企業(yè)導入六標準差之個案探討

1、生產(chǎn)作業(yè)管理期末報告“企業(yè)導入六標準差之個案探討”,前言,本期末報告之研究動機為探討6 Sigma在內(nèi)外環(huán)境快速變遷不確定性下，是否對臺灣企業(yè)會產(chǎn)生何種程度的影響衝擊與經(jīng)營績效改變之程度。 並藉由相關6 Sigma研究資料、參考文獻書籍 、以及專業(yè)與企業(yè)網(wǎng)站，來做一系列探討 6 Sigma理論基礎研究。 最後藉由實際已導入6 Sigma國內(nèi)外知名企業(yè)來驗證此管理“手法”優(yōu)異程度，以提供本組建議與看法。,報告大綱,六標準差的認識 六標準差的評估 六標準差的推行 六標準差的個案分析,第一部份 認識六標準差,內(nèi)容介紹,DMAIC and DMADV 6 Sigma的七步驟方法 6 Sigma推動的要

2、領 6 Sigma專案的選擇 6 Sigma團隊的人員 與組織架構,六標準差之起源 品質改善的發(fā)展歷程 6 Sigma的定義與特性 6 Sigma的演進 6 Sigma的應用範圍, 效益與比較,六標準差之起源,六標準差的源起應該追溯到1980年代，最早是由摩托羅拉(Motorola)所發(fā)展與加以應用。 在1983年，該公司的可靠性工程師(Reliability Engineer)比爾史密斯(Bill Smith)指出，如果在生產(chǎn)的過程中，發(fā)現(xiàn)到一個不良產(chǎn)品並加以修正，這意謂著很可能有其他的不良品並沒有被檢驗出來，而之後將會被 客戶發(fā)現(xiàn)。換句話說， 流程錯誤率遠比最後成品 檢驗的錯誤率要來得高。

3、,品質改善的發(fā)展歷程,1920年代，Walter A. Shewhart根據(jù)統(tǒng)計學方法發(fā)展出品質管製表（Control Chart）的概念 1950年代，發(fā)展了AQL（Acceptable Quality Level）， AOQL（Average Outgoing Quality Level）和LTPD （Lot Tolerance Percent Defective）等方法 1960年代，美國國防部提出零缺點的管理要求 1987年出現(xiàn)ISO-9000 系統(tǒng) 1980-90年代，倡行全面品質管理方法（Total Quality Management）- TQM 1987年Motorola 提出

4、6 Sigma,6 Sigma的定義與特性,定義一：由統(tǒng)計學衍生出的績效目標。 每百萬次操作中僅有3、4次錯誤，近乎完美的達 成顧客要求。 品質合格率達99.9997%或以上。 定義二（現(xiàn)場工程上之定義）：工程師與統(tǒng)計師所 運用之高度技術步驟，藉此以精化產(chǎn)品和流程 定義三：讓一家公司達成較佳的顧客滿意度、更高 的獲利、更佳的競爭力，而進行全面的文化變革 定義四（Motorola之定義）：一種經(jīng)營管理哲學， 使組織的價值得以跟誘因結合，也是降低成本、使 顧客完全滿意的經(jīng)營策略,簡單“標準差”換算表,6 Sigma強調以圖形與數(shù)據(jù)傳達明確的品質問題,6 Sigma的演進,1970年代，產(chǎn)品如果達到

5、2 Sigma便達到標準 1980年代，品質要求已提升至3 Sigma 但是以3 Sigma水準，則就會在美國將發(fā)生 下面嚴重問題： 每年有20,000次配錯藥事件 每年有超過15,000嬰兒出生時會被拋落地上 每年平均有9小時沒有水、電、暖氣供應 每星期有500宗做錯手術事件 每小時有2000封信郵寄錯誤 因此之後，各種管理活動便要求6 Sigma水準,6 Sigma的應用範圍,6 Sigma的效益(時間區(qū)分),短期效益： 鎖定已存在的問題 決不以妥協(xié)逃避問題，而是立即解決它 確定問題改善的效益 長期效益： 找出潛在問題並預防其發(fā)生 防火而不是救火，尋求維繫永久性之優(yōu)勢 尋找潛在的改善機會，

6、創(chuàng)造低成本、差異化、 高彈性之策略環(huán)境,6 Sigma的效益(企業(yè)活動區(qū)分),財務上的效益有效降低品質不良成本(COPQ)的發(fā)生全面消除變異與浪費增加股東權益 管理上的效益達到變革管理的效果管理工具的有效運用提供企業(yè)培養(yǎng)未來領導幹部的機會提昇組織整體解決問題的能力,6 Sigma的效益(企業(yè)活動區(qū)分),經(jīng)營策略上的效益提昇企業(yè)形象及市場地位能使組織策略被有效實施並與目標緊密結合提升企業(yè)標竿學習能力與競爭力資源配置最佳化 企業(yè)文化上的效益提昇組織內(nèi)的工作士氣及跨功能改善的運作能力塑造公司成為學習型組織養(yǎng)成根除問題的公司文化 與人力資源系統(tǒng)緊密結合提昇人力素質與價值,6 Sigma的效益(企業(yè)活動

7、區(qū)分),財務上的效益投入階層越高、參與主管越多則 效益越大 1996-1998年，前奇異董事長Jack Welch親自領軍導入Six-Sigma六標準差，3年內(nèi)投入了九億五千萬美元，卻創(chuàng)造了25億美金的報酬。除了奇異外，還包含摩扥羅拉、福特、嬌生、美國運通、昇陽等國際性企業(yè)也紛紛導入。是什麼原因讓這些企業(yè)願意導入六標準差 ？因為他們都知道透過六標準差，可以更了解客戶、更清楚流程、讓工作更有效率，也是留住顧客、爭取新市場、建立一流產(chǎn)品與服務的絕佳方法，也是目前唯一以顧客為導向的績效評量工具。,6 Sigma與其他品質管理方法之比較,6 Sigma與TQM的差異(管理方法),6 Sigma改善的想

8、法,6 Sigma的七步驟方法,步驟： 尋找問題 研究現(xiàn)時生產(chǎn)方法 找出各種原因 計劃及制定解決方法 檢查效果 把有效方法制度化 檢討成效並發(fā)展新目標 七步驟結合Walter Shewhart的PDCA週期Plan（計劃）Do（實行）Check（檢查）Act（制定），達成Motorola不斷改善 的目標,DMAIC與DMADV異同,6 Sigma的DMAIC,五階段的改善步驟循環(huán)DMAIC： Define （定義專案目標客需） Measure （衡量作業(yè)流程表現(xiàn)） Analysis （分析不良變異因素） Improve （移除不良變異因素） Control （維持改善後的流程）,6 Sigma

9、改善的循環(huán),28,6 Sigma的DMAIC,D,M,A,I,C,6 Sigma的DMADV vs DMADOV,實行DFSS的五大步驟（DMADV) Define （訂定專案目標客需） Measure（衡量顧客需求） Analysis （分析可能流程符合顧客） Design （設計細部流程符合顧客） Optimize（最佳化設計流程) Verify （驗證流程績效能力）,1). 現(xiàn)在與理想/希望的績效有落差 2). 不明白問題的源頭 3). 沒有預定的解決方案,替代的解決 方案也不明確,6 Sigma專案的條件資格,內(nèi)部專案可以透過下面幾個方向去選擇：1). 企業(yè)的關鍵性品質CTQ 2).

10、與組織的重點工作目標CTXs有差距Gap者3). 客戶抱怨客訴4). 關鍵性特質製程能力較差者六標準差水準較 低者 - Sigma Level較低者5). 第一次就成功的產(chǎn)出率Rolled Throughput Yield欠佳者,6 Sigma專案的選擇(內(nèi)部),內(nèi)部專案可以透過下面幾個方向去選擇：6). 與姐妹廠、同業(yè)或標桿企業(yè)有差距者7). 高單價或高成本作業(yè)或流程8). 變異較大之作業(yè)或流程9). 設備利用率較差者或停 ? 頻率較高者 ? 10). 製程中損耗或排放廢棄物量較大者 11). 瓶頸作業(yè)或流程,6 Sigma專案的選擇(內(nèi)部),外部專案可以透過下面幾個方向去選擇： 1). 可

11、以提升客戶產(chǎn)能2). 可以降低客戶生產(chǎn)成本3). 可以提升客戶滿意度4). 可以提升客戶競爭力5). 可以提升客戶產(chǎn)品品質6). 可以提升產(chǎn)品供應穩(wěn)定性Supply Reliability,6 Sigma專案的選擇(外部),6 Sigma團隊的人員組成,盟主(Champions) 受過完整訓練的高階主管 黑帶大師(MBB) 受過完整訓練跨部門全職品質主管，直接對盟主負責 黑帶(BB) 6 Sigma的主力中樞，負責推動改良工作 綠帶(GB) 經(jīng)過訓練以6 Sigma專案為一般性事務工作的人 專案成員(Member) 接受部分6 Sigma 訓練的個人,6 Sigma團隊的人員組成,6 Sigm

12、a團隊的組織架構,內(nèi)容介紹,6 Sigma的成本 6 Sigma的潛在效益 6 Sigma的成效顯現(xiàn)時間,六標準差之潛藏真相 6 Sigma的好處 評估組織的體質,6 Sigma潛藏真相,1.企業(yè)經(jīng)營作業(yè)典範和技能(Best Practices) 2.客製化的選擇和準則(Customizable) 3.創(chuàng)造競爭優(yōu)勢(Strategic Competence) 4.發(fā)揮企業(yè)最大綜效(Synergy Maximum) 5.提升企業(yè)流程變革速度(Process change),6 Sigma好處,1.維持成功不墜 2.人人設定績效目標 3.增強顧客價值 4.加快改進比例(如Motorola的”4年改

13、進100X”目標) 5.倡導學習與交叉?zhèn)魇?Learning Organization) 6.執(zhí)行策略性的變革,第一步 : 評估組織當前“能耐”,1.組織的策略夠不夠明確 ? 2.有可能完成組織的財務和成長目標 ? 3.組織有能力及效率地回應內(nèi)外變動 ?,第二步 : 評估組織當前“績效”,1.我們目前的整體企業(yè)成效如何 ? (有足夠改進空間讓6 Sigma大展身手?) 2.我們能多有效地重視和做到顧客需求 ? (改進的最好時機何時?) 3.我們的營運效率有多好 ? (對顧客的認識及衡量系統(tǒng)有效?),第三步 : 檢討變革與改進之系統(tǒng)能力,1.當前的改進和變革管理系統(tǒng)有效嗎 ? 2.跨功能的流程是

14、否管理妥當 ? 3.哪些變革措施可能與它相生或相抵 ? (意在確認執(zhí)行6 Sigma的時機及準備狀況!),評估總結 : 三個“關鍵問題”,1.根據(jù)財務平衡目標,文化和競爭的 需要,我們有必要改變嗎 ? 2.我們推行6 Sigma時,具備足夠的 策略性理由嗎 ? 3.我們當前改進系統(tǒng)和能力,是否可以 支撐和維持我們的成長和競爭力 ?,你們有答案嗎 ? 現(xiàn)在就可以導入 還是要再等一下?,執(zhí)行6 Sigma成本,1.全職執(zhí)行人員的直接薪資 2.高階主管,小組成員,流程負責人的 所花費時間成本與間接薪資 3.培訓與諮詢的顧問費 4.執(zhí)行改進專案的所有成本及相關支出,預估潛在效益的盲點,1.無法將所有問

15、題的成本加以量化 2. 6 Sigma未導入,成本節(jié)省程度都是 猜測值 3.外來的影響難以量化 4.你不可能樣樣來的,多久可以看見成效,1.專家名言 : “每件事都超乎預期的久, 旣使你已經(jīng)預期它會比預期來的久” 2.正常完成第一波的“DMAIC”需要6到9 個月時間應該會看見成效的,第三部份 推行六標準差,內(nèi)容介紹,6 Sigma的黑帶大師 (MBB) 6 Sigma的黑帶(BB) 6 Sigma的綠帶(GB) 如何推動6 Sigma,六標準差目標的三層面 6 Sigma的行動步驟 6 Sigma的導入流程 6 Sigma的管理內(nèi)容 6 Sigma的高階主管 (Champion),如何著手進

16、行 ? 在何處施力 ?,6 Sigma目標的三個層面,目標 界定 企業(yè)轉型 文化變遷及變革 (例如:顧客為尊,彈性,放棄舊法) 策略改進 鎖定關鍵策略或營運弱點或機會 (例如:加快產(chǎn)品開發(fā),提高SCM效率) 解決問題 改正高成本重做或延誤 (例如:降低過期交貨的數(shù)量或縮短交期),6 Sigma行動步驟(坡道),1.確認核心流程與關鍵顧客(企業(yè)轉型切入點) 2.界定顧客需求(策略改進切入點) 3.衡量現(xiàn)有績效 4.排定改進措施的優(yōu)先順序,並分析與執(zhí)行 (解決問題切入點) 5.擴充並整合6 Sigma系統(tǒng),步驟1 : 確認核心流程與關鍵顧客,1.確認核心企業(yè)流程 2.定義流程產(chǎn)出與關鍵顧客 3.制

17、定高層核心步驟流程圖,步驟2 : 界定顧客需求,1.收集顧客資料 : 研商顧客心聲策略 2.研商績效標準和要求聲明 3.分析並設定要求的優(yōu)先順序: 評估每個商業(yè)策略,步驟3 : 衡量現(xiàn)有績效,1.依據(jù)顧客要求、計劃與執(zhí)行績效的衡量 2.研商底線的誤差衡量,並確認改進機會,步驟4 : 設定優(yōu)先順序、分析和執(zhí)行 改進措施,1.選出改進專案,並研商專案邏輯依據(jù) 2a.分析、發(fā)展和執(zhí)行專門解決問題 根源的方案 2b.設計/再設計並執(zhí)行有效的新工作流程,步驟5 : 擴充並整合6 Sigma系統(tǒng),1.執(zhí)行持續(xù)的衡量和行動以維持改進成效 2.界定流程擁有和管理的責任 3.執(zhí)行封閉環(huán)圈管理並邁向六標準差,6

18、Sigma導入的注意重點,1.規(guī)劃自己的路 2.界定你的目標 3.牢守可行原則 4.採用試行策略 5.平衡長、短期的考量 6.組織成員求精不求多而繁,6 Sigma導入流程,6 Sigma的管理內(nèi)容,建立願景 為何我們要做6 Sigma ? 確認公司策略 6 Sigma如何輔助企業(yè)策略? 提供資源 移除障礙/衝突緩衝 支持文化改造,高階主管的角色(Champion;CEO),鼓勵員工承擔風險與創(chuàng)造改變 監(jiān)看成果 確認6 Sigma的計分卡並保存其他可供計算 的結果 在改變的地方結合系統(tǒng)與組織結構 與Black Belts共同參與專案的審核並認可結果,高階主管的角色(Champion;CEO),

19、(公司高階主管) 有意願推動6 Sigma成為公司文化 並擔任推手職務者 具專案領導文化建構能力 具6 Sigma技術領導能力 組織團隊運作規(guī)劃能力,黑帶大師Major Black Belt的資格,發(fā)展企業(yè)願景 展開並持續(xù)熱情 發(fā)展一個完美的組織架構 幫助專案的確認與排序 以6 Sigma的展開方式在各部門發(fā)展策略性 的決策 延續(xù)專案的利益到其他的地方,黑帶大師MBB的角色,將突破策略流程及其結果延續(xù)及推廣到市場 分享最佳實作經(jīng)驗 建立並監(jiān)控團隊的流程與最佳化的結果 挑選、激勵黑帶，選擇最好的人 為黑帶發(fā)展一套獎勵與認可的系統(tǒng) 指導黑帶,黑帶大師MBB的角色,進度追蹤 審核專案 用衡量指標來確

20、認結果 為實行突破策略發(fā)展綜合訓練計畫 以6 Sigma的展開方式在各部門發(fā)展策略性 的決策 延續(xù)專案的利益到其他的地方,黑帶大師MBB的角色,具備領導技巧與能力 有潛力因應公司未來的發(fā)展 具統(tǒng)計知識與技能 具問題改善與解決的技能 強而有力的小組建構能力,黑帶Black Belt的 基本資格,應用突破策略的知識 領導團隊去執(zhí)行專案 將已知的功能性專業(yè)知識納入專案 向高階主管回報專案進度 作結案報告 在時間內(nèi)做出成果,黑帶Black Belt的角色,黑帶Black Belt的角色,準備突破的專案評估去確認利益 決定並應用最有效的工具 讓數(shù)據(jù)說話 確認障礙 確認專案資源,需要時尋求Champion

21、的協(xié)助 不需經(jīng)由授權即能擁有影響力 一個突破策略的實行者 激勵Champion的思考模式 教授與指導突破策略的方法與工具 管理專案的風險 確保成果可以持續(xù) 將學習過程文件化,黑帶Black Belt的角色,領導者：在組織內(nèi)創(chuàng)造一個專業(yè)意見的網(wǎng)絡. 教 師：對所在地的員工提供正式的訓練， 教授新的策略與工具。 教 練：對員工提供一對一的支援 移 交：利用教育訓練、分組討論、專案研討， 將新的策略與工具交給員工,黑帶Black Belt的角色,發(fā) 現(xiàn)：為突破策略與工具找出適當?shù)臋C會 確 認：經(jīng)由與其他企業(yè)的合作關係找出適當 的機會 影 響：利用突破策略與工具，將成功經(jīng)驗推 薦給其他部門/組織,黑帶

22、Black Belt的角色,流程與產(chǎn)品的知識 渴望去引導改變 有意願並能夠學習數(shù)學觀念 專案領導技巧 了解組織 團隊工作者,黑帶Black Belt的先決條件,自我激勵 受他人尊敬 願意接納新知 重視結果 渴望去學習新的想法,黑帶Black Belt的先決條件,熟悉所屬部門的作業(yè)流程，並熟練 資料的蒐集 基本的統(tǒng)計技能以協(xié)助BB彙整正確的數(shù)據(jù) 具備高度學習意願 能配合組織發(fā)展 培訓中的主管人員,綠帶Green Belt基本資格,協(xié)助BB各階段的分析作業(yè) 參與6課程訓練並學習6的技能與手法 提供所轄專業(yè)知識 專案文件建檔與管理 參加專案改善會議 擔任改善專案的小組成員並收集相關資料 參與並協(xié)助專

23、案移交,綠帶Green Belt的角色,由上而下逐步建立6的觀念 成立推動組織並有效結合HR 進行一波波的綠帶訓練 建立以6工具為主的溝通方式 建立6的工作環(huán)境,如何推動6 Sigma ?,培養(yǎng)黑帶團隊 以自己的黑帶培訓現(xiàn)場作業(yè)人員 以自己的黑帶持續(xù)培訓綠帶 改變企業(yè)文化成為一個6的公司,如何推動6 Sigma ?,第四部份 六標準差個案分析,內(nèi)容介紹,個案一 美國奇異公司 個案二 某印刷公司 個案三 印度韓國等國家 個案四 美國IBM公司,個案五 日本ABB公司 個案六 多家知名企業(yè) 結論與建議,The Goal To be a 6-sigma company by the year 200

24、0 - which means achieving less than 4 defects per million opportunities in a process or procedure. We want to make our quality so special, so valuable to our customers, so important to their success that our products become their only real value choice! Jack Welch, Chairman 要求全球分公司拔擢當?shù)貑T工 環(huán)保的概念落實在經(jīng)營上

25、 （Ex.無片X光 ） 。 節(jié)省通話成本與無紙化 。,個案(一):奇異公司,一切變革以客戶立場衡量 如果不能為顧客省錢，那麼員工就不能 拿年終紅利，並以此做為評量主管能力 的準則 。 產(chǎn)品開發(fā)必須符合顧客的需求 ，才能保 有長期的市場競爭地位 。,六標準差在奇異公司的核心精神: 產(chǎn)品品質不可或缺的監(jiān)督工具這對客戶而言 是最佳的品質保證 缺點 永遠為達到客戶的需求而不斷的改進 可以忍受的極限比你可承受的極限還要再多一點 變數(shù)客戶的需求與感覺 穩(wěn)定可靠的操作程序 品質保證加上不斷的進步 未達到六標準差從不停止 不斷設法改進以接近 或達成客戶的需求,個案(一):奇異公司,一開始主要是鎖定在減少浪費並

26、提升產(chǎn)品的品質與製程等目的，總計節(jié)省了好幾十億美元 奇異(GE)公司因為導入六標準差帶來顯著的成效為：奇異融資公司(服務業(yè))，因為改善了顧客回應速度 每年省下百萬美元奇異電力系統(tǒng)團隊，因為改善了回應電力公司的 作業(yè)流程，每年因此而省下數(shù)百萬美元 1996-1998年，前奇異董事長Jack Welch親自領軍導入Six-Sigma六標準差，3年內(nèi)投入了九億五千萬美元，卻創(chuàng)造了25億美金的報酬,GE導入6 Sigma的驚人成就,醫(yī)療系統(tǒng)部門總計完成了一千多項改善計畫，為醫(yī)院創(chuàng)造超過一億美元的效益 飛機引擎部門完成了一千二百項計畫，為航空公司節(jié)省了三億二千多萬美元 “GE produces annu

27、al benefits of over $2.5 billion across the organization from Six Sigma.”,GE導入6 Sigma的偉大績效,其他個案,個案二 某印刷公司 個案三 印度與韓國等國家 個案四 IBM公司 個案五 日本ABB公司 個案六 多家知名企業(yè),Six Sigma Academy clients.,The Six Sigma Breakthrough Strategy is becoming the competitive tool that is used throughout all industries.,1999-00; DuP

28、ont, Dow, Seagate, Ford, American Express,3M, A.B. Dick Company, Abbott Labs, Adolph Coors, Advanced Micro Devices, Aerospace Corp, Airborne, Alcoa, Allen Bradley, Allied Signal, Ampex, Apple Computers, Applied Magnetics, ASQC, Atmel, Baxter Pharmaseal, Beatrice Foods, Bell Helicopter, Boeing, Bomba

29、rdier, Borden, Bristol Meyers - Squibb, Bryn Mawr Hospital, Campbell Soup, Cellular 1, Chevron, Citicorp, City of Austin, TX, City of Dallas, TX, Clorox, Cooper Ind, Dannon, Defense Mapping Agency, Delnosa ( Delco Electronics in Mexico), Digital Equipment Corp, DTM Corp, Du Pont, Eastmen Kodak, Elec

30、tronic Systems Center, Empak, Florida Dept. of Corrections, Ford Motor Company, GEC Marconi, General Dynamics, General Electric, Hazeltine Corp, Hewlett packard, Holly Sugar, Honeywell, Intel, Junior Achievement, Kaiser Aluminum, Kraft General Foods, Larson An engine for growth, productivity and per

31、formance; A strong suit that our shareowners respect; A vehicle for energizing, inspiring and empowering employees; And, most importantly, a strategy to ensure that customers take their rightful place at the very center of our universe. In the new Honeywell, Im determined to make Six Sigma Plus a wa

32、y of life for 120,000 superior people around the world.,MORRIS TOWNSHIP, New Jersey, April 13, 2000 Honeywell NYSE: HON said today that sales in the first quarter were a record $6.04 billion, up 8% compared to sales in the first quarter of 1999. Excluding the effects of foreign exchange, divestiture

33、s and acquisitions, sales were up 4% in the quarter.First-quarter earnings per share were a record $0.63, a 15% increase over 1999 first-quarter earnings per share of $0.55. Operating margin expanded to 13.8% from 12.4%. Margins widened due to a 6% productivity improvement, driven by ongoing Six Sig

34、ma Plus programs and cost reductions. Free cash flow before dividends grew 56% to a record $265 million. Our exciting first-quarter results demonstrate that the merger is behind us and that we have successfully integrated two great companies, said Michael R. Bonsignore, Honeywell Chairman and Chief

35、Executive Officer. The majority of our businesses experienced solid top-line growth this quarter. And our strong focus on productivity improvements through Six Sigma Plus, aggressive cost reductions and web-enabled processes helped expand margins and earnings. Our first-quarter performance supports

36、our confidence that Honeywell is well-poised to meet its earnings and revenue commitments for 2000 and beyond. We accelerated our shift to a more services- and solutions-based portfolio and expanded our Six Sigma Plus initiatives both internally and with our customers in the quarter, Bonsignore said

37、. He reaffirmed that the company will meet its $250 million first-year merger savings target, noting that more than 300 newly trained Six Sigma Black Belts are now at work in the former Honeywell businesses driving productivity improvements to generate cost savings. They bring the total number of Bl

38、ack Belts in Honeywell to 3,800. We strengthened our industry-leading e-business strategy, as well, Bonsignore added. E-business is enabling us to re-invent our business model, resulting in greater customer access and a more robust and cost-effective global supply chain.,Combating production variati

39、ons First published 17 June 1999The ideas are classic and the methods tried and tested. Still, the Six Sigma course, held by Ericsson Quality Management Institute, creates lasting changes. The goal for each course participant is to save SEK 400,000 for their organization. Many save even more.,Recent

40、ly, 20 people were examined after a 13-day course and much hard work.Its about statistical methods and how to apply them, explained Gran Lande, one of the course organizers.Course participants have learned how to tackle production processes. Focusing on processes raises product quality automatically

41、.In manufacturing, the aim is a consistently high standard of quality. Inconsistency is Enemy No. 1. For this reason, statistical methods are the basis of the course. However, the course also deals with softer factors, such as stress management. Participants attend the five-session course while work

42、ing on their own course-related projects.Marcus Hansson works with surface assembly at the Ericsson plant in Kumla, in central Sweden. His project to reduce the number of errors in the washing process is saving Ericsson SEK 820,000 during the first year alone. If more plants adopt this method, the r

43、esult will be even better.Maria Lydn and Martin Ramqvist from the Ericsson plant in Nynshamn, outside Stockholm, have worked on eliminating production bottlenecks and making production more demand-driven. Their project has saved slightly more than SEK 10 million.Many of these projects carried out du

44、ring the course would probably have been conducted even without it, but this way they were carried out more rapidly and in a more organized manner. And we now know why things went well, says Karl Olov Karlsson, who has worked on component optimization at Ericsson in Nynshamn.Those who have completed all parts of the course receive a black belt. There are currently 50 black-belt holders at Ericsson. Before year-end, there will be about 90.Ericsson Mobile