乏與績效的緊密鏈接，未拉開高績效與低績效的獎金差異。 薪酬資源在職能之間的分配相比市場趨勢差距較大，同時需要根據(jù)公司對關(guān)鍵人才的定義進一步完善將

30、資源更有效向關(guān)鍵人才傾斜。 員工對于公司發(fā)展前景有信心，歸屬感較強，同時期望企業(yè)在人才培養(yǎng)和發(fā)展機制方面能進一步改善；期望給予基層管理者一定的權(quán)限以薪酬激勵管理下屬。 總體上，雅居樂的薪酬體系應吸引與保留更好的人才以支持業(yè)務戰(zhàn)略及人才策略；應重點優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)、提升薪酬管理理念，建立以績效和能力相結(jié)合的薪酬激勵體系，從而強化激勵效用，提升人力成本的支出效率。,審計發(fā)現(xiàn)總結(jié),48,雅居樂薪酬體系的調(diào)整應該以激勵為核心，標竿市場，有效運用薪酬資源，吸引、激勵和保留企業(yè)發(fā)展所需要的核心人才,通過薪酬定位及薪酬調(diào)整適當提升薪酬外部競爭力： 根據(jù)經(jīng)營戰(zhàn)略與人才策略，調(diào)整薪酬的市場定位，基于職位價值拉開薪酬

31、差距，在內(nèi)部使得薪酬資源合理分配，在外部確保合理的薪酬競爭力，并對核心職能有所傾斜 對職等上現(xiàn)有人員薪酬水平較低的情況通過首次調(diào)整及逐年薪酬調(diào)整逐步納入薪酬架構(gòu) 通過架構(gòu)的調(diào)整及薪酬維護逐步改善內(nèi)部公平性： 設(shè)計合理的薪酬架構(gòu)，包括合理的薪酬架構(gòu)的級差，寬度等； 同時建立以績效導向的薪酬調(diào)整及年度回顧機制，逐步改善同職等薪酬支付差距過大的問題； 審視和分析現(xiàn)有內(nèi)部職等上薪酬差距大的原因，采取相應的處理方法 建立集團薪酬管理制度，集團統(tǒng)一框架原則，給予區(qū)域項目一線管理者適度的管理權(quán)限進行調(diào)整 優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)： 根據(jù)根據(jù)市場的趨勢及雅居樂目前的發(fā)展戰(zhàn)略對于關(guān)鍵職能的定義，薪酬適當向核心的職能傾斜；建

32、立多元薪資表進行管理； 調(diào)整獎金系數(shù)，鏈接將公司、團隊及個人績效；針對不同的群體設(shè)置不同的獎金類別 提高薪酬管理人員熟練運用薪酬管理的工具和方法，逐步完善企業(yè)的薪酬管理體系,薪酬體系改善方向,49,目錄,職位及薪酬審計階段的工作回顧 職位職等體系總結(jié) 薪酬審計框架及審計的整體發(fā)現(xiàn) 薪酬策略的初步建議 附錄：薪酬審計6視角分析 經(jīng)營財務成本視角 管理者/員工/環(huán)境視角 市場競爭力視角 勞動群體視角,頁碼,3- 4 6-16 18- 50 52- 62 64-133,50,根據(jù)薪酬審計，我們將初步擬定具有“標竿市場、優(yōu)化結(jié)構(gòu)、鏈接績效、服務戰(zhàn)略”的薪酬策略,設(shè)計類、營銷策劃、項目管理等人才性緊缺,

33、企業(yè)戰(zhàn)略,經(jīng)營業(yè)績,行業(yè)特點,企業(yè)快速增長的戰(zhàn)略，決定企業(yè)人才管理必須以激勵為核心,企業(yè)經(jīng)營業(yè)績優(yōu)良，有能力支付有競爭力的薪酬,薪酬理念及策略: 基于職位價值，吸引和激勵市場高端人才，與市場接軌，建立反映績效與能力差異的獎酬文化。 根據(jù)雅居樂的業(yè)務發(fā)展階段及人才策略，采用整體“中固薪，高激勵，低福利”，關(guān)鍵人才適當傾斜的薪酬策略。,薪酬設(shè)計原則： 以職位價值為基礎(chǔ)；標竿市場，適當拉開差距； 鼓勵績效，關(guān)注能力；平穩(wěn)過渡，成本控制，階段實施。,薪酬體系現(xiàn)狀,整體薪酬競爭力一般，內(nèi)部公平性問題突出；缺乏與績效的緊密聯(lián)結(jié)、沒有拉開差距，激勵的有效性不足,51,薪酬策略的初步建議,注：以上薪酬策略設(shè)計

34、的原則，需了解確認雅居樂高層的意見。,52,薪酬方案關(guān)鍵決策點（薪酬結(jié)構(gòu)）薪酬市場定位 ,89,Chart VI-6 Companys Compa-ratio - TC 區(qū)域,內(nèi)部公平性分析區(qū)域的薪酬支付離散度,Chart VI -5 Companys Compa-ratio - TGC 區(qū)域,分析發(fā)現(xiàn)： 區(qū)域的各職等薪酬支付離散度比集團總部更為顯著；不同級別之間的薪酬競爭力定位差距不明顯，薪酬重疊過大，未能體現(xiàn)不同職等職位價值的差異，存在著明顯的內(nèi)部不公平性；,90,內(nèi)部公平性分析項目的薪酬支付離散度,Chart VI -7 Companys Compa-ratio - TGC 項目,Cha

35、rt VI -8 Companys Compa-ratio - TC 項目,分析發(fā)現(xiàn)： 項目的各職等薪酬支付離散度最為顯著，在一般員工及基層管理/專業(yè)人才層，同職等的薪酬差距非常大；而不同職等的薪酬重疊度非常大，未能體現(xiàn)不同職位價值的差異；,91,內(nèi)部公平性分析房地產(chǎn)整體薪酬分布比例,Table VI- 1 Pay Distribution by Compa-ratio Range 房地產(chǎn)整體,Chart VI -9 Pay Distribution by Compa-ratio Range 房地產(chǎn)整體,分析發(fā)現(xiàn)： 固薪競爭力低于市場中位水平（即Compa-ratio100%)以下的員工比例高

36、達93；全薪則有85；且以低于60的人員數(shù)量最多 薪資比例分布區(qū)間較寬，表明內(nèi)部薪酬支付的差距非常大，兩極分化情況比較明顯,92,薪酬結(jié)構(gòu)分析薪酬組合 (Pay Mix),Chart VII -2 Pay Mix 市場趨勢,市場趨勢- 固浮比例,非銷售- 固浮比例,員工層級,高層管理(14-15) 中層管理(11-13) 專業(yè)人員/基層管理(7-10) 一般員工(1-6),49:51 64:36 81:19 83:17,58:41 69:31 76:24 84:16,分析發(fā)現(xiàn)： 總體上來說，房地產(chǎn)的薪酬組合與市場的趨勢較接近，除了基層管理/專業(yè)人員級別，其他各管理層及一般員工層的浮動薪酬占比均

37、比市場略高；基層管理/專業(yè)人員級別的浮動比例相比市場較低，可適當提高浮動比例加大激勵空間,銷售- 固浮比例,49:51 50:50 35:65,Chart VII -1 Pay Mix 銷售,Chart VII -1 Pay Mix 非銷售,93,薪酬結(jié)構(gòu)分析薪酬傾斜性,Chart VII -3 各職能薪酬水平的與平均水平的比較Agile 中層管理/高級專業(yè)人員,Chart VII -4 各職能薪酬水平的與平均水平的比較-市場趨勢 中層管理/高級專業(yè)人員,分析發(fā)現(xiàn): 從各職能薪酬相比平均水平的高低比例來看，在中層管理級，雅居樂與市場趨勢存在一定差異； 室內(nèi)設(shè)計及建筑設(shè)計的薪酬傾斜度遠高于市場的

38、趨勢，符合公司對于關(guān)鍵人才的定位及需求 而核心職能的中層營銷管理人員薪酬水平相對低于其他支持職能，則未能體現(xiàn)資源的向關(guān)鍵群體的傾斜,94,薪酬結(jié)構(gòu)分析薪酬傾斜性,Chart VII -5 各職能薪酬水平的與平均水平的比較Agile 基層管理/專業(yè)人員,Chart VII -6 各職能薪酬水平的與平均水平的比較-市場趨勢 基層管理/專業(yè)人員,分析發(fā)現(xiàn): 從各職能薪酬相比平均水平的高低比例來看，在基層管理級，雅居樂與市場趨勢存在一定差異； 行政職能的薪酬水平高于一些關(guān)鍵的業(yè)務職能，未能體現(xiàn)將資源向關(guān)鍵人才的傾斜 應根據(jù)市場的趨勢及公司目前的發(fā)展戰(zhàn)略對于關(guān)鍵職能的定義對關(guān)鍵職能有所傾斜；將資源向核心

39、的職能傾斜，對于非核心的職能，則需要考慮資源投入的必要性和有效性,95,薪酬結(jié)構(gòu)分析薪酬傾斜性,Chart VII -7 各職能薪酬水平的與平均水平的比較 Agile 一般員工,Chart VII-8 各職能薪酬水平的與平均水平的比較 - 市場趨勢 一般員工,分析發(fā)現(xiàn): 從各職能薪酬相比平均水平的高低比例來看，在一般員工層，雅居樂與市場趨勢存在一定差異； 差異較大的是建筑設(shè)計職能；建筑設(shè)計為關(guān)鍵技術(shù)職能，固薪低于市場中位水平的薪酬不利于人才的招聘,96,薪酬與績效的鏈接,Chart VIII -1 薪酬與績效的鏈接Agile,分析發(fā)現(xiàn)： 從薪酬與績效的鏈接來看，不同績效表現(xiàn)的員工固酬競爭力水平

40、差距不大；全薪的競爭力略微體現(xiàn)出差異，但差異化程度較小，薪酬對于績效表現(xiàn)的激勵性有待強化。,分析發(fā)現(xiàn)： 變動獎金發(fā)放基本體現(xiàn)出績效的差異，但績效表現(xiàn)最好的員工體現(xiàn)在變動獎金上并未得到相應的激勵； 不同績效等級的變動獎金發(fā)放的差異較小，績效與獎金的鏈接不是非常緊密，未拉開高績效與低績效的獎金差異,Chart VIII-2 獎金發(fā)放與績效的鏈接 Agile,績效等級,變動獎金的倍數(shù),97,房地產(chǎn)競爭力視角總結(jié),外部競爭力： 公司整體來看，大部分職等的固薪和全薪均處于市場中位水平以下，整體的回顧趨勢均處于市場P10-P25水平之間； 從員工層級看，相比而言，一般員工層中低職等員工（2-3職等）及高層

41、管理（14-15職等）薪酬競爭力相對較高，而中基層管理及專業(yè)人員的薪酬競爭力較差； 從組織層級看，相同職等進行比較而言，集團總部的各職等固薪及全薪的競爭力均高于區(qū)域及項目；區(qū)域高層管理級別的固薪及全薪競爭力均低于項目的同職等人員，而其他層級則高于項目人員。 內(nèi)部公平性： 同級員工之間薪酬差異較大，不同級別之間的薪酬差距不明顯，薪酬重疊較多，未體現(xiàn)出不同職等職位價值的差異，存在著明顯的內(nèi)部不公平性。尤其在中基層管理/專業(yè)人員層級體現(xiàn)尤為明顯。 薪酬結(jié)構(gòu)： 薪酬組合與市場的趨勢較接近，除了基層管理/專業(yè)人員級別，其他各管理層及一般員工層的浮動薪酬占比均比市場略高；基層管理/專業(yè)人員級別的浮動比例相

42、比市場較低，可適當提高浮動比例加大激勵空間 薪酬慣例： 中層的營銷管理人員及基層的建筑設(shè)計人員的薪酬水平低于整體平均水平且低于一些后勤支持性職能，未體現(xiàn)薪酬與組織的核心能力的鏈接，以及向關(guān)鍵人才的傾斜。 不同績效表現(xiàn)的員工的固酬競爭力水平差距不大；不同績效等級的變動獎金發(fā)放的差異較小，績效與獎金的鏈接不是非常緊密，未拉開高績效與低績效的獎金差異,薪酬現(xiàn)狀,98,物業(yè)及會所板塊,99,外部競爭力分析集團整體固定現(xiàn)金收入（TGC) 總體趨勢vs.市場水平,分析發(fā)現(xiàn)： 總體上，固定薪酬水平低于目標比對市場P10；公司回歸線傾斜度與市場曲線差異較大，曲線呈現(xiàn)較為平緩，顯示公司薪酬水平與職位價值對應關(guān)系

43、與市場不吻合； 大多數(shù)職等的固薪競爭力低，尤其在一般員工層(5-6職等）及基層管理/專業(yè)人員(7-9職等) 普遍低于P10 中層管理（13職等）固薪均接近市場P50水平,物業(yè)&會所,100,Chart IX -2 總現(xiàn)金收入(TC),外部競爭力分析集團整體總現(xiàn)金收入（TC)總體趨勢 vs.市場水平,分析發(fā)現(xiàn)： 總體上，總現(xiàn)金收入水平低于目標比對市場P10；所有職等的全薪競爭力都比固薪略高，變動獎金的競爭力較一般； 公司回歸線傾斜度與市場曲線差異較大；曲線比固定現(xiàn)金的曲線呈現(xiàn)更為平緩，顯示變動獎金的在5-10職等差異性相比市場趨勢較小，5-10職等的全薪普遍低于P10，不具有競爭力；而中層管理（

44、12-13職等）則高于P50，競爭力良好。,101,Chart IX -4 Total Cash 全薪 集團總部,外部競爭力分析集團總部回歸趨勢與實際付薪散點分布,Chart IX -3 Total Guaranteed Cash 固薪 集團總部,分析發(fā)現(xiàn)： 集團總部的固薪的總體趨勢在低端職等低于市場P10而延伸到高職等則接近P25水平；全薪的總體趨勢與固薪一致； 中層管理（11-12職等）的固薪競爭力分布在市場P25及P50，但是全薪競爭力分別在市場的P25及P50以上，顯示變動獎金的競爭力較好。 一般員工（5職等）及基層管理（8-9）的固薪及全薪水平均在P10以下，競爭力較弱,102,外部

45、競爭力分析區(qū)域薪酬回歸趨勢與實際付薪散點分布,Chart IX-5 固定現(xiàn)金 區(qū)域,By Hierarchy,分析發(fā)現(xiàn)： 區(qū)域的固薪的總體趨勢在低端職等的一般員工（5職等）及基層管理（8-9）級別低于市場P10而延伸到高職等則接近P25水平； 全薪的競爭力在低端職等的競爭力低于P10，而在中層管理12及13職等則均有較好的競爭力，分布接近P50和遠高于P75；由此顯示中層管理級別的變動獎金水平比市場高。,Chart IX -6 總現(xiàn)金收入 區(qū)域,103,外部競爭力分析項目公司薪酬回歸趨勢與實際付薪散點分布,By Hierarchy,分析發(fā)現(xiàn)： 項目的固薪及全薪的總體趨勢均處于市場P10之下，競

46、爭力較低；公司回歸線傾斜度與市場曲線差異較大，曲線呈現(xiàn)較為平緩，顯示公司薪酬水平與職位價值對應關(guān)系與市場不吻合； 除了一般員工層個別職等（比如1-2職等)部分員工全薪水平在P50以上，13職等的中層管理級別的全薪高于P75，其他所有職等員工的固薪及全酬普遍在在P10以下，競爭力較弱。,Chart IX-8 Total Cash 全薪 項目,104,外部競爭力分析各職能薪酬與市場中位值的差距,By Level,Chart IX-9 Company actual pay practice vs. market Median 基層管理/專業(yè)人員,Chart IX-10 Company actual

47、pay practice vs. market Median 一般員工,各層級各職能的付薪均在市場中位水平以下，且一些職能距離市場中位值的差距非常大，比如銷售職能，物業(yè)管理職能 各職能在基層管理級別的薪酬競爭力相比一般員工層的競爭力低,105,外部競爭力分析回歸趨勢與實際付薪散點分布物業(yè)管理職能,Chart IX -11 Total Guaranteed Cash 物業(yè)管理,By Function,分析發(fā)現(xiàn)： 物業(yè)管理職能的固薪總體水平均不具競爭力，7-11職等上多數(shù)員工的固薪均處于市場P10水平以下；全薪的競爭力相比固薪略高，由此表明變動獎金的比例和競爭力高于市場水平，尤其是12-13職等顯

48、示出較高的全薪的競爭力，可見變動獎金的水平遠高于市場。,Chart IX-12 Total Cash 物業(yè)管理,106,外部競爭力分析回歸趨勢與實際付薪散點分布工程/維修職能,By Function,分析發(fā)現(xiàn)： 工程/維修職能中除了3職等的部分員工薪酬高于市場P50，其他所有職等的固薪與總現(xiàn)金收入普遍遠低于市場P10水平，競爭力非常低； 3職等和5職等的員工薪酬差異非常大，而5職等的薪酬與3職等的薪酬基本上重疊，體現(xiàn)不出職等之間的薪酬差距，薪酬公平性問題比較突出,RMB/年,Salary Grade (GGS Grade),P75,P50,P25,P10, Agile data regress

49、ed,Chart IX -14 Total Cash 工程/維修,107,外部競爭力分析回歸趨勢與實際付薪散點分布會所,Chart IX -15 Total Guaranteed Cash 會所,Chart IX-16 Total Cash 會所,By Function,RMB/年,分析發(fā)現(xiàn)： 會所中除了8和10職等的個別員工薪酬高于市場P75，其他所有職等的固定現(xiàn)金收入與總現(xiàn)金收入均普遍遠低于市場P10水平，競爭力非常低； 4,6職等上部分員工的薪酬出現(xiàn)明顯的倒掛，7,8職等的同級薪酬差異非常大，而5職等的薪酬與3職等的薪酬基本上重疊，體現(xiàn)不出職等之間的薪酬差距，薪酬公平性問題比較突出,10

50、8,內(nèi)部公平性分析物業(yè)整體薪酬支付離散度,Chart X-1 Companys Compa-ratio - TGC 公司整體,Chart X-2 Companys Compa-ratio - TC 公司整體,分析發(fā)現(xiàn)： 同級員工之間薪酬差異普遍較大，某些職等上最高的薪酬與最低的之間薪酬競爭力的差異達到3倍，比如3,5職等；總體上呈現(xiàn)低職等員工的薪酬支付離散度較大，越往高職等離散度漸小的趨勢； 不同級別之間的薪酬競爭力定位差距不明顯，級別之間的薪酬差距不合理，重疊度較高，存在著明顯的內(nèi)部不公平性；,109,內(nèi)部公平性分析集團總部薪酬支付離散度,Chart X -3 Companys Compa-

51、ratio - TGC 集團總部,Chart X-4 Companys Compa-ratio - TC 集團總部,分析發(fā)現(xiàn)： 總部物業(yè)人數(shù)較少，總體上集團總部薪酬支付離散度相對較小； 固薪和全薪競爭力都低于市場P50，但都呈現(xiàn)職位等級越高,薪酬競爭力相對較高，從職位價值與薪酬對應關(guān)系上相對比較合理,110,內(nèi)部公平性分析區(qū)域薪酬支付離散度,Chart X-5 Companys Compa-ratio - TGC 區(qū)域,Chart X-6 Companys Compa-ratio - TC 區(qū)域,分析發(fā)現(xiàn)： 區(qū)域物業(yè)人數(shù)亦較少，總體上薪酬支付離散度相對較?。?固薪和全薪競爭力都低于市場P50，

52、但都呈現(xiàn)職位等級越高,薪酬競爭力相對較高，從職位價值與薪酬對應關(guān)系上相對比較合理,111,內(nèi)部公平性分析項目公司薪酬支付離散度,Chart X-7 Companys Compa-ratio - TGC 項目,Chart X-8 Companys Compa-ratio - TGC 項目,分析發(fā)現(xiàn)： 項目的薪酬支付離散程度非常大；總體上呈現(xiàn)低職等員工的薪酬支付離散度較大，而且職等越低離散度越高，較不合理；通常職等較低的職位由于職責所體現(xiàn)的業(yè)績差異較小，因此職等越低薪酬的寬度通常越小，而職等越高的職位薪酬的寬度通常才較大； 不同級別之間的薪酬競爭力定位差距不明顯，級別之間的薪酬差距不合理，存在著明

53、顯的內(nèi)部不公平性；,112,內(nèi)部公平性分析物業(yè)整體薪酬比例分布,Chart X-9 Pay Distribution by Compa-ratio Range 物業(yè)整體,分析發(fā)現(xiàn)： 固薪競爭力低于市場中位水平（即Compa-ratio100%)以下的員工比例高達97；全薪為82 薪資比例分布區(qū)間較寬，表明內(nèi)部薪酬支付的差距非常大，兩極分化情況比較明顯,Table X-1 Pay Distribution by Compa-ratio Range 物業(yè)整體,113,薪酬結(jié)構(gòu)分析薪酬組合 (Pay Mix),Chart XI -1 Pay Mix 物業(yè)-非銷售,Chart XI -2 Pay Mi

54、x 市場趨勢,市場趨勢- 固浮比例,雅居樂- 非銷售,員工層級,中層管理(11-13) 專業(yè)人員/基層管理(7-10) 一般員工(1-6),63:37 79:21 86:14,76:24 84:16 89:11,雅居樂- 銷售,Chart XI -1 Pay Mix 銷售,55:45 67:37,分析發(fā)現(xiàn)： 總體上來說，物業(yè)的薪酬組合與市場的趨勢較接近，即層級越高浮動比例越大，但 各層級浮動薪酬占比均比市場高，在一般員工及基層管理級別可能存在激勵空間和管理彈性過大，造成績效管理成本過高和基層員工收入穩(wěn)定性相對較差的情況,114,薪酬結(jié)構(gòu)分析薪酬傾斜性,Chart XI -3 各職能薪酬水平的與

55、平均水平的比較Agile 一般員工,Chart XI -4 各職能薪酬水平的與平均水平的比較-市場趨勢 一般員工,分析發(fā)現(xiàn): 從各職能薪酬相比平均水平的高低比例來看，在一般員工層，雅居樂與市場趨勢基本一致 差異較大的是園藝、倉管及安全保衛(wèi)職能；園藝職能相比而言較低；而安全保衛(wèi)及倉管職能則相比市場的比例要高 應結(jié)合市場趨勢及公司的業(yè)務重點對關(guān)鍵職能有所傾斜；對于非核心的職能，則需要考慮資源投入的必要性和有效性,115,薪酬結(jié)構(gòu)分析薪酬傾斜性,Chart XI -5 各職能薪酬水平的與平均水平的比較Agile 基層管理/專業(yè)人員,Chart XI-6 各職能薪酬水平的與平均水平的比較-市場趨勢 基

56、層管理/專業(yè)人員,分析發(fā)現(xiàn): 從各職能薪酬相比平均水平的高低比例來看，在一般員工層，雅居樂與市場趨勢基本一致 差異較大的是安全保衛(wèi)維修及會所服務職能；相比市場的比例要高，應該審視其資源傾斜的有效性和必要性,116,薪酬與績效的鏈接,Chart XII -1 薪資與績效鏈接Agile,分析發(fā)現(xiàn)： 從薪酬與績效的鏈接來看，不同績效表現(xiàn)的員工薪酬競爭力水平差距不大，表明薪酬對于績效表現(xiàn)的激勵性不足,分析發(fā)現(xiàn)： 變動獎金發(fā)放的在各個績效等級上的差異化程度較小，高績效與低績效未拉開差距,Chart XII -2 獎金發(fā)放與績效鏈接Agile,績效等級,變動獎金的倍數(shù),117,物業(yè)及會所競爭力視角總結(jié),外

57、部競爭力： 物業(yè)整體來看，除了個別職等（12,13職等）以外，大多數(shù)職等的固薪和全薪的競爭普遍非常低；固薪及全薪的總體回歸趨勢在均市場的P10水平，全薪的競爭力比固薪略高； 從員工層級看，相比而言，一般員工層中低職等員工（1-3職等）及中層管理（12-13職等）薪酬競爭力相對較高，而基層管理及多數(shù)普通員工（5-11職等）的薪酬競爭力都比較低； 從組織層級看，相同職等進行比較而言，項目的各職等固薪及全薪的競爭力均高于集團總部及區(qū)域；而區(qū)域的各職等固薪及全薪的競爭力則高于集團總部；區(qū)域及總部 12-13職等人員的固薪及全薪競爭力均高于市場P50 內(nèi)部公平性： 同級員工之間薪酬差異較大，不同級別之間

58、的薪酬差距不明顯，薪酬重疊較多，無法體現(xiàn)出不同職等職位價值的差異，存在著明顯的內(nèi)部不公平性。在項目的物業(yè)公司基層管理/普通員工層級體現(xiàn)尤為明顯，且職等越低離散度越高，較不合理；集團總部及區(qū)域由于人員比較少，薪酬支付離散程度相對比較小。 薪酬結(jié)構(gòu)： 總體上來說，物業(yè)的薪酬組合與市場的趨勢較接近，即層級越高浮動比例越大，但 各層級浮動薪酬占比均比市場高，在一般員工及基層管理級別可能存在激勵空間和管理彈性過大，造成績效管理成本過高和基層員工收入穩(wěn)定性相對較差的情況 薪酬慣例： 除了個別職能，如倉管，園藝，安管，其他各職能的薪酬水平的傾斜性基本上與市場的趨勢一致。 不同績效表現(xiàn)人員薪酬市場競爭力差異不

59、大，變動獎金發(fā)放的在各個績效等級上的差異化程度較小，高績效與低績效未拉開差距，績效與薪酬的鏈接有待加強,薪酬現(xiàn)狀,118,酒店及球會,119,分析發(fā)現(xiàn)： 薪酬的支付比較隨意，無清晰的架構(gòu)，同級員工之間薪酬差異較大，尤其在2,6,7職等尤為明顯 不同級別之間的薪酬差距不明顯，薪酬重疊較多，職等之間重疊度太大，無法體現(xiàn)出不同職等職位價值的差異，一些職等上出現(xiàn)倒掛比如5,6職等， 存在著明顯的內(nèi)部不公平性。,Chart XIII -1 Pay Dispersion 固定現(xiàn)金,酒店,內(nèi)部公平性分析薪酬支付離散度,酒店,Chart XIII-2 Pay Dispersion 總現(xiàn)金收入,RMB/年, Agile data regressed,Salary Grade （GGS Grade),120,Char XIII -3 Pay Dispersion 固定現(xiàn)金,球會,內(nèi)部公平性分析薪酬支付離散度,RMB/年,Salary Grade （GGS Grade), Agile data regressed,Chart XIII -4 Pay Dispersion 總現(xiàn)金收入,分析發(fā)現(xiàn)： 總體上，內(nèi)部薪酬的回歸