組織行為學(xué)案例分析

1、組織行為案例分析、案例分析方法和案例分析問題的基本特征：1 .綜合能力考試需要細(xì)致的分析和很強的主觀性。2.回答要求：把握本質(zhì)，分析透徹，邏輯嚴(yán)密，層次分明，語言流暢，文筆優(yōu)美，規(guī)范整潔。3.遵循某些步驟1.2。案例分析題1的解題步驟和注意事項。問題解決步驟(1)。首先看案例分析問題需要解決的問題。最后，要解決的問題一般都比較短，所以你可以先看問題，這樣你在閱讀案例的時候就可以有很強的針對性，容易把握重點，提高效率。仔細(xì)檢查問題，掌握問題中的關(guān)鍵詞，找出問題需要分析的地方。(2)仔細(xì)閱讀案例，并帶著問題閱讀案例。發(fā)現(xiàn)案例問題的實質(zhì)是什么樣的大問題，如企業(yè)成長發(fā)展過程中的問題、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的聘用問

2、題、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的確定問題、企業(yè)內(nèi)部管理問題等。這是解決問題的關(guān)鍵，不能被具體細(xì)節(jié)所迷惑。(3)建立答案的整體框架。讀完背景材料后，不要急于寫作。系統(tǒng)地分析和思考問題，應(yīng)用解決問題所需的相關(guān)理論，確定答案思路和關(guān)鍵點，首先在頭腦中或在稿紙上建立答案框架，這樣才能有一個清晰的思路。(4)案例分析問題的答案應(yīng)分為三個部分：1)明確分析案例中反映的類似企業(yè)的常見問題，并用生動的語言表達(dá)出來。鑒于這些共同的問題，應(yīng)該從哪些主要方面和角度來解決它們？2)針對第一步發(fā)現(xiàn)的共性問題和案例中提出的問題，從宏觀角度和高層次上提出治理解決的原則性意見和建議，即提出必要的建議和措施，不要糾纏于具體公司的細(xì)節(jié)矛盾。3

3、)在解決第二步戰(zhàn)略問題的基礎(chǔ)上，針對案例中的具體矛盾和問題，提出制度和職能上的改進(jìn)建議，不一定要切合實際。案例應(yīng)該總結(jié)，敘述應(yīng)該優(yōu)先。以上三個部分是一個大框架，每個部分都需要擴(kuò)展，使文章充滿血與肉。敘述應(yīng)該重復(fù)，不應(yīng)該直截了當(dāng)。當(dāng)然，并不是每個問題都必須包括這三個部分。這取決于具體問題的要求。更多時候，這是回答問題的基本思路。2.注意事項1)。僅僅回答案件的最終要求是不夠的。例如，提出許多具體建議是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。2)、不分層次，段落不清，主次分明，段落應(yīng)根據(jù)文章中心思想的變化進(jìn)行劃分，并按1、(1)、1)等順序標(biāo)出。以便閱卷老師可以找到評分點。案例分析的三個部分應(yīng)結(jié)構(gòu)合理，突出重點。第三步的措施

4、和建議可以給出必要的解釋和發(fā)展，紙張表面必須整潔，字體要整齊，便于識別。3)控制太多的單詞和太少的單詞是不好的。最好在輥面上留有足夠的空間，并適當(dāng)?shù)赜猛暌稽c多余的空間。給答案加紙是非常不必要的。1.3 .用例子詳細(xì)解釋回答技巧和判斷意見。王明的困惑。王明在上海的一家研究所工作，后來和幾個志趣相投的人創(chuàng)辦了一家公司。公司的資金主要來自幾個個人股東：王明，他在研究所的副手老黃，以及他以前的下屬小秦和小劉。他們中有幾個人在新公司工作。老黃還沒有辭去研究所的職務(wù)，而其他幾個人已經(jīng)完全斷絕了與研究所的聯(lián)系。新公司還有其他幾個股東，但他們都不在公司工作。王明為總經(jīng)理，負(fù)責(zé)全面工作；小秦負(fù)責(zé)營銷；小劉負(fù)責(zé)技

5、術(shù)開發(fā)；老黃負(fù)責(zé)配件采購和生產(chǎn)調(diào)度。近年來，該公司的業(yè)務(wù)增長良好，但是第三，兩位外部股東建議王明為外國公司做一些國內(nèi)市場代理和售后服務(wù)?；貓蠛芨撸酝趺?包括其他幾個核心成員)很興奮，但還是舉棋不定。第四，由于公司近兩年的快速發(fā)展，股東的收入有了很大的提高，創(chuàng)業(yè)的熱情正在消退。例如，當(dāng)王明要求每個人每天工作12小時時，一些人開始表現(xiàn)出明顯的抵觸情緒，幾乎不應(yīng)對或根本不聽。公司業(yè)績在增長，規(guī)模在擴(kuò)大，王明感到壓力越來越大。他不僅厭倦了應(yīng)付工作，而且對公司的現(xiàn)狀有點不知所措。他不知道要解決什么問題，從哪里開始。公司的一些核心成員也有類似的感受。你有什么建議可以讓王明的公司更上一層樓，進(jìn)入良性循環(huán)

6、？1.評分標(biāo)準(zhǔn)：第一冊90分以上，思路清晰，指出問題的關(guān)鍵點；二等卷70分以上思維清晰，三等卷30.60%基本低于四等卷30分，錯誤、混亂、陳述不合理，卷面整潔清晰，書寫流暢，可酌情加12分。2.對示例答案和分?jǐn)?shù)的評論(1)?；卮?:這主要屬于管理層的領(lǐng)導(dǎo)。要有良好的激勵機制，制定規(guī)章制度，明確目標(biāo)。隨著企業(yè)的不斷擴(kuò)張，有必要加強管理，有新的機制。評價意見：3分(滿分10分，下同)不是一篇分析文章，內(nèi)容比簡答題的答案簡單，并且沒有掌握答案的一般規(guī)律或沒有時間完成答案。(2)回答2:隨著王明公司的擴(kuò)張，應(yīng)注意以下四點：1)調(diào)整和完善組織結(jié)構(gòu)。例如，如果老黃的工作可以調(diào)整，他就不能調(diào)整他是否能配一

7、個助手和增加相關(guān)人員來適應(yīng)組織的發(fā)展。2)建立完善的規(guī)章制度。加班時必須有措施保證任務(wù)的完成。但是，王明也應(yīng)該改變他的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。他不應(yīng)該強迫每個人每天工作12小時，而是應(yīng)該把更多的權(quán)力下放給他的下屬。3)、建立企業(yè)目標(biāo)和計劃。公司的發(fā)展處于激烈的競爭環(huán)境中，必須有多個支撐點來降低風(fēng)險，所以應(yīng)該盡快做出代理外國公司和提供售后服務(wù)的決定。4)內(nèi)部溝通不足。老黃兼職，幾個股東都不在工作，這會影響信息交流。王明應(yīng)加強內(nèi)部溝通，與下屬討論企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)、計劃和措施。評論得分：7分。這種回答的缺點是直接回答問題，列出對策和建議，而不分析問題的性質(zhì)和原因。由于對策全面，最高分為7分。(3)回答三網(wǎng)明公司遇到

8、的問題，這些問題是許多民營企業(yè)從小到大發(fā)展階段普遍遇到的。為了進(jìn)入良性循環(huán)，我建議：1)制定公司戰(zhàn)略。分析環(huán)境、組織狀況、競爭對手、供應(yīng)和銷售、替代品和潛在競爭對手的市場定位和戰(zhàn)略定位；正確處理主業(yè)和副業(yè)的關(guān)系，在不影響專業(yè)正常發(fā)展的前提下，考慮多元化經(jīng)營；確定公司的短期，特別是長期的反展計劃，確定市場戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略和銷售戰(zhàn)略，并確定組織目標(biāo)。2)、制定公司的規(guī)章制度，以制度管人，以秩序禁人，解決公司人員消極工作態(tài)度等問題，獎勤罰懶。組織紀(jì)律是一個方面，更重要的是將人的貢獻(xiàn)與分配制度結(jié)合起來形成制度創(chuàng)新。資金與技術(shù)、質(zhì)量與績效的合理分配。3)充分利用民營企業(yè)的制度優(yōu)勢，利用股東大會的溝通思路，

9、形成共識。與此同時，必須有前進(jìn)和后退，我例如，如果一個公司有足夠的收入，它可以為員工購買更好的房子，從而形成更有效的激勵機制和協(xié)同效應(yīng)，增強員工的凝聚力。建立與公司發(fā)展規(guī)模和市場競爭相適應(yīng)的完善組織，以擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模，合理分工，各負(fù)其責(zé)，明確目標(biāo)。對策簡介：明確組織目標(biāo)；制定公司的戰(zhàn)略決策；制定公司的規(guī)章制度；改善公司的組織結(jié)構(gòu)；形成股東共識，充分溝通；認(rèn)真考慮員工利益，形成凝聚力；科學(xué)管理與民主集中。評價意見：9分書的答案水平特別明確。首先是問題的共性分析：“王明公司遇到的問題一般都是在許多民營企業(yè)從小到大的發(fā)展階段遇到的”，從而增強了案例分析的理論意義。列舉對策的要點是完整的，這不同于簡單的

10、問題。對每個“點”都進(jìn)行了再討論，并對這個“點”的內(nèi)容進(jìn)行了充分的闡述。但是，不同的“點”上沒有平均力，重要的“點”，如1點和4點，都是詳細(xì)討論過的一般“點”，講得很清楚。最后，改進(jìn)建議：在討論過程中，要遵循“先集中，后概括”的順序，重要內(nèi)容在前，層次分明，循序漸進(jìn)。最后的對策是：不要。這個答案你可以得10分。1.4 .案例分析5案例和參考答案1。李剛的困惑李剛現(xiàn)在40歲，是公司的生產(chǎn)部長。他和他的妻子都出生在貧困中。通過不懈的努力，他的努力現(xiàn)在給他帶來了豐厚的回報。他的工資收入相當(dāng)可觀，更重要的是，他在不斷的晉升和提升中贏得了妻子引以為豪的權(quán)力和地位。有一段時間，他自鳴得意，但現(xiàn)在當(dāng)他仔細(xì)想

11、想，他覺得他什么也沒取得，他的心總是空的。他現(xiàn)在是企業(yè)生產(chǎn)的總指揮官，但他看著企業(yè)一年比一年衰退，想在開發(fā)新產(chǎn)品方面為企業(yè)做出更大的貢獻(xiàn)，但他在研究、開發(fā)和銷售方面沒有權(quán)力。他多次向企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)建議是否可以改變組織設(shè)計，讓中層單位可以把產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售、研發(fā)作為一個整體來考慮，從而增強企業(yè)的活力和創(chuàng)新能力。但是領(lǐng)導(dǎo)們從來沒有想過這個問題。因此，李剛想在另一個單位換個位置，在那里他的位置并不太高，但他能真正發(fā)揮他的潛力。但我是中年人，所以決定“換工作”并不容易。1)請用相關(guān)的激勵理論來分析李剛對個人需求的滿足程度和他目前困惑的心態(tài)。2)如果李剛打算到你領(lǐng)導(dǎo)的單位工作，你應(yīng)該采取什么措施來吸引他并為他

12、提供他重視的激勵措施？為什么？參考答案：1)馬斯洛的需要層次理論提出人的生理需要、安全需要、社會性需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要依次發(fā)展，這可以用來分析李剛在20多年的奮斗歷程中所經(jīng)歷的個人需要的滿足，以及他目前所面臨的困惑心態(tài)。李剛的心理需求已經(jīng)上升到自我實現(xiàn)的高度，但他目前的工作無法讓他體驗到這種需求的滿足，這也是他“思考變化”的一個重要原因。2)為了吸引和激勵有這種需要的員工，經(jīng)理必須使他在工作環(huán)境條件方面獲得與他目前水平相當(dāng)?shù)幕緷M意度，即“醫(yī)療保健因素”。同時，他將關(guān)注與工作內(nèi)容密切相關(guān)的真正“激勵因素”，在發(fā)揮自己才能的同時為組織做出貢獻(xiàn)。具體來說，我們可以嘗試在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和人員配

13、備方面使工作本身具有內(nèi)在動力。例如，如果一個企業(yè)采用或打算采用事業(yè)部制的結(jié)構(gòu)，李剛可以負(fù)責(zé)一個事業(yè)部的工作，使他成為一個獨立的綜合經(jīng)理?；蛘撸谝粋€現(xiàn)階段仍實行職能結(jié)構(gòu)的組織中，可以成立一個項目組，在整個過程中開發(fā)新產(chǎn)品，并任命李剛為項目組組長，使他成為一個“曲”2.該公司的組織設(shè)計公司由于其最好和新穎的產(chǎn)品、富有想象力的銷售方法和對客戶的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，已經(jīng)發(fā)展成為其業(yè)務(wù)領(lǐng)域的前沿，年銷售額超過10億美元，高利潤率和不斷上漲的股票價格。該公司贏得了投資者的青睞，因為他們可以從中獲得的股息具有高增長率和高利潤。然而，公司總裁很快發(fā)現(xiàn)，運行良好的組織結(jié)構(gòu)已不能滿足公司的需要。多年來，公司按職能系列組建

14、，由幾位副總裁負(fù)責(zé)財務(wù)、銷售、生產(chǎn)和人事。采購、工程和研發(fā)。隨著公司的發(fā)展，公司的產(chǎn)品系列已經(jīng)從商用電腦擴(kuò)展到電動打字機、照相復(fù)印機、電影攝影機和放映機、機床的計算機控制設(shè)備和電動會計機。隨著時間的推移，人們越來越關(guān)注以下情況：公司的組織結(jié)構(gòu)使得總裁辦公室以下的人事機構(gòu)無法對公司的利潤負(fù)責(zé)，無法適應(yīng)目前在許多國家開展的廣泛業(yè)務(wù)，似乎強化了阻礙銷售、生產(chǎn)和工程等職能部門之間有效協(xié)調(diào)的障礙。此外，除了首席執(zhí)行官辦公室，還有許多決策似乎低于這個水平。因此，總統(tǒng)將公司分為美國和海外的15個獨立分支機構(gòu)，每個公司都對利潤負(fù)全部責(zé)任。然而，在公司重組后，總裁開始覺得他不能完全控制分公司。分行的采購和人事職

15、能有很多重復(fù)。每個分行的經(jīng)理都無視總部的政策和戰(zhàn)略，經(jīng)營自己的業(yè)務(wù)。在總裁面前逐漸顯示出公司正在分裂成一些獨立的部門。當(dāng)一個分支機構(gòu)的經(jīng)理犯了一個錯誤，導(dǎo)致公司遭受重大損失時，總裁看到了幾家大公司陷入困境，最終意識到他在權(quán)力下放方面走得太遠(yuǎn)了。因此，他收回了分公司經(jīng)理的部分權(quán)力，并要求他們在公司最高管理部門的批準(zhǔn)下就以下重要事項做出決策，即：(1)資本支出超過10，000美元，(2)新產(chǎn)品的實施，(3)銷售和價格策略及政策的制定，(4)工廠的擴(kuò)張，(5)人事政策的改變。當(dāng)分支機構(gòu)的總經(jīng)理看到他們的一些自主權(quán)被收回時，他們不高興是可以理解的。他們公開抱怨公司的政策搖擺不定，權(quán)力分散和集權(quán)并存?？?/p>

16、統(tǒng)擔(dān)心他的處境。作為一名顧問，請就他應(yīng)該做什么給出建議。1)總裁改變組織結(jié)構(gòu)是否合理？請說明理由。2)總統(tǒng)有哪些不合理的做法？3)如何解決問題？參考答案：1)總裁的組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型是合理的，原因是：產(chǎn)品系列擴(kuò)張；對外業(yè)務(wù)更加廣泛；總公司有很多職能部門；部門之間的協(xié)調(diào)變得更加困難。因此，公司將職能制改為事業(yè)部制，以滿足公司發(fā)展的需要。2)總裁的不合理做法：組織結(jié)構(gòu)變化太快，規(guī)模太大?？偣疽淮卧谌澜缭O(shè)立了15個分公司，所有的利潤都由自己承擔(dān)風(fēng)險；不當(dāng)分權(quán)、過度分權(quán)和過度分權(quán)。有一系列的缺點。大多數(shù)采購和人事職能都是重復(fù)的。分公司無視總公司的戰(zhàn)略方針，走自己的路，總公司逐漸被架空；收回權(quán)力，專注于規(guī)

17、則，一旦你控制了它就去死。總裁收回了分公司經(jīng)理的成本、新產(chǎn)品開發(fā)和人事決策權(quán)，導(dǎo)致了一系列弊端，如決策質(zhì)量下降、分公司適應(yīng)性減弱、分公司經(jīng)理積極性降低等。3)問題的解決：一、正確處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系：總部是決策中心，各分公司是利潤中心，各生產(chǎn)企業(yè)是成本中心；集中的政策控制和分散的業(yè)務(wù)運營；總行保留對預(yù)算、重大人事任免和政策戰(zhàn)略的決策權(quán)，其他權(quán)力盡量下放；各分行在遵循總行總體目標(biāo)、總體政策和總體戰(zhàn)略的前提下，自行處理日常業(yè)務(wù)活動。b:充分發(fā)揮分班制的優(yōu)勢，盡量避免分班制的缺點。充分發(fā)揮統(tǒng)一管理、專業(yè)分工、多元化管理的優(yōu)勢，明確總部與分支機構(gòu)的職責(zé)權(quán)限，確?？偛坷麧櫡€(wěn)定，避免分支機構(gòu)各自為政、相互重復(fù)、難以領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)間接總部的弊端。c:組織結(jié)構(gòu)的變化應(yīng)該考慮環(huán)境因素，循序漸進(jìn)。3.ABB公司的績效獎金制度ABB有限公司是美國中西部的一家帽子制造公司。該公司是由ABB在60年前創(chuàng)建的。目前，ABB的女兒蘇珊接任總經(jīng)理。該公司有23名經(jīng)理、42名銷售人員和300名全職員工