萬科戰(zhàn)略分析.ppt

1、萬科集團(tuán)戰(zhàn)略分析,小組成員： 段蔚、辜寧莉、戢惠 黎鳴、楊曉強(qiáng)、于超,中國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)現(xiàn)狀 萬科概況 外部環(huán)境分析 宏觀環(huán)境分析 競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析 競(jìng)爭(zhēng)者分析 內(nèi)部環(huán)境分析 優(yōu)勢(shì)資源與能力分析 核心能力分析 價(jià)值鏈分析 戰(zhàn)略決策分析,主要內(nèi)容,一、中國(guó)房地產(chǎn)現(xiàn)狀,2011年上半年，市場(chǎng)調(diào)整逐漸深入，市場(chǎng)成交速度迅速回落 受銷售放慢和新房入市增加的影響，年初以來，主要城市的新房庫(kù)存量呈上升趨勢(shì)。 在限購(gòu)、限貸、限售等政策的影響下，客戶的需求特征也在發(fā)生變化，投資類購(gòu)房繼續(xù)受到抑制，高端產(chǎn)品的去化周期延長(zhǎng)，面向首置首改類客戶的普通商品房占市場(chǎng)成交的比例繼續(xù)提升。 年初以來，央行三次上調(diào)人民幣存貸款基準(zhǔn)利

2、率，上半年全社會(huì)融資規(guī)模同比減少，銀根緊縮的趨勢(shì)進(jìn)一步呈現(xiàn)。,日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品定位、性價(jià)比、營(yíng)銷策略等各方面的經(jīng)營(yíng)能力均提出了更高的要求。,二、萬科概況,萬科企業(yè)股份有限公司1984年5月成立，是目前中國(guó)最大的專業(yè)住宅開發(fā)企業(yè)。 萬科1988年進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)，1993年將大眾住宅開發(fā)確定為公司核心業(yè)務(wù)。至2010年末，業(yè)務(wù)覆蓋到以珠三角、長(zhǎng)三角、環(huán)渤海三大城市經(jīng)濟(jì)圈為重點(diǎn)的46個(gè)城市。2010年公司完成新開工面積1248萬平方米，實(shí)現(xiàn)銷售面積897.7萬平方米，銷售金額1081.6億元。銷售總額突破1000 億元，相當(dāng)于美國(guó)四大住宅公司銷售高峰時(shí)的總和，提前了49 個(gè)月完成其在

3、2004 年提出的2014 年遠(yuǎn)景目標(biāo)。,1.簡(jiǎn)介,萬科企業(yè)業(yè)務(wù)構(gòu)成狀況 核心業(yè)務(wù)：大眾住宅項(xiàng)目開發(fā) 主營(yíng)業(yè)務(wù)：房地產(chǎn)投資開發(fā)與物業(yè)管理 輔助業(yè)務(wù)：酒店、商業(yè)街、會(huì)所等社區(qū)配套經(jīng)營(yíng) 萬科主營(yíng)業(yè)務(wù)收入與利潤(rùn)構(gòu)成,2. 主營(yíng)業(yè)務(wù)范圍及經(jīng)營(yíng)狀況,3. 萬科發(fā)展戰(zhàn)略變革,第一階段：加法多元化（ 80 年代到 90 年代初）。,以新鴻基地產(chǎn)為標(biāo)桿企業(yè)，確定了工業(yè)、商貿(mào)、房地產(chǎn)、文化傳播、股權(quán)投資的多項(xiàng)業(yè)務(wù)支撐的“綜合商社”發(fā)展模式。,第二階段：減法專業(yè)化（1993年-2004年）。,93年1月，萬科上海務(wù)虛會(huì)決定放棄綜合商社模式，提出加速資本積累迅速形成經(jīng)營(yíng)規(guī)模的方針，確立城市居民住宅為主導(dǎo)業(yè)務(wù)。,萬科

4、實(shí)際戰(zhàn)略調(diào)整包括： a、從多元化經(jīng)營(yíng)向?qū)I(yíng)房地產(chǎn)集中； b、從多品種經(jīng)營(yíng)向住宅集中； c、投放資源由12個(gè)城市向北京.上海.深圳.天津集中。,第三階段：乘法精細(xì)化（2004年至今）。,以美國(guó)帕爾迪為標(biāo)桿企業(yè)，主要看重其高周轉(zhuǎn)模式（帕爾迪資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率維持在 1.2），以最大限度的提升資金流動(dòng)性和使用效率。 完成專業(yè)化調(diào)整之后，公司更深層次的學(xué)習(xí)帕爾迪模式，進(jìn)入了精細(xì)化發(fā)展階段，形成了客戶細(xì)分、城市圈聚焦和產(chǎn)品創(chuàng)新三大戰(zhàn)略。 區(qū)域方面形成了珠三角、環(huán)渤海、長(zhǎng)三角及中西部重點(diǎn)城市的“3+X”區(qū)域戰(zhàn)略布局，將戰(zhàn)略縱深優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到極致； 在產(chǎn)品方面根據(jù)家庭生命周期和支付能力對(duì)客戶進(jìn)行五大類細(xì)分，形成了客戶導(dǎo)

5、向型的四大產(chǎn)品系列（金色系列、城市花園系列、四季系列和高檔系列） 。,4. 萬科的愿景及定位,愿景 “成為中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)跑者”,市場(chǎng)及產(chǎn)品定位 堅(jiān)持主流定位，面向普通購(gòu)房者 豐富產(chǎn)品類型，帶動(dòng)社區(qū)發(fā)展 持續(xù)改善產(chǎn)品品質(zhì) 實(shí)現(xiàn)有質(zhì)量的增長(zhǎng),三、外部環(huán)境分析,1. 宏觀環(huán)境分析 2. 競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析 3. 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析,1. 宏觀環(huán)境-PESTEL模型,政治因素： 住房市場(chǎng)化改革 國(guó)家政策調(diào)控-稅收、貨幣信貸、行政措施 經(jīng)濟(jì)因素： 國(guó)民經(jīng)濟(jì)快速增長(zhǎng) 居民可支配收入增加拉動(dòng)內(nèi)需 通貨膨脹壓力 資本市場(chǎng)變化-存款準(zhǔn)備金提 高、存款加息、海外資本,社會(huì)因素 人口數(shù)量增加 城市化進(jìn)程推動(dòng)房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展 人

6、們健康環(huán)保意識(shí)加強(qiáng) 傳統(tǒng)文化購(gòu)房意識(shí) 技術(shù)因素 住房建設(shè)水平提高 融資創(chuàng)新 銷售創(chuàng)新 環(huán)境因素 住房節(jié)能環(huán)保、城市綠化、土地使用,法律因素 限制房地產(chǎn)開發(fā)的貸款管理 規(guī)范土地儲(chǔ)備管理 加強(qiáng)住房消費(fèi)貸款管理 切實(shí)調(diào)整住房供應(yīng)結(jié)構(gòu) 進(jìn)一步整頓和規(guī)范房地產(chǎn)市場(chǎng) 秩序,2. 競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析,購(gòu)買者分析 購(gòu)房者需求分類 購(gòu)買者獲取信息能力提高 市場(chǎng)分析 房地產(chǎn)經(jīng)濟(jì)地位 房地產(chǎn)重組、開發(fā)與變機(jī) 再開發(fā)階段 供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力 土地因素 費(fèi)用需求,替代品威脅 租賃、廉租房、兩限房、經(jīng)濟(jì)適用房、二手房 潛在進(jìn)入者 進(jìn)入壁壘高、行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng),3. 競(jìng)爭(zhēng)者分析,競(jìng)爭(zhēng)者選擇 競(jìng)爭(zhēng)者的企業(yè)目標(biāo) 競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略選擇 競(jìng)爭(zhēng)者的

7、未來走向 競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)劣勢(shì),競(jìng)爭(zhēng)者選擇,企業(yè)實(shí)力由企業(yè)品牌價(jià)值來衡量，數(shù)據(jù)取自2011中國(guó)房地產(chǎn)品牌價(jià)值研究成果發(fā)布會(huì)暨第八屆中國(guó)房地產(chǎn)品牌發(fā)展高峰論壇。,競(jìng)爭(zhēng)者的企業(yè)目標(biāo),中海地產(chǎn)：展望未來，公司將以打造百年長(zhǎng)青基業(yè)為長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，堅(jiān)持規(guī)?；?、專業(yè)化、品牌化的發(fā)展策略。與時(shí)俱進(jìn)，開拓創(chuàng)新，預(yù)見性地滿足客戶的現(xiàn)實(shí)與潛在需求，致力成為中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)的創(chuàng)新者和領(lǐng)先者 保利地產(chǎn)：新的一年，保利地產(chǎn)將以十二五規(guī)劃為指針，以“三個(gè)為主、三個(gè)結(jié)合”為戰(zhàn)略指引，推進(jìn)區(qū)域布局、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)模式和融資渠道的“四個(gè)拓寬”，實(shí)現(xiàn)公司快速、平穩(wěn)發(fā)展！在不斷的收獲和成長(zhǎng)中，實(shí)現(xiàn)“和者筑善”的理想和追求！,競(jìng)爭(zhēng)者未來走

8、向,孔慶平（中海地產(chǎn)總經(jīng)理）：中國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)中長(zhǎng)期發(fā)展空間巨大，但當(dāng)前的確已經(jīng)走到了一個(gè)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，可以預(yù)見，從全局講，“和諧社會(huì)”、“低碳經(jīng)濟(jì)”、“可持續(xù)發(fā)展”將是中國(guó)未來很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)高度追求的社會(huì)發(fā)展目標(biāo)，而與社會(huì)全面發(fā)展高度關(guān)聯(lián)的房地產(chǎn)業(yè)，則將被更加嚴(yán)格地控制在與社會(huì)發(fā)展相和諧的軌跡上。 宋廣菊（保利地產(chǎn)董事長(zhǎng)）：致力于中國(guó)和諧人居建設(shè)，緊跟中國(guó)城鎮(zhèn)化發(fā)展和城市集群建設(shè)腳步，持續(xù)提高產(chǎn)品效益，繼續(xù)做大做強(qiáng)房地產(chǎn)主業(yè)。 。,競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略選擇,中海地產(chǎn)： 質(zhì)量：招標(biāo)、施工的過程監(jiān)控 設(shè)計(jì)管理體系：設(shè)計(jì)、市場(chǎng)、銷售整合 創(chuàng)新：中海怡翠山莊提出“5+2”模式 產(chǎn)業(yè)化：裝修產(chǎn)業(yè)化 保利地產(chǎn)：

9、 區(qū)域經(jīng)濟(jì)圈布局戰(zhàn)略 城市價(jià)值發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略 人力資源孵化器戰(zhàn)略 商業(yè)藍(lán)海沖擊戰(zhàn)略 土地儲(chǔ)備戰(zhàn)略,競(jìng)爭(zhēng)者優(yōu)劣勢(shì),優(yōu)勢(shì)： 中海地產(chǎn) 國(guó)有背景、土地儲(chǔ)備充足、高盈利能力 保利地產(chǎn) 資源優(yōu)勢(shì)，全國(guó)各主要城市和地區(qū)都具有豐富的資源，包括土地、資金和人脈。,劣勢(shì)： 中海地產(chǎn) 公司在一線城市購(gòu)地成本偏高，從而導(dǎo)致銷售價(jià)格調(diào)整彈性較小。 保利地產(chǎn) 經(jīng)營(yíng)風(fēng)格偏激進(jìn)。,競(jìng)爭(zhēng)者劣勢(shì),優(yōu)勢(shì)資源與能力分析 核心能力分析 價(jià)值鏈分析,四、內(nèi)部環(huán)境分析,1. 萬科的優(yōu)勢(shì)資源與能力,產(chǎn)品研發(fā)能力 較強(qiáng)的研發(fā)創(chuàng)新能力 多個(gè)研發(fā)基地：深圳萬科研發(fā)中心、上海萬科研發(fā)中心、東莞住宅產(chǎn)業(yè)化基地 標(biāo)準(zhǔn)化 例：3G住宅 客戶導(dǎo)向型研發(fā)流程 客

10、戶導(dǎo)向型：市場(chǎng)調(diào)查、要素整理、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、客戶測(cè)試和后評(píng)估、產(chǎn)品調(diào)整 項(xiàng)目導(dǎo)向型：強(qiáng)度分析、產(chǎn)品定位、質(zhì)量控制,品牌營(yíng)銷能力 1）科學(xué)的客戶細(xì)分方式生命周期與支付能力矩陣 2）品牌建設(shè) 2011中國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)品牌價(jià)值：中國(guó)海外246.87億元、 萬科210.70億元、恒大210.18億元 王石的明星效應(yīng) 3）客戶服務(wù)理念 全國(guó)首創(chuàng)“物業(yè)管理”概念、“6+2”步法服務(wù)體系、萬客會(huì)等,融資及盈利能力 1）多渠道、較強(qiáng)的融資能力 透明化運(yùn)作投資信任 渠道多元化：銀行信貸、債券發(fā)行、合作開發(fā)等 2）相對(duì)欠缺的盈利能力 比較對(duì)象：中海地產(chǎn)、保利地產(chǎn)；資產(chǎn)負(fù)債率、凈利率 企業(yè)管理 1）內(nèi)化的企業(yè)文化 簡(jiǎn)單不

11、復(fù)雜；規(guī)范不權(quán)謀；透明不黑箱；責(zé)任不放任 2）成熟的體制管理 控制核心資源、制度化運(yùn)行、標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作,2. 萬科核心能力分析,1）.組織管理優(yōu)勢(shì),組織架構(gòu)： 產(chǎn)品線管理是萬科整個(gè)公司管理架構(gòu)的起源。 運(yùn)營(yíng)線管理主要是為了控制風(fēng)險(xiǎn)，提高效率。 管理線將流程全面納入管理，包括人力資源、物業(yè)、客戶服務(wù)、總經(jīng)理辦公室等。 監(jiān)控線對(duì)企業(yè)實(shí)時(shí)監(jiān)控，控制風(fēng)險(xiǎn)。 優(yōu)勢(shì)： 專業(yè)化 規(guī)范化 透明度高,2）.產(chǎn)品研發(fā)和創(chuàng)新能力,（1）豐富的產(chǎn)品線 現(xiàn)在萬科的四條主要產(chǎn)品線各具特點(diǎn)，又相互補(bǔ)充，形成了萬科豐富的產(chǎn)品線。 （2）在差異化的前提下建立起來的萬科住宅標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化體系 在差異化的前提下建立起來的住宅標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品標(biāo)

12、準(zhǔn)化體系使萬科形成了產(chǎn)品異地復(fù)制、大規(guī)模生產(chǎn)的能力，也保證產(chǎn)品品質(zhì)和持續(xù)創(chuàng)新的能力。,產(chǎn)品研發(fā),（3）先進(jìn)的產(chǎn)品研發(fā)和項(xiàng)目操作流程 該產(chǎn)品研發(fā)和項(xiàng)目操作流程極大的提高了產(chǎn)品開發(fā)和項(xiàng)目操作效率和質(zhì)量， 保證產(chǎn)品開發(fā)和項(xiàng)目操作既能相互獨(dú)立發(fā)展，不受對(duì)方牽制，又能相互補(bǔ)充， 彼此兼顧。,（4）對(duì)住宅產(chǎn)品研發(fā)和建設(shè)發(fā)展趨勢(shì)的把握 萬科的未來將繼續(xù)專注于產(chǎn)品研發(fā)，專注于品牌建設(shè)，專注于行業(yè)規(guī)范，引領(lǐng)企業(yè)走產(chǎn)品標(biāo)桿化路線，走工業(yè)化模式的道路。 產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略 率先探索住宅產(chǎn)業(yè)化研究,3）.出眾營(yíng)銷資源與能力,（1）極高的品牌知名度和客戶滿意度 迄今，萬科已成為全國(guó)性知名品牌，市場(chǎng)占有率為1%。目前萬科客戶

13、的重復(fù)購(gòu)買意向?yàn)?3%，30%左右的業(yè)主由老客戶推薦，70%以上則靠市場(chǎng)口碑吸引。 （2）以客戶為中心的營(yíng)銷體系 萬科把自己的客戶細(xì)分為五類：一、注重自我享受的職業(yè)新銳，二、價(jià)格敏感的務(wù)實(shí)家庭，三、注重家庭的望子成龍家庭，四、關(guān)心健康的幸福晚年家庭，五、彰顯地位的成功家庭。 實(shí)現(xiàn)三大目標(biāo)： 把握差異化 促進(jìn)階層化 利益一體化,4）.高效和高質(zhì)量的資本運(yùn)營(yíng)體系,萬科企業(yè)透明化的運(yùn)作獲取海外和國(guó)內(nèi)資金的信任，從而吸引大批資金與萬科合作 萬科融資渠道不拘一格，采取多元化融資方式，包括銀行信貸、海外基金，債券發(fā)行和合作開發(fā)等 例如2009年，萬科企業(yè)股份有限公司與中國(guó)建設(shè)銀行股份有限公司簽署戰(zhàn)略合作協(xié)

14、議，一致同意深化雙方業(yè)已建立的長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作關(guān)系。根據(jù)協(xié)議，未來三年，中國(guó)建設(shè)銀行股份有限公司將為萬科企業(yè)股份有限公司提供授信額度人民幣500 億元。建設(shè)銀行和萬科雙方將在房地產(chǎn)開發(fā)貸款、銀行保證業(yè)務(wù)、票據(jù)承兌和融資債券等多個(gè)方面開展廣泛合作。,3. 萬科價(jià)值鏈分析,萬科價(jià)值鏈圖,綜合管理,財(cái)務(wù)管理,人力資源管理,科技研發(fā),采購(gòu)（土地、建設(shè)材料等）,產(chǎn)品規(guī)劃和設(shè)計(jì),產(chǎn)品建設(shè),營(yíng)銷,售后如物業(yè)等服務(wù),利潤(rùn),萬科的價(jià)值鏈上的最有核心競(jìng)爭(zhēng)力的環(huán)節(jié),（1）采購(gòu) “快速開發(fā)”戰(zhàn)略足夠的開工量建筑規(guī)模優(yōu)勢(shì)大規(guī)模采購(gòu)原材料議價(jià)能力價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力 （2）生產(chǎn) 萬科為業(yè)界所推崇的工廠式標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)不僅節(jié)省了企業(yè)的開發(fā)設(shè)計(jì)成本，更重要的是它能增加企業(yè)經(jīng)驗(yàn)曲線的效用，生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)的積累可有效地縮短項(xiàng)目的完工時(shí)間，加快資金回籠和周轉(zhuǎn)的速度。 （3）營(yíng)銷優(yōu)勢(shì) 品牌和以客戶為中心的營(yíng)銷體系 （4）服務(wù) 萬科是國(guó)內(nèi)最早成立的物業(yè)公司的房地產(chǎn)開發(fā)商，早在1996年，萬科物業(yè)就導(dǎo)入了ISO9002國(guó)際質(zhì)量管理保證體系，經(jīng)過多年的運(yùn)作使萬科物業(yè)的質(zhì)量控制體系日趨完善，建立了完善的企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作制度和各項(xiàng)操作流程。,五、萬科戰(zhàn)略決策,愿景：“成為中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)領(lǐng)跑者” 定位： 提供有品質(zhì)的產(chǎn)品 戰(zhàn)略選擇 1）更加注重產(chǎn)品質(zhì)的