薪酬管理學培訓(xùn)分析.ppt

1、薪酬管理學,主要內(nèi)容,第一章.薪酬導(dǎo)論 第二章.分配原則 第三章.薪酬工具 第四章.薪酬工具的組合運用,第一章.薪酬導(dǎo)論,一、薪酬在人力資源管理體系中的位置 二、薪酬及其管理的產(chǎn)生、發(fā)展和趨勢 三、薪酬的定義和作用 四、主要工資理論 五、薪酬管理的基本問題 六、薪酬管理學體系,二、薪酬及其管理的產(chǎn)生、發(fā)展和趨勢,薪酬的起源 中國薪酬管理的產(chǎn)生和發(fā)展 各國薪酬管理的現(xiàn)狀與趨勢,三.薪酬的定義,1.薪酬用詞的歷史演變 2.薪酬的四個組成部分 3.不同角色的薪酬定義 4.不同學科的薪酬視野,1.薪酬用詞的歷史演變,Wages：1800s Salary：early 1900s Compensation

2、：middle 1950s Wages：主要針對藍領(lǐng)工人 Salary：主要針對白領(lǐng)，反應(yīng)了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變化導(dǎo)致的人員的增加以及白領(lǐng)工人的重要性的增加 Compensation：反應(yīng)的是更寬泛的收入概念，強調(diào)個人收入,2.薪酬的四個組成部分,（1）貨幣薪酬基本工資、獎金等 （2）非貨幣薪酬福利 （3）外在非經(jīng)濟薪酬 （4）內(nèi)在非經(jīng)濟薪酬薪酬溝通,比較基本工資、獎金、福利,可從以下角度比較： 1 各自起源 2 概念 3 資金來源 4 特點 5 各自工具,3.不同角色的薪酬定義,(1).雇主角度：成本 (2).管理者角度：一種管理工具（激勵工具） (3).員工角度：出售勞動時間的回報 (4).經(jīng)濟學家

3、：勞動的價格和勞動力的價格,4.不同學科的薪酬視野,（1）經(jīng)濟學資源交換 （2）政治學力量角逐 （3）社會學社會地位 （4）心理學公平原則,三.薪酬的作用,1.保障性 2.補償性 3.激勵性,四、主要工資理論,1.亞當斯密的理論 2.維持生存工資理論 3.供給和需求決定工資理論馬歇爾 4.集體談判工資理論,1.如何根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略設(shè)計企業(yè)的薪酬? 2.如何確定員工支付工資的依據(jù)？是職位？技能？還是 知識？資歷？ 3.如何對每一個人準確付酬？（內(nèi)部公平性）； 4.如何保證外部公平性？ 5.如何確立報酬結(jié)構(gòu)？ 6.如何使獎金創(chuàng)造出最好的績效？ 7.如何使福利最優(yōu)化？,五、薪酬管理的基本問題,六、薪酬

4、管理學體系,第一講.薪酬概述 第二講.分配原則 一 按勞分配原則 二 公平性原則 第三講.薪酬工具 一 基本工資 二 獎勵報酬 三 福利 第四章.薪酬工具的組合運用 一 各類職員的薪酬組合 二 薪酬預(yù)算和控制 三 薪酬設(shè)計的影響因素,第二章.分配原則,第一部分 廣義理解按勞分配原則 第二部分 公平性原則,第一部分 廣義理解按勞分配原則,一.按職業(yè)、崗位、績效的“勞”分配 二.按過去、現(xiàn)在、將來的“勞”分配,第二部分 公平性原則,第一節(jié) 外在公平性的體現(xiàn)薪資調(diào)查 第二節(jié) 內(nèi)在公平性的體現(xiàn)崗位評價 第三節(jié) 個體公平性的體現(xiàn)績效考核,第一節(jié) 外在公平性的體現(xiàn)薪資調(diào)查,一、薪酬外在公平性的定義及其作用

5、； 二、薪酬調(diào)查的基本問題； 三、薪資調(diào)查與薪酬水平?jīng)Q策,薪酬調(diào)查的基本問題,為何要作薪資調(diào)查 誰去做調(diào)查，如何獲得所需信息 去哪里調(diào)查 選哪些崗位去調(diào)查 調(diào)查哪些有效信息 調(diào)查結(jié)果如何分析運用,薪資調(diào)查與薪酬水平?jīng)Q策,1.薪酬水平的三種決策: （1）領(lǐng)先型 （2）匹配型 （3）滯后型 2.薪酬水平?jīng)Q策的意義 3.薪酬水平?jīng)Q策的過程,第二節(jié) 內(nèi)在公平性,一.內(nèi)在公平性的體現(xiàn)之一崗位評價 二.內(nèi)在公平性的體現(xiàn)之二素質(zhì)模型,第二節(jié) 內(nèi)在公平性的體現(xiàn)之一崗位評價,一.崗位評價的作用 二.四種崗位評價方法及其比較 三.最常用的崗位評價方法：點數(shù)法,四種崗位評價方法,1、排序法； 2、分類法； 3、點數(shù)

6、法； 4、要素比較法,四種崗位評價方法的比較,最常用的崗位評價方法：點數(shù)法,1.點數(shù)法的定義 2.點數(shù)法的特點 3.點數(shù)法的步驟 4.點數(shù)法表格,點數(shù)法表格,第二節(jié) 內(nèi)在公平性的體現(xiàn)之二素質(zhì)模型,一.素質(zhì)模型的產(chǎn)生 二.素質(zhì)模型的特點 三.素質(zhì)模型的內(nèi)容框架包括步驟等 四.素質(zhì)模型的應(yīng)用,第三節(jié) 個體公平性的體現(xiàn)績效考核,一.考核結(jié)果在薪酬應(yīng)用中注意的問題 二.從績效考核體系的哪些方面注意考核與薪酬兩者掛鉤的有效性,一.考核結(jié)果在薪酬應(yīng)用中注意的問題,（1）考核結(jié)果與薪酬掛鉤的頻率 （2）考核結(jié)果與薪酬掛鉤的程度 （3）考核結(jié)果與薪酬掛鉤的效率,二.從績效考核體系的哪些方面注意考核與薪酬兩者掛

7、鉤的有效性,1.績效考核目的 2.績效考核主體 3.績效考核指標及其標準 4.績效考核失誤的原因及對策,第三章.薪酬工具,第一部分.基本工資制度 第二部分.獎勵制度 第三部分.福利制度,第一部分.基本工資制度,第一節(jié) 基本工資類別 1.工資類別的分類依據(jù) 2.各類工資的特點及其適用范圍 第二節(jié) 基本工資結(jié)構(gòu) 1.基本工資結(jié)構(gòu)的幾個概念 2.基本工資結(jié)構(gòu)的基本問題,第一節(jié) 基本工資類別,一.基本工資類別： 市場工資； 崗位工資；工資寬帶化； 年功工資；技能職能工資；績效工資；提成工資； 談判工資；點薪工資； 計時工資；計件工資,問題,比較崗位工資、年功工資、職能工資、結(jié)構(gòu)工資、談判工資. 可從以

8、下角度考慮： （1）決定要點 （2）工資假設(shè) （3）優(yōu)缺點 （4）實施條件,計時、計件工資,一.比較計時工資與計件工資的以下方面： （1）概念 （2）特點 （3）適用性 （4）補充性； 二.比較計件工資與提成工資；,工資寬帶化,1.什么是工資寬帶化及其優(yōu)缺點; 2.采用工資寬帶化的理由； 3.企業(yè)工資寬帶化的核心問題； 4.工資寬帶化的問題及趨勢；,1. 什么是工資寬帶化？,寬帶化（broadbanding） （1）概念：用少數(shù)跨度較大的工資范圍來代替原有數(shù)量較多的工資級別的跨度范圍：減少工資級別，擴大每一級的覆蓋面和每一級的工資范圍。 （2）優(yōu)點： 體現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)扁平化、等級減少和強調(diào)團隊合作

9、的發(fā)展趨勢； 減少管理層次，加速決策制定； 寬帶覆蓋的工作更廣，所以主管在決定員工工資時依據(jù)的員工完成的任務(wù)和職責也更廣，自主性加大； （3）缺點： 薪酬成本增加； 員工晉升機會減少，降低工作積極性,2. 采用工資寬帶化的理由,傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)有許多問題； 知識經(jīng)濟的重要性導(dǎo)致； 管理趨勢的變化;,3.企業(yè)工資寬帶化的核心問題,(1)企業(yè)要不要寬帶化？ (2)寬帶要有多寬？ (3)寬帶績效管理，解決靈活性與客觀 公正的問題。,4.工資寬帶化的問題及趨勢,問題： 忽略了精確性，可能造成內(nèi)部不公； 適用范圍?。ㄟm于以知識為核心的企業(yè)）； 寬帶化并不是傳統(tǒng)的一種完全替代，只是一種補充或部分替代； 趨勢： 美

10、國：寬帶化趨勢還會增長； 中國：對寬帶化會有較大的關(guān)注和運用,第二節(jié) 基本工資結(jié)構(gòu),一、工資結(jié)構(gòu)的幾個基本概念 二、工資結(jié)構(gòu)的四個基本問題,一、工資結(jié)構(gòu)的幾個基本概念,Pay structure： 解決的是每一個人拿多少錢的問題； Pay grades： 由相同職位價值或相同技能的人構(gòu)成的報 酬區(qū)域；或一個報酬區(qū)域包括的職位價值 （能力）寬度； Pay ranges：Pay grades的高度 Overlap：兩個相鄰的Pay grades的重疊部分；,二、工資結(jié)構(gòu)的四個基本問題,1.一個企業(yè)要有多少Pay structure？ 2.一個企業(yè)要有多少Pay grades？ 3.每一個Pay g

11、rade的高度如何決定？ 4.如何決定相鄰的Pay grades的重疊部分?,1.一個企業(yè)要有多少Pay structure？,決定Pay structure是單個還是多個的決定因素是： (1)企業(yè)的職位類型的多少及職位類型間差 別的程度； (2)管理文化：強調(diào)差異化還是平均化； (3)企業(yè)的發(fā)展階段； (4)企業(yè)的管理能力；,2.一個企業(yè)要有多少Pay grades？,對此沒有一定之規(guī)，一般來講： (1).職位數(shù)量的多少； (2).管理文化； (3).與行業(yè)特征密切相關(guān)： 傳統(tǒng)行業(yè)與非傳統(tǒng)行業(yè)； (4).管理能力,3.每一個Pay grade的高度如何決定？,由三個角度來決定： (1).行業(yè)

12、性質(zhì) 傳統(tǒng)行業(yè)：range較??； 非傳統(tǒng)行業(yè)：range較大； (2).企業(yè)內(nèi)部的人才結(jié)構(gòu)； Pay range是調(diào)節(jié)企業(yè)人才結(jié)構(gòu)的重要手段；處于哪一段的人才結(jié)構(gòu)欠缺，則這一段的range應(yīng)小些； 從企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略來說，想要鼓勵哪一類人，則這類人的range就要小些，要節(jié)制哪一類人則range就要大些； 職位價值越高，range越高，晉升機會越?。?(3).管理文化 Pay range有兩種變化形式： 職位價值越高，range越大； 不管職位價值，range一定；所需管理能力較??；,4.如何決定相鄰的Pay grades的重疊部分？,要決定：是否要有重疊？ 重疊應(yīng)有多大？ 企業(yè)有三種形式：

13、 (1)有重疊； (2)沒有重疊，契合； (3)沒有重疊，有跳封缺口；,企業(yè)Pay grades的三種形式,A級,B級,C級,A級,B級,C級,grades有重疊,grades契合,A級,B級,C級,grades有跳封缺口,Pay grades的重疊 overlap,為什么要有overlap？ （1）員工不升等也可以加工資； （2）可以允許試錯； Overlap部分應(yīng)該有多大？考慮以下因素： （1）職位價值越大，overlap可能越大； （2）人力資源結(jié)構(gòu)、人力資源戰(zhàn)略、鼓勵 向、分配哲學等,第二部分.獎勵制度,一.獎勵報酬的含義、特點及其作用； 二.獎勵報酬的理論； 三.獎勵報酬的類型； 四

14、.獎勵報酬制度與戰(zhàn)略的關(guān)系； 五.制定好獎勵報酬的關(guān)鍵； 六.各類職員的獎勵報酬；,一.獎勵報酬的含義、特點及其作用,Incentives：是對超出標準的勞動的報酬 鼓勵人們超基本標準而工作。,一.獎勵報酬的特點,（1）結(jié)果性 （2）刺激性 （3）針對性,二. 獎勵報酬的理論,解決： 人們?yōu)槭裁垂ぷ鳎?人在怎樣的狀態(tài)下會更有效率地工作？ 1.馬斯洛的需求層次理論和赫茨伯格的 雙因素理論； 2.期望理論、公平理論和代理理論；,如何激發(fā)員工按照組織期望的方式行事激勵理論的觀點,從最簡單的意義上理解，激勵涉及三個因素： 對一個人而言什么是重要的； 用它與某東西交換； 所期望的行為。 下圖簡單概括了一

15、些重要的激勵理論： 第一類，集中于內(nèi)容方面確認對個人而言什么是重要的。如馬斯洛的需求層次理論和赫茨伯格的雙因素理論。這些理論推動薪酬在滿足員工需求的深度和廣度方面進行拓展。,如何激發(fā)員工按照組織期望的方式行事激勵理論的觀點,第二類，較少關(guān)注需求的狀態(tài)而較多地關(guān)注第二個因素交易的性質(zhì)。如期望理論、公平理論和代理理論。 許多薪酬辦法認識到公平交易的重要性。如： 職位評價擁有一組共同的報酬因素，部分原因是想讓員工知道有一套清晰的規(guī)則來管理評估過程； 搜集薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)是因為想通過外部的標準來使交換變得更為公平。,三. 獎勵報酬的類型,1.按時間劃分： 短期獎勵 長期獎勵：員工持股、股票期權(quán),三. 獎勵

16、報酬的類型,2.按對象劃分： 個人獎勵 團隊獎勵 全公司獎勵,四. 獎勵報酬制度與戰(zhàn)略的關(guān)系,獎給誰：與戰(zhàn)略相關(guān) 憑什么： 1.與戰(zhàn)略無關(guān)，與企業(yè)運作（或企業(yè)有效經(jīng)營）密切相關(guān)； 2.與戰(zhàn)略相關(guān)； 獎多少： 獎多少 與戰(zhàn)略貢獻程度有關(guān) 與考核制度有關(guān),五. 制定好獎勵報酬的關(guān)鍵,1.正確的獎勵對象； 2.正確的獎勵來源； 3.正確的獎勵尺度； 最大限度地發(fā)揮員工工作潛力,六. 各類職員的獎勵報酬,一.研發(fā)人員、銷售人員、管理人員 1.為什么獎勵？ 2.怎樣獎勵？,1.為什么獎勵？,2.怎樣獎勵？,對研發(fā)人員要處理好： (1)基本收入與獎金之間的關(guān)系： 重基本收入，輕變動收入 (2)長期獎勵與短

17、期獎勵之間的關(guān)系： 重長期獎勵，輕短期獎勵 (3)工作業(yè)績的評估要有好的方法： 盡可能用團隊而非個人測度； 盡可能測度過程而非結(jié)果；,2.怎樣獎勵？,對銷售人員： 較多的變動收入 (1) 較多短期獎勵，較少長期獎勵 對結(jié)果進行測度 (2)要處理好銷售獎勵制度與戰(zhàn)略的關(guān)系；應(yīng)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向獎勵銷售人員； (3)要聯(lián)系核心能力來考慮銷售人員的獎勵制度；,2.怎樣獎勵？,對管理人員： 要恰當?shù)貙⒐芾淼氖杖肱c績效掛鉤； (1)歷史作法： 通過股權(quán)掛鉤； 實行任期制收入； (2)今后：更多傾向于一攬子的任期制收入;,六. 各類職員的獎勵報酬,二.經(jīng)營者的年薪制 1 國外年薪制的產(chǎn)生及其內(nèi)容 2 國內(nèi)年薪制

18、的產(chǎn)生、現(xiàn)狀、問題及對策 3 年薪制的對象 4 年薪制的構(gòu)成 5 年薪制的模式,第三部分.福利制度,一、為什么員工福利不斷增加； 二、員工福利的價值； 三、福利設(shè)計和管理的主要問題； 四、福利方案的內(nèi)容； 五、福利項目的選擇；,一. 為什么員工福利不斷增加,工資與物價 工會 雇主推動 福利的成本效能 政府推動,二. 員工福利的價值,員工福利在勞力成本中的比重; 員工擇業(yè)時,對福利的看待; 員工尋求的并非一定是福利最大化,而是對自身福利更大的選擇權(quán);,三. 福利設(shè)計和管理的主要問題,福利設(shè)計 福利管理,三. 福利設(shè)計,福利與其他報酬項目統(tǒng)一全盤考慮; 福利的對外競爭性 福利的對內(nèi)充分性 福利的溝通,三. 福利管理,誰應(yīng)該享受福利? 員工有多少種福利項目的選擇? 福利的資金怎樣籌集？,四. 福利方案的內(nèi)容,雇主因素 員工因素,四. 雇主因素,與總薪酬成本的關(guān)系； 成本與福利； 競爭對手提供的福利； 福利在吸引、留住和激勵員工的作用; 法律限制,四. 員工因素,公平 員工的個人需求:與年齡、性別、婚姻狀況和子女負擔等相聯(lián)系.,五. 福利項目的選擇,養(yǎng)老福利 醫(yī)療福利 失業(yè)福利 工傷福利 其他福利,五. 養(yǎng)老福利,兩種養(yǎng)老金方案： 給付確定制 繳費確定制,五. 醫(yī)療福利,成本控制戰(zhàn)略: 1.改變雇員對健康福利的需求 2.推廣預(yù)防性健康計劃,五