面向持續(xù)競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略觀 PPT課件

1、1,核心競爭力：面向持續(xù)競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略觀,南開大學經濟與社會發(fā)展研究院 王迎軍 ,主要內容,一、超強競爭中的持續(xù)競爭優(yōu)勢 二、核心競爭力的涵義 三、核心競爭力的難以模仿性 四、核心競爭力與公司的經營模式 五、基于核心競爭力的成長戰(zhàn)略 六、核心競爭力管理,一、超強競爭中的持續(xù)競爭優(yōu)勢,全世界正在進入一個自由、開放的全面競爭時代，技術進步節(jié)拍加快，產業(yè)邊界模糊，新競爭者不斷出現，客戶變得越來越挑剔，他們想得到更多的選擇、更好的產品，這股動力將迫使一味維持傳統(tǒng)、行為守舊的企業(yè)退出市場。 新的競爭時代正在來臨，有人將這種競爭稱為“超強競爭”。,超強競爭的幾個特點,美國學者達維尼教授(Daveni)把當

2、代競爭的特點歸納為： 產品生命周期縮短，技術更新速度加快； 密集、快速的競爭行動，使企業(yè)無法長期維持其已有的優(yōu)勢； 競爭互動導致產品價格不斷下降，質量不斷提升，而企業(yè)的利潤空間則越來越狹窄。,以價格/質量細分市場,價格戰(zhàn),全線出擊,尋找新利基,提升價值,重新定義質量,價格質量競爭中的互動,產業(yè)環(huán)境變動迅速、產品生命周期縮短這樣的環(huán)境，使競爭的過程中包含了越來越多不確定的因素；而企業(yè)為了在這樣的環(huán)境下能夠生存，就必須在動態(tài)競爭的過程中，不斷的進行創(chuàng)新。,兩種觀點的比較,來自持久競爭 優(yōu)勢的收益。,時間,啟動,發(fā)揮優(yōu)勢,對手反擊,來自一系列 行動的收益,時間,發(fā)揮優(yōu)勢,啟動,對手反擊,企業(yè)已經建立

3、起第二種優(yōu)勢,傳統(tǒng)的觀點,超強競爭觀點,達維尼的建議,1. 公司要取得優(yōu)勢，必須先摧毀自己的優(yōu)勢 2. 進入障礙唯有獲得他人認同才能發(fā)揮功效 3. 行事無常、不按牌理出牌才是合理的方法 4. 傳統(tǒng)的長期規(guī)劃無法做好長期的準備 5. 攻擊敵人的弱點可能產生反效果 6.企業(yè)必須能夠快速行動，以建立優(yōu)勢，并瓦解對手的優(yōu)勢,7S戰(zhàn)略框架,更高的利益相關者滿意度 預見未來 快速制勝 出其不意 改變競爭規(guī)則 宣告戰(zhàn)略意圖 一連串的戰(zhàn)略行動,持續(xù)競爭優(yōu)勢,超強競爭是否意味著“持續(xù)競爭優(yōu)勢”已經失去意義？ 許多成功的企業(yè)依然具有他人難以模仿的優(yōu)勢，如海爾、云南白藥等一批規(guī)模大小不同的企業(yè)； 優(yōu)秀的企業(yè)也可能犯

4、錯誤，但他們特有的能力可以使企業(yè)把握更多的發(fā)展機遇； 持續(xù)的關鍵在于難以模仿！,多層次競爭,產品-市場層面,價值活動層面,核心競爭力層面,戰(zhàn)略意圖層面,變革成本增加,靈活性增加,競爭是一種多層次對抗，上一層對抗以下一層為基礎，戰(zhàn)略的穩(wěn)定性更多的體現在有關深層次對抗的決策中。,持續(xù)競爭優(yōu)勢與短期優(yōu)勢,持續(xù)競爭優(yōu)勢好比運動員的體質，短期優(yōu)勢好比起跑的技巧。我們既要善于打造短期優(yōu)勢，更要善于打造長期優(yōu)勢，把企業(yè)的核心競爭力通過一系列的市場行動表現出來，達到預定的終點。,二、核心競爭力的涵義,核心競爭力是從核心技術中衍生出的一個概念。早在1980年代，日本著名管理學家伊丹敬之到注意，一些企業(yè)致力于發(fā)展

5、“骨干技術”并以此為基礎構筑自己的競爭優(yōu)勢。這些骨干技術雖然不象輔助技術那樣變化多端，卻能為企業(yè)帶來長久的競爭優(yōu)勢。 在20年前的日美管理比較研究中，不少人批評當時的美國企業(yè)不注重發(fā)展核心技術的短期行為是“只注意汽車的裝飾件而忽視了發(fā)動機”。 從技術、知識和資源等不同角度認識核心競爭力的構成，可以更好地理解核心競爭力的涵義。,案例柯達公司的競爭技能,競爭技能 *以顧客為焦點：識別和服務于顧客需求的能力； *循環(huán)時間：快速開發(fā)服務于顧客需求的新產品的能力； *制造：提高制造質量、降低制造成本的能力； *聯盟：通過戰(zhàn)略聯盟獲得關鍵技術的能力； *標桿瞄準（Benchmarking）：檢測柯達與其競

6、爭者技能的能力。,柯達公司的核心能力,核心能力：柯達將核心能力集中于技術核心能力，稱之為“戰(zhàn)略技術”，它們構成競爭優(yōu)勢的來源，在此技術上柯達的目標是必須保持世界領先。例如，鹵化銀材料技術就是柯達的戰(zhàn)略技術。鹵化銀是照相中的關鍵物質，是成像過程有效的光敏催化劑?？逻_通過開發(fā)新型鹵化劑，有效提高了彩照清晰度。 另一類技術柯達稱之為“可行技術”（enabling technologies）。這些技術是競爭獲勝必須的技術，但并不構成競爭優(yōu)勢，因此在此方面柯達的目標是不比競爭者差，也不必自控。例如，測量鹵化銀顆粒上少量染料的技術，此技術是制造可再生鹵化劑的重要技術，但不是競爭優(yōu)勢的基礎。,例：聯邦快遞,

7、快遞業(yè)是一種普通的服務業(yè)，但美國聯邦快遞卻能長期獨占鰲頭。 聯邦快遞的三項技術并不神秘，即 -數學規(guī)劃 -條碼技術 -小型郵件包裹 但它們組合在一起就難以模仿了。,核心能力的含義,一組先進技術的和諧組合，并具有以下特征： 顧客基本利益的保證； 開啟多個市場大門的鑰匙； 是難以模仿的能力； 可以把核心能力比做一支有實力問鼎世界杯的球隊。,例：佳能公司的核心能力與產品,核心能力 精密機加工光學微電子技術 照相機 傳真機 光學儀器 激光打印機 ,普雷赫萊德和哈默認為，佳能公司十幾種很有競爭力的產品都是憑借該公司的三種核心能力生產的。,核心能力是一個知識體系,核心競爭力又是識別和提供競爭優(yōu)勢的知識體系

8、。這個體系可以從四個方面加以衡量： 組織成員所掌握的知識和技能； 企業(yè)技術系統(tǒng)之中的知識； 管理系統(tǒng)，企業(yè)管理制度、對創(chuàng)新的獎勵方式、有計劃的員工教育等； 價值系統(tǒng)，即企業(yè)文化。,核心競爭力是資源的組合,資源種類主要內容 財務資源現金及企業(yè)的融資能力，創(chuàng)造現金收益的能力。 物化資源生產設備及其布局，原料以及采購渠道。 技術資源各種知識產權以及與之相關的技術知識。 創(chuàng)新資源技術人員和研究開發(fā)所需的設備。 信譽資源顧客和供應商所認可的品牌、信譽及合作關系。 人力資源員工的培訓水平、適應力、判斷力和工作態(tài)度。 組織資源企業(yè)的組織結構和它的計劃、控制、協調系統(tǒng)。,基于核心競爭力的競爭,企業(yè)對持續(xù)競爭優(yōu)

9、勢的追求必定會導致以核心競爭力為基礎的競爭，包括： 對核心競爭力“生存空間”的競爭； 產品平臺的競爭； 對核心競爭力的動態(tài)完善。,核心能力與核心產品,核心競爭力,核心競爭力,核心競爭力,核心產品,核心產品,最終產品,最終產品,最終產品,最終產品,核心能力與產品平臺,核心能力的競爭又表現為產品平臺競爭。 產品平臺是共同技術要素的一個集合，特別是一系列產品實施過程中采用的核心技術。 產品平臺本身也是產品，但它又不同于一般的單一產品。一個新平臺的出現意味著一代新產品的誕生，它綜合了整個新一代產品最基本、最重要的特征。 許多服務產品也有自己的產品平臺。,核心能力與產品平臺（續(xù)）,核心能力是產品平臺的技

10、術基礎，產品平臺是核心產品。 在產品平臺存在著提升機會時，核心能力競爭表現為開發(fā)新平臺的競爭。 在產品平臺相對穩(wěn)定時，核心能力競爭表現為對平臺的動態(tài)完善。,三、核心競爭力的難以模仿性,核心競爭力之所以能夠成為持續(xù)競爭優(yōu)勢的基礎，關鍵在于其難以被競爭對手模仿。這種難以模仿性主要來自于： 定位的難以模仿性； 資源的難以模仿性； 組合的難以模仿性。,定位的難以模仿性：以美國西南航空公司為例,市場定位于對票價敏感、力求方便的顧客，如商業(yè)旅行者、舉家外出者以及學生； 西南航空公司的戰(zhàn)略活動： 中等城市間短途飛行 用較少的飛機實現頻繁的飛行起降 不提供訂座 不提供機上用餐 不提供航班間行李寄存核查 標準的

11、737班機 不設高級服務倉 當企業(yè)根據自己的定位設計出獨特的活動體系時，定位就變得難以模仿了。,西南航空公司活動體系,戰(zhàn)略主題,活動,資源的難以模仿性,資源的活性 當我們對資源進行了細分以后，就會發(fā)現這些資源中含有許多活的成分。 資源的異質性 資源中的活成分意味著可以對資源進行改造，使一個企業(yè)的某種資源（設備、商譽或其他）不同于另一個企業(yè)，（當然也可以模仿其他企業(yè)的資源）,資源位障礙,資源位障礙（Resource Position Barriers）是一種把競爭對手與企業(yè)的關鍵資源隔離，從而形成持久優(yōu)勢的機制；包括： 使用權的隔離 認識上的隔離 時間上的隔離 收益上的隔離,組合的難以模仿性,產

12、品平臺不是一項技術，而是一組技術的有機組合； 當這些技術合理地組合到流程之中時， 當流程不斷得到改進時， 當流程和創(chuàng)新資源、組織資源結合在一起時， 就可能形成難以模仿的競爭力。,四、核心競爭力與企業(yè)經營模式,顧客界面,核心戰(zhàn)略,戰(zhàn)略資源,價值網絡,顧客利益,構造,公司界線,獲利的基本運作：效率 / 獨特性 / 配合 / 利潤推進器,核心競爭力在企業(yè)經營模式中占有舉足輕重的位置。加里 哈默把經營模式分解為以下部分，可謂簡明。,顧客界面,顧客界面 履行與支援 信息 關系 價格結構,核心戰(zhàn)略,戰(zhàn)略資源,價值網絡,顧客界面是企業(yè)與顧客聯系的方式，包括： 履行與支持以何種形式接觸顧客，提供何種水準的服務

13、； 信息從顧客那里獲得并用于了解顧客的信息； 關系企業(yè)與顧客的互動關系； 價格結構企業(yè)如何收費。,核心戰(zhàn)略,顧客界面,核心戰(zhàn)略 事業(yè)使命 產品與市 場范圍 獨特性基礎,戰(zhàn)略資源,價值網絡,核心戰(zhàn)略是企業(yè)選擇如何競爭的基礎，包括： 事業(yè)使命公司的方向、戰(zhàn)略意圖等； 產品與市場范圍企業(yè)在何處以及不在何處競爭； 獨特性基礎產品或服務中含有的顧客已認可的特色。,戰(zhàn)略資源,顧客界面,核心戰(zhàn)略,戰(zhàn)略資源 核心競爭力 關鍵資產 核心流程,價值網絡,資源是競爭優(yōu)勢的基礎，戰(zhàn)略資源包括： 核心競爭力技術、知識、優(yōu)勢資源的組合； 關鍵資產專利、數據庫、品牌等； 核心流程將核心能力與資產轉變?yōu)轭櫩蛢r值的過程。,價值

14、網絡,顧客界面,核心戰(zhàn)略,戰(zhàn)略資源,價值網絡 供應商 合伙人 戰(zhàn)略聯盟,企業(yè)在創(chuàng)造價值的過程中離不開外部的支援，所謂價值網絡就是指外部的合作關系，包括： 供應商供應商也可能成為創(chuàng)新的來源； 合伙人這里是指互補產品或服務的提供者； 戰(zhàn)略聯盟獲取一些高價值資源的另一種形式。,顧客利益,戰(zhàn)略與顧客之間存在的一種聯系，是企業(yè)實際向顧客傳遞的利益的組合。任何戰(zhàn)略都應明確地說明，哪些是企業(yè)提供給顧客的利益，哪些不是。 顧客利益是價值創(chuàng)新的“利基”，我們需要時時自問，我們到底提供顧客哪些利益？哪些附屬的利益是顧客看中的？我們試圖掌握顧客的哪些核心需要？能否改變利益組合讓顧客驚喜？哪些利益顧客并不看中？,顧客

15、界面,核心戰(zhàn)略,戰(zhàn)略資源,價值網絡,構造,構造是指一家企業(yè)以獨特的方式來組合資產、能力與流程，來支援某項戰(zhàn)略。 戰(zhàn)略有賴于構造。例如，核心能力是企業(yè)向顧客傳遞基本利益的保證，明確了顧客的利益之后，還需要研究如何培養(yǎng)核心能力使之能夠最大限度地保證顧客的基本利益。,顧客界面,核心戰(zhàn)略,戰(zhàn)略資源,價值網絡,公司界線,公司界線就是要說明企業(yè)自己做哪些事情，讓別人做哪些事情。企業(yè)要考慮充分從價值網絡中汲取競爭優(yōu)勢，如獲得優(yōu)質、廉價的資源供應，或把“供應鏈納入自己的核心能力之中”，同時又要考慮需要自己積累哪些戰(zhàn)略資源，這些資源只能通過自己做的工作來積累。,顧客界面,核心戰(zhàn)略,戰(zhàn)略資源,價值網絡,效率,為了

16、創(chuàng)造財富，經營模式必須使顧客對所得利益的評價（價格），超過生產這些利益的成本。 效率表現為企業(yè)的投入產出比，即以合格的質量（顧客利益所在）完成一項工作時而花費的成本。 高效率意味著企業(yè)能夠以很低的成本完成同一工作，或是以同樣的成本做了質量更高的工作。,效率 / 獨特性 / 配合 / 利潤推進器,獨特性,獨特性就是與眾不同，但為與眾不同而與眾不同是沒有什么意義的。獨特性只有真正為顧客所認可、所喜歡時，才能為企業(yè)帶來收益。 企業(yè)的每一項活動都可能成為獨特性的來源： 采購優(yōu)質的原料供應， 生產穩(wěn)定可靠的質量， 產品設計獨特的功能構思， 管理基礎活動與顧客的互動， 人力資源管理統(tǒng)一的服務標準，熱情接待

17、顧客，等等。,效率 / 獨特性 / 配合 / 利潤推進器,配合,經營模式的各部分應該具有內部一致性，相互支持，相互強化，朝向共同的目標。如果各部分的目標相互矛盾，就會大大降低整個經營模式的效率。 哈默講述了他個人的一次經歷，他乘坐同一家航空公司的飛機的頭等艙去旅行，在飛機上享受到了精美的晚餐，但飛機上提供的早餐竟是非常經濟的麥片！,效率 / 獨特性 / 配合 / 利潤推進器,利潤推進器,加里 哈默強調，創(chuàng)新的目的不只是獲取收益，而是獲取超額收益。因此，企業(yè)領導應善于使用各種利潤推進器。常見的利潤推進器可分為四類，即： 報酬遞增 排除競爭者 戰(zhàn)略經濟 戰(zhàn)略彈性,利潤推進器之一：報酬遞增,所謂報酬

18、遞增就是通過創(chuàng)新而領先的企業(yè)努力創(chuàng)造出一種“富者愈富，貧者愈貧”的效應，來獲取更高的收益。 網絡效應網絡愈大，收益愈高。 正反饋效應對顧客的反應做出積極響應，拉大和競爭對手的距離。 學習效應領先者利用學習曲線放大優(yōu)勢。,學習曲線,學習曲線描述了隨著時間的推移和累積產量的增加，單位產品成本下降的產業(yè)特性。學習曲線的作用：使最早進入某個領域的企業(yè)享有特殊的、與規(guī)模無關成本優(yōu)勢。,單位產品成本,累計產量,利潤推進器之二：排除競爭者,發(fā)現“機會窗”的企業(yè)總要力圖獨占機會，也就是說，一旦爬過“機會窗”，就要設法把窗子關上，這就是排除競爭者的含義。 先發(fā)制人率先采取某種行動可贏得“首動效益”； 壓制點搶占

19、經營事業(yè)中的制高點，如提出技術標準； 鎖住顧客利用轉換成本控制顧客。,利潤推進器之三：戰(zhàn)略經濟,戰(zhàn)略經濟是指通過企業(yè)的結構調整，而不是靠改進運營效率所獲得的超額收益。 規(guī)模利用規(guī)模經濟提高收益； 范圍當不同產品之間存在著資源共享、能力共享的可能性時，范圍經濟就成為超額收益的一項可能來源； 集中適當的收縮經營領域或產品數量，可以使經營更為專一。,利潤推進器之四：戰(zhàn)略彈性,在快速變化的市場上，具有戰(zhàn)略彈性的企業(yè)因其能夠做出更靈活的反應，可以獲得更理想的收益。戰(zhàn)略彈性與以下幾種特征有關： 產品組合的廣度 運營敏捷性 低損益平衡點,核心競爭力的地位,核心戰(zhàn)略決定著顧客界面和核心競爭力； 核心競爭力的內

20、容取決公司的核心戰(zhàn)略； 核心競爭力的主體生成于企業(yè)內部，但可以從價值網絡中獲取重要的補充； 核心競爭力與獲利的基本運做之間存在著互動關系。,五、基于核心競爭力的成長戰(zhàn)略,公司的成長戰(zhàn)略是公司有方向的進化程序，包括五項相互交叉的內容： 描繪公司的遠景； 明確發(fā)展定位； 設計經營模式； 謀劃競爭對策； 制定行動計劃。,顧客,產品,市場,技術,單一事業(yè),重點事業(yè),同心多樣化,無關多樣化,內部化成長,戰(zhàn)略聯盟,外部化成長,企業(yè)集團,模式,類型,方向,企業(yè)成長的三個基本問題,成長戰(zhàn)略的問題之一：選擇成長方向,在競爭環(huán)境中，企業(yè)要根據自己的能力選擇自己的成長方向（定位），不能單純?yōu)闄C會所誘惑。 如果一件事

21、情人人都能做，就不要想從中獲取超額收益。,戰(zhàn)略定位的重要性,經理人員已經學會用一套新的規(guī)則來進行競爭 快速彈性的反應 標桿瞄準以達到最佳業(yè)績 大量資源外取以達成效率 曾一度作為戰(zhàn)略核心的定位觀念（Positioning）被認為過于靜態(tài)而被拋棄。那些信念和做法是很危險的 導致相互破壞性的競爭 在很多產業(yè)中，所謂的超級競爭只是自殘，并不是競爭的必然結果,設限波特的建議,如果想要抓住所有顧客，提供所有的服務，那根本沒有戰(zhàn)略可言。制定戰(zhàn)略就是要限制你想要做的事情。 唯有當你知道你的限制之后，你才能清楚將你的企業(yè)在產業(yè)中定位。 借著設限，你可以知道并且設計你的企業(yè)成為一個獨一無二的公司，且知道你要做什么

22、。這就是戰(zhàn)略。你只滿足顧客的某一種需求，或只服務某一群顧客。 有人認為，成長就必須放寬限制。實際正相反，設限之后，你選擇了戰(zhàn)略，并且依此設計活動。設限恰恰有利于成長。,戰(zhàn)略定位需要權衡取舍,原因在于： 公司形象或聲譽的不一致性 更為重要的，權衡取舍源于活動本身，不同的定位（以及它們定制的活動）需要不同的產品安排、不同的設備、不同的雇員行為、不同的技能和不同的管理體系； 最后，權衡取舍源于對內部協調和控制的限制,成長戰(zhàn)略中的“取舍”,制定競爭戰(zhàn)略時需要考慮哪些“取舍”？ 明確目標顧客 產品特征或服務的范圍 核心能力 關鍵資產 需要自己做或是別人做的工作 保持顧客關系的準則 供應商網絡，等等,戰(zhàn)略

23、建立在獨特的活動上,競爭性戰(zhàn)略就是要做到與眾不同。它意味著要仔細選擇一組不同的經營活動來表達一種獨特的價值理念。 戰(zhàn)略的本質在于行動選擇與眾不同的方式、或者實施與競爭對手不同的經營活動。否則，戰(zhàn)略就只能停留在營銷口號的層面上，根本經不起競爭的考驗。,Ikea家具零售商的戰(zhàn)略定位,目標市場定位于追求風格又圖便宜的年青人 在傳統(tǒng)的家具零售價值鏈中，顧客得到了最大的尊重，但也所付出的成本也高； 與之相反，Ikea公司為那些更喜歡低價位而不需要提供服務的顧客提供商品；具體活動包括： 用清晰的展示和標識而不是銷售人員提供信息 居室模塊設計 備有標準組裝配件、包裝等倉庫 店內嬰兒看護 延時服務,Ikea公

24、司活動體系圖,戰(zhàn)略定位的類型,基于變化的戰(zhàn)略定位：提供一個亞系列的產品； 戰(zhàn)略定位為范圍廣泛的顧客提供產品或服務，但這種產品或服務只能滿足顧客的部分需求； 基于需求的戰(zhàn)略定位：即為特定顧客群的大部分或全部需求提供產品或服務；Ikea公司就是這種定位的典型例子； 需求差異并不能轉變成有意義的定位，除非滿足需求的最佳經營活動也是有差異的 基于接近方式的戰(zhàn)略定位：即接近顧客群的方式不同；接近方式取決于顧客地理位置或顧客規(guī)?；蚱渌?。如Carmike電影公司只在人口20萬以下的小城鎮(zhèn)經營電影院的例子。,案例：價值創(chuàng)新戰(zhàn)略,艾克（Accor） 推出Formule 1新型經營模式是價值創(chuàng)新的一個范例。這家公

25、司的前身是由Paul Dubrule 和Gerard Pelisson 于1967年在法國創(chuàng)辦的SEIH公司，公司于同年開設了自己的第一家旅店，并以并購的方式實現了快速擴張。1982年SEIH公司與Jacques Borel 公司合并，并于1983年正式成立Accor公司；該公司1985年提出的旅店業(yè)的新概念Formule 1經濟型旅店，獲得了巨大成功。 目前，Accor已經成為在88個國家擁有3488家旅店的世界第三大旅館集團，旗下擁有15星級的所有類型旅店，并有Formule 1, Motel 6, Etap Hotel, Red Roof Inns 和 Ibis等多種品牌，公司的經營范圍

26、還廣及汽車租賃、餐飲業(yè)等領域。,Formule 1新的服務方式,法國的經濟型旅店主要由一星級和二星級旅店組成。這些旅館有著固定的但卻是傳統(tǒng)的服務標準。艾克公司推出的新服務方式，在房間內的衛(wèi)生、床的質量和安靜程度等方面超過了二星級旅店，但在房間大小、房內設施等方面又低于一星級旅店，從而把價格控制在與一星級旅館相近的水平。 創(chuàng)新的主軸讓旅客以低廉的價格獲得一夜良好的睡眠。 從下面的圖形中，大家可以看出艾克公司所做出的“取舍”。,旅店業(yè)的創(chuàng)新 價值曲線,飲食 建筑美感 大堂 房間大小 服務員的水平 房間設備和舒適度 床的質量 衛(wèi)生 房間的安靜程度 價格,Formule.1計劃,價值的構成與價值創(chuàng)新,

27、對于每一類顧客（或者說在每個領域中）而言，價值都有具體的構成要素。價值創(chuàng)新戰(zhàn)略就是要回答： 顧客的需求是否在發(fā)生著變化？傳統(tǒng)的細分市場的方法是否失去了意義？在更大范圍內看，是否存在著尚未被很好滿足的需求？ 傳統(tǒng)的滿足顧客需求的方式是由哪些價值要素組成？ 哪些要素是應該取消的？ 哪些要素應該削減到傳統(tǒng)標準之下？ 哪些要素應該提升到傳統(tǒng)標準之上？ 哪些要素是從未提供過而應該由企業(yè)創(chuàng)造的？,價值創(chuàng)新的著力點,價值創(chuàng)新不是一味地求新求奇，否則就會是創(chuàng)新失去意義。 價值創(chuàng)新的著力點是在較大范圍內（而不是在傳統(tǒng)的細分市場中）發(fā)現并努力滿足顧客尚沒被滿足的需求，向顧客提供更大的價值。,成長戰(zhàn)略的問題之二選擇

28、成長類型,根據戰(zhàn)略定位，選擇成長的類型； 明確核心競爭力的培養(yǎng)方向； 明確核心競爭力與各項業(yè)務的關系； 針對不同的成長類型，設計公司的組織結構。,成長戰(zhàn)略的問題之三選擇成長方式,根據戰(zhàn)略定位，識別公司需要的戰(zhàn)略資源； 區(qū)分需要通過內部開發(fā)的資源和需要外取的資源種類； 明確核心競爭力的培養(yǎng)方式； 如果需要走外部化成長的道路，制定外部化成長方案。,六、核心競爭力管理,核心競爭力應該在戰(zhàn)略中處在核心位置；核心競爭力管理中有四項基本的任務。 選擇核心競爭力的發(fā)展方向； 制定培養(yǎng)的具體步驟； 展開核心競爭力； 保護核心競爭力。,核心競爭力的動態(tài)解構,基礎技術,核心技術,核心產品,最終產品,合成為核心競爭力的三項基本能力： 吸收能力 創(chuàng)新與整合能力 延伸能力,吸收能力,選擇核心能力的培養(yǎng)方向,特別要注意區(qū)分哪些可能成為，而哪些不可能成為核心能力。 例：本田的核心能力 PRAHALAD等指出，憑借廉價勞動力形成的競爭力不應被看作核心競