人力資源管理的組織基礎.ppt

1、中國人民大學公共管理學院組織與人力資源研究所，人力資源管理導論第三章人力資源管理的組織基礎，第一節(jié)組織文化，大綱，第二節(jié)組織結(jié)構，第三節(jié)人力資源經(jīng)理和人力資源管理部門，組織文化的概念，組織文化是特定組織在學習處理適應外部環(huán)境和內(nèi)部整合問題時所創(chuàng)造、發(fā)現(xiàn)或發(fā)展的一套基本假設。這是一個基本的假設，運作良好，并被證明是有效的，并被用來教育新成員正確地感知，思考和感受這些問題。(1)組織文化是組織成員共有的根深蒂固的基本假設和信念，它們無意識地發(fā)揮作用，并以“想當然”的方式解釋組織自身的目的和環(huán)境。(2)這些假設和信念是通過學習獲得的，是組織對適應外部環(huán)境的生存和內(nèi)部整合問題的反應，并隨著組織的成長而

2、發(fā)展。(3)這些深刻的假設應該與“人為的東西”和“價值”區(qū)分開來。前者只是文化的表現(xiàn)或表層，而后者是文化的本質(zhì)。組織文化結(jié)構：冰山模型，組織文化結(jié)構：睡蓮模型，組織文化類型，根據(jù)不同的分類標準，組織文化可以分為不同的類型，其中最基本的是將組織文化分為主體文化和亞文化，強勢文化和弱勢文化。(1)主流文化和亞文化：一個組織的主流文化是一個組織在一定時期內(nèi)形成的主導組織文化。主體文化是一個組織核心價值觀的體現(xiàn)，被組織的大多數(shù)成員所認可，構成了組織文化的主流。亞文化通常反映了一個組織的某些成員所面臨的共同問題、處境和經(jīng)歷，這些問題、處境和經(jīng)歷可能是在一個組織內(nèi)部的部門設計或地域劃分的基礎上形成的。(2

3、)強勢文化和弱勢文化。強勢文化是指一種文化，在這種文化中，一個組織的核心價值觀得到其成員的強烈認可和廣泛認同，其成員的活動受其指導并圍繞其開展。弱文化的一個明顯特征是，在這種文化中，組織成員不能區(qū)分什么是重要的，什么是不重要的，并且對什么是核心價值沒有一致的理解。組織文化的功能是指組織文化所發(fā)揮的作用及其對組織的生產(chǎn)、經(jīng)營和管理活動的影響。組織文化具有雙重功能，可以分為積極功能和消極功能。組織文化的積極功能是指能夠提高組織承諾，增強組織成員行為的一致性，引導組織成長和進步，進而提高組織有效性的功能。但同時，我們也不能忽視組織文化的負面作用，如約束和制約組織發(fā)展。(1)積極功能：導向功能、凝聚功

4、能、約束功能、激勵功能和樹立組織形象。(2)負功能：創(chuàng)新、多元化、并購的障礙。組織文化的形成和傳承。通過組織灌輸和加強文化，1。建立模仿和英雄，2。通過反復宣傳活動加強組織文化。通過組織領導的示范來加強。完善規(guī)章制度。教育和培訓組織成員。設計儀式，組織集體活動。成員對組織文化的學習(1)故事(2)儀式(3)物質(zhì)符號(4)語言、組織結(jié)構和大綱在第2節(jié)，人力資源經(jīng)理和人力資源管理部門在第3節(jié)，組織文化、組織結(jié)構的概念和組織結(jié)構在第1節(jié)，這是一個在組織中正式確定的框架系統(tǒng)，用于分解、組合和協(xié)調(diào)任務。從這種組織結(jié)構的定義中，我們可以發(fā)現(xiàn)組織結(jié)構需要解決三個重要問題：(1)組織中的正式報告關系，包括權力

5、層級的數(shù)量和控制跨度組織結(jié)構圖是對一個組織的一整套基本活動和過程的直觀描述。組織結(jié)構的設計原則，(1)使命目標原則。(2)精益高效的原則。(3)統(tǒng)一指揮原則。(4)分工合作原則。(5)適度跨度原則。(6)權利和責任平等的原則。(7)集權和分權的原則。(8)執(zhí)行機構和監(jiān)督機構分離的原則。(9)穩(wěn)定性與適應性相結(jié)合的原則。在設計組織結(jié)構時，必須考慮六個關鍵要素：工作專業(yè)化、部門化、指揮鏈、控制跨度、集權和分權以及正規(guī)化。組織結(jié)構的關鍵要素：工作專業(yè)化，即通過行動和時間研究，將工作分解成幾個小的單一的、標準化的、專業(yè)化的操作內(nèi)容和步驟，并將其中一個或多個交給不同的人來完成，從而提高工作效率。工作專業(yè)

6、化有明顯的優(yōu)勢：專業(yè)人員可以節(jié)省在不同工作之間轉(zhuǎn)換的浪費時間，并且隨著熟練程度的提高，生產(chǎn)效率可以逐步提高；長期在某一領域工作的員工有利于提高其專業(yè)技能，更有可能在技術上取得突破；給管理帶來便利，如選拔、培訓、薪酬管理等。工作專業(yè)化也可能帶來問題，可以突出表現(xiàn)為：隨著工作專業(yè)化程度的提高，也可能導致員工的厭倦和身體疲勞，導致缺勤率和離職率增加，不合格產(chǎn)品增加。組織結(jié)構的關鍵要素：部門化是指在一個組織中組合職位、活動或工作的方式和基礎。不同的組織有不同的部門劃分方法。常見的分區(qū)方法有：功能分區(qū)、流程分區(qū)、產(chǎn)品分區(qū)、區(qū)域分區(qū)、客戶分區(qū)和混合分區(qū)。組織結(jié)構的關鍵要素：指揮鏈，這是一條從組織的最高級別

7、延伸到最低級別的連續(xù)的權力線。它定義了誰向誰報告，誰對誰負責。指揮鏈的概念包括三個核心概念：權力、責任和統(tǒng)一指揮。權威指的是管理職位發(fā)出命令并期望該命令得到執(zhí)行的固有權力。責任是指組織中特定崗位的員工在上級的部署和協(xié)調(diào)下完成組織規(guī)定的任務的責任和義務。統(tǒng)一指揮，這意味著每個員工只能接受一個老板的命令，并且只對這個老板直接負責。組織結(jié)構的關鍵要素：控制跨度，也稱為管理跨度或管理范圍，指的是經(jīng)理能夠有效管理的直接下屬的數(shù)量。組織結(jié)構的關鍵要素：集權和分權，是指一個組織的決策權在某一層次上的集中或分散程度。集權是指組織中的決策權集中在某一層次(通常指更高層次)的程度。如果一個組織中的基層管理者和中層

8、管理者有很高的參與度，甚至他們可以在一定程度上做出決策，那么組織的分權程度就更高。組織結(jié)構的關鍵要素：形式化是指組織中的工作標準化的程度。如果一項工作具有高度的正規(guī)化，這意味著從事這項工作的人在工作內(nèi)容、工作時間和工作方法方面幾乎沒有自主權。企業(yè)希望所有從事這項工作的人都以同樣的方式工作，以獲得穩(wěn)定和一致的產(chǎn)出結(jié)果。在高度正規(guī)化的組織中，通常都有明確的工作描述、嚴格的組織規(guī)章制度以及對工作流程的詳細要求。對于正規(guī)化程度低的工作，員工的自主權相對較大。不同組織的正規(guī)化程度可能差異很大；有時，即使在同一組織中，不同職位的正規(guī)化程度也可能不同。組織結(jié)構的基本類型：線性職能結(jié)構(1)。線功能結(jié)構是線性

9、系統(tǒng)和功能系統(tǒng)相結(jié)合形成的一種組織結(jié)構形式，也是最常見的組織結(jié)構形式。這種結(jié)構的特點是，在直線的基礎上，在各級行政首長下設立相應的職能部門，分別從事專業(yè)管理。作為同級領導的工作人員，實行主管統(tǒng)一指揮、工作人員和職能部門指導相結(jié)合的組織結(jié)構形式。職能部門制定的計劃、方案和相關指令由直線經(jīng)理統(tǒng)一審批和發(fā)布。職能部門無權直接下達命令或命令，只能起到業(yè)務指導的作用。各級行政領導層層負責，高度集中。組織結(jié)構的基本類型：線性職能結(jié)構(2)，組織結(jié)構的基本類型：線性職能結(jié)構(3)，線性職能系統(tǒng)的優(yōu)勢在于它既保持了線性系統(tǒng)的集中統(tǒng)一指揮，又吸收了專業(yè)化管理的優(yōu)勢，從而提高了管理效率。其缺點在于：權力集中在最高

10、管理層，而下層缺乏必要的自主權；參謀部門和指揮部門之間目標不統(tǒng)一，職能部門之間橫向聯(lián)系不暢，容易出現(xiàn)脫節(jié)和矛盾；信息傳遞路線長，反饋慢，難以適應環(huán)境變化。事實上，這是一種典型的集中管理的組織結(jié)構。這種結(jié)構適用于規(guī)模小、管理單一、外部環(huán)境穩(wěn)定的組織。目前，中國許多組織都采用這種組織結(jié)構。組織結(jié)構的基本類型：部門結(jié)構(1)。事業(yè)部制是在集中指導下的分散管理體系，也稱為“事業(yè)部制”和“產(chǎn)品部門制”。每個部門也稱為“SBU戰(zhàn)略業(yè)務部門”。這種結(jié)構的典型特征是集中指導、分散管理、分級核算和自籌資金，也就是說，一個組織根據(jù)地區(qū)、利潤中心、產(chǎn)品或服務類別等劃分為若干業(yè)務部門?？偛恐槐Ａ羧耸?、預算、監(jiān)督和重大

11、問題決策的權力，并通過各種財務指標等控制各業(yè)務部門的活動。每個業(yè)務部門都對自己業(yè)務部門的活動完全負責。從市場調(diào)查、產(chǎn)品設計、原材料采購、產(chǎn)品生產(chǎn)，到產(chǎn)品銷售和售后服務，每個事業(yè)部都享有充分的自主權，可以根據(jù)本地區(qū)或某一時期的具體情況做出決策。組織結(jié)構基本類型：事業(yè)部結(jié)構(2)、總裁、電子出版事業(yè)部、辦公自動化事業(yè)部、虛擬現(xiàn)實事業(yè)部、R&D事業(yè)部、制造部、財務部、市場部、R&D事業(yè)部、制造部、財務部、市場部、R&D事業(yè)部、制造部、財務部、市場部、組織結(jié)構基本類型：事業(yè)部結(jié)構(3)分散化管理有利于提高各事業(yè)部的效率，快速響應環(huán)境的變化；在該司內(nèi)部，實現(xiàn)不同職能之間的高度協(xié)調(diào)是有益的。其不足之處在于

12、：喪失了職能體系下專業(yè)化和深化發(fā)展的機會以及職能內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟；由于不同業(yè)務部門的情況不同，在生產(chǎn)和管理上難以實施統(tǒng)一的標準；每個部門都有高度的自主權，在大面積組織活動的情況下，很容易削弱對總部的控制。本位主義和分散主義的出現(xiàn)不利于統(tǒng)一指揮。組織結(jié)構的基本類型：矩陣結(jié)構(1)，這是一種根據(jù)產(chǎn)品(項目)和功能或區(qū)域劃分部門的組織結(jié)構。這種結(jié)構的典型特征是有兩個部門系統(tǒng)，即縱向和橫向、職能部門和產(chǎn)品部門，打破了傳統(tǒng)統(tǒng)一指揮的局限。員工應向職能部門匯報組織結(jié)構的基本類型：矩陣結(jié)構(2)。矩陣結(jié)構的優(yōu)點是：有利于協(xié)調(diào)各種復雜的活動，加強不同職能部門之間的合作和信息交流，避免了職能系統(tǒng)和線性職能結(jié)構中橫

13、向聯(lián)系差、缺乏靈活性、只注重部門利益而忽視組織整體利益的缺點；組織模式靈活多變，可以隨著產(chǎn)品(項目)的開發(fā)和結(jié)束而組織或解散；由于這一結(jié)構是根據(jù)項目組織的，其成員是各領域的專家，目標和任務明確，有利于人員和其他資源的有效配置，為克服困難和促進項目的實現(xiàn)提供了條件；矩陣式組織非常適合一些重大工程項目或管理變革任務(例如科研、改革試點等)。)涉及廣泛的復雜和臨時問題。矩陣結(jié)構的缺點是，從員工的角度來看，同一名員工必須從兩個方面接受領導，缺乏統(tǒng)一的指揮和控制，容易給員工帶來歧義和壓力，進而給組織和管理帶來混亂。從管理者的角度來看，產(chǎn)品(項目)的負責人仍然難以管理其成員，因為參與組織的所有人員都來自不

14、同的職能部門，組織關系仍然屬于原單位。因此，很容易產(chǎn)生一個暫時的概念。如果沒有適當?shù)募詈图s束手段，必然會給產(chǎn)品或項目團隊的工作帶來一定的影響。從組織政治的角度來看，為了更有效地開展部門工作，產(chǎn)品部門之間以及產(chǎn)品部門與職能部門之間很有可能爭奪核心人才和資源，從而影響組織的正常運行。第3節(jié)，人力資源經(jīng)理和人力資源管理部門，概述，第1節(jié)，組織文化，第2節(jié)，組織結(jié)構，人力資源經(jīng)理和部門的出現(xiàn)。人力資源管理的早期活動大多與現(xiàn)場生產(chǎn)管理交織在一起，由一線經(jīng)理承擔，然后出現(xiàn)了專門的人力資源經(jīng)理。隨著實踐的發(fā)展，對專職人員的要求越來越高。企業(yè)需要具有特殊知識和技能的人才專家來從事招聘、就業(yè)、培訓和工作設計。

15、隨著專職人員和人事專家的增加，組織需要設立專門的管理部門，并賦予該部門相應的職能。根據(jù)人力資源管理部門開展的活動和人力資源管理活動的類型，我們可以將人力資源管理人員和部門開展的活動分為三類：戰(zhàn)略性和變革性活動，涉及整個企業(yè)，包括制定和調(diào)整戰(zhàn)略以及促進組織變革。業(yè)務職能活動：包括上述人力資源管理職能。行政事務活動：內(nèi)容相對簡單，如監(jiān)督員工工作紀律、管理員工檔案、辦理各種手續(xù)、保存人力資源信息、員工服務、福利分配等活動。人力資源管理活動的類型與投入和產(chǎn)出、戰(zhàn)略和轉(zhuǎn)型活動、經(jīng)營活動、行政活動、10%、30%、60%、60%、30%、10%、投入時間和增加值，有研究指出，人力資源經(jīng)理和部門所承擔的各種

16、活動的投入時間和增加值并不呈正相關。正是由于這種高投入低產(chǎn)出，現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)把繁瑣耗時的行政事務和一些業(yè)務活動與人力資源管理分開。人力資源經(jīng)理和部門角色(1)，美國國際人力資源管理學會認為人力資源經(jīng)理應該承擔四個角色：業(yè)務伙伴、變革推動者、領導者和人力資源管理專家。密歇根大學的戴維尤里奇教授還將人力資源經(jīng)理和部門劃分為四個角色：戰(zhàn)略合作伙伴管理專家、員工激勵者、變革驅(qū)動者、人力資源經(jīng)理和部門(2)、未來/戰(zhàn)略、流程、日常/運營、人員、戰(zhàn)略合作伙伴、變革推動者、管理專家、員工激勵者和戰(zhàn)略合作伙伴。這意味著人力資源經(jīng)理和部門應參與企業(yè)戰(zhàn)略的制定，并確保企業(yè)制定的人力資源。變革促進者意味著人力資源經(jīng)理和部門應積極推動組織變革的實施，人力資