第八章 渠道策劃.ppt

1、2020/7/29,1,第八章 渠道策劃,一、營(yíng)銷渠道策劃概述 1、營(yíng)銷渠道策劃 營(yíng)銷渠道是指配合起來(lái)生產(chǎn)、分銷和消費(fèi)某一生產(chǎn)者的產(chǎn)品和勞務(wù)的所有公司和個(gè)人。 市場(chǎng)營(yíng)銷渠道包括某種產(chǎn)品供產(chǎn)銷過(guò)程中所有有關(guān)公司和個(gè)人，如供應(yīng)商、制造商、中間商、輔助商以及最終消費(fèi)者或用戶。 產(chǎn)品的轉(zhuǎn)移一般要通過(guò)以下5個(gè)流程： 實(shí)體流程； 所有權(quán)流程; 付款流程; 信息流程和促銷流程。 渠道中有正向流程（實(shí)體、所有權(quán)、促銷）: 反向流程（訂貨和付款）和雙向流程（信息、談判等）。,2020/7/29,2,2、營(yíng)銷渠道策劃的作用 從經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)觀點(diǎn)來(lái)看，市場(chǎng)營(yíng)銷中介機(jī)構(gòu)的作用是將生產(chǎn)者生產(chǎn)的各種產(chǎn)品，轉(zhuǎn)換成消費(fèi)者需要的各種

2、產(chǎn)品。 使用營(yíng)銷中介可以高效率地向目標(biāo)市場(chǎng)提供產(chǎn)品，營(yíng)銷中介可以做到公司自己做不了的工作。 中間商存在的必要性在于生產(chǎn)和消費(fèi)之間在數(shù)量、品種、時(shí)間、地點(diǎn)等方面的矛盾,為了解決這些矛盾并節(jié)約社會(huì)勞動(dòng),就需要經(jīng)過(guò)中間環(huán)節(jié)。,2020/7/29,3,3、渠道策劃的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 評(píng)價(jià)渠道的首要標(biāo)準(zhǔn)是評(píng)價(jià)它所提供的服務(wù)是否能滿足各個(gè)渠道成員的需求；其次是評(píng)價(jià)渠道的營(yíng)銷成本，低成本的營(yíng)銷渠道可以提高它的競(jìng)爭(zhēng)地位；最后是渠道的靈活性，看它是否能夠適應(yīng)市場(chǎng)變化的需要。 渠道的最主要目的是提供服務(wù)，為生產(chǎn)商提供銷貨途徑,為中間商提供盈利機(jī)會(huì),為消費(fèi)者提供便利購(gòu)買等。 具體來(lái)說(shuō)渠道的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)可以分為以下9項(xiàng): (1)

3、順暢：這是渠道最基本的功能； (2)增大流量：即追求鋪貨率，廣泛布局，多路并進(jìn)； (3)便利：最大限度地接近消費(fèi)者,使消費(fèi)者感到方便； (4)開(kāi)拓市場(chǎng)：這主要依靠中間商，只有等渠道穩(wěn)定成熟，自己在市場(chǎng)開(kāi)始占有一席之地后才比較容易組建自己的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)；,2020/7/29,4,(5)提高市場(chǎng)占有率：這是渠道維護(hù)的重要因素； (6)擴(kuò)大品牌知名度：即爭(zhēng)取顧客的忠誠(chéng)度問(wèn)題； (7)經(jīng)濟(jì)性：即所謂的成本最小原則； (8)市場(chǎng)覆蓋范圍和密集度：這是多家分銷和密集分銷的重要目標(biāo)； (9)控制渠道：企業(yè)不斷增強(qiáng)自己的實(shí)力來(lái)培植自己的分銷系統(tǒng)，掌握渠道的主動(dòng)權(quán)。,2020/7/29,5,二、理論及背景知識(shí)準(zhǔn)備

4、1、營(yíng)銷渠道模式 傳統(tǒng)渠道系統(tǒng)是一個(gè)高度分離的組織網(wǎng)，在此網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)中,關(guān)系松弛的制造商、批發(fā)商和零售商以疏遠(yuǎn)態(tài)度彼此進(jìn)行交易，他們各自為政,為了自身的利益討價(jià)還價(jià)，互不相讓激烈競(jìng)爭(zhēng)。 垂直市場(chǎng)營(yíng)銷系統(tǒng)是一個(gè)實(shí)行專業(yè)化管理和集中計(jì)劃的組織網(wǎng),在此網(wǎng)絡(luò)中，各個(gè)成員為了提高經(jīng)濟(jì)效益,都采用不同程度的一體化經(jīng)營(yíng)或聯(lián)合經(jīng)營(yíng)。 縱向（垂直）營(yíng)銷系統(tǒng) 公司系統(tǒng)是指一家公司擁有和統(tǒng)一管理若干工廠、批發(fā)機(jī)構(gòu)、零售機(jī)構(gòu)等，控制市場(chǎng)營(yíng)銷渠道的若干層次，甚至控制整個(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷渠道，綜合經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)、批發(fā)、零售業(yè)務(wù)。 管理系統(tǒng)有些素有盛譽(yù)的大制造商為了實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略計(jì)劃，往往在銷售促進(jìn)、庫(kù)存管理、定價(jià)、商品陳列、購(gòu)銷業(yè)務(wù)等問(wèn)題上

5、與零售商協(xié)調(diào)一致，或予以指導(dǎo)，與零售商建立協(xié)作關(guān)系。 契約系統(tǒng)是指不同層次的獨(dú)立制造商和經(jīng)銷商為了實(shí)現(xiàn)其單獨(dú)經(jīng)營(yíng)所不能及的經(jīng)濟(jì)性而以合約為基礎(chǔ)實(shí)行的聯(lián)合體。,2020/7/29,6,橫向（水平）營(yíng)銷系統(tǒng) 在這個(gè)系統(tǒng)中，同一層次的兩個(gè)或多個(gè)公司聯(lián)合起來(lái)，自愿組成短期或長(zhǎng)期聯(lián)合關(guān)系，共同拓新出現(xiàn)的市場(chǎng)營(yíng) 銷機(jī)會(huì)。通過(guò)一起工作,把資產(chǎn)、生產(chǎn)能力、市場(chǎng)營(yíng)銷的資源結(jié)合起來(lái)，做出單一公司不能實(shí)現(xiàn)的業(yè)績(jī)。 多渠道(復(fù)式)市場(chǎng)營(yíng)銷系統(tǒng) 制造商通過(guò)多條渠道將相同的產(chǎn)品送到不同的市場(chǎng)和相同的市場(chǎng)同一種產(chǎn)品。既賣給消費(fèi)者用于生活消費(fèi)，又賣給產(chǎn)業(yè)用戶用于生產(chǎn)消費(fèi)。,2020/7/29,7,2、中間商 中間商是介于生產(chǎn)

6、者和消費(fèi)者之間,專門從事商品由生產(chǎn)領(lǐng)域向消費(fèi)領(lǐng)域轉(zhuǎn)移業(yè)務(wù)的經(jīng)濟(jì)組織。中間商主要有批發(fā)商和零售商兩種類型。中間商存在的必要性在于生產(chǎn)和消費(fèi)之間在數(shù)量、品種、時(shí)間、地點(diǎn)等方面的矛盾,為了解決這些矛盾并節(jié)約社會(huì)勞動(dòng),就需要經(jīng)過(guò)中間環(huán)節(jié)。 批發(fā)商的類型 商人批發(fā)商：完全批發(fā)商、有限批發(fā)商。 經(jīng)紀(jì)人和代理商：商品經(jīng)紀(jì)人、制造商代理商、銷售代理商、采購(gòu)代理商、傭金商。制造商及零售商的分店和銷售辦事處：銷售分店和銷售辦事處、采購(gòu)辦事處。 零售商的類型 商店零售商、非商店零售商、零售組織,2020/7/29,8,3、連鎖經(jīng)營(yíng) 一個(gè)商業(yè)集團(tuán)以同樣的方式、同樣的價(jià)格，在多處同樣命名的店鋪里，出售某一種(或某一類、

7、某一品牌)商品，或提供某種服務(wù)，這些同時(shí)經(jīng)營(yíng)的店鋪被稱為連鎖店。 它們銷售類似產(chǎn)品線的產(chǎn)品,實(shí)行集中采購(gòu)和銷售，還可能具有相似的建筑風(fēng)格。 直營(yíng)連鎖 自愿連鎖,2020/7/29,9,4、特許經(jīng)營(yíng) 特許經(jīng)營(yíng)是指特許者將自己所擁有的商標(biāo)、商號(hào)、產(chǎn)品、專利和專有技術(shù)、經(jīng)營(yíng)模式等以合同的形式授予被特許者使用，被特許者按合同規(guī)定，在特許者統(tǒng)一的業(yè)務(wù)模式下從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，并向特許經(jīng)營(yíng)者支付相應(yīng)的費(fèi)用。 特許經(jīng)營(yíng)具有以下基本特征： (1)特許經(jīng)營(yíng)是一種特許人與受許人之間的合同關(guān)系，也就是說(shuō)，特許人與受許人的關(guān)系是依賴于雙方合同而存在和維系的； (2)特許經(jīng)營(yíng)中特許人與受許人之間不存在有形資產(chǎn)關(guān)系，而是相互獨(dú)

8、立的法律主體各自獨(dú)立承擔(dān)對(duì)外的法律責(zé)任； (3)特許人對(duì)雙方合同涉及的授權(quán)事項(xiàng)擁有所有權(quán)及(或)專用權(quán)，而受許人通過(guò)合同獲得使用權(quán)(或利用權(quán))及基于該使用權(quán)的收益權(quán)； (4)特許經(jīng)營(yíng)中的授權(quán)是指包括知識(shí)產(chǎn)權(quán)在內(nèi)的無(wú)形資產(chǎn)使用權(quán)(或利用)，而非有形資產(chǎn)或其使用權(quán)； (5)受許人有根據(jù)雙方合同向特許人交納費(fèi)用的義務(wù)； (6)受許人應(yīng)維護(hù)特許人在合同中所要求的統(tǒng)一性,2020/7/29,10,三、基本工具、手段和運(yùn)用技巧 1、長(zhǎng)度策劃的基本手段 零級(jí)渠道、一級(jí)渠道、二級(jí)渠道、三級(jí)渠道 2、寬度策劃的基本手段 渠道的寬度是指生產(chǎn)商在商品流通渠道的同一環(huán)節(jié)利用中間商數(shù)量的多少。有密集性分銷渠道、選擇性分

9、銷渠道、獨(dú)家分銷渠道三種。 3、廣度策劃的基本手段 渠道的廣度就是指生產(chǎn)商在同一目標(biāo)市場(chǎng)中使用銷售渠道的數(shù)目多少，也就是渠道的多重 性問(wèn)題，這主要依據(jù)目標(biāo)市場(chǎng)的具體情況來(lái)確定。 4、渠道組織制度的建立 渠道控制的目標(biāo)應(yīng)是：渠道成員的合作與支持，在渠道控制中擁有主動(dòng)權(quán)。 溝通、利潤(rùn)控制、庫(kù)存控制和促銷方案控制、掌握盡量多的下游中間商甚至零售商,2020/7/29,11,四、營(yíng)銷渠道策劃流程 1、分析消費(fèi)者的服務(wù)需求 購(gòu)買規(guī)模 市場(chǎng)分散度 產(chǎn)品品種和種類 交貨時(shí)間 提供產(chǎn)品信息 產(chǎn)品用戶化 保證產(chǎn)品質(zhì)量 售后服務(wù) 后勤工作,2020/7/29,12,2、廠家選擇分銷通路的限制條件 產(chǎn)品因素：產(chǎn)品單

10、位價(jià)值高低、大小與重量、式樣與時(shí)尚、時(shí)效性、技術(shù)與服務(wù)要求等。 市場(chǎng)因素：渠道設(shè)計(jì)深受顧客人數(shù)、地理分布、購(gòu)買頻率、平均購(gòu)買數(shù)量以及對(duì)不同時(shí)常營(yíng)銷方式的敏感性等因素的影響。 中間商特性：必須考慮執(zhí)行不同任務(wù)的市場(chǎng)營(yíng)銷機(jī)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。他們?cè)谶\(yùn)輸、信用等有不同的特點(diǎn)和要求。 企業(yè)自身因素：企業(yè)的實(shí)力、銷售能力、產(chǎn)品組合、市場(chǎng)信息收集能力、對(duì)分銷渠道的控制能力。 競(jìng)爭(zhēng)特性：生產(chǎn)者的渠道設(shè)計(jì)還受到競(jìng)爭(zhēng)者所使用的渠道的影響。 環(huán)境特性：渠道設(shè)計(jì)還受到環(huán)境因素的影響，如經(jīng)濟(jì)因素（繁榮與蕭條）、法律規(guī)定和限制。,2020/7/29,13,3、確定主要的備選通路 中間商類型：公司銷售隊(duì)伍;委托制造商的代理商;通

11、過(guò)工業(yè)品經(jīng)銷商等。 中間商數(shù)目：密集分銷;選擇分銷;獨(dú)家分銷。 渠道成員的特定任務(wù)：研究某一特定層次渠道成員及其所完成的工作。 雙方交易條件與相互責(zé)任：渠道對(duì)象的權(quán)利和義務(wù)包括價(jià)格政策、買賣條件、地區(qū)權(quán)利和雙方應(yīng)提供的特定服務(wù)內(nèi)容. 4、評(píng)估通路 評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)有三個(gè):經(jīng)濟(jì)性；控制性；適應(yīng)性。 成本的盈虧平衡點(diǎn):公司銷售隊(duì)伍與代理商的成本關(guān)系,2020/7/29,14,5、最終確定分銷方案 中間商的市場(chǎng)范圍 中間商的產(chǎn)品政策 中間商的地理區(qū)位優(yōu)勢(shì) 中間商的產(chǎn)品知識(shí) 預(yù)期合作程度 中間商的財(cái)務(wù)狀況及管理水平 中間商的促銷政策和技術(shù) 中間商的綜合服務(wù)能力 6、渠道的修正和改進(jìn) 增加或減少某些渠道成員、增

12、加或減少某些市場(chǎng)營(yíng)銷渠道、改進(jìn)整個(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷系統(tǒng),2020/7/29,15,渠道案例-電視購(gòu)物直銷-快樂(lè)購(gòu)的業(yè)務(wù)模式,2006年5月3日，以電視直銷為主業(yè)的橡果國(guó)際在美國(guó)紐交所成功上市，募集資金1.13億美元，成為中國(guó)首家國(guó)外上市的電視購(gòu)物公司。根據(jù)橡果國(guó)際披露的數(shù)據(jù)，2006年其全年收入為1.96億美元，電視廣告總時(shí)長(zhǎng)50多萬(wàn)分鐘，平均每天播放超過(guò)20小時(shí)。而2006年3月才創(chuàng)辦的快樂(lè)購(gòu)物有限責(zé)任公司也獲得了快速發(fā)展，其最新統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)也顯示：自創(chuàng)辦至今，快樂(lè)購(gòu)總銷售規(guī)模已達(dá)近八億元人民幣，會(huì)員近70萬(wàn)；收視用戶超過(guò)一千萬(wàn)，并已與一千余家廠商構(gòu)建了合作關(guān)系。電視購(gòu)物以如此成績(jī)發(fā)展在國(guó)外并非什么新鮮

13、事，但是其真正打開(kāi)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)成為重要的零售渠道，卻是最近幾年的事。,2020/7/29,16,在美國(guó)、韓國(guó)、臺(tái)灣等國(guó)家和地區(qū)，電視購(gòu)物銷售額已占到社會(huì)消費(fèi)品零售總額的5%8%。據(jù)商務(wù)部公布的數(shù)字，2006年中國(guó)社會(huì)消費(fèi)品零售總額已達(dá)到7.6萬(wàn)億元，按照前述5%8%的比例計(jì)算，我國(guó)電視購(gòu)物的市場(chǎng)規(guī)?？蛇_(dá)3700億元至6080億元；而業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)為目前它在零售總額中所占比例甚至不到1%，應(yīng)該說(shuō)有相當(dāng)?shù)臐B透發(fā)展空間。首先，中國(guó)有最龐大的收視人群，消費(fèi)能力以等同甚至超過(guò)GDP的速度逐年增長(zhǎng)；其次，現(xiàn)代人越來(lái)越追求便捷、快速的生活節(jié)奏和消費(fèi)方式，為國(guó)內(nèi)電視購(gòu)物的發(fā)展提供了契機(jī)。而電子商務(wù)和網(wǎng)上商城的流行，也

14、為融合了電視、網(wǎng)絡(luò)、產(chǎn)品目錄等多種渠道的電視購(gòu)物經(jīng)營(yíng)者提供了更多機(jī)會(huì)。,2020/7/29,17,一方面是內(nèi)需發(fā)展的廣闊空間；另一方面是國(guó)內(nèi)電視頻道中還有大量空閑時(shí)段需要內(nèi)容去填補(bǔ)，電視購(gòu)物的發(fā)展前景應(yīng)該十分廣闊。但是電視購(gòu)物在國(guó)內(nèi)的早期發(fā)展卻每每遭人詬病，魚龍混雜，缺乏誠(chéng)信，假冒偽劣虛假低俗的產(chǎn)品都假借電視購(gòu)物之名登堂入室，一些頻道被長(zhǎng)篇累牘的豐胸減肥廣告弄得污穢不堪。不過(guò)這也讓有著明確經(jīng)營(yíng)理念和戰(zhàn)略的公司能夠很快脫穎而出，于是便有了篇首提到的橡果和快樂(lè)購(gòu)的飛速發(fā)展。橡果國(guó)際和快樂(lè)購(gòu)也代表了國(guó)內(nèi)電視購(gòu)物發(fā)展的兩種主要形式。橡果是第三方電視購(gòu)物直銷公司的代表，在無(wú)法直接介入電視媒體的情況下，往

15、往是自己組織貨源并制作成電視節(jié)目，再租用各個(gè)電視臺(tái)的頻道和非黃金時(shí)段循環(huán)播放，以售賣商品。而快樂(lè)購(gòu)則是擁有渠道資源的電視臺(tái)自己開(kāi)辦的專業(yè)家庭購(gòu)物電視頻道，即由電視臺(tái)自己組織貨源，或生產(chǎn)商品并制作成電視節(jié)目，在自有頻道播出，由自己的公司銷售。,2020/7/29,18,打一個(gè)形象的比方：前者更像專賣店，以新產(chǎn)品的推廣和服務(wù)為主，經(jīng)營(yíng)差異化產(chǎn)品，利潤(rùn)率通常也比較高；后者更像百貨公司，經(jīng)營(yíng)琳瑯滿目的各大品牌，通過(guò)提高收視率，招攬回頭客。正如快樂(lè)購(gòu)物有限責(zé)任公司董事長(zhǎng)、總經(jīng)理陳剛介紹的：“前者實(shí)際上是一種廣告模式，主推新奇特產(chǎn)品，類似于叫賣模式；后者屬于頻道模式，節(jié)目形式比較豐富?！?2020/7/2

16、9,19,渠道診斷策略案例分析 渠道診斷策略案例分析從一渠道竄貨案例看渠道竄貨解決策略,案例： 劉某是一家食品廠家的營(yíng)銷經(jīng)理。為了擴(kuò)大產(chǎn)品銷量，提高經(jīng)銷商的積極性，他出臺(tái)了新的獎(jiǎng)勵(lì)政策，來(lái)進(jìn)一步提高給經(jīng)銷商的銷量返利獎(jiǎng)勵(lì)。 劉某為每個(gè)經(jīng)銷商制定了三個(gè)不同的年銷量指標(biāo)，即底限任務(wù)、中檔任務(wù)和沖刺任務(wù)。完成的年銷量指標(biāo)越高，返利的百分比越大。從劉某的返利政策來(lái)看，如果經(jīng)銷商只完成200萬(wàn)的底限任務(wù)，只能拿2萬(wàn)的返利；如果完成300萬(wàn)的沖刺任務(wù)，則可拿到15萬(wàn)的返利。 在劉某如此的返利獎(jiǎng)勵(lì)誘導(dǎo)下，經(jīng)銷商就是削尖了腦袋也呀把銷量沖上去。于是，為了完成更高的銷量，經(jīng)銷商不惜采用各種手段，有的經(jīng)銷商大肆向

17、其他地區(qū)竄貨。 劉某為了制止竄貨，對(duì)一些違規(guī)的經(jīng)銷商三令五申，并以扣除返利威脅，但根本不管用，因?yàn)閺S家的鋪貨底款扣在經(jīng)銷商手里。于是，竄貨和低價(jià)傾銷就越演越烈，不斷升級(jí)，原來(lái)一直遵守秩序的經(jīng)銷商也被迫卷入，價(jià)格越賣越低，經(jīng)銷商的差價(jià)利潤(rùn)也越來(lái)越薄，不到一年，價(jià)格就接近“賣穿”。,2020/7/29,20,案例分析： 沒(méi)有竄貨的銷售是不紅火的銷售，大量竄貨的銷售又是很危險(xiǎn)的銷售。竄貨是一種極易被忽視，卻對(duì)品牌和企業(yè)經(jīng)營(yíng)殺傷力很強(qiáng)的營(yíng)銷病癥。特別是對(duì)有深厚品牌積累的企業(yè)，忽視竄貨，有可能導(dǎo)致千里之堤，毀于蟻穴。 那么何謂竄貨？竄貨指的是：公司的分公司、分部、代理商、經(jīng)銷商不經(jīng)銷售中心和銷售區(qū)域的分

18、公司同意，擅自將公司產(chǎn)品銷售到非其所屬區(qū)域。 竄貨產(chǎn)生的原因又是什么呢？由以上案例我們可得出竄貨產(chǎn)生的兩方面的原因： 1、 經(jīng)銷商利益至上。 、一些經(jīng)銷商、業(yè)務(wù)員為獲取最大份額的年終獎(jiǎng)勵(lì)，拼命做銷售，當(dāng)本地市場(chǎng)無(wú)法滿足銷量時(shí)，就會(huì)越區(qū)銷售； 、一些經(jīng)銷商為了降低損失，把過(guò)期的或即將過(guò)期的產(chǎn)品低價(jià)出售，導(dǎo)致渠道潰流。 、經(jīng)銷商為了利益，銷售假冒偽劣產(chǎn)品也會(huì)引發(fā)竄貨。 、廠家促銷時(shí)由于價(jià)格相對(duì)便宜，經(jīng)銷商幾大量進(jìn)貨。待活動(dòng)結(jié)束后，又以相對(duì)較低的價(jià)格將產(chǎn)品拋向市場(chǎng)，造成竄貨。,2020/7/29,21,2、 企業(yè)不合理的渠道政策是禍根。 劉某的返利政策可以很好地提高經(jīng)銷商銷售的積極性，但為什么會(huì)引發(fā)

19、經(jīng)銷商的竄貨呢？ 竄貨產(chǎn)生的原因是多種多樣的，但究根結(jié)底，企業(yè)政策的指定、執(zhí)行和控制不到位是竄貨的根源所在。 、 企業(yè)盲目給經(jīng)銷商定銷售目標(biāo)。企業(yè)在制定銷售計(jì)劃時(shí)，沒(méi)有充分考慮到市場(chǎng)實(shí)情、市場(chǎng)需求量，盲目地給經(jīng)銷商加大銷量。經(jīng)銷商如果在本地區(qū)無(wú)法完成銷量，則只有竄貨一條路來(lái)保證自身利益。 、 企業(yè)過(guò)度重視硬指標(biāo)（銷售量、回款率、市場(chǎng)占有率），而忽視了軟指標(biāo)（品牌知名度、客戶忠誠(chéng)度）。企業(yè)依據(jù)硬指標(biāo)來(lái)確定返利的大小，各地經(jīng)銷商和業(yè)務(wù)員為了獲得高返利，會(huì)想法設(shè)法完成企業(yè)規(guī)定的各項(xiàng)硬指標(biāo)。若本地區(qū)完成不了，自然會(huì)將產(chǎn)品伸到其他地區(qū)。 、 價(jià)格體系管理混亂。開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品市場(chǎng)時(shí)，會(huì)有一些優(yōu)惠政策。如果對(duì)享

20、受此優(yōu)惠政策的經(jīng)銷商管理不好，很快他們就會(huì)竄貨；此外許多經(jīng)銷商利用廠家管理不嚴(yán)，大膽利用價(jià)格差價(jià)進(jìn)行竄貨。,2020/7/29,22,從上面的案例中，我們可以清楚地看到，竄貨發(fā)生之后不止是竄貨的經(jīng)銷商最后的利潤(rùn)會(huì)越來(lái)越薄，企業(yè)銷售利潤(rùn)也會(huì)遭受損失，更重要的是會(huì)損害品牌的形象。 竄貨的危害可以分為以下幾種： 1、 造成市場(chǎng)價(jià)格混亂。 在銷售區(qū)域格局中，由于不同市場(chǎng)發(fā)育不均衡，一部分市場(chǎng)供不應(yīng)求（甲），另一部分市場(chǎng)銷售不旺（乙），為了增加銷售量獲取高返利，乙地區(qū)的經(jīng)銷商會(huì)想方設(shè)法完成銷售份額，將貨以低價(jià)轉(zhuǎn)給甲區(qū)域的經(jīng)銷商，甲貨過(guò)多后，又會(huì)以更低的價(jià)格轉(zhuǎn)給第三方，如此循環(huán)下去，就會(huì)造成整個(gè)市場(chǎng)價(jià)格混

21、亂。或者是對(duì)于一些有明顯使用期限的商品，在到期前，經(jīng)銷商為了避開(kāi)風(fēng)險(xiǎn)，采取低價(jià)傾銷策略將剩余產(chǎn)品傾銷出去，擾亂了價(jià)格體系。 2、 經(jīng)銷商積極性受挫。 經(jīng)銷商對(duì)產(chǎn)品品牌的信心樹(shù)立最初是廣告投放，這是空中支持；其次是地面部隊(duì)的配合，就是營(yíng)銷監(jiān)控：企業(yè)對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、價(jià)格的監(jiān)控。一旦價(jià)格出現(xiàn)混亂，經(jīng)銷商的正常銷售就會(huì)受到嚴(yán)重干擾，利潤(rùn)的減少會(huì)讓經(jīng)銷商對(duì)品牌失去信心，最后會(huì)拒售商品。,2020/7/29,23,3、 廠家利潤(rùn)下滑。 一旦價(jià)格出現(xiàn)混亂，渠道的價(jià)格體系被搞亂，一些低價(jià)傾銷將會(huì)直接導(dǎo)致渠道的利潤(rùn)下降；另外，價(jià)格下降，經(jīng)銷商的積極性受挫，會(huì)讓競(jìng)爭(zhēng)品牌趁虛而入，影響了銷量，也會(huì)導(dǎo)致廠家利潤(rùn)下滑。4、

22、 消費(fèi)者對(duì)品牌的忠誠(chéng)度下降。 竄貨現(xiàn)象導(dǎo)致價(jià)格混亂和渠道受阻，嚴(yán)重威脅著品牌無(wú)形資產(chǎn)和企業(yè)的正常經(jīng)營(yíng)。在品牌消費(fèi)時(shí)代，消費(fèi)者對(duì)商品購(gòu)買的前提是對(duì)品牌的信任。由于竄貨導(dǎo)致的價(jià)格混亂會(huì)損害品牌形象，一旦品牌形象不足以支撐消費(fèi)信心，消費(fèi)者對(duì)品牌的忠誠(chéng)度就會(huì)下降。 渠道竄貨對(duì)企業(yè)的危害是巨大的，那么該如何來(lái)解決渠道的竄貨問(wèn)題呢？我們針對(duì)上面反面案例，來(lái)看看娃哈哈集團(tuán)解決竄貨的實(shí)戰(zhàn)管理：,2020/7/29,24,娃哈哈集團(tuán)控制竄貨的利劍 娃哈哈集團(tuán)2002年的銷售收入超過(guò)60億元，成為中國(guó)飲料業(yè)當(dāng)之無(wú)愧的江湖老大。娃哈哈的每一個(gè)產(chǎn)品都沒(méi)有高的技術(shù)含量，不存在技術(shù)壁壘，但娃哈哈卻步步領(lǐng)先，一枝獨(dú)秀，為何

23、？這與其牢不可破的分銷網(wǎng)絡(luò)是密切相關(guān)的，而分銷是企業(yè)最難控制和管理的內(nèi)容，特別是其中的竄貨問(wèn)題，是所有企業(yè)面臨的共同難題，被稱為分銷渠道的一個(gè)“頑疾”。娃哈哈曾經(jīng)出現(xiàn)過(guò)嚴(yán)重的竄貨現(xiàn)象，現(xiàn)在卻基本上控制了竄貨。那么，娃哈哈是怎樣整治分銷渠道的這個(gè)“頑疾”的呢？其實(shí)，從娃哈哈的管理制度上和實(shí)際操作中我們可以看出娃哈哈手握著對(duì)竄貨極具殺傷力的“十把利劍”。,2020/7/29,25,1、實(shí)行雙贏的聯(lián)銷體制度 娃哈哈在全國(guó)31個(gè)省市選擇了1000多家能控制一方的經(jīng)銷商，組成了幾乎覆蓋中國(guó)每一個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)的聯(lián)合銷售體系，形成了強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)。娃哈哈采用保證金的方式，要求經(jīng)銷商先打預(yù)付款。打了保證金的經(jīng)銷商，與

24、娃哈哈的距離大大拉近，極大地改變了娃哈哈的交易組織。娃哈哈公司董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理宗慶后稱這種組織形式為“聯(lián)銷體”。經(jīng)銷商交的保證金也很特別，按時(shí)結(jié)清貨款的經(jīng)銷商，公司償還保證金并支付高于銀行同期存款利率的利息。宗慶后說(shuō)：“經(jīng)銷商打款的意義是次要的，更重要的是維護(hù)一種廠商之間獨(dú)特的信用關(guān)系。我們要經(jīng)銷商先付款再發(fā)貨，但我給他利息，讓他的利益不受損失，每年還返利給他們。這樣，我的流動(dòng)資金十分充裕，沒(méi)有壞賬，雙方都得了利，實(shí)現(xiàn)了雙贏?！?娃哈哈的“聯(lián)銷體”以資金實(shí)力、經(jīng)營(yíng)能力為保證，以互信、互助為前提，以共同受益為目標(biāo)指向，具有持久的市場(chǎng)滲透力和控制力，并能大大激發(fā)經(jīng)銷商的積極性和責(zé)任感，這些對(duì)防止竄貨

25、具有重要意義。,2020/7/29,26,2、實(shí)行嚴(yán)格的價(jià)格管理體系 娃哈哈現(xiàn)在的銷售網(wǎng)絡(luò)構(gòu)成是公司特約一級(jí)經(jīng)銷商特約二級(jí)經(jīng)銷商二級(jí)經(jīng)銷商三級(jí)經(jīng)銷商零售終端。如果娃哈哈不實(shí)行嚴(yán)格的價(jià)格管理體系，由于每個(gè)梯度都存在價(jià)格空間，這就為重利不重量的經(jīng)銷商竄貨提供了條件。特別是如果特約經(jīng)銷商自己做終端，就可獲得豐厚的利潤(rùn)。為了從價(jià)格體系上控制竄貨，保護(hù)經(jīng)銷商的利益，娃哈哈實(shí)行級(jí)差價(jià)格體系管理制度。娃哈哈為每一級(jí)經(jīng)銷商制定了靈活而又嚴(yán)明的價(jià)格，根據(jù)區(qū)域的不同情況，分別制定了總經(jīng)銷價(jià)，一批價(jià)，二批價(jià)，三批價(jià)和零售價(jià)，在銷售的各個(gè)環(huán)節(jié)上形成嚴(yán)格合理的價(jià)差梯度，使每一層次、每一環(huán)節(jié)的經(jīng)銷商都能通過(guò)銷售產(chǎn)品取得相

26、應(yīng)的利潤(rùn)，保證各個(gè)環(huán)節(jié)有序的利益分配，從而在價(jià)格上堵住了竄貨的源頭。 主要的竄貨現(xiàn)象都是從價(jià)格混亂開(kāi)始，逐漸侵蝕企業(yè)苦心經(jīng)營(yíng)的銷售體系，價(jià)格混亂是渠道竄貨的源頭。娃哈哈從價(jià)格嚴(yán)管下手，建立了靈活而又嚴(yán)明的極差價(jià)格體系管理制度，保證了利益的相應(yīng)分配，從源頭上堵截竄貨的發(fā)生。,2020/7/29,27,3、建立科學(xué)穩(wěn)固的經(jīng)銷商制度娃哈哈對(duì)經(jīng)銷商的選取和管理十分嚴(yán)格。近年來(lái)，娃哈哈放棄了以往廣招經(jīng)銷商、來(lái)者不拒的策略，開(kāi)始精選合作對(duì)象，篩出那些缺乏誠(chéng)意、職業(yè)操守差、經(jīng)營(yíng)能力弱的經(jīng)銷商，為防止竄貨上了第一道保險(xiǎn)。娃哈哈雖然執(zhí)行的是聯(lián)銷體制度，但企業(yè)與經(jīng)銷商之間是獨(dú)立法人關(guān)系，所以娃哈哈和聯(lián)銷體的其他成

27、員簽訂了嚴(yán)明的合同。在合同中明確加入了“禁止跨區(qū)銷售”的條款，將經(jīng)銷商的銷售活動(dòng)嚴(yán)格限定在自己的市場(chǎng)區(qū)域范圍之內(nèi)，并將年終給各地經(jīng)銷商的返利與是否發(fā)生竄貨結(jié)合起來(lái)，經(jīng)銷商變被動(dòng)為主動(dòng)，積極配合企業(yè)的營(yíng)銷政策，不敢貿(mào)然竄貨。娃哈哈的政策使他們意識(shí)到：市場(chǎng)是大家的，品牌是廠商共有的，利益是共同的，竄貨會(huì)損害雙方的利益。 由此可見(jiàn)，選取合適的經(jīng)銷商，規(guī)范經(jīng)銷商的市場(chǎng)行為，為經(jīng)銷商營(yíng)造一個(gè)平等、公正的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，對(duì)于防止竄貨是十分重要的。,2020/7/29,28,4、返利+間接激勵(lì)。 間接激勵(lì)，就是通過(guò)幫助經(jīng)銷商進(jìn)行銷售管理，以提高銷售的效率和效果來(lái)激發(fā)經(jīng)銷商的積極性。比如，娃哈哈各區(qū)域分公司都有專業(yè)

28、人員指導(dǎo)經(jīng)銷商，參與具體銷售工作；各分公司派人幫助經(jīng)銷商管理鋪貨、理貨以及廣告促銷等業(yè)務(wù)。與別的企業(yè)往往把促銷措施直接針對(duì)終端消費(fèi)者不同，娃哈哈的促銷重點(diǎn)是經(jīng)銷商，公司會(huì)根據(jù)一定階段內(nèi)的市場(chǎng)變動(dòng)和自身產(chǎn)品的配備，經(jīng)常推出各種各樣針對(duì)經(jīng)銷商的促銷政策，以激發(fā)其積極性。對(duì)一個(gè)成熟的經(jīng)銷商而言，他更希望長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作同盟和收益來(lái)源，加上娃哈哈“無(wú)償”地全力配合銷售，總部的各項(xiàng)優(yōu)惠政策可以不打折扣地到位，有哪個(gè)經(jīng)銷商愿意用竄貨來(lái)破壞這種和諧難得的合作關(guān)系呢？ 很多廠家將銷量作為返利的唯一標(biāo)準(zhǔn)，銷量越多，返利就越高，導(dǎo)致那些以做量為根本，只賺取年終返利就夠的經(jīng)銷商，不擇手段地向外地市場(chǎng)“侵略”。娃哈哈也

29、有返利激勵(lì)，但并不是單一的銷量返利這樣的直接激勵(lì)，而是采取包括間接激勵(lì)在內(nèi)的全面激勵(lì)措施，與經(jīng)銷商建立了良好的長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作伙伴關(guān)系，從客情關(guān)系上減少了竄貨發(fā)生的可能性。,2020/7/29,29,5、產(chǎn)品包裝區(qū)域差別化 在不同的區(qū)域市場(chǎng)上，相同的產(chǎn)品包裝采取不同標(biāo)識(shí)是常用的防竄貨措施。娃哈哈和經(jīng)銷商簽訂的合同中給特約經(jīng)銷商限定了嚴(yán)格的銷售區(qū)域，實(shí)行區(qū)域責(zé)任制。發(fā)往每一個(gè)區(qū)域的產(chǎn)品都在包裝上打上了一個(gè)編號(hào)，編號(hào)和出廠日期印在一起，根本不能被撕掉或更改，除非更換包裝。比如，娃哈哈AD鈣奶有三款包裝在廣州的編號(hào)是A51216、A51315、A51207。 產(chǎn)品包裝差異化能較準(zhǔn)確地監(jiān)控產(chǎn)品的去向。企

30、業(yè)營(yíng)銷人員一旦發(fā)現(xiàn)了竄貨，可以迅速追蹤產(chǎn)品的來(lái)源，為企業(yè)處理竄貨事件提供真憑實(shí)據(jù)。,2020/7/29,30,6、企業(yè)控制促銷費(fèi)用 有的企業(yè)是按銷量的百分比給經(jīng)銷商提取促銷費(fèi)用，銷量越大，可供經(jīng)銷商支配的促銷費(fèi)用也就越多；有的企業(yè)讓營(yíng)銷人員控制促銷費(fèi)用。經(jīng)銷商和營(yíng)銷人員將廠家撥給的促銷費(fèi)用是否全部用以推廣，其實(shí)廠家難以掌控，因而一些經(jīng)銷商和企業(yè)的營(yíng)銷人員往往從促銷費(fèi)用中拿出一部分錢用于低價(jià)竄貨把銷量做上去。因此，促銷費(fèi)用由經(jīng)銷商和營(yíng)銷人員掌握，變相為低價(jià)位，造成新的價(jià)格空間，給經(jīng)銷商和營(yíng)銷人員竄貨創(chuàng)造了機(jī)會(huì)。娃哈哈經(jīng)常開(kāi)展促銷活動(dòng)，但促銷費(fèi)用完全由娃哈哈自己掌控，從不讓經(jīng)銷商和公司營(yíng)銷人員經(jīng)手

31、操作。因此，在促銷費(fèi)用管理上，娃哈哈由企業(yè)來(lái)完全掌控，堵截了企業(yè)的營(yíng)銷人員“放水”的可能性，防止了經(jīng)銷商與營(yíng)銷人員聯(lián)合竄貨。,2020/7/29,31,7、注重營(yíng)銷隊(duì)伍的培養(yǎng) 企業(yè)內(nèi)部的銷售人員參與竄貨的現(xiàn)象也并不鮮見(jiàn)，有些營(yíng)銷人員，由于缺乏職業(yè)道德、操守不正，置企業(yè)的銷售政策和利益不顧，參與竄貨。目前，娃哈哈在全國(guó)各地只有2000多銷售人員，為什么如此少的銷售人員可以幫助公司完成超過(guò)60億元的年銷售額？這與娃哈哈注重營(yíng)銷隊(duì)伍的建設(shè)和培養(yǎng)是分不開(kāi)的，其主要表現(xiàn)為：（1）嚴(yán)格人員招聘、選拔和培訓(xùn)制度，挑選真正符合要求的最佳人選。有敬業(yè)精神、政治素質(zhì)和業(yè)務(wù)能力的，不論資歷均可破格提升擔(dān)任一定職務(wù)；

32、對(duì)能力弱、素質(zhì)差或不受歡迎的職工，重新培訓(xùn)達(dá)不到要求的實(shí)行淘汰。（2）在企業(yè)中營(yíng)造一種有利于人才發(fā)揮所長(zhǎng)的文化氛圍。娃哈哈的發(fā)展史，是一部不斷尊重員工、尊重人才，不斷提高凝聚力的歷史。（3）制定合理的績(jī)效評(píng)估和獎(jiǎng)罰制度，真正做到獎(jiǎng)勤罰懶，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。定期對(duì)營(yíng)銷人員進(jìn)行考核，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)違紀(jì)行為，進(jìn)行嚴(yán)肅處理。（4）實(shí)施關(guān)心人、理解人、體貼人的情感管理。公司不但注重人盡其用，還非常注重對(duì)員工生活的關(guān)心。如娃哈哈不定期舉辦“千人演唱會(huì)”、“職工運(yùn)動(dòng)會(huì)”、“千人大旅游”等活動(dòng)，體現(xiàn)企業(yè)“大家庭”氛圍，增強(qiáng)員工的歸屬感。 娃哈哈這樣的一種良好的企業(yè)文化氛圍，吸引了各地人才的競(jìng)相到來(lái)，產(chǎn)生了巨大的凝聚力，娃哈

33、哈的員工都把企業(yè)當(dāng)作自己的家。因此我們很難想娃哈哈的營(yíng)銷人員會(huì)挖空心思的去冒險(xiǎn)竄貨。,2020/7/29,32,8、實(shí)行嚴(yán)明的獎(jiǎng)罰制度 面對(duì)竄貨行為，娃哈哈有嚴(yán)明的獎(jiǎng)罰制度，并將相關(guān)條款寫入合同內(nèi)容。很多企業(yè)竄貨之所以控制不了，一個(gè)很重要的原因就是廠家對(duì)經(jīng)銷商心慈手軟，有許多經(jīng)銷商是多年的老客戶，一時(shí)下不了狠心。可娃哈哈不理這一套，對(duì)越區(qū)銷售行為，嚴(yán)懲不貸，決不講任何情面，而且，娃哈哈在處理竄貨上之嚴(yán)格，為業(yè)界之罕見(jiàn)：年底時(shí)，對(duì)于沒(méi)有遵守協(xié)議的銷售商，公司將扣除經(jīng)銷商的保證金用以支付違約損失，情節(jié)嚴(yán)重的甚至取消經(jīng)銷資格。在保證金的約束和公司嚴(yán)厲的處罰下，經(jīng)銷商決不敢輕舉妄動(dòng)。 由此可見(jiàn)，獎(jiǎng)罰制

34、度能產(chǎn)生多大效用，關(guān)鍵是看是否嚴(yán)格地執(zhí)行。娃哈哈公司正是由于在執(zhí)行上嚴(yán)厲分明，才有效地約束了經(jīng)銷商，防止了竄貨。 9、成立反竄貨機(jī)構(gòu) 娃哈哈專門成立了一個(gè)反竄貨機(jī)構(gòu)，巡回全國(guó)，嚴(yán)厲稽查經(jīng)銷商的竄貨和市場(chǎng)價(jià)格，嚴(yán)格保護(hù)各地經(jīng)銷商的利益。娃哈哈把制止竄貨行為作為日常工作常抓不懈，反竄貨人員經(jīng)常檢查巡視各地市場(chǎng)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并會(huì)同企業(yè)各相關(guān)部門及時(shí)解決。有時(shí)，娃哈哈公司總裁宗慶后及其各地的營(yíng)銷經(jīng)理也經(jīng)常到市場(chǎng)檢查，第一要看的便是商品上的編號(hào)，一旦發(fā)現(xiàn)編號(hào)與地區(qū)不符，便嚴(yán)令要徹底追查，一律按合同條款嚴(yán)肅處理。 是否有必要成立反竄貨機(jī)構(gòu)當(dāng)然還得依據(jù)公司的財(cái)力物力而定，對(duì)于一個(gè)有實(shí)力可以成立一個(gè)專門的反竄

35、貨機(jī)構(gòu)的企業(yè)而言，專門的反竄貨機(jī)構(gòu)能幫助企業(yè)及時(shí)地了解各區(qū)域渠道狀況，能及時(shí)發(fā)現(xiàn)苗頭并及時(shí)解決。,2020/7/29,33,從娃哈哈有效控制渠道竄貨的九把利劍中，并結(jié)合營(yíng)銷學(xué)的其他理論，我們總結(jié)出解決這一渠道“頑疾”的策略：“疏導(dǎo)”和“堵截”雙管齊下。 1、 持久控制渠道竄貨的策略：疏導(dǎo)。 竄貨是商品流通方向的改變，所以從根本上解決竄貨是要牽制住商品流通的方向，因此，應(yīng)像大禹治水那樣：要疏導(dǎo)。 、 要合理給經(jīng)銷商制定銷售目標(biāo)。 科學(xué)地分析市場(chǎng)需求能力，調(diào)查清楚經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)實(shí)力，結(jié)合企業(yè)自身實(shí)力和區(qū)域經(jīng)理的營(yíng)銷能力合理地制定營(yíng)銷政策。企業(yè)的銷售目標(biāo)、銷售政策要依據(jù)市場(chǎng)的實(shí)際情況制定，萬(wàn)不可盲目下

36、決策，對(duì)經(jīng)銷商和業(yè)務(wù)員實(shí)行的獎(jiǎng)勵(lì)政策莫以“最大”為標(biāo)準(zhǔn)。經(jīng)銷商往往是為了沖量獲得高返利而竄貨。 、 要制定嚴(yán)厲的價(jià)格管理體系。 企業(yè)的銷售應(yīng)由一個(gè)部門負(fù)責(zé)，多頭負(fù)責(zé)、令出多門最容易導(dǎo)致價(jià)格混亂。這種情況多數(shù)原自行政部門對(duì)銷售部門的干擾。在部門責(zé)權(quán)明晰的企業(yè)，即使企業(yè)最高首腦要貨，也需通過(guò)銷售部門按企業(yè)法定價(jià)格辦理。 另外，根據(jù)區(qū)域的不同情況，應(yīng)為各級(jí)經(jīng)銷商制定靈活而又嚴(yán)明的價(jià)格。娃哈哈正是基于級(jí)差價(jià)格體系管理制度的建立，才防止了價(jià)格體系的混亂。在市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)中為保障總經(jīng)銷商的利潤(rùn)，制造商必須要求總經(jīng)銷商以出廠價(jià)發(fā)貨；為保障二級(jí)批發(fā)商的利潤(rùn)，制造商必須要求總經(jīng)銷商以出廠價(jià)發(fā)貨；為保障二級(jí)批發(fā)商的利潤(rùn)

37、，制造商必須要求總經(jīng)銷商對(duì)二級(jí)批發(fā)商實(shí)行出廠價(jià)，對(duì)零售商執(zhí)行批發(fā)價(jià)，對(duì)消費(fèi)者實(shí)行零售價(jià)；為保障零售商的利潤(rùn)，制造商必須要求總經(jīng)銷商與二級(jí)批發(fā)商對(duì)消費(fèi)者實(shí)行零售價(jià)。 企業(yè)維護(hù)了產(chǎn)品的價(jià)格法統(tǒng)，在一定程度上就清除了企業(yè)營(yíng)銷渠道的竄貨源頭。,2020/7/29,34,、 建立水道渠成的銷售渠道。 現(xiàn)在商品流通渠道一般是廠家（商品）經(jīng)銷商一批二批消費(fèi)者，在這樣的銷售渠道中，商品流通的方向是由價(jià)格決定的，不會(huì)按廠家規(guī)定好的方向流通。廠家要管理好商品流通方向，那就要做到真正意義的銷售：以經(jīng)銷商為銷售起點(diǎn)，幫助經(jīng)銷商建立銷售渠道，那就不是水到渠成而是渠成水到。在這條渠道中，重點(diǎn)是批發(fā)商，有實(shí)力的一批要由廠家

38、直接管理。要建立渠成水道的銷售渠道，就要使經(jīng)銷商成為半個(gè)銷售代表，使一批成為半個(gè)經(jīng)銷商，使銷售代表和業(yè)務(wù)員組成的銷售隊(duì)伍成為一個(gè)簡(jiǎn)單的辦事處。 、 從商品流通各細(xì)節(jié)中疏導(dǎo)渠道。 訂單：最好是經(jīng)銷商和一批兩者都能提前訂貨，以使訂單能統(tǒng)一上交公司。 發(fā)貨：一批由經(jīng)銷商處得商品。 回款：統(tǒng)一回款于廠家。如果做不到現(xiàn)款發(fā)貨，則經(jīng)銷商的讓利返點(diǎn)要多于一批。 計(jì)劃：經(jīng)銷商有自身的銷售計(jì)劃，一批沒(méi)有。一批所有的銷售計(jì)劃應(yīng)交給銷售代表的銷售小組來(lái)制定。 價(jià)格：無(wú)論是旺銷產(chǎn)品還是新產(chǎn)品無(wú)論是經(jīng)銷商還是一批都要按照廠家規(guī)定的商品最低價(jià)格出售。如果違反，一批當(dāng)月取消其分銷資格，經(jīng)銷商要被罰款。（他交納了保證金） 促

39、銷：所有促銷及獎(jiǎng)勵(lì)都要公開(kāi)透明化，不要使好處落在個(gè)人手里。業(yè)務(wù)員：業(yè)務(wù)員要由銷售代表獨(dú)自領(lǐng)導(dǎo)管理，以保持其完全為廠,2020/7/29,35,2、 日常管理渠道竄貨的策略：堵截。 解決竄貨，在日常的管理中要實(shí)施堵截策略，強(qiáng)化經(jīng)銷商的管理與監(jiān)督，把竄貨消滅在萌芽中。 、 建立市場(chǎng)預(yù)測(cè)系統(tǒng)。 對(duì)竄貨不僅僅要“治”，更重要的是能“防”，化解于無(wú)形之中才是對(duì)企業(yè)最有利的選擇。通過(guò)準(zhǔn)確的市場(chǎng)調(diào)研，收集盡可能多的市場(chǎng)信息，建立起市場(chǎng)信息數(shù)據(jù)庫(kù)。然后通過(guò)合理的推算，估算出各個(gè)區(qū)域市場(chǎng)的未來(lái)進(jìn)貨量。一旦個(gè)別區(qū)域市場(chǎng)進(jìn)貨情況發(fā)生暴漲或暴跌，超出廠家的估算范圍，可初步判定該市場(chǎng)存在問(wèn)題，廠家就可馬上對(duì)此做出反應(yīng)。

40、 、 建立市場(chǎng)巡視員制度。 將竄貨管理與處罰的權(quán)利由銷售經(jīng)理轉(zhuǎn)移至市場(chǎng)巡視處。選拔或招聘一批思想覺(jué)悟高、責(zé)任意識(shí)強(qiáng)的職員，嚴(yán)格培訓(xùn)?？己顺煽?jī)優(yōu)秀者委以巡視重任，可兩三人一組，并設(shè)專人負(fù)責(zé)，或明查或暗訪，對(duì)各地區(qū)市場(chǎng)進(jìn)行巡視，并定期向總公司匯報(bào)工作情況，以利于公司決策層及時(shí)采取相應(yīng)措施，解決區(qū)域市場(chǎng)所暴露出來(lái)的問(wèn)題，盡可能做到化解矛盾于未然。,2020/7/29,36,、 實(shí)行產(chǎn)品代碼制與專賣標(biāo)識(shí)雙保險(xiǎn)。 現(xiàn)今許多制造商（廠家）在產(chǎn)品上都印刷或打印有生產(chǎn)批號(hào)和小號(hào)，基本根據(jù)生產(chǎn)日期來(lái)編碼，每件貨一個(gè)號(hào)碼，這樣也能使制造商在處理沖竄貨中掌握主動(dòng)，常規(guī)情況下能對(duì)產(chǎn)品的去向進(jìn)行準(zhǔn)確的監(jiān)控，避免渠道商有

41、恃無(wú)恐，同時(shí)出現(xiàn)竄貨時(shí)也能查出產(chǎn)品的源頭。但一些渠道商能用小砂輪把印刷的小號(hào)打磨掉。因此管理營(yíng)銷公司時(shí)，不但在產(chǎn)品外面印刷有生產(chǎn)批號(hào)與小號(hào)，同時(shí)在包裝盒內(nèi)打印有小號(hào)一樣的號(hào)碼，這樣使竄貨商處理的成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于他賺取的利潤(rùn)而放棄；另外對(duì)于各個(gè)大區(qū)貼專賣標(biāo)識(shí)，這種專賣標(biāo)識(shí)里本身就有防偽作用，竄貨商想要盜用基本不可能。這些動(dòng)作是為了三方面作用：威懾、事后處理及促銷宣傳提醒消費(fèi)者。 、 實(shí)行嚴(yán)格的獎(jiǎng)罰制。 發(fā)生竄貨，必有經(jīng)銷商由于利益受損而向企業(yè)舉報(bào)，對(duì)于舉報(bào)并經(jīng)過(guò)核實(shí)的的經(jīng)銷商，應(yīng)該給予獎(jiǎng)勵(lì)；對(duì)于竄貨商，應(yīng)該給予罰款懲罰，嚴(yán)重者，立即停止向其發(fā)貨，重新選擇經(jīng)銷商。,2020/7/29,37,可口可樂(lè)新

42、渠道營(yíng)銷寶典,我們都說(shuō)營(yíng)銷是要發(fā)現(xiàn)與滿足消費(fèi)者的需求，但消費(fèi)者的需求總要落地，在消費(fèi)場(chǎng)所去滿足，而從企業(yè)到消費(fèi)場(chǎng)所的途徑就構(gòu)成了渠道。消費(fèi)者的需求絕大部分是本身就存在的，營(yíng)銷人是能夠通過(guò)一定的營(yíng)銷工具或途徑來(lái)把握住，進(jìn)行挖掘與發(fā)現(xiàn)。但消費(fèi)者這種需求則有可能在非常不同的地方去實(shí)現(xiàn)，如將喜歡在餐飲場(chǎng)所喝啤酒的習(xí)慣帶到家里來(lái)，從而形成另外一個(gè)消費(fèi)場(chǎng)所，進(jìn)而形成一條新渠道。所以，消費(fèi)者需求在不同環(huán)境、不同場(chǎng)所上獲得滿足，將使企業(yè)的渠道構(gòu)建越來(lái)越復(fù)雜化。競(jìng)爭(zhēng)的激烈，銷售指標(biāo)的提高，也是銷售人員都得面對(duì)的事情，所以，現(xiàn)實(shí)中開(kāi)發(fā)新渠道成了銷售人員抵抗競(jìng)爭(zhēng)提高銷量的主要方式。新渠道開(kāi)發(fā)越來(lái)越難，又不得不去開(kāi)發(fā)

43、新渠道，這二者之間的矛盾，使?fàn)I銷人焦頭爛額，叫苦連天，卻又了無(wú)辦法！百年品牌的成功最主要的是品牌的成功，但百年品牌在全球范圍內(nèi)仍是不止步地增長(zhǎng)，應(yīng)該說(shuō)是與渠道構(gòu)建與開(kāi)發(fā)有很大的關(guān)系?？煽诳蓸?lè)公司作了非常好的證明：公司主張的產(chǎn)品“無(wú)處不在”，實(shí)際上就是除了進(jìn)行渠道深挖之外，不斷地開(kāi)發(fā)新渠道的結(jié)果！,2020/7/29,38,案例一：可口可樂(lè)健怡Espirit專賣店我們不但把可口可樂(lè)健怡產(chǎn)品放在高級(jí)女裝Espirit專賣店叫作一條銷售渠道，還稱為一條很好的推廣渠道，雖然更多同仁更喜歡叫它是一種推廣方法。但無(wú)論如何，它真實(shí)地告訴了我們營(yíng)銷人開(kāi)發(fā)新渠道的思路與方法。很多營(yíng)銷人特喜歡將“定位”一詞掛在嘴

44、邊上，可口可樂(lè)公司卻能將定位從嘴上從文件上放到市場(chǎng)上去應(yīng)用。定位應(yīng)該是唯一的，不可仿冒不可跟進(jìn)的，會(huì)給消費(fèi)者獨(dú)到、清晰、過(guò)目不忘的感覺(jué)與記憶。實(shí)際上，新渠道的選擇，有利于定位的清晰化?？煽诳蓸?lè)健怡產(chǎn)品放到了Espirit的專賣店里，將健怡產(chǎn)品的定位呈現(xiàn)得清晰透徹之極致：收入較高，新潮，品位，注重健康與個(gè)性的年輕白領(lǐng)。事實(shí)證明，絕大部分在Espirit店里看到健怡產(chǎn)品展示的都成了健怡的忠實(shí)消費(fèi)者。這種新渠道開(kāi)發(fā)的基點(diǎn)，實(shí)際上就是：能將產(chǎn)品與消費(fèi)者市場(chǎng)細(xì)分進(jìn)行對(duì)應(yīng)，市場(chǎng)定位極具針對(duì)性，這種地方一定是好渠道！以前沒(méi)開(kāi)發(fā)出來(lái)，現(xiàn)在作為新渠道就順理成章了！,2020/7/29,39,我們現(xiàn)在許多企業(yè)開(kāi)發(fā)

45、新渠道，要么是招商去“套”渠道，要么是“有奶便是娘”，只要進(jìn)貨就是經(jīng)銷商，要么是貪大貪全，“只找大的，不找對(duì)的”.如果渠道是不適合企業(yè)的產(chǎn)品定位與市場(chǎng)定位，開(kāi)發(fā)的新渠道是不能給企業(yè)帶來(lái)利益反而是不好收?qǐng)龅?！啟示：新渠道開(kāi)發(fā)，能體現(xiàn)企業(yè)市場(chǎng)定位的渠道一定是好渠道。案例二：可口可樂(lè)玻璃瓶裝“小紅帽”配送“小紅帽”是北京青年報(bào)下屬的發(fā)行站。在北京地區(qū)，可口可樂(lè)玻璃瓶裝已不是主要的銷售包裝，即飲包裝產(chǎn)品逐漸被500ML-600ML的塑膠瓶所取代，但由于玻璃瓶裝可口可樂(lè)系列產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)較早，還是有一定的消費(fèi)人群。很少有經(jīng)銷商愿意玻璃瓶裝與塑膠瓶裝一起銷售與配送?？煽诳蓸?lè)卻還想保留該產(chǎn)品的銷售，但又不花費(fèi)

46、太大的精力去自己做直銷或者協(xié)銷，怎么辦？,2020/7/29,40,這個(gè)產(chǎn)品的消費(fèi)者主要是一些消費(fèi)該包裝較早的“老”消費(fèi)者、非年輕人的“老”消費(fèi)者（可口可樂(lè)將塑膠瓶推廣為年輕人主要消費(fèi)包裝）和當(dāng)場(chǎng)即飲的社區(qū)便利型消費(fèi)者。很明顯，這些與可口可樂(lè)公司的其它產(chǎn)品的針對(duì)消費(fèi)人群有點(diǎn)差別。那么，渠道肯定不一樣，需要重新選取?？煽诳蓸?lè)公司分析到了：這些消費(fèi)群體更多的聚集在一些成熟的“老”社區(qū)，他們更多的在這些“老”社區(qū)里進(jìn)行消費(fèi)，而這些“老”社區(qū)中的居民有一個(gè)最大的特點(diǎn)就是看報(bào)來(lái)了解外界信息，而自辦的報(bào)紙配送體系，能建立消費(fèi)者與企業(yè)產(chǎn)品的溝通和情感的交流！于是，可口可樂(lè)公司通過(guò)與北京青年報(bào)的“小紅帽”配送

47、體系建立合作關(guān)系，針對(duì)玻璃瓶裝的主要消費(fèi)人群，開(kāi)發(fā)了這一獨(dú)特的銷售渠道。在這里，只要將新渠道當(dāng)作“出路”，那么，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)，出路的接口是消費(fèi)者，所以，從消費(fèi)者角度出發(fā)建設(shè)渠道，開(kāi)發(fā)新渠道，這就對(duì)了。啟示：新渠道建設(shè)一定緊扣目標(biāo)消費(fèi)者，目標(biāo)消費(fèi)者最接受或者最能體現(xiàn)他們要求的情感、便利的渠道，就是我們要開(kāi)發(fā)的新渠道！,2020/7/29,41,案例三：可口可樂(lè)酷兒小學(xué)商店可口可樂(lè)酷兒產(chǎn)品上市，承載著“可口可樂(lè)公司全方位飲料公司”頭一炮的空前絕后的使命。由于是與可口可樂(lè)公司以前產(chǎn)品不同的消費(fèi)者群體五至十二歲的孩子，所以，新渠道建設(shè)擺在了市場(chǎng)人員的面前。而可口可樂(lè)公司這次卻是要在小學(xué)校下功夫，而學(xué)校

48、是不能有商業(yè)行為的！怎么辦？只要抓住營(yíng)銷渠道建設(shè)的又一精髓，營(yíng)銷難題都是可迎刃而解的?？煽诳蓸?lè)公司將小學(xué)周圍幾百米都當(dāng)作“渠道圈”或者流行地說(shuō)“終端圈”，那么，整個(gè)學(xué)校的學(xué)生也就是酷兒的目標(biāo)消費(fèi)群體都被渠道囊括進(jìn)去了，這也就打破了學(xué)校不能進(jìn)行商品推廣與銷售的封鎖，成就了一條必須要開(kāi)發(fā)的新渠道。于是，可口可樂(lè)公司便稱這方圓幾百米的“渠道圈”為新渠道，從而可進(jìn)行一切針對(duì)性的營(yíng)銷推廣與銷售了。啟示：新渠道建設(shè)可以以“渠道環(huán)”、“終端圈”的“泛渠道”概念進(jìn)行延伸。打破渠道封鎖，先找到切入點(diǎn)。,2020/7/29,42,案例四：可口可樂(lè)冰露水小賣部可口可樂(lè)冰露水本身并不是可口可樂(lè)公司“全方位飲料”公司的

49、直接產(chǎn)物，它更深含戰(zhàn)略目的。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)需要時(shí)，新渠道建設(shè)噴薄欲出?？煽诳蓸?lè)公司賣純凈水，看上去是產(chǎn)品多元化的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)上是為了競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是以水為主業(yè)，但也想在可樂(lè)型飲料上奪一杯羹時(shí)，可口可樂(lè)公司不是采取直接打壓對(duì)手可樂(lè)產(chǎn)品的打法，而是“殺人不見(jiàn)血”的高招。這一高招就是：低價(jià)在對(duì)手的主要渠道推出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的主力產(chǎn)品，從而亂其軍心，在應(yīng)付主力產(chǎn)品的慌亂過(guò)程中，將對(duì)手的主力產(chǎn)品與可樂(lè)型產(chǎn)品都予以痛擊，實(shí)現(xiàn)一箭雙雕的效果。2001年年末，可口可樂(lè)公司就已經(jīng)在冰露水上開(kāi)始籌劃了。為了打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，可口可樂(lè)公司采取的都是一些非常規(guī)手法。如冬季上市、包裝顏色設(shè)計(jì)不同、銷售隊(duì)伍任務(wù)設(shè)計(jì)與安排重點(diǎn)、故意斷貨銷售、特價(jià)審批、考核新方式等等。而在這里要講到的渠道，就是可口可樂(lè)公司是新渠道設(shè)計(jì)上，砍掉所有其它渠道，集中一點(diǎn)在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的主力渠道傳統(tǒng)型終端上，不但集中火力，還緊貼對(duì)手渠道的陳列、生動(dòng)化、位置等等。啟示：新渠道構(gòu)建，以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為參