管理變革（企業(yè)如何實(shí)施管理變革和跨越管理變革的障礙）.ppt

1、持續(xù)改善 變革管理,煙臺(tái)智達(dá)信人力資源顧問有限責(zé)任公司 WWW.Gidarsin.COM領(lǐng)導(dǎo)變革,經(jīng)常犯的八大錯(cuò)誤,成功案例啟示一,變革過程是由若干階段組成的，完成所有階段需要相當(dāng)長的時(shí)間，試圖跳過其中某些階段是行不通的，那只會(huì)制造變革神速的假象，并不能帶來令人滿意的結(jié)果。,成功案例啟示二,在變革的任何階段犯下嚴(yán)重錯(cuò)誤，都會(huì)造成災(zāi)難性后果延緩變革進(jìn)程，并抹殺先前好不容易取得的成績?？赡苁怯捎谌藗兤毡槿狈M織變革的經(jīng)驗(yàn)，哪怕是非常能干的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人也經(jīng)常會(huì)犯下面這些重大錯(cuò)誤。,變革經(jīng)常犯的重大錯(cuò)誤,錯(cuò)誤一：沒有制造足夠強(qiáng)烈的緊迫感。 錯(cuò)誤二：沒有建立足夠強(qiáng)大的變革領(lǐng)導(dǎo)集

2、團(tuán)。 錯(cuò)誤三：沒有樹立明確的愿景。 錯(cuò)誤四：愿景的溝通效果極其低下。 錯(cuò)誤五：沒有為實(shí)現(xiàn)新愿景掃除障礙。 錯(cuò)誤六：沒有系統(tǒng)地規(guī)劃并取得短期成績。 錯(cuò)誤七：過早地宣布變革成功。 錯(cuò)誤八：沒有把變革固化到公司文化中。,錯(cuò)誤一：沒有制造足夠強(qiáng)烈的緊迫感。,啟動(dòng)一個(gè)變革項(xiàng)目需要許多人齊心協(xié)力、積極投入。沒有合理的動(dòng)機(jī)，人們也就沒有參與變革的動(dòng)力，變革也就發(fā)動(dòng)不起來。 案例：某公司專利即將到期引發(fā)的危機(jī),在這個(gè)階段，容易失敗的原因：,1）管理者有時(shí)會(huì)低估讓人們走出舒適區(qū)(comfort zone)的難度 2）高估自己制造緊迫感的能力 3）缺乏耐心，認(rèn)為“準(zhǔn)備工作已經(jīng)做足了，開始行動(dòng)吧” 4）管理者會(huì)被可

3、能出現(xiàn)的困難嚇倒：擔(dān)心資深員工會(huì)產(chǎn)生抗拒心理、員工士氣變得低落、事態(tài)可能失控、短期經(jīng)營業(yè)績受累、股價(jià)下跌，以及害怕被人指責(zé)捏造危機(jī),在畏難而退的高管團(tuán)隊(duì)中，常常是管理者太多，而領(lǐng)導(dǎo)者太少,管理的任務(wù)是把風(fēng)險(xiǎn)降到最低，并且維持現(xiàn)有體系的運(yùn)轉(zhuǎn)，而變革在本質(zhì)上就是要?jiǎng)?chuàng)建一個(gè)新的體系，它通常需要強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)。只有當(dāng)公司把足夠多的真正領(lǐng)導(dǎo)人才提拔或聘請到組織高層，變革過程的第一階段才能開展下去,在這個(gè)階段，糟糕的經(jīng)營業(yè)績，既是一件好事，也是一件壞事,因?yàn)樘潛p會(huì)引起大家的重視。但是，在虧損的情況下，你的可調(diào)動(dòng)空間就很小。如果經(jīng)營業(yè)績不錯(cuò)，情況就正好相反，這時(shí)你很難說服人們相信變革的必要性，但是可供變革的資

4、源會(huì)較多。,無論公司業(yè)績好壞，成功的變革都有某個(gè)人或者某個(gè)群體在起著特殊作用,這個(gè)人或者這個(gè)群體會(huì)推動(dòng)大家開誠布公地討論競爭新形勢下那些令人不快的事實(shí)，比如利潤變薄、市場份額萎縮、收入增長乏力，或者其他預(yù)示著公司競爭地位惡化的跡象。 發(fā)起討論的目的就是“讓保持現(xiàn)狀看起來比涉足未知領(lǐng)域更加危險(xiǎn)”。,在少數(shù)最為成功的案例中，危機(jī)甚至是某個(gè)群體刻意渲染出來的,有一位CE0故意制造了公司有史以來最大的賬面虧損，讓公司遭受了來自華爾街的極大壓力。還有一位分公司總裁，明知公司的客戶滿意度極低，還是委托第三方進(jìn)行了公司的首次客戶滿意度調(diào)查，并把非常難看的結(jié)果公之于眾。 從表面上看，這似乎是在冒無謂的風(fēng)險(xiǎn)，但

5、如果他們過于保守，其實(shí)同樣無法避免風(fēng)險(xiǎn)沒有足夠強(qiáng)的緊迫感，轉(zhuǎn)型就不可能取得成功，公司將來就會(huì)陷入風(fēng)雨飄搖的境地。,緊迫感要有多強(qiáng)才夠？,變革常常是由某些個(gè)人或者群體發(fā)起的，但是啟動(dòng)一個(gè)變革項(xiàng)目必須有許多人的積極投入。為此，必須制造緊迫感。 公司管理層中至少要有75%的人真正相信，固守現(xiàn)狀是不能容忍的，否則變革就會(huì)在后續(xù)階段碰到嚴(yán)重問題。,錯(cuò)誤二：沒有建立足夠強(qiáng)大的變革領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán),重大變革行動(dòng)通常都起源于一兩個(gè)人。但是，在那些成功的案例中，變革領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)會(huì)不斷壯大。如果領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)沒有很快積聚到足夠的規(guī)模，變革就不可能取得重大成果。,變革僅僅得到最高領(lǐng)導(dǎo)的積極支持 還不夠,除了董事長，或總裁，或分公司總

6、經(jīng)理之外，還需要讓人數(shù)不等的其他人加入變革領(lǐng)導(dǎo)行列，或三五人，或十幾人，或五十來人，讓他們都堅(jiān)定不移地相信變革能帶來卓越的業(yè)績。 憑我個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)，這個(gè)集團(tuán)不可能囊括公司所有高管，因?yàn)橛行┤司褪遣恍抛兏锏暮锰?，至少起初是這樣。,必須有人把這些人有變革意愿的高層管理者凝聚起來,管理層中的高度緊迫感非常有助于變革領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)的形成。但僅有這個(gè)條件還不夠，還必須有人把這些人凝聚起來，幫助他們對公司面臨的困難和機(jī)會(huì)形成統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，并且在他們之間建立最起碼的信任和溝通。,錯(cuò)誤三：沒有樹立明確的愿景,變革領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)要會(huì)勾勒一幅美好的未來圖景，并且讓顧客、股東和員工都容易理解和心神向往。變革的愿景不能像一個(gè)5年規(guī)劃那

7、樣只是羅列一些數(shù)字，而是要闡明這個(gè)組織必須為之努力的方向。 有時(shí)，愿景的初稿主要是由一個(gè)人擬定的，它通常比較模糊，但是經(jīng)過變革領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)三五個(gè)月甚至一年的嚴(yán)謹(jǐn)分析和大膽想象之后，它會(huì)變得豐滿起來。最后，用來實(shí)現(xiàn)這個(gè)愿景的戰(zhàn)略也會(huì)出臺(tái)。,在5分鐘之內(nèi)把愿景闡釋清楚，讓對方理解并產(chǎn)生興趣,沒有明確的愿景，變革行動(dòng)很容易變成一堆毫無章法、互不相容的項(xiàng)目，致使公司走錯(cuò)方向或者止步不前。 沒有合理的愿景，會(huì)計(jì)部門的流程再造、人力資源部門新推的360度績效評估、工廠的質(zhì)量管理、銷售隊(duì)伍的文化變革等項(xiàng)目，就不可能成為一個(gè)整體。,錯(cuò)誤四：愿景的溝通效果極其低下,愿景溝通常見的三種錯(cuò)誤模式 第一種模式是，某個(gè)群體

8、確實(shí)制定了一個(gè)非常好的愿景，可是只開了一次溝通會(huì)或者只散發(fā)了一次宣傳材料，結(jié)果真正理解變革的人寥寥無幾。這個(gè)群體對此非常震驚，但是他們并未意識(shí)到這一次溝通只占公司內(nèi)部全年溝通總量的萬分之一。 第二種模式是，組織的最高領(lǐng)導(dǎo)者花費(fèi)了相當(dāng)多的時(shí)間向員工發(fā)表演講，但大多數(shù)員工仍然不得要領(lǐng)（這也毫不奇怪，因?yàn)橛嘘P(guān)愿景的溝通只占全年溝通總量的萬分之五）。 最后一種模式是，內(nèi)部通訊和演講比比皆是，但那些拋頭露面最多的高管，他們的言行仍有悖于變革的愿景，因而廣大員工中的冷嘲熱諷越來越多，溝通的可信度也就越來越低。,擅長溝通的管理者會(huì)把有關(guān)變革的信息融入他們的日常工作。,哪怕是在對業(yè)務(wù)問題做例行討論，他們也會(huì)談

9、到解決方案是否符合變革愿景。在對員工進(jìn)行常規(guī)的績效評估時(shí)，他們會(huì)評價(jià)這名員工的行為是有助于還是有礙于愿景的實(shí)現(xiàn)。 在給一個(gè)分公司做季度業(yè)績評估的時(shí)候，他們不僅會(huì)考察業(yè)績數(shù)字，還會(huì)看這家分公司的管理者對變革做出了哪些貢獻(xiàn)。在公司內(nèi)部例行的交流會(huì)上，他們會(huì)結(jié)合變革目標(biāo)去回答員工的提問。,成功的變革，管理者會(huì)利用現(xiàn)有的各種溝通渠道廣泛宣傳變革的愿景,他們會(huì)把枯燥乏味、無人愿看的公司簡報(bào)變成生動(dòng)有趣、讀來輕松的變革愿景宣傳冊。 他們會(huì)把程式化的、沉悶不堪的季度管理大會(huì)變成振奮人心、群情激昂的變革大討論。 他們會(huì)廢棄公司的許多管理教育通用課程，換成一些強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)問題和變革愿景的新課程。 他們的指導(dǎo)原則很簡

10、單：利用一切可能的渠道，特別是那些被非重要信息所占據(jù)的渠道。,言出必行,變革成功的管理者大部分都做到了“言出必行”，自覺地成為代表公司新文化的活榜樣 對變革危害最大的，莫過于重要人物嘴上說一套，做的卻是另一套。,錯(cuò)誤五：沒有為實(shí)現(xiàn)新愿景掃除障礙,只有溝通是永遠(yuǎn)不夠的，領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)還必須將變革的障礙一一掃除，無論“攔路虎”是某些人還是某些觀念。,“攔路虎” 真實(shí)存在,很多時(shí)候，員工不僅理解了新愿景，并且希望為實(shí)現(xiàn)這個(gè)愿景做出貢獻(xiàn)，卻被“攔路虎”擋住了去路。 有時(shí)，“攔路虎”是在這個(gè)人的腦子里，這時(shí)的關(guān)鍵就是要讓他明白問題其實(shí)在他自己。但在大多數(shù)情況下，障礙是真實(shí)存在的。,“攔路虎” 是可能是組織結(jié)構(gòu)

11、、觀念、或某個(gè)人,障礙有時(shí)是組織結(jié)構(gòu)：崗位職責(zé)過于狹窄，可能嚴(yán)重妨礙生產(chǎn)率的提高，也很難讓員工形成為客戶著想的觀念。有時(shí)，薪酬或績效評估制度會(huì)驅(qū)使人們在新愿景和自身利益之間做出取合。 但最大的障礙可能要數(shù)碰到一個(gè)抗拒變革的上司，而且這位上司還不斷提出一些與整個(gè)變革背道而馳的要求。,障礙的掃除,在變革的前半段，沒有哪個(gè)組織會(huì)有足夠多的干勁、力量和時(shí)間去掃除所有的障礙，但為了取得變革的成功，它們必須正視并且掃除那些最大的障礙。 如果“攔路虎”是一個(gè)人，就必須找到一種符合新愿景的方法，公正妥善地安排好這個(gè)人。無論是授權(quán)給下屬還是維持整個(gè)變革行動(dòng)的可信度，都必須靠實(shí)際行動(dòng)。,錯(cuò)誤六：沒有系統(tǒng)地規(guī)劃并取

12、得短期成績,真正的變革需要時(shí)間，如果不能設(shè)置一些短期目標(biāo)，并且在達(dá)到目標(biāo)后加以慶祝，變革行動(dòng)的勢頭就會(huì)慢慢減退。除非能夠看到變革在12到24個(gè)月之內(nèi)帶來了預(yù)期的結(jié)果，否則大部分人是不肯踏上變革這條長征之路的。如果不能取得一些短期成績，許多人就會(huì)放棄努力，或者干脆積極地投身抗拒變革的行列。,取得短期成績和期盼短期成績并不一樣,后者是消極等待，而前者是積極爭取。在成功的變革中，管理者會(huì)想方設(shè)法取得一些明顯的業(yè)績改善，在年度計(jì)劃中設(shè)立一些目標(biāo)，并且在達(dá)成目標(biāo)后用表揚(yáng)、升職甚至獎(jiǎng)金來獎(jiǎng)勵(lì)那些功臣。,迫于壓力不得不追求一些短期成績,這種壓力在變革過程中是一種積極的因素。這是因?yàn)?，?dāng)人們認(rèn)識(shí)到重大變革需要

13、經(jīng)歷很長的時(shí)間時(shí)，緊迫感就會(huì)有所下降，而取得一些短期成績有助于保持這種緊迫感，并迫使管理者進(jìn)行細(xì)致的分析和思考，從而進(jìn)一步明確或修改變革愿景。,錯(cuò)誤七：過早地宣布變革成功,在付出數(shù)年的艱辛之后，一些管理者一看到業(yè)績有明顯的改善，就忍不住宣布變革成功。慶祝一場戰(zhàn)斗的勝利本來無可厚非，但過早地宣布贏得了整場戰(zhàn)爭會(huì)帶來災(zāi)難性的后果。 一場變革需要5到10年的時(shí)間才能在公司的文化中生根開花，而在此之前，變革過程中實(shí)施的任何新舉措都是脆弱的，隨時(shí)可能退化。,過早發(fā)起慶功會(huì)的既有倡導(dǎo)變革的人，也有抗拒變革的人。,在上了變革之船后，倡導(dǎo)者一看到變革取得了顯著進(jìn)展就大喜過望，早早地靠岸慶祝了；而抵制者一看到有

14、停止變革的機(jī)會(huì)，也隨即下船加入慶祝行列。 慶祝儀式一結(jié)束，變革抵制者就會(huì)以勝利為證，指出戰(zhàn)爭已經(jīng)結(jié)束，變革隊(duì)伍可以遣散返鄉(xiāng)了。疲憊的變革隊(duì)伍也就相信了這種說法。那些沖鋒陷陣的士兵一旦回到家鄉(xiāng)，就不愿再次登上戰(zhàn)艦。很快，變革就停止了，過去的老習(xí)慣又悄然復(fù)辟。,錯(cuò)誤八：沒有把變革固化到公司文化中,最后，變革只有徹底改變“我們這里做事的方式”，使之融入到公司的血液之中，才能持久。如果變革后出現(xiàn)的新行為沒有深深扎根于社會(huì)規(guī)范和共同價(jià)值觀，那么只要變革的壓力一消失，它們就會(huì)退化。 要以制度化的方式把變革融入公司文化，有兩個(gè)因素需要重點(diǎn)考慮。,第一，要有意識(shí)地向大家說明，新方法、新行為和新態(tài)度對于提高公司

15、業(yè)績起到了怎樣的作用,如果任由人們自己分析其中的關(guān)系，他們得出的結(jié)論有時(shí)會(huì)極不準(zhǔn)確。譬如，某公司自個(gè)人魅力十足的哈里掌舵之后，業(yè)績得到了提升，這時(shí)大家就可能認(rèn)為那要?dú)w功于哈里非常特別的領(lǐng)導(dǎo)方式，而對公司客戶服務(wù)的改善和生產(chǎn)率的提高所起的重大作用視而不見。要幫助人們找準(zhǔn)因果關(guān)系，需要進(jìn)行良好的溝通。 有一家公司就在溝通方面做足了工夫，每次在召開重大管理會(huì)議時(shí)，都會(huì)討論業(yè)績?yōu)槭裁吹玫搅烁纳?，而公司的?bào)紙更是大張旗鼓地刊載文章，分析變革是如何促進(jìn)利潤增加的。這樣做的回報(bào)自然非常可觀。,第二，公司要把足夠多的時(shí)間花在高層管理新班子的組建上，確保這個(gè)新班子確實(shí)能代表新的行為方式。,如果公司在人才的選拔方

16、面還是按照老一套標(biāo)準(zhǔn)，變革就很難持久。在組織的最高層，一個(gè)錯(cuò)誤的繼任決策可能讓公司十年的艱苦努力都付之東流。而變革行動(dòng)沒有董事會(huì)的參與，就很可能出現(xiàn)錯(cuò)誤的繼任決策。 我至少見過三個(gè)這樣的案例，力主變革的人都是即將退休的高管，而他們的接班人雖然對變革不抵制，但也不熱衷。由于董事會(huì)對變革了解不深，所以意識(shí)不到自己選的那些接班人其實(shí)并不合適。其中有一家公司的退休高管試圖說服董事會(huì)選擇另一個(gè)資歷較淺，但更能代表變革的候選人，結(jié)果無功而返。而在另外兩個(gè)案例中，CEO根本沒有反對董事會(huì)的決定，因?yàn)樗麄冇X得自己的接班人不會(huì)中止這場變革。可是他們想錯(cuò)了不到兩年，這兩家公司本已出現(xiàn)的變革跡象就漸漸消失了。,人們

17、在變革過程中會(huì)犯的錯(cuò)誤還有很多，但本文提到的這8個(gè)錯(cuò)誤是最大的錯(cuò)誤。實(shí)際上，即使是在那些成功的變革中，也充滿了混亂和意外。但就像我們需要一個(gè)相對簡單的愿景來指引重大變革一樣，我們也需要對變革過程有一個(gè)全面的了解，以降低犯錯(cuò)概率。而錯(cuò)誤的多少，往往就決定了變革的成敗。,組織變革的八大步驟,1、制造緊迫感,2、建立強(qiáng)有力的 變革領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán),3、樹立變革愿景,4、溝通和傳播愿景,5、授權(quán)下屬采取 行動(dòng)實(shí)現(xiàn)愿景,6、系統(tǒng)規(guī)劃并 取得短期成績,7、鞏固成效并 發(fā)起更多變革,8、將新方法制度化,1、制造緊迫感,考察市場和競爭的現(xiàn)狀 發(fā)現(xiàn)并討論現(xiàn)實(shí)的和潛在的危機(jī)，或者重大機(jī)遇,2、建立強(qiáng)有力的變革領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán),建立一個(gè)力量足夠強(qiáng)大的團(tuán)體，領(lǐng)導(dǎo)變革行動(dòng) 鼓勵(lì)這個(gè)團(tuán)體以團(tuán)隊(duì)的方式開展工作,3、樹立變革的愿景,樹立明確的愿景，為變革行動(dòng)指引