組織行為學(xué) 案例分析題.ppt

1、組織行動(dòng)學(xué)、工商0902組第四組、第四組組織圖、組長(zhǎng)、職能組、b組長(zhǎng)、職能組、組長(zhǎng)、組長(zhǎng)、a職能組美國(guó)達(dá)納公司主要生產(chǎn)螺旋槳葉片和齒輪箱等普通產(chǎn)品，這些產(chǎn)品多滿(mǎn)足汽車(chē)和拖拉機(jī)行業(yè)普通二級(jí)市場(chǎng)的需求該公司是一家擁有30億美元資產(chǎn)的企業(yè)，80年代初，該公司的員工人均銷(xiāo)售額等于所有行業(yè)企業(yè)的平均銷(xiāo)售額，到80年代末沒(méi)有大規(guī)模的資本投入的情況下，公司的員工人均銷(xiāo)售額增加了3倍。 一躍變得幸福，在按投資總收益排列的500家公司中位居第2位，對(duì)于處于如此無(wú)聊業(yè)界的大企業(yè)來(lái)說(shuō)，確實(shí)是非凡的記錄。 第一，案例，1983年，梅菲森接任公司總經(jīng)理，他首先做的是廢除原來(lái)厚度達(dá)到22英寸半的政策指針，取而代之的是使用

2、一頁(yè)紙面的宗旨陳述，(1)面對(duì)面交流與員工聯(lián)系，保持信賴(lài)和熱情的最大關(guān)鍵是讓員工有義務(wù)提高技術(shù)水平，擴(kuò)大業(yè)務(wù)能力，或者更深入地為想要?jiǎng)?chuàng)造的生產(chǎn)者提供培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)，為員工提供職業(yè)保險(xiǎn)，制定鼓勵(lì)重要、構(gòu)想、建議和困難工作的各種修訂計(jì)劃，并設(shè)立獎(jiǎng)勵(lì)基金梅菲森立即將公司班從500人減少到100人，機(jī)構(gòu)級(jí)別也從11人減少到5人，約90人以下的工廠經(jīng)理成為了“商店經(jīng)理”。 因?yàn)樗麄冇胸?zé)任學(xué)習(xí)工廠一線(xiàn)的工作，享受工作自主權(quán)。 梅菲森說(shuō)：“意思是讓員工們做。 “任何具體的工作專(zhuān)家都是從事這項(xiàng)工作的人，如果不相信，我們將繼續(xù)抑制這些人為企業(yè)做貢獻(xiàn)的可能性和個(gè)人發(fā)展的潛力。 有的制造部門(mén)在周?chē)?5平方英尺的天地

3、，比起機(jī)床的工人、材料管理人員和服務(wù)人員，認(rèn)為有人知道機(jī)床的操作方法、生產(chǎn)率最大化的方法、改善質(zhì)量的方法、優(yōu)化原材料的流量、有效使用的方法。 沒(méi)有。 ”“我們不會(huì)把時(shí)間浪費(fèi)在愚蠢的行動(dòng)上。 我們的工作沒(méi)有各種程序和手續(xù)，也沒(méi)有很多行政官員。 我們要根據(jù)每個(gè)人的需要、每個(gè)志愿者和每個(gè)人的成績(jī)，讓每個(gè)人有盡可能的時(shí)間，承認(rèn)在一個(gè)企業(yè)中，最重要的人不是管理這些活動(dòng)的人，而是提供服務(wù)、創(chuàng)造和增加產(chǎn)品價(jià)值的人。 也就是說(shuō)，當(dāng)我在你們2.32平方米的空間里的時(shí)候，我還得問(wèn)你們！ 達(dá)納公司和惠普公司一樣，上班時(shí)不做任何修改，而梅菲森則說(shuō)：“大家都在抱怨。 沒(méi)有時(shí)間訂正不就好了嗎？你說(shuō)怎么管理十個(gè)人好呢？ 如

4、果你目睹他們總是遲到，你就去找他們談?wù)劙伞?我的部下說(shuō)：為什么要用時(shí)間修正來(lái)知道人們是否遲到呢？你無(wú)法擺脫時(shí)間修正。 因?yàn)檎枰拦と说某鱿屎蛣趧?dòng)時(shí)間。 我說(shuō)：這句話(huà)并不虛假。 像現(xiàn)在這樣每個(gè)人都按時(shí)上班。 這就是記錄啊如果有什么例外，我們事實(shí)上要求處理。 ”梅菲森強(qiáng)調(diào)要注意面對(duì)面的交流，和所有人討論所有問(wèn)題。 他要求各部門(mén)管理人員與本部門(mén)所有成員每月舉行面對(duì)面會(huì)議，直接具體討論公司各項(xiàng)工作的細(xì)節(jié)。 梅菲森非常重視訓(xùn)練，由此不斷進(jìn)行自我改善，只有達(dá)納大學(xué)，有數(shù)千名員工在那里學(xué)習(xí)，他們的課程都是實(shí)用的方面，同時(shí)也強(qiáng)調(diào)人的信念，許多章程都由老手公司副總裁講授。 丹納公司對(duì)強(qiáng)者并不難。梅菲森說(shuō)

5、：“沒(méi)有一個(gè)部門(mén)經(jīng)理不得不屈服于壓力接受某些東西?！痹谶@里，人們受到的壓力是同事之間的壓力。 約100位經(jīng)理每年舉行兩次為期5天的經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)，同事間的壓力是前進(jìn)的動(dòng)力。 “你總能騙你的頭，我也能，但你逃不過(guò)同行的眼睛。 他們很清楚。 ”“這是一個(gè)很好的例子?！?梅菲森說(shuō)：“請(qǐng)避免抬高頭，閉上眼睛聽(tīng)，不看下面的不好做法。 這是青春不朽的秘方”。 在GM有16年的工作年數(shù)，最近被解雇的某工人說(shuō)：“解雇的原因是我的工作質(zhì)量差。 但是，這16年來(lái)，誰(shuí)一直在向我征求品質(zhì)改善的意見(jiàn)呢？ ”這兩個(gè)人的話(huà)形成了對(duì)比。 二是抓住梅菲森進(jìn)行的整頓、組織結(jié)構(gòu)03、人才資源管理04，整頓、渠道和渠道方式，梅菲森強(qiáng)調(diào)管

6、理人員和所有成員的面對(duì)面交流，進(jìn)行雙向交流，使員工了解企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況。 聽(tīng)取員工對(duì)基礎(chǔ)工作的意見(jiàn)(每月至少召開(kāi)一次面對(duì)面交流會(huì)議的經(jīng)理人員每年召開(kāi)兩期經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)，激勵(lì)機(jī)制，了解員工的需求、意愿，注重員工的成績(jī)，尊重員工的價(jià)值，讓員工有工作自主性和注重培訓(xùn)，提供職業(yè)保險(xiǎn)以滿(mǎn)足鼓勵(lì)創(chuàng)新的員工安全需求，滿(mǎn)足員工自我實(shí)現(xiàn)的需要(由達(dá)納大學(xué))公司副總裁親自授課)，充分尊重組織結(jié)構(gòu)、機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)化、行政人員削減的行政流程和程序簡(jiǎn)化、管理效率提高的一線(xiàn)員工， 讓工廠經(jīng)理承擔(dān)一線(xiàn)管理業(yè)務(wù)，抓住全頻道式、人力資源管理，麥菲森總經(jīng)理抓住了人力資源管理的幾個(gè)要點(diǎn)：加強(qiáng)公司管理層與普通員工之間的人性化溝通，向希望提高， 梅

7、菲森總經(jīng)理利用小組從管理復(fù)選框(9.9)、梅菲森總經(jīng)理的角度來(lái)看，梅菲森認(rèn)為面對(duì)面交流是與員工取得聯(lián)系、保持信任、激發(fā)熱情的最有效手段，重要的是讓員工了解企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況梅菲森相信，企業(yè)最重要的人不是管理這些活動(dòng)的人，而是提供服務(wù)、創(chuàng)造和增加產(chǎn)品價(jià)值的人。 所以，公司必須經(jīng)常鼓勵(lì)他們。第三，麥菲森哲言“高貴、閉著眼睛聽(tīng)，不調(diào)查心情的壞做法，這是青春不老的秘方”這句話(huà)是什么意思？ 回答：這句話(huà)的意思是傾聽(tīng)員工的意見(jiàn)和抱怨，理解員工的需求，理解基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的狀況，改善工作，促進(jìn)組織的發(fā)展。a :梅菲森改革的原則是以：人為基礎(chǔ)。簡(jiǎn)單有效的實(shí)務(wù)。以人為基礎(chǔ)，管理者有自己的角色觀。 以服務(wù)員工為出發(fā)點(diǎn)，真正以

8、員工為本，面對(duì)面的交流和溝通是很重要的。 只有及時(shí)認(rèn)真聽(tīng)取和吸取員工的意見(jiàn)、意見(jiàn)和態(tài)度，才能全面、真實(shí)地了解組織狀況和管理措施的有效性。 你必須考慮員工應(yīng)該怎么考慮。 第四，我們的觀點(diǎn)是，梅菲森對(duì)于時(shí)訂的時(shí)訂上班有什么看法回答：梅菲森對(duì)時(shí)訂上班的看法體現(xiàn)了他的務(wù)實(shí)精神。 在積極的企業(yè)中，員工有著強(qiáng)烈的責(zé)任感和工作心，敬業(yè)精神充分體現(xiàn)，時(shí)間修訂已經(jīng)沒(méi)有意義，即使有特殊情況，這個(gè)企業(yè)也能用良好的溝通解決。 答：梅菲森對(duì)時(shí)訂的上班的看法，在案例中確實(shí)可行，我同意他的意見(jiàn)，但并不適用于任何組織的任何情況。 員工認(rèn)為：達(dá)納公司有員工自主工作的意愿，公司有效地讓員工遵守時(shí)間，努力工作。 當(dāng)員工不守時(shí)，管理者和員工的溝通可以解決這個(gè)問(wèn)題，但這兩個(gè)條件并非所有組織都能夠具備的，在某些組織中，員工因?yàn)樽约旱亩栊曰騻€(gè)性而厭惡(或厭惡本職工