企業(yè)經(jīng)營資源分析.ppt

1、第3章 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析,【學(xué)習(xí)目標(biāo)】 通過本章的學(xué)習(xí)，你應(yīng)該達(dá)到以下目標(biāo)： 知識目標(biāo)：了解企業(yè)經(jīng)營資源類型，掌握價值鏈基本原理。掌握經(jīng)營資源、企業(yè)核心能力、企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境、綜合戰(zhàn)略分析等概念。掌握SWOT分析方法、內(nèi)部因素評價矩陣、波士頓矩陣分析法。 技能目標(biāo)： 學(xué)會企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的各種方法，能夠運用所學(xué)的理論知識對企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的案例進(jìn)行分析。能夠運用SWOT分析法對影響企業(yè)發(fā)展的內(nèi)外環(huán)境因素進(jìn)行綜合分析。,【開篇案例】 聯(lián)想“屋頂圖”理論,聯(lián)想經(jīng)過20多年的探索，已經(jīng)形成了一些關(guān)于企業(yè)管理和企業(yè)發(fā)展的基本認(rèn)識。在聯(lián)想有一個企業(yè)管理和企業(yè)發(fā)展的“屋頂圖”。,所示聯(lián)想把管理看作一間房子

2、，分為三個部分。 第一部分是屋頂，通常指運作層面的管理，包括產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等價值鏈的各個環(huán)節(jié)?？梢哉f這是企業(yè)間競爭的最前沿，因為某企業(yè)在其中任何環(huán)節(jié)推出一個新策略，競爭對手立即就會跟上。稍有疏忽，就要落后。這也是企業(yè)核心競爭力的所在，聯(lián)想在這部分就要年年改進(jìn)、年年創(chuàng)新。 第二部分是圍墻，指流程管理。聯(lián)想把運作中的一部分進(jìn)行規(guī)范化、科學(xué)化，形成物流、信息流和資金流管理，比如ERP、CRM等。不同行業(yè)的企業(yè)雖然有所不同，但已經(jīng)有了不少的共同語言，與國內(nèi)同行相比，聯(lián)想在這部分具有一定的競爭優(yōu)勢。 第三部分則是地基，指企業(yè)的運行機制、文化建設(shè)等更為深層的東西。一般來說，無論居于哪個行業(yè)，好的企業(yè)

3、本質(zhì)上都是相通的。在中國，由于市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境還不夠成熟，以及一些認(rèn)識方面的因素，大多數(shù)企業(yè)在這個層面的建設(shè)還顯得相當(dāng)脆弱，而聯(lián)想正在挖掘這方面的潛力。,從20世紀(jì)90年代中期開始，聯(lián)想一方面在運作層面不斷創(chuàng)新進(jìn)取，另一方面不遺余力地加大機制改革和文化建設(shè)的力度?，F(xiàn)在，股東、董事會、管理層權(quán)責(zé)分明的法人治理結(jié)構(gòu)已經(jīng)建立?！肮芾砣亍敝小敖ò嘧印焙汀皫ш犖椤钡囊幌盗凶龇ūＷC了各級領(lǐng)導(dǎo)班子的團(tuán)結(jié)。包括認(rèn)股權(quán)證在內(nèi)的一系列物質(zhì)和精神的激勵方式，促使廣大員工擁有責(zé)任心，中層干部有上進(jìn)心。特別是集團(tuán)己經(jīng)培養(yǎng)了一批為聯(lián)想事業(yè)而獻(xiàn)身的骨干力量，他們集合在一起，形成了一支經(jīng)得住狂風(fēng)暴雨錘煉的“斯巴達(dá)克方陣”，這

4、是聯(lián)想最為寶貴的財富。 資料來源：趙濤：管理學(xué)案例庫，天津大學(xué)出版社，2005年，第181-182頁,企業(yè)內(nèi)部環(huán)境是指企業(yè)內(nèi)部自身能夠加以控制 的因素。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定及戰(zhàn)略的選擇不但要 知彼，即客觀地分析企業(yè)的外部環(huán)境，而且要知 己，即對企業(yè)自身的內(nèi)部的資源、能力及核心能力 加以正確的分析。同時企業(yè)內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)經(jīng)營的 基礎(chǔ)、制定戰(zhàn)略的出發(fā)點、依據(jù)和條件，是在商戰(zhàn) 中競爭取勝的根本。對企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的分析，其目 的在于掌握企業(yè)目前的資源、能力狀況，明確企業(yè) 的優(yōu)勢和劣勢，使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)得以實現(xiàn)。,學(xué)習(xí)內(nèi)容,3.1 企業(yè)經(jīng)營資源分析 3.2 企業(yè)戰(zhàn)略能力分析 3.3 企業(yè)核心能力分析 3.4

5、 企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境分析技術(shù) 3.5 綜合戰(zhàn)略分析技術(shù),3.1 企業(yè)經(jīng)營資源分析 3.1.1 企業(yè)經(jīng)營資源的類型 3.1.2 價值鏈分析,3.1.1企業(yè)經(jīng)營資源的類型,1.企業(yè)經(jīng)營資源的概念 企業(yè)經(jīng)營資源是指一個組織所擁有的資產(chǎn)、技術(shù)、技能和能力的總和。它既包括那些看得見、摸得著的有形資源，如企業(yè)雇員、廠房、設(shè)備、資金等，也包括那些看不見、摸不著的無形資源，如專利權(quán)、品牌、企業(yè)文化等。 同時也包括有形資源和無形資源的組合結(jié)構(gòu)和作用方式 實踐證明，同樣的東西、同樣的人，僅僅是組合結(jié)構(gòu)和工作方式的改變，就能夠干出不一樣的事，取得不一樣的成果 企業(yè)經(jīng)營資源是企業(yè)競爭優(yōu)勢的根本源泉。 圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，

6、對企業(yè)經(jīng)營資源進(jìn)行有效組合，開展創(chuàng)造價值的活動，能夠支持、提供、創(chuàng)造企業(yè)的戰(zhàn)略能力，形成高效益的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和競爭優(yōu)勢，保證企業(yè)獲得最大限度的利潤以及有利于企業(yè)的成長和把握未來命運,2.企業(yè)經(jīng)營資源的分類,企業(yè)經(jīng)營資源按物質(zhì)形態(tài)可以分為有形資源和無形資源。 有形資源是指能夠看得見的并且可以量化的資產(chǎn)。又可進(jìn)一步細(xì)分為實物資源、財務(wù)資源、人力資源和組織資源。 有形資源是企業(yè)參與競爭的硬件要素。但有些可以被競爭對手輕易取得的類似的有形資源，便不能成為企業(yè)競爭的優(yōu)勢來源。 具有稀缺性的有形資源可以使公司獲得競爭優(yōu)勢。,2.企業(yè)經(jīng)營資源的分類,無形資源是指植根于組織歷史，伴隨著組織的成長而積累，以獨特方式

7、存在，并且不能被競爭對手了解和模仿的資產(chǎn)。這類資產(chǎn)的外在特點是“無形”看不見、摸不著。但其存在是可以意會和感知的。 組織中管理者和員工所掌握的知識與技能、相互之間的信任程度和交往方式、思想觀念、創(chuàng)新能力、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、管理制度、產(chǎn)品或服務(wù)的聲譽、人際交往方式等，都可歸于無形資產(chǎn)一類。 無形資產(chǎn)又可進(jìn)一步劃分為技術(shù)資源、創(chuàng)新資源和商譽等。,【補充閱讀材料3.1】,2006中外品牌美譽度調(diào)查報告 2006年9月20日，中國品牌研究院發(fā)布2006中外品牌美譽度調(diào)查報告。這是中國境內(nèi)首次有機構(gòu)對中國市場眾多中外品牌的美譽度進(jìn)行專業(yè)研究和評價。聯(lián)想成為中國市場品牌美譽度上升最快的品牌。,表3-2 企業(yè)經(jīng)營資

8、源的分類,3.1.2 價值鏈分析,“價值鏈”概念是邁克爾波特于1985年在其著作競爭優(yōu)勢中提出的。波特將企業(yè)的經(jīng)營活動分為基本活動和支持活動，企業(yè)從原材料采購開始到制成品再到實現(xiàn)銷售，這一系列的經(jīng)營活動構(gòu)成了一條完整的價值鏈。 價值鏈理論認(rèn)為：在企業(yè)的經(jīng)營活動中，并不是每個經(jīng)營環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價值或者具有比較優(yōu)勢。企業(yè)所創(chuàng)造的價值和比較優(yōu)勢，實際上是來自于企業(yè)價值鏈上某些特定環(huán)節(jié)的價值活動，這些真正創(chuàng)造價值的、具有比較優(yōu)勢的經(jīng)營活動，才是最有價值的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)。 企業(yè)的競爭優(yōu)勢，或者說核心競爭力，實質(zhì)上就是企業(yè)在價值鏈上某一特定的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上所具有的優(yōu)勢，這些戰(zhàn)略環(huán)節(jié)是企業(yè)核心競爭力的源泉。只要控制住這些

9、關(guān)鍵的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，也就控制了整個價值鏈。企業(yè)要發(fā)展或者保持自己的競爭優(yōu)勢，并不需要在企業(yè)的所有環(huán)節(jié)上都保持優(yōu)勢，關(guān)鍵是發(fā)展或者保持那些創(chuàng)造價值同時產(chǎn)生比較優(yōu)勢的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)的優(yōu)勢。,3.1.2 價值鏈分析,圖3-2 價值鏈?zhǔn)疽鈭D,價值鏈分析的重點在于價值活動的分析。價值活動是企業(yè)所從事的物質(zhì)上和技術(shù)上的各項活動，不同企業(yè)的價值活動劃分與構(gòu)成不同，價值鏈也不同。 圖3-2中，企業(yè)價值鏈的基本活動包括研發(fā)、生產(chǎn)、營銷與銷售、售后服務(wù)；支持活動包括企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施（企業(yè)運營中各種保證措施的總稱）、信息系統(tǒng)、人力資源管理、物流管理。 企業(yè)內(nèi)部某一個活動是否創(chuàng)造價值，看它是否提供了后續(xù)活動所需要的東西、是否降低了

10、后續(xù)活動的成本、是否改善了后續(xù)活動的質(zhì)量。,1. 基本活動,主要包括研發(fā)、生產(chǎn)、營銷和售后服務(wù)。 （1）研發(fā) 研發(fā)是產(chǎn)品和生產(chǎn)過程的設(shè)計。我們通常將研發(fā)同制造企業(yè)中的實物產(chǎn)品和生產(chǎn)過程聯(lián)系起來，其實服務(wù)企業(yè)也同樣需要研發(fā) 。 （2）生產(chǎn)活動 生產(chǎn)活動創(chuàng)造出產(chǎn)品和服務(wù)。對于實物產(chǎn)品，生產(chǎn)指的就是制造。 （3）營銷與銷售 營銷和銷售在許多方面有助于企業(yè)創(chuàng)造價值。 （4）售后服務(wù) 通過在購買后對顧客解決問題進(jìn)行幫助和支持，這一功能可以在顧客心目中創(chuàng)造一種卓越的價值。,2輔助活動,（1）物流管理 （2）人力資源管理 （3）信息系統(tǒng) （4）企業(yè)基礎(chǔ)架構(gòu),3.2 企業(yè)戰(zhàn)略能力分析,3.2 企業(yè)戰(zhàn)略能力分析

11、 3.2.1 財務(wù)能力的分析 3.2.2 營銷能力分析 3.2.3 組織效能分析 3.2.4 生產(chǎn)管理能力分析 3.2.5 企業(yè)文化分析 3.2.6 創(chuàng)新能力,判斷企業(yè)實力和對投資者吸引力大小的最好辦法是 進(jìn)行財務(wù)狀況分析，了解企業(yè)在財務(wù)方面的長處和弱 點，對于制定有效地企業(yè)戰(zhàn)略具有十分重要的意義。 分析企業(yè)財務(wù)狀況廣泛使用的方法是財務(wù)比率分 析。財務(wù)比率分析評價體系主要由五大類指標(biāo)構(gòu)成，即 收益性、安全性、流動性、成長性和生產(chǎn)性指標(biāo)。分別 計算出五類指標(biāo)并繪出雷達(dá)圖，就能夠清楚、直觀、形 象地揭示出企業(yè)的財務(wù)及經(jīng)營狀況的優(yōu)勢與劣勢。,3.2.1 財務(wù)能力的分析,1收益性指標(biāo),分析收益性指標(biāo)的

12、目的在于觀察企業(yè)一定時期的收益及獲利能力。主要指標(biāo)含義及計算公式如表3-3所示。 表3-3 企業(yè)收益性指標(biāo),2安全性指標(biāo),分析安全性指標(biāo)的目的在于觀察企業(yè)一定時期內(nèi)的償債 能力。主要指標(biāo)計算及含義如表3-4所示：,表3-4 企業(yè)安全性指標(biāo),3流動性指標(biāo) 分析流動性指標(biāo)的目的在于觀察企業(yè)一定時期內(nèi)資金周轉(zhuǎn) 狀況，掌握企業(yè)資金的運用效率。這類指標(biāo)的數(shù)值越高越好。 主要指標(biāo)含義及計算如表3-5所示。,表3-5 企業(yè)流動性指標(biāo),4成長性指標(biāo),分析成長性指標(biāo)的目的在于觀察企業(yè)一定時期內(nèi)經(jīng)營能力的發(fā)展 變化趨勢。一個企業(yè)即使收益性高，但如果成長性不好也就表明其發(fā) 展的后勁不足，未來盈利能力可能較差。因此分

13、析企業(yè)的成長性對戰(zhàn) 略的選擇至關(guān)重要。主要指標(biāo)及其計算公式如表3-6所示。,表3-6 企業(yè)成長性指標(biāo),5生產(chǎn)性指標(biāo),分析生產(chǎn)性指標(biāo)的目的在于觀察企業(yè)一定時期內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營能力、經(jīng)營水平和生產(chǎn)成果的分配等。主要指標(biāo)及其計算公式如表3-7所示。,表3-7 企業(yè)生產(chǎn)性指標(biāo),3.2.2 營銷能力分析,1.產(chǎn)品競爭能力分析 產(chǎn)品競爭能力分析是對企業(yè)當(dāng)前銷售的各種產(chǎn)品的市場地位、收益性、成長性、競爭性和結(jié)構(gòu)性等方面進(jìn)行分析，分析結(jié)果將為改進(jìn)產(chǎn)品組合和開發(fā)新產(chǎn)品指明方向。,（1）產(chǎn)品市場地位分析,分析產(chǎn)品的市場地位，不僅要定性地分析其知名度、美譽 度、產(chǎn)品形象，更要定量地測評市場占有率和市場覆蓋率： 市場占有

14、率=（本企業(yè)產(chǎn)品銷售量市場上同類產(chǎn)品銷售量）100% 市場占有率是產(chǎn)品市場地位的重要標(biāo)志，也是企業(yè)最重要的戰(zhàn)略目標(biāo)之一。企業(yè)應(yīng)分品種、分地區(qū)、分時期進(jìn)行統(tǒng)計，并與競爭對手比較發(fā)現(xiàn)問題和查找原因。另外還要注意，當(dāng)前企業(yè)競爭的焦點已開始由過去的市場份額規(guī)模增長，轉(zhuǎn)向了市場份額質(zhì)量（用市場份額中忠誠顧客的百分比來衡量）的提高，因而在分析市場占有率的同時還要注意忠誠顧客的比率。 市場覆蓋率=（本企業(yè)產(chǎn)品投放地區(qū)數(shù)全市場應(yīng)銷售地區(qū)數(shù)）100% 公式中的銷售地區(qū)可以是省、市、縣（區(qū)）。,（2）產(chǎn)品收益性分析,產(chǎn)品收益性是決定經(jīng)濟(jì)效益的重要因素，企業(yè)應(yīng) 確立以高效益為中心的產(chǎn)品組合。 產(chǎn)品收益性分析的 主要

15、內(nèi)容是： 進(jìn)行銷售額的ABC分析，以確定深入調(diào)查的A類重點產(chǎn)品。 進(jìn)行邊際利潤分析，以確定各種產(chǎn)品的利潤貢獻(xiàn)度。 進(jìn)行量本利分析，以查明經(jīng)營安全率和確定目標(biāo)銷售量。,（3）產(chǎn)品成長性分析,通過把企業(yè)最近幾年的銷售量或銷售額按時間順序繪成曲線，來觀察其增減變化趨勢。采用的指標(biāo)主要有銷售增長率和市場擴(kuò)大率： 市場擴(kuò)大率=（某年度市場占有率上年度市場占有率）100%,（4）產(chǎn)品競爭性分析,分析本企業(yè)的產(chǎn)品在質(zhì)量、外觀、包裝、商標(biāo)、 價格、服務(wù)、銷售渠道、促銷策略等方面的優(yōu)越性， 一般采用定性的加法評分法。其步驟是： 選擇幾個競爭產(chǎn)品，確定產(chǎn)品競爭力的評比項目； 規(guī)定各個項目的評分標(biāo)準(zhǔn)，繪制評比表格；

16、 確定參加評比的人員，應(yīng)盡可能吸收企業(yè)各部門有關(guān)人員和中間商代表參加，以期客觀公正地評定； 進(jìn)行評比，把企業(yè)的產(chǎn)品與競爭產(chǎn)品的各評比項目的評分填入表格并計算總分，根據(jù)評分結(jié)果研究本企業(yè)產(chǎn)品的優(yōu)劣勢。,【戰(zhàn)略行動3.1】 某企業(yè)電腦產(chǎn)品競爭性分析 某企業(yè)生產(chǎn)A、B、C三種品牌電腦，現(xiàn)對這三種品牌電腦的市場競爭力分別進(jìn)行評析，結(jié)果如表3-8所示。從中我們就可以判斷，在這三種品牌電腦中，A的市場競爭力略優(yōu)于B，B略優(yōu)于C， C是競爭力最弱的產(chǎn)品。,表38 三種品牌電腦的產(chǎn)品競爭性分析,（5）產(chǎn)品結(jié)構(gòu)性分析,產(chǎn)品結(jié)構(gòu)又稱產(chǎn)品組合，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)可分為深度結(jié)構(gòu)和寬度結(jié)構(gòu)。寬度結(jié)構(gòu)是指產(chǎn)品的系列結(jié)構(gòu)；深度結(jié)構(gòu)是

17、指同一系列的規(guī)格結(jié)構(gòu)。例如寶潔公司的產(chǎn)品組合如表3-9所示。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)性分析的目的是從系列產(chǎn)品中找出優(yōu)勢產(chǎn)品、重點產(chǎn)品，弄清產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理的地方，進(jìn)而改進(jìn)產(chǎn)品組合，為保持和提高產(chǎn)品競爭力奠定基礎(chǔ)。,表3-9 寶潔公司的產(chǎn)品組合,2.銷售活動能力分析,銷售活動能力分析是在產(chǎn)品的市場強度分析的基礎(chǔ)上，以重點發(fā)展的 產(chǎn)品或銷路不暢產(chǎn)品為對象，對其銷售組織、銷售成績、銷售渠道、促銷 活動、銷售計劃等方面進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)銷售活動中存在的問題及其原因， 為制定銷售戰(zhàn)略、有效地開展銷售活動提供依據(jù)。 （1）銷售組織分析 銷售組織不僅僅是推銷產(chǎn)品的業(yè)務(wù)部門，而且應(yīng)同時具備進(jìn)行市場調(diào)查、制定 銷售計劃、開拓并建立銷

18、售渠道、開展促銷活動、參與產(chǎn)品計劃活動等機能。銷售 組織分析的主要內(nèi)容如下： 銷售組織機構(gòu)分析。調(diào)查分析銷售部門人員的編制、業(yè)務(wù)分工、責(zé)任權(quán)限、管理方式等情況，繪出銷售組織結(jié)構(gòu)圖，分析其組織機能的不足之處，研究改進(jìn)措施。 銷售人員的素質(zhì)分析。調(diào)查分析銷售人員的年齡、工作年限、學(xué)歷、商品知識、銷售技術(shù)、業(yè)務(wù)能力以及近年來的培訓(xùn)進(jìn)修情況，對銷售隊伍的素質(zhì)進(jìn)行評價。 銷售管理資料分析。調(diào)查分析銷售活動計劃，統(tǒng)計報表、用戶檔案、市場調(diào)查資料、規(guī)章制度等是否完善，銷售活動的控制和管理狀況是否良好。,（2）銷售績效分析,銷售績效分析是從提高銷售活動效率出發(fā)，發(fā)現(xiàn)銷售管理 的問題，為進(jìn)一步深入研究提供線索。

19、主要內(nèi)容是： 計劃完成率分析。把最近一年的銷售成績與銷售計劃和上年度進(jìn)行對比，計算各目標(biāo)計劃完成率，繪制逐月推移圖，分析各項計劃的完成情況和差異的程度。 地區(qū)發(fā)展性分析。計算產(chǎn)品在各個地區(qū)的銷售收入和銷售利潤的構(gòu)成比率，畫出排列圖，明確各個地區(qū)的重要性和發(fā)展性，確定應(yīng)加強管理的重點地區(qū)。 銷售活動效率分析。根據(jù)推銷員的銷售活動資料，計算各項表示銷售活動效率的指標(biāo)，并在各個推銷員之間進(jìn)行對比，發(fā)現(xiàn)推銷員管理方面的問題，為培訓(xùn)、提高推銷員的銷售活動能力提供依據(jù)。,（3）銷售渠道分析,銷售渠道分析是通過對與企業(yè)進(jìn)行交易的中間商的評價， 加強對中間商管理，分析存在的問題。其分析主要內(nèi)容是： 銷售渠道結(jié)

20、構(gòu)分析。調(diào)查企業(yè)直接銷售和間接銷售的各種形式，繪制銷售渠道結(jié)構(gòu)圖，計算各個銷售渠道的銷售額構(gòu)成比例和利潤貢獻(xiàn)度，分析銷售渠道是否合理。 評價中間商。依據(jù)與各中間商交易額大小及交易額增長率高低，從各中間商的重要性和發(fā)展性兩個側(cè)面進(jìn)行分類和評價，確定今后應(yīng)擴(kuò)大交易、需重點管理的中間商。 銷售渠道管理分析。調(diào)查企業(yè)的銷售渠道方針，重點分析企業(yè)與中間商是否建立了雙贏的合作伙伴關(guān)系？分析對中間商的指導(dǎo)援助和取得的實際效果。,（4）促銷活動分析,促銷活動分析主要對企業(yè)開展促銷活動的方法、內(nèi)容和效果進(jìn)行評價，例如促銷經(jīng)費占銷售額的比例是否適度、促銷組合是否合理、促銷活動對提高產(chǎn)品知名度、擴(kuò)大銷售的貢獻(xiàn)如何等

21、。,3.新產(chǎn)品開發(fā)能力分析,新產(chǎn)品開發(fā)能力分析是在現(xiàn)有產(chǎn)品的市場強度分析的基礎(chǔ)上，著重從新產(chǎn)品開發(fā)組織、開發(fā)效果、開發(fā)過程和開發(fā)計劃4個方面進(jìn)行分析，目的在于提高新產(chǎn)品開發(fā)效果，改進(jìn)企業(yè)的產(chǎn)品組合，增強企業(yè)的應(yīng)變能力。并將分析效果與主要競爭對手比較，進(jìn)而判斷企業(yè)此項能力的強弱，為企業(yè)戰(zhàn)略的選擇提供依據(jù),4.市場決策能力分析,市場決策能力分析是在以前述產(chǎn)品的市場強度分析、銷售活動能力分析、新產(chǎn)品開發(fā)能力的分析結(jié)果為依據(jù)，對照企業(yè)的經(jīng)營方針和經(jīng)營戰(zhàn)略，來發(fā)現(xiàn)企業(yè)在市場決策中的不當(dāng)之處，評估判斷企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的市場決策能力，并探討企業(yè)中、長期所應(yīng)采取的經(jīng)營戰(zhàn)略、以提高企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的決策能力和決策水平，使企

22、業(yè)獲得持續(xù)成長和發(fā)展。,3.2.3 組織效能分析,組織就是要決定誰做什么和誰應(yīng)該向誰負(fù)責(zé)。歷史上有無數(shù)這樣的案例，即組織良好的企業(yè)可以成功地與比自己強大得多但卻沒有良好組織的企業(yè)開展競爭，甚至戰(zhàn)勝后者。在組織良好的企業(yè)中，管理者和員工通常得到很好的激勵并自覺地為企業(yè)的成功而努力工作。比起組織不良的企業(yè)，組織良好的企業(yè)還可以更有效地配置資源和更高效地使用資源。 管理的組織職能包括三種相互聯(lián)系的活動：將任務(wù)分解為各項工作（工作專業(yè)化）、按工作組建部門（部門化）、授予權(quán)力。將任務(wù)分解為具體工作需要對工作進(jìn)行說明與細(xì)致規(guī)定，這可以使管理者和員工明確知道各項工作的具體內(nèi)容。 工作的組合形成了部門，并進(jìn)一

23、步?jīng)Q定了組織結(jié)構(gòu)、控制范圍和指揮鏈條。戰(zhàn)略的變化往往要求組織結(jié)構(gòu)發(fā)生相應(yīng)的變化，因為實施新的戰(zhàn)略會引起職位的增添、合并及職權(quán)的下放。組織結(jié)構(gòu)決定了企業(yè)中資源的配置和目標(biāo)的建立。,3.2.4 生產(chǎn)管理能力分析,企業(yè)的生產(chǎn)功能包括將投入品轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品或服務(wù)的所有活動。在絕大多數(shù)行業(yè)中，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營投入的大部分成本多發(fā)生于生產(chǎn)過程中，因此生產(chǎn)管理能力的高低決定公司戰(zhàn)略的成敗。而生產(chǎn)管理的首要任務(wù)就是開發(fā)和管理一個有效的生產(chǎn)體系。 美國管理學(xué)者羅杰施羅德（Roger Schroeder）認(rèn)為，生產(chǎn)管理主要包括五種功能或決策領(lǐng)域：生產(chǎn)過程、生產(chǎn)能力、庫存、勞動力和質(zhì)量。因此，生產(chǎn)管理能力分析也應(yīng)從五個方面

24、入手。,1.加工工藝和流程 加工工藝和流程的決策主要涉及決定整個生產(chǎn)體系的設(shè)計。這種決策的具體內(nèi)容包括工藝技術(shù)的選擇、工廠的設(shè)計、生產(chǎn)工藝流程的分析，工廠的選址，生產(chǎn)能力和工藝的綜合配套，生產(chǎn)控制和運輸安排。 2.生產(chǎn)能力 生產(chǎn)能力的決策主要涉及確定企業(yè)的最佳生產(chǎn)能力。這種決策包括產(chǎn)量預(yù)測、生產(chǎn)設(shè)施和設(shè)備的計劃、生產(chǎn)日程的安排。,3.庫存 庫存決策涉及對原材料、在制品及產(chǎn)成品存量的管理。具體的內(nèi)容包括訂貨的品種、時間、數(shù)量以及物料搬運。 4.勞動力 勞動力的決策主要涉及工作設(shè)計、績效測定、豐富工作內(nèi)容、工作標(biāo)準(zhǔn)和激勵方法等。 5.質(zhì)量 質(zhì)量決策是要確保企業(yè)能生產(chǎn)或提供高質(zhì)量的產(chǎn)品或服務(wù)，具體內(nèi)

25、容包括質(zhì)量控制、質(zhì)量檢驗、質(zhì)量保證和成本控制。,3.2.5 企業(yè)文化分析,1. 企業(yè)文化的內(nèi)涵 所謂企業(yè)文化是指公司成員共享和認(rèn)同的價值觀、信念和愿望，能夠在員工中間代代相傳。企業(yè)文化通常反映企業(yè)創(chuàng)始人的價值觀以及企業(yè)使命。它賦予公司一種身份：“我們就是這個樣子。我們是這樣做的。這就是我們所代表的。”,企業(yè)文化一般由三個層次構(gòu)成：,（1）外層。即企業(yè)的物質(zhì)文化層。包括企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的物質(zhì)基礎(chǔ)，如廠房設(shè)施、機器設(shè)備、工藝技術(shù)等的良好及先進(jìn)性；作業(yè)環(huán)境的整齊、清潔；產(chǎn)品的造型、外觀、質(zhì)量等的優(yōu)良等等。這些有形物具有物質(zhì)特性，構(gòu)成所謂“企業(yè)硬文化”，是企業(yè)精神文化的物質(zhì)體現(xiàn)和外在表現(xiàn)，人們首先可從這些

26、物質(zhì)形態(tài)上體現(xiàn)出某一企業(yè)的精神狀態(tài)。 （2）中間層。即企業(yè)的制度文化層。包括企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，領(lǐng)導(dǎo)體制、人際關(guān)系及其為開展正常生產(chǎn)經(jīng)營活動所制訂的各種規(guī)章制度。它是企業(yè)物質(zhì)和精神文化的中介，企業(yè)精神通過中介層轉(zhuǎn)化為物質(zhì)文化層。 （3）內(nèi)層。即企業(yè)的精神文化層。是指企業(yè)在一定的社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，為謀求自身的生存和發(fā)展，在長期生產(chǎn)經(jīng)營活動中自覺形成的，并為絕大多數(shù)員工認(rèn)同的經(jīng)營宗旨、價值觀念、思維方式、行為道德準(zhǔn)則、心理期望與信念、風(fēng)尚與規(guī)范等，并具有企業(yè)個性特點的群體意識。它構(gòu)成所謂“企業(yè)軟文化”，是企業(yè)文化的內(nèi)核。,2企業(yè)文化與戰(zhàn)略的關(guān)系,戰(zhàn)略管理過程在很大程度上發(fā)生于企業(yè)的特定文化之中。 企業(yè)文

27、化對經(jīng)營決策有明顯的影響，因而必須在內(nèi)部戰(zhàn)略管理分析中予以評價。企業(yè)文化應(yīng)當(dāng)能夠鼓舞人們以高昂的熱情來實施戰(zhàn)略。 企業(yè)文化的潛在價值在戰(zhàn)略管理研究中還沒有為人們所充分認(rèn)識。忽視文化對企業(yè)各職能部門間關(guān)系的作用會導(dǎo)致阻礙溝通、缺乏協(xié)調(diào)及不能適應(yīng)變化著的環(huán)境。 與企業(yè)文化相關(guān)的內(nèi)部優(yōu)勢與弱點，由于是一種跨職能部門的現(xiàn)象而往往被忽視。因此，對于戰(zhàn)略制定者來說，將企業(yè)看做是一個社會文化系統(tǒng)十分重要。企業(yè)的成功往往取決于公司戰(zhàn)略與文化之間的關(guān)系。,3.2.6 創(chuàng)新能力,1創(chuàng)新的內(nèi)涵 創(chuàng)新是企業(yè)生命的源泉。在今天的經(jīng)濟(jì)環(huán)境里，唯一的不變規(guī)律就是一切都在變，任何組織和企業(yè)如果不及時變革和創(chuàng)新，就不可能維持自

28、己的競爭優(yōu)勢?！安粍?chuàng)新，就死亡”管理學(xué)大師彼得德魯克的忠告已成為新經(jīng)濟(jì)時代企業(yè)生存發(fā)展的真實寫照。,熊彼特在經(jīng)濟(jì)發(fā)展理論一書中，首次使用了 “創(chuàng)新”一詞，他認(rèn)為創(chuàng)新就是建立一種新的生產(chǎn)函 數(shù)，即實現(xiàn)生產(chǎn)要素和生產(chǎn)條件的一種從來沒有過的 新組合，并引入生產(chǎn)體系。這種新組合包括五種情 況： （1）引入新產(chǎn)品或提供一種產(chǎn)品的新的質(zhì)量； （2）引入新技術(shù)，即采用一種新的生產(chǎn)方式； （3）開辟一個新的市場； （4）采用新的原材料或控制原材料的供應(yīng)來源 （5）采用新的生產(chǎn)組織和管理方式，實現(xiàn)企業(yè)的組織更新。熊彼特同時將發(fā)明和創(chuàng)新相區(qū)別：前者是科技行為，后者則是經(jīng)濟(jì)行為。,創(chuàng)新不是“創(chuàng)造新東西”的簡單縮寫，

29、而是具有特定的經(jīng)濟(jì)學(xué)內(nèi)涵。 經(jīng)濟(jì)學(xué)家對“創(chuàng)新”與“發(fā)明”和“發(fā)現(xiàn)”進(jìn)行了區(qū)別。發(fā)現(xiàn)是知識的新的增加，是發(fā)明和創(chuàng)新的重要知識來源；發(fā)明則是新的人造裝置或工序，發(fā)明可以取得專利，但不一定能為經(jīng)濟(jì)和社會帶來效益；創(chuàng)新則是創(chuàng)造或執(zhí)行一種新方式，目的是為了獲得更高的經(jīng)濟(jì)和社會效益。 創(chuàng)新與發(fā)現(xiàn)、發(fā)明的不同之處在于它要獲得利潤。一般來說，為了使一項發(fā)明帶來利潤就需要創(chuàng)新，但一項創(chuàng)新不一定要基于一項發(fā)明。從知識經(jīng)濟(jì)的角度看，發(fā)現(xiàn)、發(fā)明活動是一種知識生產(chǎn)活動，創(chuàng)新則表現(xiàn)為知識創(chuàng)新。,2企業(yè)創(chuàng)新模式,（1）思維創(chuàng)新 （2）觀念創(chuàng)新 （3）技術(shù)創(chuàng)新 （4）組織創(chuàng)新,3.3 企業(yè)核心能力分析,3.3.1企業(yè)核心能力

30、概念 3.3.2企業(yè)核心能力的評價標(biāo)準(zhǔn) 3.3.3企業(yè)核心能力的分析內(nèi)容,3.3.1企業(yè)核心能力概念,企業(yè)核心能力是一個較難理解、較為抽象的概念。根據(jù)麥肯錫咨詢公司的觀點，所謂核心能力是指某一組織內(nèi)部一系列互補的技能和知識的結(jié)合，它具有使一項或多項業(yè)務(wù)達(dá)到競爭領(lǐng)域一流水平的能力。 核心能力由洞察預(yù)見能力和前線執(zhí)行能力構(gòu)成。洞察預(yù)見能力主要來源于科學(xué)技術(shù)知識、獨有的數(shù)據(jù)、產(chǎn)品的創(chuàng)造性、卓越的分析和推理能力等；前線執(zhí)行能力產(chǎn)生于這樣一種情形，即最終產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量會因前線工作人員的工作質(zhì)量而發(fā)生改變。憑借著核心競爭力產(chǎn)生的動力，一個組織就有可能在激烈的市場競爭中脫穎而出，使產(chǎn)品和服務(wù)的價值在一定時

31、期內(nèi)得到提升。,3.3.2 企業(yè)核心能力的評價標(biāo)準(zhǔn),要分析企業(yè)的核心能力，首先應(yīng)建立對核心能力 的判斷標(biāo)準(zhǔn)。判斷企業(yè)的資源和能力是否是核心能力 的惟一標(biāo)準(zhǔn)，是看其能否產(chǎn)生持久性競爭優(yōu)勢。而要 產(chǎn)生持久性競爭優(yōu)勢，它應(yīng)符合四項具體標(biāo)準(zhǔn)，即它 是有價值的能力、獨特的能力、難于模仿的能力和不 可替代的能力。 1.有價值的能力 2.獨特的能力 3.難于模仿的能力 4.不可替代的能力,3.3.3 企業(yè)核心能力的分析內(nèi)容,1企業(yè)員工的知識和技能水平 2企業(yè)的技術(shù)體系 3企業(yè)的管理體系 4企業(yè)文化,3.4企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境分析技術(shù) 3.4.1雷達(dá)圖分析法 3.4.2內(nèi)部因素評價矩陣,3.4.1雷達(dá)圖分析法,“

32、雷達(dá)”圖的繪制方法是，先繪出三個同心圓，并將其等分成五個扇形區(qū)，分別代表生產(chǎn)性、安全性、收益性、流動性和成長性。通常，最小圓圈代表同行業(yè)平均水平的1/2或最低水平；中間圓圈代表同行業(yè)平均水平，又稱標(biāo)準(zhǔn)線；最大圓圈代表同行業(yè)先進(jìn)水平或平均水平的1.5倍。在五個扇形區(qū)中，從圓心開始，分別以放射線形式畫出5-6條主要經(jīng)營指標(biāo)線，并標(biāo)明指標(biāo)名稱及標(biāo)度。然后，將企業(yè)同期的相應(yīng)指標(biāo)值標(biāo)在圖上，以線段依次連結(jié)相鄰點，形成折線閉環(huán)，構(gòu)成雷達(dá)圖。 雷達(dá)圖可以清楚、直觀地反映企業(yè)財務(wù)及經(jīng)營管理的優(yōu)勢和劣勢。當(dāng)指標(biāo)值處于標(biāo)準(zhǔn)線以內(nèi)時，說明該指標(biāo)低于同行業(yè)平均水平，需要查找原因加以改進(jìn)；若接近最小圓或處于其內(nèi)，說明該

33、指標(biāo)處于極差狀態(tài)，是企業(yè)經(jīng)營的危險標(biāo)志，應(yīng)重點加以分析改進(jìn)；若處于標(biāo)準(zhǔn)線外側(cè)，說明該指標(biāo)處于理想狀態(tài)，是企業(yè)的優(yōu)勢所在，應(yīng)采取措施，加以鞏固和發(fā)揚。,圖3-3 雷達(dá)圖注：1、2、3、分別為“五性”中各個具體指標(biāo)的代號,3.4.2 內(nèi)部因素評價矩陣,內(nèi)部因素評價矩陣法（internal factor evaluation matrix,IFE矩 陣）可以幫助企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略決策者對企業(yè)內(nèi)部各個職能領(lǐng)域的主要 優(yōu)勢與劣勢進(jìn)行全面綜合的評價。其具體分析步驟如下： 1列出在內(nèi)部分析過程中確定的關(guān)鍵因素。通常列出10-15個為宜。 2為每個因素指定一個權(quán)重，以表明該要素對于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的相對重要程度。權(quán)重取

34、值范圍從0.0（表示不重要）到1.0（表示很重要），但必須使各要素權(quán)重值之和為1.0。不論該要素是否具有優(yōu)勢，只要它會對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略產(chǎn)生最重要的影響，就可以指定為最大的權(quán)重值。 3為各因素進(jìn)行評分。1分代表重要弱點；2分代表次要弱點；3分代表次要優(yōu)勢；4分代表重要優(yōu)勢。需要注意的是，優(yōu)勢的評分必須為4或3，弱點的評分必須為1或2。評分以企業(yè)為基準(zhǔn)，而權(quán)重則以產(chǎn)業(yè)為基準(zhǔn)。,4用每個因素的權(quán)重乘以它的評分，即得到每個因 素的加權(quán)分?jǐn)?shù)。 5將所有因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)相加，得到企業(yè)的總加權(quán) 分?jǐn)?shù)。 得到組織的總加權(quán)分?jǐn)?shù)之后，就可以對組織內(nèi)部的總體情況作出判斷。根據(jù)內(nèi)部因素矩陣評價法的取值規(guī)定可知，不管矩陣中

35、的關(guān)鍵因素有幾個，總加權(quán)分?jǐn)?shù)的結(jié)果都會是1.0-4.0，平均值為2.5。如果總加權(quán)分?jǐn)?shù)低于2.5，意味著組織系統(tǒng)處于弱勢狀態(tài)，數(shù)值越小，系統(tǒng)勢力越弱。反之，如果高于2.5，說明組織系統(tǒng)處于強勢狀態(tài)，數(shù)值越大，系統(tǒng)勢力越強。,例：我國某所農(nóng)業(yè)高校的內(nèi)部因素評價矩陣如表3-10所示?？偧訖?quán)分?jǐn)?shù)等于2.65，表明這所農(nóng)業(yè)高校內(nèi)部系統(tǒng)的勢力處于較強水平。,表310 一所農(nóng)業(yè)高校的內(nèi)部因素評價矩陣,3.5 綜合戰(zhàn)略分析技術(shù) 3.5.1 SWOT分析法 3.5.2 波士頓矩陣分析法 3.5.3 通用矩陣分析法,3.5.1 SWOT分析法,SWOT分析方法是由美國哈佛商學(xué)院率先采用的一種經(jīng)典方法。它是一種最

36、常用的企業(yè)內(nèi)外環(huán)境因素綜合分析方法，SWOT分析思想是由安索夫于1956提出來的，后來經(jīng)過多人的發(fā)展而成為一個用于戰(zhàn)略分析的實用方法。它根據(jù)企業(yè)擁有的資源，分析企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢與劣勢以及企業(yè)外部環(huán)境的機會與威脅，進(jìn)而選擇適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略。SWOT中的S（Strengths） 是指企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢；W（Weaknesses） 是指企業(yè)內(nèi)部的劣勢；O（Opportunities）是指企業(yè)外部環(huán)境的機會；T （Threats）是指企業(yè)外部環(huán)境的威脅。,圖3-4 SWOT分析矩陣,SWOT分析的方法是：根據(jù)企業(yè)的總體目標(biāo)和總體戰(zhàn)略的 要求，列出對企業(yè)發(fā)展有重大影響的內(nèi)部及外部環(huán)境因素，確 定標(biāo)準(zhǔn)、進(jìn)行評價，判斷是

37、優(yōu)勢還是劣勢，是機會還是威脅。 企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢可以表現(xiàn)在資金、技術(shù)、設(shè)備、產(chǎn) 品、市場、管理和職工素質(zhì)等方面。判斷企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢和劣 勢有兩項標(biāo)準(zhǔn)：一是單項標(biāo)準(zhǔn)，如市場占有率低表示企業(yè)在市 場上存在問題，處于劣勢；二是綜合標(biāo)準(zhǔn)，對影響企業(yè)的一些 重要因素根據(jù)其重要程度進(jìn)行加權(quán)打分評價，詳見3.4.2內(nèi)部因 素評價矩陣法。 企業(yè)外部的機會是指環(huán)境中對企業(yè)有利的因素。如政府支 持、高新技術(shù)的應(yīng)用、良好的供應(yīng)和銷售關(guān)系等。企業(yè)外部的 威脅是指環(huán)境中對企業(yè)不利的因素，如新競爭對手的出現(xiàn)、市 場增長率減緩、供應(yīng)者和購買者的討價還價的能力增強、技術(shù) 老化等影響企業(yè)目前競爭地位或未來競爭地位的主要因素

38、。,例：在外部因素分析和內(nèi)部因素分析中，對外部機會與威脅和內(nèi)部優(yōu)勢與劣勢關(guān)鍵因素的判斷、選擇，建立一所農(nóng)業(yè)高校的SWOT分析矩陣，如圖3-5所示。,圖3-5 一所農(nóng)業(yè)高校的SWOT分析矩陣,3.5.2波士頓矩陣分析法,波士頓矩陣是美國波士頓咨詢公司在20世紀(jì)60年代為美國米德紙業(yè)公司提供咨詢服務(wù)時提出的一種投資組合分析方法。這種方法是多元化公司進(jìn)行戰(zhàn)略制定的有效工具。是把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全部產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的組合作為一個整體進(jìn)行分析，用來分析企業(yè)相關(guān)經(jīng)營業(yè)務(wù)之間現(xiàn)金流量的平衡問題。通過這種方法，企業(yè)可以找到企業(yè)資源的產(chǎn)生單位和這些資源的最佳使用單位。,圖3-6 波士頓矩陣示意圖,矩陣的橫坐標(biāo)表示某項業(yè)

39、務(wù)的相對市場占有率，是指企業(yè)某項業(yè)務(wù)的市場份額與該市場中最大的競爭對手的市場份額之比，以1.0為界限劃分為高低兩個區(qū)域。它代表公司在該項業(yè)務(wù)上擁有的實力。 縱坐標(biāo)表示市場增長率，是企業(yè)所在行業(yè)某項業(yè)務(wù)前后兩年市場銷售額增加的百分比。它代表的是某項業(yè)務(wù)所處行業(yè)在市場上的吸引力，與該項業(yè)務(wù)在市場上所處的地位無關(guān)。所以選這一指標(biāo)來代表市場吸引力是出自產(chǎn)品生命周期的概念。因為產(chǎn)品生命周期理論主要是以市場銷售量的變化來判斷產(chǎn)品所處生命周期階段的。 銷售增長率的確定一般分為兩種情況，若公司經(jīng)營的多項業(yè)務(wù)屬于同一行業(yè)，則可以把行業(yè)的平均增長率作為分界線。在分界線以上的業(yè)務(wù)，說明它正處在成長期或投入期，在分界

40、線以下的業(yè)務(wù)，則處于成熟期或衰退期。 若公司經(jīng)營的各項業(yè)務(wù)很分散、缺乏共性，則可以用各項業(yè)務(wù)的加權(quán)平均增長率作為分界線，也可以用GDP增長率作為分界線，還可以把公司的目標(biāo)增長率作為分界線，以區(qū)別哪些業(yè)務(wù)拉高或降低公司的目標(biāo)增長率。圖中圓圈面積的大小表示該業(yè)務(wù)或產(chǎn)品的收益與企業(yè)全部收益的比值。,1.波士頓矩陣分析,根據(jù)有關(guān)業(yè)務(wù)或產(chǎn)品的市場增長率和相對市場占有 率，波士頓矩陣把企業(yè)全部的經(jīng)營業(yè)務(wù)定位在四個區(qū)域 中。 （1）明星業(yè)務(wù)區(qū) 這類業(yè)務(wù)處于迅速增長的市場，具有很大的市場份額。在客戶的全部業(yè)務(wù)當(dāng)中，明星業(yè)務(wù)的增長和獲利有著極好的長期機會，但它們是客戶資源的主要消耗者，需要大量的投資。為了保護(hù)或擴(kuò)展明星業(yè)務(wù)在增長的市場中占主