管理學(xué)復(fù)習(xí)題PPT課件.ppt

1、復(fù) 習(xí) 題,一、選 擇,1.（ ）做計(jì)劃工作。 A、所有管理人員 B、最高管理人員 C、中層管理人員 D、基層管理人員 2. 道德發(fā)展分為前慣例層次、慣例層次和 （ ） A、原則層次 B、中間層次 C、文化層次 D、信念層次 3. 決策遵循的原則是（ ） A、最快原則 B、最優(yōu)原則 C、滿意原則 D、準(zhǔn)確原則 4. 各種方案所需的條件已知且知道每一方案各種后果發(fā)生概率的決策是：（ ） A、程序化決策 B、確定型決策 C、風(fēng)險(xiǎn)型決策 D、不確定型決策,5. 民主式領(lǐng)導(dǎo)意味著領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)對(duì)（ ）權(quán)力的分解，以激勵(lì)下屬實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。 A、個(gè)人影響權(quán) B、個(gè)人模范權(quán) C、專長(zhǎng)權(quán) D、管理制度權(quán)力 6.

2、管理者在組織中必須行使一些具有禮儀性質(zhì)的職責(zé)，他這時(shí)扮演的角色是（ ） A、人際角色 B、信息角色 C、決策角色 D、企業(yè)家角色 7.鑒于創(chuàng)新的重要性和自發(fā)創(chuàng)新結(jié)果的不確定性，有效的管理要求是（ ） A、有區(qū)別的創(chuàng)新 B、盡量減少自發(fā)創(chuàng)新 C、大規(guī)模的自發(fā)創(chuàng)新 D、有組織的創(chuàng)新,8. A廠是一個(gè)具有五十年歷史的大型企業(yè)，在即將舉行五十周年的廠慶的日子，有人主張修建功德墻，以示紀(jì)念。五十年來(lái)的企業(yè)的發(fā)展凝聚著幾代人的努力。對(duì)于功德墻如何署名，以下幾種作法，你最贊同哪一種？( ) A應(yīng)將歷任廠長(zhǎng)和主要領(lǐng)導(dǎo)刻在墻上，因?yàn)樗麄兏哂写硇浴? ) B應(yīng)將全體員工刻寫在墻上，并按貢獻(xiàn)大小排序。 C應(yīng)將全

3、體員工刻寫在墻上，并按入廠順序排序。 D刻寫名字，對(duì)廠慶并無(wú)實(shí)際意義，并有個(gè)人崇拜之嫌。,9.組織文化從本質(zhì)上是代表組織上下所共有的價(jià)值觀體系，具有無(wú)形性和對(duì)員工軟約束性的特點(diǎn)，但也有許多學(xué)者認(rèn)為組織文化也涉及到物質(zhì)層和制度層的建設(shè)，關(guān)于它們之間的關(guān)系，你最贊同哪種看法？( ) A 廠容廠貌、產(chǎn)品的外觀與包裝等是組織文化的一種外部體現(xiàn)，因而與精神文化一起構(gòu)成了完整的組織文化。 B 工作制度和責(zé)任制度等是組織文化建設(shè)的基礎(chǔ)和前提，和精神文化一起構(gòu)成了完整的組織文化。 C 既然組織文化的核心是精神范疇，就不應(yīng)當(dāng)包括物質(zhì)層面和制度層面。 D 物質(zhì)文化、制度文化和精神文化都是完整的組織文化建設(shè)的重要組

4、成部分。,10. “士為知己者死”這一古訓(xùn)反映了有效的領(lǐng)導(dǎo)始于( ) A.了解下屬的欲望和需要 B.為下屬設(shè)定崇高的目標(biāo) C為了下屬的利益不惜犧牲自己 D上下級(jí)之間的友情 11非管理性事務(wù)的增多會(huì)使管理幅度( ) A.增加 B.不變 C.減少 D.擴(kuò)大 12. 預(yù)算的最大缺陷也許是它（ ） A.容易導(dǎo)致控制過(guò) B.掩蓋效能低下 C.容易導(dǎo)致本位主義 D.缺乏靈活性 13. 在布萊克和穆頓的管理方格論中，“領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)工作極為關(guān)心，但忽略對(duì)人的關(guān)心”的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格屬于（ ） A、貧乏型管理 B、中庸之道型管理 C、專權(quán)式管理 D、理想型管理,14. 在現(xiàn)代以人為本的管理思想中，對(duì)待人力已從“工具使用論”

5、向“資源開發(fā)論”的觀點(diǎn)轉(zhuǎn)化，聯(lián)想人性假設(shè)理論，這種轉(zhuǎn)變意味著：( ) A 從經(jīng)濟(jì)人向社會(huì)人的觀點(diǎn)轉(zhuǎn)變B 從經(jīng)濟(jì)人向自我實(shí)現(xiàn)的人轉(zhuǎn)變 C 從社會(huì)人向自我實(shí)現(xiàn)的人轉(zhuǎn)變D 從經(jīng)濟(jì)人向復(fù)雜人觀點(diǎn)的轉(zhuǎn)變 15. 一般認(rèn)為管理過(guò)程理論之父、科學(xué)管理之父、組織理論之父，分別是( ) A泰羅、法約爾、韋伯 B法約爾、韋伯、泰羅 C韋伯、泰羅、法約爾 D法約爾、泰羅、韋伯 16、企業(yè)發(fā)展部李經(jīng)理根據(jù)相關(guān)部門提供的信息分析確定企業(yè)并購(gòu)目標(biāo)時(shí)需要的技能主要是：( ) A、概念技能 B、人際技能 C、技術(shù)技能 D、創(chuàng)新技能,17、公司老總在員工大會(huì)上宣布本公司一季度銷售額突破一億，望全體員工再接再厲，再創(chuàng)佳級(jí)。此時(shí)公

6、司老總扮演的角色是( ) A、監(jiān)督者 B、傳播者 C、發(fā)言人 D、聯(lián)絡(luò)者 18、影響管理者道德的因素有：道德發(fā)展階段、個(gè)人特征、（ ）、組織文化和問(wèn)題強(qiáng)度。 A、員工狀況 B、壓力大小 C、結(jié)構(gòu)變量 D、社會(huì)契約 19、根據(jù)決策理論，科學(xué)決策所遵循的原則是( ) A、例外原則B、實(shí)用原則C、滿意原則 D、最優(yōu)原則,20、隨著管理層次的上升，管理人員在做決策時(shí)越傾向于( )A、戰(zhàn)略的、常規(guī)的、肯定的 B、戰(zhàn)術(shù)的、非常規(guī)的、風(fēng)險(xiǎn)的C、戰(zhàn)略的、非常規(guī)的、風(fēng)險(xiǎn)的 D、戰(zhàn)略的、非常規(guī)的、肯定的 21、東方公司是一家綜合性投資管理機(jī)構(gòu)。公司在總經(jīng)理下設(shè)有投資管理部、財(cái)務(wù)部、公關(guān)部、人力資源部、審計(jì)部等部門

7、，投資管理部下設(shè)置了地產(chǎn)事業(yè)部、生化事業(yè)部、糧油事業(yè)部以及其他配套部門。請(qǐng)問(wèn)，其整個(gè)公司和投資管理部?jī)?nèi)部的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)分別采用了何種部門化或部門劃分形式 ( ) A、職能部門化和顧客部門化 B、職能部門化和產(chǎn)品部門化 C、全部是職能部門化 D、全部為產(chǎn)品部門化,22、計(jì)劃工作是對(duì)（ ）工作在時(shí)間和空間兩個(gè)維度上進(jìn)一步的展開和細(xì)化。 A、企業(yè) B、控制 C、組織 D、決策 23、以下根據(jù)菲德勒權(quán)變理論的觀點(diǎn)，錯(cuò)誤的論述是( ) A、菲德勒權(quán)變理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是固定的，應(yīng)通過(guò)改變情景使之與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格相適應(yīng) B、有效的群體績(jī)效取決于兩個(gè)方面的恰當(dāng)匹配：其一是與下屬發(fā)生相互作用的領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格；其二

8、是領(lǐng)導(dǎo)者能夠控制和影響情境的程度 C、關(guān)系取向的領(lǐng)導(dǎo)者在非常有利的情境下和非常不利的情境下效果更好 D、可以通過(guò)選擇領(lǐng)導(dǎo)者以適應(yīng)情境解決領(lǐng)導(dǎo)的有效性,24、美國(guó)管理學(xué)家彼得德魯克說(shuō)過(guò)，如果你理解管理理論，但不具備管理技術(shù)和管理工具的運(yùn)用能力，你還不是一個(gè)有效的管理者；反過(guò)來(lái)，如果你具備管理技術(shù)和能力，而不掌握管理理論，那么充其量你只是一個(gè)技術(shù)員。這句話說(shuō)明：C A、有效的管理者應(yīng)該既掌握管理理論，又具備管理技術(shù)與管理工具的運(yùn)用能力 B、是否掌握管理理論對(duì)管理工作者的有效性來(lái)說(shuō)無(wú)足輕重 C、關(guān)鍵是掌握管理理論，這是成為有效管理者的前提 D、有效的管理者應(yīng)該注重管理技術(shù)與工具的運(yùn)用能力，而不是僅注

9、重管理理論,25、所謂授權(quán)，是指( ) A.在組織設(shè)計(jì)時(shí)，規(guī)定下屬管理崗位必要的職責(zé)與權(quán)限 B.在組織調(diào)整時(shí)，規(guī)定下屬管理崗位必要的職責(zé)與權(quán)限 C.領(lǐng)導(dǎo)者將部分處理問(wèn)題的權(quán)委派給某些下屬 D.委托代理關(guān)系 26、德國(guó)學(xué)者馬克斯韋伯主張管理組織必須遵循的原則是( ) A集權(quán)原則 B分權(quán)原則 C層制原則 D職能分工原則,27、行政方法的應(yīng)用一般是( ) A自上而下 B. 自下而上 C.橫向 D.縱橫結(jié)合 28、為了提升員工的道德修養(yǎng)，組織的高層管理者應(yīng)特別重視( ) A. 新員工招聘 B. 建立明確可行的工作目標(biāo) C. 定期的道德教育 D. 以上都是 29、高鼎公司的銷售副總裁組織一個(gè)專門團(tuán)隊(duì)走訪

10、了公司的重要客戶，在這一過(guò)程中，副總裁主要行使了管理者的什么角色？( ) A、人際關(guān)系的角色 B、談判者的角色C、決策者的角色 D、檢察者的角色 30、管理學(xué)中，定義為“影響力”的權(quán)力除“專長(zhǎng)權(quán)”和“個(gè)人影響權(quán)”外，還包括( ) A.隨機(jī)處置權(quán)B.制度權(quán)C.獎(jiǎng)懲權(quán)D.任免權(quán),二、判 斷,1. 由于非正式組織對(duì)正式組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有負(fù)面影響，所以應(yīng)派正式領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其加以領(lǐng)導(dǎo)改善。 2管理是社會(huì)勞動(dòng)過(guò)程的一般要求，這是指管理的社會(huì)屬性。 3. 管理者在決策時(shí)離不開信息。信息的數(shù)量直接影響著決策的水平。 4. 組織的結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)保持一定的柔性以減少組織變革所造成的沖擊和震蕩。 5. 俗話說(shuō)“吃一塹，長(zhǎng)一智”在

11、控制上就是前饋控制。 6. 領(lǐng)導(dǎo)可能建立在合法的、有報(bào)酬的和強(qiáng)制性的權(quán)力基礎(chǔ)上，也可能更多的是建立在個(gè)人影響權(quán)和專長(zhǎng)權(quán)以及模范作用的基礎(chǔ)上。,7. 泰羅的科學(xué)管理重視技術(shù)因素，不重視人的社會(huì)因素。 8. 目標(biāo)管理把以科學(xué)技術(shù)為中心，以人為中心的兩種管理思想統(tǒng)一起來(lái)，是對(duì)管理學(xué)的重要貢獻(xiàn)。 9. 讓管理人員依次分別擔(dān)任同一層次不同職務(wù)或不同層次相應(yīng)的職務(wù)。該方法能全面培養(yǎng)管理者的能力，就是管理人員培訓(xùn)方法中的職務(wù)培訓(xùn)。 10. 影響組織集權(quán)與分權(quán)程度的因素很多。從組織成長(zhǎng)的不同方式來(lái)看，如果組織是靠其內(nèi)部積累由小到大逐級(jí)發(fā)展起來(lái)的，則分權(quán)程度較高。 11組織的效率是指組織活動(dòng)達(dá)到組織目標(biāo)的經(jīng)濟(jì)效

12、益大小。 論，因此被稱之為“組織理論之父”。他就是法國(guó)古典管理理論的代表一韋伯。,12“正式組織”與“非正式組織”的區(qū)別在于，“正式組織”中以效率的邏輯為重要標(biāo)準(zhǔn)。 13目標(biāo)管理把以科學(xué)技術(shù)為中心，以人為中心的兩種管理思想統(tǒng)一起來(lái)，是對(duì)管理學(xué)的重要貢獻(xiàn)。 14依靠人的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，對(duì)事物變化發(fā)展的趨勢(shì)作出定性的描述，這就是經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)。它往往用于對(duì)事物遠(yuǎn)期前景的預(yù)測(cè)。 15決策所做的若干個(gè)備選方案應(yīng)是可行的，這樣才能保證決策方案切實(shí)可行。這就是決策的科學(xué)性特征。 16影響組織集權(quán)與分權(quán)程度的因素很多。從組織成長(zhǎng)的不同方式來(lái)看，如果組織是靠其內(nèi)部積累由小到大逐級(jí)發(fā)展起來(lái)的，則分權(quán)程度較高。,17組織規(guī)

13、模的大小，也是影響集權(quán)與分權(quán)的因素之一。規(guī)模越大，管理層次和管理部門越多，為了提高管理效率，集權(quán)程度就應(yīng)高些；相反亦然。 18讓管理人員依次分別擔(dān)任同一層次不同職務(wù)或不同層次相應(yīng)的職務(wù)。該方法能全面培養(yǎng)管理者的能力，就是管理人員培訓(xùn)方法中的職務(wù)培訓(xùn)。 19一個(gè)管理人員應(yīng)具備的最基本的管理技能包括有領(lǐng)導(dǎo)技能、人事技能和技術(shù)技能三種。一個(gè)管理人員應(yīng)具備的管理技能包括有領(lǐng)導(dǎo)技能、人事技能和技術(shù)技能三種。 20人本管理認(rèn)為有效管理的關(guān)鍵是職工參與，也就是要適度分權(quán)，民主治廠，使企業(yè)全體職工為了共同的目標(biāo)而自覺(jué)的努力奮斗。,三、簡(jiǎn) 答,1簡(jiǎn)述科學(xué)管理理論主要包括哪幾個(gè)內(nèi)容？ 答：定額工作、標(biāo)準(zhǔn)化工作、能

14、力與工作相適應(yīng)、差別計(jì)件工資制、計(jì)劃職能與執(zhí)行職能相分離。 2.簡(jiǎn)述創(chuàng)新職能的基本內(nèi)容。 答：目標(biāo)創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、組織機(jī)構(gòu)與結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新與環(huán)境創(chuàng)新。 3.塑造企業(yè)文化的主要途徑包括哪些階段？ 答：確定正確的組織價(jià)值觀、強(qiáng)化員工的認(rèn)同感、提煉定格、鞏固落實(shí)、在發(fā)展中不斷豐富與完善。 4.決策的過(guò)程包括哪些方面？ 答診斷問(wèn)題、明確目標(biāo)、擬定方案、篩選法方案、執(zhí)行方案、評(píng)估效果。,四、案例分析,（一）某公司的組織結(jié)構(gòu)變革 在19世紀(jì)， 某公司是一個(gè)家族公司，基本上實(shí)行個(gè)人決策式經(jīng)營(yíng)。大衛(wèi)實(shí)行的一套管理方式，被稱為“愷撒型經(jīng)營(yíng)管理”。公司的所有主要決策和許多細(xì)微決策都要由他親自制定，所有支票都

15、得由他親自開，所有契約也都由他簽訂。他一人決定利潤(rùn)的分配，親自周游全國(guó)，監(jiān)督公司的數(shù)百家經(jīng)銷商。在每次會(huì)議上，總是他發(fā)問(wèn)，別人回答。他全力加速回收賬款，嚴(yán)格支付條件，促進(jìn)交貨流暢，努力降低價(jià)格。大衛(wèi)接任時(shí)，公司負(fù)債高達(dá)50多萬(wàn)，但大衛(wèi)后來(lái)卻使公司成為火藥制造業(yè)的領(lǐng)頭羊。在大衛(wèi)時(shí)代，個(gè)人決策式的經(jīng)營(yíng)基本上是成功的。大衛(wèi)的侄子中衛(wèi)是公司的第三代繼承人。中衛(wèi)試圖承襲其伯父的經(jīng)營(yíng)作風(fēng)，也采取絕對(duì)的控制，親自處,理細(xì)枝末節(jié)，親自拆信復(fù)函，但他終于陷入公司錯(cuò)綜復(fù)雜的矛盾之中。1902年，中衛(wèi)去世，合伙者也都心力交瘁，兩位副董事長(zhǎng)和秘書兼財(cái)務(wù)長(zhǎng)也相繼累死。這不僅是由于他們的體力不勝負(fù)荷，還由于當(dāng)時(shí)的經(jīng)營(yíng)方式

16、已與時(shí)代不相適應(yīng)。 正當(dāng)公司瀕臨危機(jī)、無(wú)人敢接重任、家族擬將公司出賣給別人的時(shí)候，三位堂兄弟廉價(jià)買下了公司，并果斷地拋棄了大衛(wèi)的那種單槍匹馬的管理方式，精心地設(shè)計(jì)了一種集團(tuán)式經(jīng)營(yíng)的管理體制。集團(tuán)式經(jīng)營(yíng)最主要的特點(diǎn)是建立了執(zhí)行委員會(huì)，隸屬于最高決策機(jī)構(gòu)董事會(huì)之下，是公司的最高管理機(jī)構(gòu)。在董事會(huì)閉會(huì)期間，大部分權(quán)力由執(zhí)行委員會(huì)行使，董事長(zhǎng)兼任執(zhí)行委員會(huì)主席。1918年，執(zhí)行委員會(huì)有10個(gè)委員、6個(gè)部門主管、94個(gè)助理，高級(jí)經(jīng)營(yíng)管理者年齡大多在40歲上下。此外，該公司拋棄了當(dāng)時(shí)流行的體制，建立了預(yù)測(cè)、長(zhǎng)期規(guī)劃、預(yù)算編制和資源分配等管理方式。在管理職,能分工的基礎(chǔ)上，建立了制造、銷售、采購(gòu)、基本建設(shè)投

17、資和運(yùn)輸?shù)嚷毮懿块T。在這些職能部門之上，是一個(gè)高度集中的總辦事處，控制銷售、采購(gòu)、制造、人事等工作。由于在集團(tuán)經(jīng)營(yíng)的管理體制下，權(quán)力高度集中，實(shí)行統(tǒng)一指揮、垂直領(lǐng)導(dǎo)和專業(yè)分工的原則，所以秩序井然，職責(zé)清楚，效率顯著提高，大大促進(jìn)了該公司的發(fā)展。可是，該公司在第一次世界大戰(zhàn)中的大幅度擴(kuò)展，以及逐步走向多角化經(jīng)營(yíng)，使組織機(jī)構(gòu)遇到了嚴(yán)重問(wèn)題。每次收買其他公司后，該公司都因多角化經(jīng)營(yíng)而嚴(yán)重虧損。這種困擾除了由于戰(zhàn)后通貨從膨脹到緊縮之外，主要是由于公司的原有組織沒(méi)有彈性，對(duì)市場(chǎng)需求的變化缺乏適應(yīng)力。 該公司經(jīng)過(guò)周密的分析，提出一系列組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的原則，創(chuàng)造了一個(gè)多分部的組織結(jié)構(gòu)。在執(zhí)行委員會(huì)下，除了設(shè)立

18、由副董事長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)的財(cái)力和咨詢兩個(gè)總部外，還按各產(chǎn)品,種類設(shè)立分部。在各分部下，則有會(huì)計(jì)、供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售、運(yùn)輸?shù)嚷毮芴?。各分部是?dú)立核算單位，分部的經(jīng)理可以獨(dú)立自主地統(tǒng)管所屬部門的采購(gòu)、生產(chǎn)和銷售。新分權(quán)化的組織使該公司很快成為一個(gè)具有效能的集團(tuán)，所有單位構(gòu)成了一個(gè)有機(jī)的整體，公司組織具有很大的彈性，能適應(yīng)市場(chǎng)需要而變化。 20世紀(jì)60年代初，該公司接二連三地遇到難題，許多產(chǎn)品的專利權(quán)紛紛滿期，在市場(chǎng)上受到日益增多的競(jìng)爭(zhēng)者的挑戰(zhàn)，可以說(shuō)是四面楚歌，危機(jī)重重。為了擺脫危機(jī)，該公司除了實(shí)施新的經(jīng)營(yíng)方針外，還不斷完善和調(diào)整原有的組織機(jī)構(gòu)，進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新。1967年底，小衛(wèi)把總經(jīng)理一職史無(wú)前例地讓給

19、了非該家族的米奇，財(cái)務(wù)委員會(huì)議議長(zhǎng)也讓別人擔(dān)任， 自己專任董事長(zhǎng)一職，從而形成了一個(gè)“三駕馬車式”的體制。在新的體制下，最高領(lǐng)導(dǎo)層分別設(shè)立辦公,室和委員會(huì)，作為管理大企業(yè)的“有效的富有伸縮性的管理工具”。米奇說(shuō)：“三駕馬車式的組織體制，是今后經(jīng)營(yíng)世界性大規(guī)模企業(yè)不得不采取的安全設(shè)施”。 根據(jù)上述案例回答下列問(wèn)題： 1該公司組織結(jié)構(gòu)變革的實(shí)踐表明：（ ） A管理具有兩重性 B管理具有目標(biāo)性 C管理具有組織性 D管理具有創(chuàng)新性 219世紀(jì)該公司的個(gè)人決策式經(jīng)營(yíng)說(shuō)明其組織發(fā)展處于的階段是：（ ） A創(chuàng)業(yè)階段 B職能擴(kuò)展和分權(quán)階段 C參謀激增階段 D協(xié)調(diào)和規(guī)范階段,3在該公司的集團(tuán)式經(jīng)營(yíng)管理體制中，確

20、定和劃分不同管理部門的基本標(biāo)準(zhǔn)是（ ） A區(qū)域 B職能 C行業(yè)和產(chǎn)品 D服務(wù)對(duì)象 4該公司多分部的組織結(jié)構(gòu)屬于（ ） A部門直線組織結(jié)構(gòu)形式 B直線職能制組織結(jié)構(gòu)形式 C事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式 D純粹職能制組織結(jié)構(gòu)形式 5大衛(wèi)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是（ ） A專制獨(dú)裁式 B開明專制式 C協(xié)商式 D參與式,（二）華聯(lián)公司是一家小型智能工程機(jī)械制造公司。該企業(yè)創(chuàng)業(yè)于1996年，是員工不足10人，資產(chǎn)僅20萬(wàn)元的一家私營(yíng)企業(yè)。2006年該企業(yè)總資產(chǎn)5億元，員工接近500人。短短十年時(shí)間企業(yè)取得如此發(fā)展，主要得益于公司內(nèi)部的管理體制。主要是： 第一，生產(chǎn)管理創(chuàng)新。公司對(duì)產(chǎn)品的開發(fā)高起點(diǎn)，嚴(yán)要求；依靠公司設(shè)置的關(guān)鍵質(zhì)

21、量控制點(diǎn)對(duì)產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程全程監(jiān)控，同時(shí)，利用PDCA等方法，持續(xù)不斷地提高產(chǎn)品的質(zhì)量；加強(qiáng)員工的生產(chǎn)質(zhì)量教育和崗位培訓(xùn)。 第二，供應(yīng)管理創(chuàng)新。華聯(lián)公司把所需的原材料和外購(gòu)配件，按照性能、技術(shù)含量、產(chǎn)品性能以及這些對(duì)最終成品影響的重要程度，劃分為A、B、C三類，相應(yīng)對(duì)它們?cè)O(shè)定不同的控制標(biāo)準(zhǔn)和控制措施，進(jìn)而協(xié)助供應(yīng)廠商達(dá)到質(zhì)量控制要求。 第三，服務(wù)管理創(chuàng)新。公司通過(guò)大量的市場(chǎng)調(diào)研和市場(chǎng)分析制定售前決策，進(jìn)行市場(chǎng)策劃，樹立了公司形象；與經(jīng)銷商共同制定最佳點(diǎn)共同為消費(fèi)者提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)；公司建立了一支高素質(zhì)的服務(wù)隊(duì)伍，購(gòu)置先進(jìn)的維修設(shè)備，建立消費(fèi)者投訴制度和用戶檔案制度，開展多種形式的售后服務(wù)工作，提高了

22、消費(fèi)者滿意度。,請(qǐng)根據(jù)案例1提供的情況，回答以下問(wèn)題： 1.在以上的案例中，華聯(lián)公司實(shí)施的控制系統(tǒng)包含( ) A、前饋控制 B、現(xiàn)場(chǎng)控制 C、反饋控制 D、以上都是 2.華聯(lián)公司“公司建立了一支高素質(zhì)的服務(wù)隊(duì)伍，購(gòu)置先進(jìn)的維修設(shè)備，建立消費(fèi)者投訴制度和用戶檔案制度，開展多種形式的售后服務(wù)工作，提高了消費(fèi)者滿意度”的控制屬于什么控制？( ) A、前饋控制 B、現(xiàn)場(chǎng)控制 C、反饋控制 D、以上都是 3.對(duì)于反饋控制認(rèn)識(shí)不正確的是( ) A、對(duì)工作的實(shí)際結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)，這樣容易被工作人員接受 B、對(duì)工作的實(shí)際結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)，有利于調(diào)動(dòng)員工的積極性 C、便于發(fā)現(xiàn)實(shí)際工作中的問(wèn)題，有利于管理人員改進(jìn)管理工作

23、 D、這種控制存在時(shí)間的滯后性，因此是控制工作中使用較少的一種方式,4.華聯(lián)公司“按照性能、技術(shù)含量、產(chǎn)品性能以及這些對(duì)最終成品影響的重要程度，劃分為A、B、C三類，相應(yīng)對(duì)它們?cè)O(shè)定不同的控制標(biāo)準(zhǔn)和控制措施”屬于控制中的哪類控制標(biāo)準(zhǔn)？( ) A定量標(biāo)準(zhǔn)中的實(shí)物標(biāo)準(zhǔn) B、定量標(biāo)準(zhǔn)中的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn) C、定性標(biāo)準(zhǔn) D、定量標(biāo)準(zhǔn) 5.華聯(lián)公司“依靠公司設(shè)置的關(guān)鍵質(zhì)量控制點(diǎn)對(duì)產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程全程監(jiān)控”，體現(xiàn)了管理控制中的什么原則？( ) A、客觀原則 B、重點(diǎn)原則 C、彈性原則 D、及時(shí)原則,(三)張平和李安的管理風(fēng)格與理念 某工業(yè)總公司的創(chuàng)始人和總經(jīng)理張平，習(xí)慣在下班前把辦公桌清理一下，把沒(méi)干完的工作裝進(jìn)包里

24、帶回家做。他以對(duì)人粗暴而聞名，看見員工做得不對(duì)，立刻就會(huì)發(fā)怒，甚至動(dòng)手打人。工作中雖沒(méi)有做錯(cuò)，但沒(méi)有創(chuàng)新的人，也會(huì)遭到責(zé)罵。但事后張平會(huì)反省，并向員工解釋發(fā)怒的原因。 公司員工并不討厭張平，因?yàn)樗麄兣宸谋砺首饔谩埰蕉际亲约郝氏热ジ杉值氖?，艱苦的活兒，親自做示范，無(wú)聲地告訴人們，你們也要這樣干。例如：為了談一宗出口生意，張平在一家餐館里招待外國(guó)商人。外國(guó)商人在洗手間不小心弄掉了,金牙，張平二話沒(méi)說(shuō)，挽起袖子幫助客人撈出金牙，當(dāng)場(chǎng)囑咐員工對(duì)金牙做消毒處理后還給客人。外國(guó)商人被張平的行為深深打動(dòng)，當(dāng)場(chǎng)就簽訂了合同。 女企業(yè)家李安在這個(gè)問(wèn)題上更有自己獨(dú)到的見解。她認(rèn)為稱職的經(jīng)理必須以身作則，領(lǐng)

25、導(dǎo)的速度就是眾人的速度。例如，所有美容顧問(wèn)都必須對(duì)自己的生產(chǎn)線了如指掌，這項(xiàng)工作并不復(fù)雜，它只是一個(gè)學(xué)習(xí)和親身實(shí)踐的過(guò)程。另外，一個(gè)銷售主任必須自己是商品專家，這才能說(shuō)服其他美容顧問(wèn)成為商品專家，一個(gè)不熟知商品知識(shí)的銷售主任是無(wú)法開好銷售會(huì)議的。,她說(shuō)：“我相信，我們公司的情況也同其他公司一樣，個(gè)稱職的經(jīng)理是任何人也替代不了的。遺憾的是，許多為了晉升到經(jīng)理層而努力工作的人真的當(dāng)上經(jīng)理后，身上卻滋長(zhǎng)出嚴(yán)重的官氣。在我們公司里，有些人當(dāng)上銷售主任后，就不再親自舉辦化妝品展銷會(huì)了。她們圍著辦公桌轉(zhuǎn)，似乎再也結(jié)識(shí)不到適合當(dāng)美容顧問(wèn)的人了，她們甚至不知道這是為什么! 另外，一旦不再親自舉辦化妝品展銷會(huì)，

26、也就不再能以實(shí)際行動(dòng)激勵(lì)部下那樣做了?！敖?jīng)理不但應(yīng)在工作習(xí)慣方面，而且應(yīng)在衣著打扮方面為員工樹立一個(gè)好榜樣。經(jīng)理形象是十分重要的，我只是在自己,的形象極佳時(shí)才肯接待光臨我家的客人。我認(rèn)為自己是一家化妝品公司的創(chuàng)始人，必須給人留下好的印象。我甚至不得不限制自己最喜愛(ài)的消遣方式：養(yǎng)花。因?yàn)橐亲屛覀児镜娜丝匆娢疑砩险礉M了泥漿，那多不好。我的這些做法已被傳揚(yáng)出去了。有人告訴我，我們的全國(guó)銷售主任中有許多人在學(xué)著我的樣子，都穿得十分漂亮，成了各自地區(qū)成千上萬(wàn)的美容顧問(wèn)在穿著方面效法的榜樣。 “人們往往模仿經(jīng)理的工作習(xí)慣和修養(yǎng)，不管其工作習(xí)慣和修養(yǎng)是好還是壞。假如一個(gè)經(jīng)理常常遲到，吃完午飯后遲遲不回到

27、辦公室，打起私人電話沒(méi)完沒(méi)了，不時(shí)因喝咖啡而中斷工作，一天到晚眼睛老,盯著墻上的掛鐘，那么，他的部下大概也會(huì)如法炮制。值得慶幸的是，員工們也會(huì)模仿一個(gè)經(jīng)理的好習(xí)慣。例如，我喜歡當(dāng)天事當(dāng)天了。盡管我從未要求過(guò)我的助手們也這樣做，但是她們現(xiàn)在每天下班時(shí)，也把沒(méi)有干完的工作帶回家做?！?“作為一個(gè)經(jīng)理，你重任在肩。你的職位越高，越應(yīng)重視給人留下良好的印象。因?yàn)榻?jīng)理總是處于眾目睽睽之下，所以你在采取行動(dòng)時(shí)務(wù)必要考慮到這一點(diǎn)。以身作則吧!過(guò)不了多久，你的部下就會(huì)照著你的樣子去做。” 根據(jù)上述案例回答下列問(wèn)題：,1張平和李安的管理風(fēng)格與理念說(shuō)明( )。 A管理既是一門科學(xué)，又是一門藝術(shù) B管理主要是人與人

28、之間的關(guān)系和活動(dòng) C管理必須根據(jù)管理的條件和環(huán)境隨機(jī)應(yīng)變 DA、B、C 2張平以對(duì)人粗暴而聞名，但年輕的員工欽佩他，主要原因是( )。 A張平是公司的創(chuàng)始人和總經(jīng)理 B張平一般是不知不覺(jué)對(duì)員工動(dòng)手的 C張平責(zé)打員工后會(huì)馬上反省并予以解釋,D張平都是自己率先去干棘手的事，艱苦的活兒，親自做示范 3張平和李安都非常注重開發(fā)和運(yùn)用( )。 A行政權(quán)力 B職務(wù)權(quán)力 C個(gè)人權(quán)力 D職務(wù)權(quán)力和個(gè)人權(quán)力 4李安認(rèn)為一個(gè)稱職的經(jīng)理必須具備的素質(zhì)是( )。 A熟知專門知識(shí) B良好的工作習(xí)慣和修養(yǎng) C良好的外部形象 D以上三方面必須同時(shí)具備 5張平和李安主要實(shí)踐了下列管理理論。( ) A領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論

29、 B領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論和領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論 C途徑一目標(biāo)理論和成熟和不成熟理論 D以上答案都不對(duì),（四）順風(fēng)電子公司是一家擁有200多名員工的小型電子器件制造企業(yè)。除了三個(gè)生產(chǎn)車間之外，企業(yè)還設(shè)有生產(chǎn)技術(shù)科、購(gòu)銷科、財(cái)務(wù)科和辦公室四個(gè)部門?？偨?jīng)理李興華任現(xiàn)職已有四年，此外還有兩個(gè)副總經(jīng)理張光和江波，分別負(fù)責(zé)生產(chǎn)技術(shù)、經(jīng)營(yíng)及人事。幾年來(lái)，公司的經(jīng)營(yíng)呈穩(wěn)定增長(zhǎng)的勢(shì)頭，職工收入在當(dāng)?shù)貙儆谶b遙領(lǐng)先的水平。 今天已是年底，李總經(jīng)理一上班就平息了兩起火情。首先是關(guān)于張平辭職的問(wèn)題。張平是一車間熱處理組組長(zhǎng)，也是公司的技術(shù)骨干，一向工作積極性挺高，但今天一上班就氣呼呼地來(lái)到總經(jīng)理辦公室遞上了一份辭呈。經(jīng)過(guò)了解，張平并非

30、真的想辭職，而是覺(jué)得受了委屈。原因是頭天因車間主任讓他去參加展覽中心的熱處理新設(shè)備展銷會(huì)而未能完成張副總交辦的一批活，受到了張副總的批評(píng)。經(jīng)過(guò)李總說(shuō)服后，張平解開了疙瘩，撤回了辭呈。,張平剛走又來(lái)了技術(shù)科的劉工。劉工向李總抱怨自己不受重視，聲稱如果繼續(xù)如此的話，自己將考慮另謀出路。經(jīng)過(guò)了解，劉工是不滿技術(shù)科的獎(jiǎng)金分配方案。雖然技術(shù)科在各科室中獎(jiǎng)金總額最高，但科長(zhǎng)老許為了省事，決定平均分配，從而使得自認(rèn)為企業(yè)立下了汗馬功勞的劉工與剛出校門的小李、小馬等人所得一樣。結(jié)果是小李、小馬等歡天喜地，而劉工卻感到受到了冷落。李總對(duì)劉工作了安撫，并告訴劉工明年公司將進(jìn)一步開展和完善目標(biāo)管理活動(dòng)，大鍋飯現(xiàn)象很快就會(huì)克服的。事實(shí)上，