管理道德的案例分析

1、,Copyright 2011,Sunshine Company,WHEAT AND FOOD,管理道德,Copyright 2011,Sunshine Company,SPEECH POWERFUL MANAGEMENT,管理道德是管理者行為準(zhǔn)則與規(guī)范的總和，是在社會(huì)一般道德原則基礎(chǔ)上建立起來的職業(yè)道德規(guī)范體系，它通過規(guī)范管理者的行為去實(shí)現(xiàn)調(diào)整管理關(guān)系的目的，并在管理關(guān)系和諧、穩(wěn)定的前提下進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)管理系統(tǒng)的優(yōu)化，以提高管理效益。,管理道德,影響管理道德的因素,1. 道德的發(fā)展階段 2. 個(gè)人特征 3. 結(jié)構(gòu)變量 4. 組織文化 5. 問題強(qiáng)度,道德發(fā)展階段,道德發(fā)展的三個(gè)階段： 最低層次前

2、慣例層次：個(gè)人只有在其利益受到影響的情況下才會(huì)做出道德判斷 中間層次慣例層次：道德判斷的標(biāo)準(zhǔn)是個(gè)人是否維持平常的秩序并滿足他人的期望 最高層次原則層次：個(gè)人試圖在組織或社會(huì)的權(quán)威之外建立道德準(zhǔn)則,有關(guān)道德發(fā)展階段研究表明： （1）人們漸進(jìn)地通過這六個(gè)階段，而不能跨越 （2）道德發(fā)展可能中斷，可能停留于任何一個(gè)階段 （3）多數(shù)成年人的道德發(fā)展處于第4階段,個(gè)人特征,自我強(qiáng)度：是衡量個(gè)人自信心強(qiáng)度的一個(gè)個(gè)性尺度 一個(gè)人的自我強(qiáng)度越高，克制沖動(dòng)并遵守其信念的可能性越大 自我強(qiáng)度高的管理者道德判斷和道德行為會(huì)更加一致 控制中心：是衡量人們相信自己掌握自己命運(yùn)程度的個(gè)性特征 具有內(nèi)在控制中心的人認(rèn)為他們

3、控制著自己的命運(yùn)，而具有外在控制中心的人則認(rèn)為命運(yùn)由運(yùn)氣和機(jī)會(huì)決定 具有內(nèi)在控制中心的人更可能對(duì)后果負(fù)責(zé)，并依賴自己內(nèi)在的是非標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)行為 具有內(nèi)在控制中心的管理者的道德判斷和道德行為更加一致,結(jié)構(gòu)變量,組織的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)有助于管理者道德行為 的產(chǎn)生。組織的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)對(duì)管理者道德 行為的產(chǎn)生具有主要作用，很多官員的 腐敗都是由于權(quán)利過大又缺乏制約機(jī)制 造成的。另外，正式的規(guī)章制度、職務(wù) 說明書、明文規(guī)定的道德準(zhǔn)則也對(duì)管理 者道德行為產(chǎn)生主要影響。,組織文化,最有可能產(chǎn)生高道德標(biāo)準(zhǔn)的組織文化是那種 有較強(qiáng)的控制能力以及風(fēng)險(xiǎn)和沖突承受能力 的組織文化。例如，波音公司有一種長(zhǎng)期強(qiáng) 調(diào)與顧客、雇員、社區(qū)和股

4、東建立合乎道德 的商業(yè)往來關(guān)系的強(qiáng)文化。為了灌輸?shù)赖碌?重要性，該公司設(shè)計(jì)了一系列啟發(fā)思想的海 報(bào)。,問題強(qiáng)度,影響管理者道德行為的最后一個(gè)因素是道德問題本身 的強(qiáng)度，它取決于以下六個(gè)因素： （1）某種道德行為對(duì)受害者的傷害有多大或?qū)κ芤嬲?的利益有多大？例如，使1000人失業(yè)的行為比僅使10 人失業(yè)的行為傷害更大。危害的嚴(yán)重性 （2）有多少人認(rèn)為這種行為是邪惡的（或善的）？例 如，較多的美國人認(rèn)為對(duì)得克薩斯州的海關(guān)官員行賄 是錯(cuò)誤的，而較少的美國人認(rèn)為對(duì)墨西哥海關(guān)官員行 賄是錯(cuò)誤的。對(duì)不道德的輿論 （3）行為實(shí)際發(fā)生并造成實(shí)際傷害（或帶來實(shí)際利益） 的可能性有多大？把槍賣給武裝起來的強(qiáng)盜，比

5、賣給 守法的公民更有可能帶來危害。危害的可能性,四種管理道德觀,1.道德的功利觀 2.道德的權(quán)力觀 3.道德的公正觀 4.社會(huì)契約整合觀,道德的功利觀,道德的權(quán)利觀,道德的公正觀,社會(huì)契約整合觀,案例分析,20世紀(jì)90年代，耐克(Nike)的管理人員為了提高公司盈利將運(yùn)動(dòng)鞋的生產(chǎn)分包給了發(fā)展中國家的生產(chǎn)商。不幸的是，好幾個(gè)分包商的工作條件非常惡劣，耐克隨后也就因?yàn)檫@些“血汗工廠”而飽受抨擊。其中，較為典型的是CBS的新聞節(jié)目48小時(shí)的詳細(xì)報(bào)道，講述某家越南分包商手下的年輕女工一周工作6天，每小時(shí)的工資只有20美分，而且工作環(huán)境簡(jiǎn)陋，缺乏對(duì)有毒物質(zhì)的防護(hù)。報(bào)道還指出越南的最低生活標(biāo)準(zhǔn)是3美元，除

6、非加很長(zhǎng)時(shí)間的班才可能掙到這樣的收入。耐克沒有違反法律，它的分包商們也沒有，但這樣的一些報(bào)道提出了關(guān)于“血汗工廠”是否符合道德的問題。這樣做可能是合法的，有助于公司提高自己的利潤(rùn)，但采用按照西方標(biāo)準(zhǔn)明顯是在殘酷剝削員工的分包商是否符合道德呢？,耐克公司,耐克的批評(píng)者們認(rèn)為這種做法是不道德的，于是，耐克公司被卷入了抗議和消費(fèi)者抵制的漩渦之中。 為了修復(fù)聲譽(yù)，重獲顧客支持，耐克制定了一套行為準(zhǔn)則，要求供應(yīng)商遵照某些勞動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)。公司還雇傭了獨(dú)立審計(jì)師，定期檢查供應(yīng)商，確保其遵守準(zhǔn)則。耐克曾經(jīng)是輿論抨擊的焦點(diǎn)，但如今它已經(jīng)成為有關(guān)倫理因素如何納入管理決策的研究范例。,強(qiáng)生公司 1982年，著名的藥物和醫(yī)

7、療產(chǎn)品生產(chǎn)商強(qiáng)生公司（Johnson & Johnson）的管理者經(jīng)歷了一場(chǎng)前所未有的危機(jī)。當(dāng)時(shí)芝加哥地區(qū)的一些人由于服用了含有氰化物的Tylenol膠囊后相繼死去。這條駭人聽聞的消息迫使強(qiáng)生公司的高層管理者不得不作出下一步應(yīng)該如何走的決定。 鑒于在芝加哥以外出售的該膠囊受到氰化物污染的可能性不大的事實(shí)，美國聯(lián)邦調(diào)查局建議他們不要采取任何行動(dòng)。而另一方面，如果將市場(chǎng)上正在銷售的該藥全部撤回，會(huì)使公司蒙受巨大損失。 但公司管理人員還是立即下令停止向美國本土市場(chǎng)繼續(xù)銷售該藥，并將已出售的Tylenol膠囊統(tǒng)統(tǒng)收回，盡管公司蒙受了1.5億美元損失，但卻使公司贏得了顧客的信賴，幾個(gè)月之內(nèi)它又恢復(fù)了在止痛藥市場(chǎng)上的主導(dǎo)地位，并由于其與日俱增的對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)的良好信譽(yù)而擴(kuò)大了市場(chǎng)份額。,思考題： 1.強(qiáng)生公司決策遵循了哪種道德準(zhǔn)則？ 2.如果你是公司的經(jīng)營(yíng)者，你會(huì)選擇什