人力資源管理導論-員-工-培-訓12n.ppt

1、員 工 培 訓,一、如何認識企業(yè)的培訓,（一）為什么越來越多的企業(yè)關注培訓 （二）企業(yè)培訓不僅僅是發(fā)展員工的KSA （三）為什么許多中國企業(yè)不重視培訓 （四）為什么培訓效果不佳,（一）為什么越來越多的企業(yè)關注培訓,企業(yè)競爭的本質是人的競爭： 據調查82%企業(yè)總經理認為企業(yè)員工技能明顯不足； 幾乎100%的管理者抱怨下屬工作推進不利或缺乏職位勝任力； 不斷變化的環(huán)境 對員工能力有了更為不確定要求，不學習就要落伍 競爭的壓力 隨著一些地位穩(wěn)固企業(yè)的衰落，許多公司在迅速增長的世界市場上競爭力的下降，以及對組織再造和轉型的要求，人們對組織學習的興趣日益增長。許多組織的高級管理人員相信改進組織學習對于其

2、組織非常重要,越來越多的企業(yè)將培訓/學習作為戰(zhàn)略發(fā)展的工具，通過學習/培訓達到兩個緯度能力的發(fā)展： 提升企業(yè)能力，包括 個體能力發(fā)展培訓：業(yè)務能力與職業(yè)水準 組織能力發(fā)展培訓：知識整合與個體能力到企業(yè)能力轉化 提高企業(yè)適應力，包括 組織內部的適應力：價值/文化認同與目標發(fā)展共識 組織對環(huán)境的適應力：感知與適應能力,（二）今天，企業(yè)培訓不僅僅是提高員工的能力,企業(yè)之道第一是培養(yǎng)人才。一個天才的企業(yè)家總是不失時機地把對員工的培養(yǎng)和訓練擺上重要的議事日程。培訓是現(xiàn)代社會背景下的“殺手锏”，誰擁有了它，誰就預示著成功。只有傻瓜或自愿把自己的企業(yè)推向懸崖的人才會對培訓置若罔聞。 松下幸之助,一流企業(yè)的培

3、訓觀,美國每年培訓費用支出550億美元 GE一年培訓費用高達10億美元 惠普每位員工年平均培訓費用2.6萬美元 華為一年員工培訓費用近2億人民幣 聯(lián)想一年培訓費用一億 國內其他企業(yè)？,持續(xù)成功的企業(yè)無不在培訓上投入巨大 而忽視培訓工作的企業(yè)沒有一個具有持續(xù)發(fā)展力,GE培訓： 創(chuàng)造、確定、傳播公司的學識，以促進GE的發(fā)展，提高GE在全球的競爭能力，具體： 促進：GE員工的成長與發(fā)展 分享：GE各業(yè)務部門傳播最佳實踐經驗、公司的舉措以及學習的經驗 傳播：公司的文化與價值觀,一流企業(yè)的培訓觀,聯(lián)想培訓： 培養(yǎng)具有聯(lián)想血型的人，聯(lián)想認為： 企業(yè)有血型，符合這種血型的人，成為聯(lián)想的員工，否則與聯(lián)想無緣

4、聯(lián)想需要的三種血型： -能獨立做一攤事的人 -能帶領一幫人做事的人 -能審時度勢，一眼看到底的領軍人物,一流企業(yè)的培訓觀,（三）為什么許多中國企業(yè)不重視培訓,企業(yè)培訓 不投入的 理由/原因,培訓無用論認為企業(yè)培訓無作用或不值 培訓風險論人才市場化導致培訓為別人做“嫁衣”或害怕員工能力增強留不住人 經營壓力大無法平衡工作與培訓時間或舍不得資金投入 缺乏專業(yè)人才或資源想培訓無人/無辦法執(zhí)行,中國企業(yè)員工培訓的幾大困惑,不知道為誰培訓？,不知道培訓誰？,不知道為什么培訓？,不知道培訓什么？,（四）為什么培訓效果不佳,企業(yè)培訓 投入了 但效果不佳,很多企業(yè)進行相應的培訓投入，但效果不佳： 企業(yè)培訓成為

5、專業(yè)職能部門/領導者的事情 培訓并未達到預期目的，效果轉化率低 為什么？,二、員工培訓的概念 通過一定的科學方法，促使員工在知識、技能、能力和態(tài)度四個方面的行為方式得到提高，以保證員工能夠按照預期的標準或水平完成所承擔或將要承擔的工作和任務。,三、員工培訓的形式 （一）按培訓與工作的關系劃分 1.崗前培訓（導向培訓）,新員工的心理特點是 ,好奇心與警惕心同在 孤獨感與融入欲并存 渴望了解周圍的一切 渴望被認同,企業(yè)想通過新員工培訓達到什么 樣的目的？,(1)減少新員工初進公司時的疑慮和困惑，使其更快適應公司 (2)讓新員工了解公司所能提供給他的相關工作情況及公司對他的期望 (3)讓新員工了解公

6、司歷史、政策、企業(yè)文化和各部門職責，提供討論的平臺 (4)讓新員工感受到公司對他的歡迎，讓新員工體會到歸屬感 (5)使新員工明白自己工作的職責、加強同事之間的關系 (6)培訓新員工解決問題的能力及提供尋求幫助的方法,公司歷史 公司風氣、理念、價值觀 組織結構 公司制度 產品知識 公共禮儀、行為規(guī)范 工作介紹,2.在職培訓 輪崗 實習 3.離職培訓（脫產培訓）,（二）按培訓的目的劃分 1.過渡性教育培訓 2.知識更新培訓或轉崗培訓 3.提高業(yè)務能力培訓 4.專業(yè)人才培訓 （技術人才、管理人才）,四、為什么要進行員工培訓 （一）來自內部勞動力市場理論的依據 （二）企業(yè)增強自身競爭優(yōu)勢的需要,1.企

7、業(yè)發(fā)展的支柱 2.培訓成為員工對企業(yè)的要求 3.為企業(yè)樹立良好的形象,某公司是上海一家股份制公司，按計劃，該公司人力資源部三月份要派人去深圳某培訓中心參加一次培訓。當時人力資源部的人員都想參加，不僅是因為培訓地點在特區(qū)，可以借培訓的機會到特區(qū)看一看，而且據了解，此次培訓內容很精彩，而且培訓講師都是些在大公司工作且有豐富管理經驗的專家。但很不湊巧，當時人力資源部工作特忙，所以主管權衡再三，最后決定由手頭工作比較少的小劉和小錢去參加。人力資源部主管把培訓時間、費用等事項跟小劉和小錢做了簡單交待。培訓期間，小劉和小錢聽課和認真，對老師所講內容做了認真記錄和整理。但在課間和課后兩人總在一起，很少和學員

8、及講師交流。培訓回來后，主管只是簡單詢問一些培訓期間的情況，小劉、小錢與同事也沒有詳細討論過培訓的情況。過了一段時間，同事都覺得小劉和小錢培訓后沒有什么明顯的變化，小劉和小錢本人也覺得聽課時很精彩，但是對實際工作并沒有什么幫助。,問題： （1）小劉和小錢培訓效果另人滿意嗎？ （2）該項培訓的人員選派是否存在問題？ （3）結合案例，談談應如何操作才會使培訓有效。,答題要點,1不滿意 2存在問題 缺乏培訓前的需求分析 缺乏對受訓者學習目標和效果的界定和要求 缺乏規(guī)范的人員培訓計劃 3具體措施 重視培訓前的需求分析（目的、需求、培訓后達到的目標、效果和要求） 重視培訓中信息交流和溝通 強化培訓后效果

9、評估和考核；培訓后交換、共享 主管對受訓者的考核和評估 最后，提出系統(tǒng)的培訓計劃并實施。,六、員工培訓體系的構建 培訓需求分析 我們目前在哪里？ 培訓計劃制定 我們需要到達哪里？ 培訓的實施 我們如何到達那里？ 培訓成果轉化 我們怎樣努力達到那里 培訓效果反饋與評價 我們到那里了沒有？,（一）培訓需求的分析,Its more important to do the right things than to do things right. -彼德 德魯克,1.培訓需求分析的概念,培訓需求分析？,在規(guī)劃與設計每項培訓活動之前，培訓部門、主管人員、工作人員等采用各種方法與技術，對企業(yè)及其成員在知識

10、、技能和目標等方面進行系統(tǒng)分析，已確定是否需要培訓，以及培訓的內容,思考： 在什么情況下會讓企業(yè)或者員工產生培訓的需求呢？,2.影響需求分析的因素,常規(guī)性因素,社會發(fā)展環(huán)境 企業(yè)發(fā)展目標和經營環(huán)境 同類企業(yè)培訓的發(fā)展狀況 員工考核 等,偶然因素,新員工的加入 員工職位的調整 員工工作效率下降 發(fā)生導致員工士氣低落的事件 產品質量下降或銷售量下降,3.培訓需求評價過程,培訓需求原因或壓力點,基本技能的欠缺 工作業(yè)績差 新技術的應用 客戶要求 新產品 高績效標準 新的工作,組織分析,人員分析,任務分析,誰接受培訓？ 受訓者需要做什么 培訓形式 需要哪些培訓 如何進行培訓,需要培訓,不需要培訓,需求

11、分析結果,我該如何設計培訓？ 該給員工安排些什么培訓？ 內訓還是外訓？ 請什么老師？ 。,我要學什么在這家公司才有用？ 對于我將來發(fā)展來說我應該學什么？ 公司會給我安排哪些培訓？ 培訓是任務還是興趣？ 。,我為什么要掏錢讓員工培訓？ 培訓可以給我?guī)砟男┖锰帲?如何讓培訓有產出？ 。,4.培訓需求的三個層次 （1）組織分析 （2）人員分析 （3）任務分析,（1）組織分析 主要考慮培訓的背景 （企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源需求、企業(yè)效率、組織文化） 培訓者的同事與上級管理者對培訓是否支持,組織分析的信息來源： 組織目標和公司計劃 人事統(tǒng)計 退離會見 向高層經理咨詢 產量、質量和業(yè)績數據 財政預算,（2）人

12、員分析 尋找證據證實能夠通過培訓來解決問題 ，明確哪些人需要培訓及雇員是否具備基本技能、態(tài)度和信心，使他們可以掌握培訓培訓項目的內容 明確誰來參加培訓 可采用的方法 績效評估 會談 調查表 考察,（3）任務分析 目的 培訓的內容是什么 對任務分析的最終結果應該是有關工作活動的詳細描述，包括員工執(zhí)行任務和完成任務所需要的知識、技術和能力的描述。,步驟： 選擇分析的工作崗位 羅列出工作崗位所需執(zhí)行的各項任務的基本清單 確保任務基本清單的可靠性和有效性 明確一項任務所需要的知識、技術或能力,區(qū)分與工作分析的不同,5、有效的培訓需求調查方法,（1）觀察法-到員工實際工作現(xiàn)場了解員工工作技能、行為表現(xiàn)、

13、主要問題的分析方法 適用性-生產作業(yè)與服務性工作，其他有一定參考,觀察對象： 時間： 進行的工作項目： 工作行為流程： 工作完成情況： 主要的問題：（規(guī)范化行為、職業(yè)化、溝通、技能等） 改善內容：,（2）資料信息分析法-從資料、文案等分析培訓需要 包括：計劃書、培訓記錄、績效總結等,1、公司發(fā)展與變化 公司從去年6月至今年9月，公司并購3家公司；發(fā)展太陽能新業(yè)務；員工人數從1500余人發(fā)展到4000余人 2、管理隊伍新提拔或轉化崗位共56人，其中新提拔23人 3、期間組織培訓，對管理者：由總裁主講“公司發(fā)展與對管理者的要求”；舉辦一次“如何有效溝通”培訓；培訓部組織3次“新員工培訓”；,（3）

14、面談法-面對面的問題訪談法 主要內容類別 對培訓的認識與看法 對履行工作成效的評價（自己、他人等） 對工作問題/障礙解決的分析 對培訓的需要（內容的、方式的、形式的等）,（4）問卷調查法-發(fā)放調查問卷形式獲取培訓需要的 方法,行為調查分析法： A01、我很清楚地了解我的工作基礎上與應有表現(xiàn)水準 非常同意 同意 不同意 非常不同意 A02、我確實知道我所有負責的每項工作該何時完成。 非常同意 同意 不同意 非常不同意 A03、我的上司會讓我了解單位的整體目標與我的工作項目的關聯(lián)性。 非常同意 同意 不同意 非常不同意 A04、我的上司會促使我或協(xié)助我訂定具挑戰(zhàn)性或高標準的個人工作目標 非常同意

15、同意 不同意 非常不同意 A05、我確知我將于何時及如何接受工作考評。 非常同意 同意 不同意 非常不同意,人員分析,決定誰應該接受培訓和他們需要什么培訓,通過使用業(yè)績評估，分析造成業(yè)績差距的原因 收集和分析關鍵事件 進行培訓需求分析調查,任務分析,決定培訓內容應該是什么,分析個人工作的業(yè)績評價標準、要求完成的任務和成功完成任務所需的知識、技術、行為和態(tài)度,麥吉和塞耶的判定培訓需求的方法,分析,組織分析,決定組織中哪里需要培訓,目 的,考察組織長期目標、短期目標、經營計劃來判定知識和技術需求 將實際結果與目標進行比較 制定人力資源計劃 評價培訓的組織環(huán)境,具 體 方 法 舉 例,6、培訓需求分

16、析總結,（二）培訓計劃制定,1.確定培訓對象 總原則：當其需；當其時；當其位；當其愿 確定培訓對象的基本原則 最需要時最需要人 針對具體崗位或職位及其在組織運營中的重要程度選員 充分體現(xiàn)員工個人發(fā)展愿望和組織需要的結合 各階層別；各職能別,培訓對象選擇與企業(yè)所處的階段相關,2.遴選培訓者 （1）外部聘請 優(yōu)點： 培訓者專業(yè) 具有豐富的培訓經驗 不受束縛，帶來新觀點和新理念 容易被接受 缺點： 對企業(yè)不了解，針對性不強，可能不實用 費用高 責任心不強,培訓師類型： 1、學院派 2、實戰(zhàn)專職派 3、實戰(zhàn)兼職派 4、模仿派,1、學院派 學院派培訓師擁有專業(yè)扎實的知識功底，從屬于各大高校、研究所、或者

17、職業(yè)學校。 忽視了和企業(yè)實際相結合，因此授課的時候給企業(yè)帶來的可能是理論上的一種收獲，實際操作型有待加強。 企業(yè)更需要就是通過培訓解決企業(yè)的實際問題，因此有些企業(yè)在不能很好領悟到理論的時候，覺得培訓有種浪費錢的感覺。,2、實戰(zhàn)專職派 實戰(zhàn)派專職派老師以前一般都是在企業(yè)擔任過管理層的崗位后，由于樂于分享，因此逐漸走上培訓師行業(yè)。 這類培訓師隨著名氣的增大，課程安排的檔期很緊，于是從兼職走入專職行業(yè)，或者自己成立培訓公司。這類培訓師是很受企業(yè)青睞的，有豐富的實戰(zhàn)經驗，也有嫻熟的授課技巧。 可是這類老師隨著時間的推移，可能那套所謂的理論已經逐漸不能適應現(xiàn)在企業(yè)的需要了。因為他們已經把更多的時間放在上

18、課，而不是企業(yè)的實際經營管理了。,3、實戰(zhàn)兼職派 實戰(zhàn)兼職派老師掛靠在某單位，一般在企業(yè)是銷售總監(jiān)、人力資源總監(jiān)、財務總監(jiān)、總經理啊等高層管理者，這類培訓師利用工作之余時間為企業(yè)去授課。 實戰(zhàn)兼職派老師在現(xiàn)有培訓師行業(yè)占有相當大的比例，由于所傳授的知識是能真正對工作帶來幫助的，因此很多企業(yè)也非常喜歡這樣的培訓師。 但是這樣的培訓師由于缺乏一定的授課技巧，可能沒有經過專業(yè)的培訓師培訓，所以有些知識不能很好的分享給受訓人員，這也是實戰(zhàn)兼職派老師的一大軟肋。,4、模仿派模仿派培訓師在實戰(zhàn)經驗有些缺乏、專業(yè)知識程度有待提高的前提下就模仿一些培訓師的風格來授課。 他們一般是某些培訓師的助理或者弟子，由于

19、跟師傅學藝，也能上臺授課，現(xiàn)有培訓師中有相當一部分人是屬于此列。他們具備專業(yè)的培訓師包裝推廣經驗，因此能把自己包裝成為專業(yè)的培訓師。 這類培訓師是最應該值得去反省的，因為培訓師行業(yè)需要的是專業(yè)，模仿只能適應短期發(fā)展，而且授課起來可能能把氛圍搞的很火，但是學員出了課堂感覺啥也沒學到。,（2）內部開發(fā) 優(yōu)點： 針對性強 培訓專業(yè)技能和知識有優(yōu)勢 費用低 可以與受訓人更好的交流 缺點： 缺乏培訓經驗和技巧 沒有創(chuàng)新 耽誤本職工作,3、培訓課程設計,管理技能,基本技能,崗位技能,課程設置原則： “缺少什么培訓什么”，使學員掌握生產技術和技能 適應多樣化學員的背景，選擇不同難度的課程,培訓課程選擇與設計

20、示例,4.培訓目標的制訂,（1）培訓課程欲改善學員的何種知識技能？ （2）此知識技能必須達到的績效水準為何？ （3）學員必須在何種情境下表現(xiàn)出這些知識技能？ （4）此知識技能的遷移目標？,某企業(yè)舉辦文書處理word2000的培訓課程之目標制訂,培訓課程結束時（學習目標），學員必須能操作word2000的電腦軟件（動作技巧），且于期末實際操作評估時（表現(xiàn)情境），得到75分以上的成績（績效水準）。 培訓課程結束后回到工作崗位時（遷移目標），學員于執(zhí)行文書作業(yè)時（表現(xiàn)情境），能運用課程所教導的word2000文書處理技巧（動作技巧）八成以上的原則，而且沒有錯誤（績效水準）。,培訓師的六種死法 1、

21、培訓需求不明確，講師 郁悶而死 2、 學員沒學習動力，講師 發(fā)愁而死 3、遇到不專業(yè)的培訓經理，講師 被折磨而死 4、沒有希望的學員，講師 累死 5、 不專業(yè)的場地，講師 被氣死 6、 臨時的調整內容，講師 被嚇死,（三）培訓的實施,培訓方式的選擇是決定培訓有效性的一個至關重要的環(huán)節(jié),步驟： 做好培訓準備 合理安排好培訓進程 發(fā)通知 邊培訓邊反饋 根據實施結果修正培訓計劃 培訓考核,成人學習特點,To hear is to forget 我聽我忘 To see is to remember 我見我記 To do is to know 我做我悟,培訓方式與培訓成效之間的影響關系圖,1直接傳授培訓

22、方式 （1）講授法：教師直接按照準備好的講稿系統(tǒng)地向受訓者傳授知識。 優(yōu)點： 內容多、知識系統(tǒng)，有利于大面積培訓人才；對培訓環(huán)境要求不高；有利于教師的發(fā)揮，培訓費用比較低。 缺點： 傳授內容多，學員難以吸收、消化；不能滿足學員的個性需求，方法單一，教師水平直接影響培訓效果。,講授法的培訓目標： 教授基礎知識和專業(yè)知識及工作經驗 培訓對象： 企業(yè)內部任何一名員工； 培訓時間： 一般不宜太長 培訓地點： 寬敞、安靜，不易受外界干擾的地方。,演講技巧主要包括： 培訓師的第一印象 引出主題的方式 演講中保持講述的條理性，授課內容提綱挈領 聽覺與視覺結合 身體語言的重要性,一種激發(fā)受訓者學習動力的開場：

23、 行為循環(huán) 1、無意識、無能力 “幸福的無知階段” 2、有意識、無能力 3、有意識、有能力 4、無意識、有能力,利用故事或游戲給出啟示 請在我陳述完以后回答我的問題,里面作者50位乘客，汽車靠站停下，有十名乘客下車，3名上車，下一次靠站，下了7個，上了2個，接下來分別停了兩次，每次有5名乘客下車，有一次6個人上車，另一次沒有上人。 路上，公共汽車跟別的車發(fā)生了刮蹭，有部分乘客因為有急事，決定下車走回去，8人下車，事故處理完，汽車回到終點，所有乘客下車,這輛公共汽車的司機是誰？,（2）專題講座法 針對某一個專題知識進行講授。比較適用管理人員或技術人員了解專業(yè)技術發(fā)展方向或當前熱點問題等。 優(yōu)點：

24、 時間不長，形式靈活，可隨時滿足員工某一方面的培訓需求。講授內容集中于某一專題，培訓對象易于加深理解。 缺點： 知識相對集中，不具有系統(tǒng)性。,（3）研討法： 在教師引導下，學員圍繞某一個或幾個主題進行交流，相互啟發(fā)。 優(yōu)點： 強調學員的積極參與，有利于培養(yǎng)綜合能力，形式靈活，可適應不同的培訓需求。 缺點： 對研討題目、教師水平要求較高。,2.以掌握技能為主的實踐性培訓方法 （1）工作指導法（教練法、實習法）： 由一位有經驗的工人或直接主管人員在工作崗位上受訓者進行培訓。 優(yōu)點： 應用廣泛，可用于基層生產工人。或用于各級管理人員培訓，讓受訓者與現(xiàn)任管理人員一起工作，后者負責對受訓者進行指導。 缺

25、點： 沒有系統(tǒng)的培訓計劃。,（2）工作輪換 優(yōu)點： 通過輪換，管理人員將逐漸學會按照管理的原則而不是按某一職務方面的技術要求來思考問題；允許有一定能力的管理人員確定他們愿意進行管理的職務范圍，也便于上級確認他們適合工作的崗位；公司的高級職務可以由對不同部門的問題有廣泛了解的更有資格的人擔任。 缺點： 工作不夠穩(wěn)定 ；鼓勵人們“通才化”，比較適合于開發(fā)一般的直線管理人員而非職能專家。,（3）替補訓練 優(yōu)點： 訓練周密，管理人員在預定接替的工作環(huán)境和職位上工作。這為準備晉升提供了一個極好的機會。因此，其訓練積極主動。 缺點： 渴望晉升但又未被選為替補訓練者的人可能感到自己的前途渺茫，積極性下降；已

26、經等候不少時間的替補訓練者可能變得垂頭喪氣，特別是當他們看到空缺被其他部門的替補訓練者填補時更是如此；某些上級惟恐被取而代之，不向可能的取代者傳授他們的所有知識和技能。,4.適宜綜合能力提高和開發(fā)的參與式培訓 （1）自學 優(yōu)點：費用低，不影響工作； 缺點：學習的內容受到限制，學習效果存在很大差異。 （2）案例研究法：是一種信息雙向性交流的培訓方式，它將知識傳授和能力提高融合在一起，是一種非常有特色的培訓方法。,案例分析法：圍繞一定的培訓目的，把實際中真實的場景加以典型化處理，形成供學員思考分析和決斷的案例，通過獨立研究和相互討論在提高學員的分析及解決問題的能力。 案例分析可分為兩種類型： 描述

27、評價法:描述解決某種問題的全過程，包括實際后果，留給學員的分析任務是對案例中的做法進行事后分析。 分析決策型:即只介紹某一待解決的問題，由學員去分析并提出對策，培養(yǎng)學員分析決策、解決問題的能力。 一般來說，解決問題分這樣幾步： 找問題、列主次、析原因、拿對策、權衡、決策、實施。,（3）頭腦風暴法 特點 是培訓對象在培訓活動中相互啟迪思想、激發(fā)創(chuàng)造性思維，它能最大限度地發(fā)揮每個參加者的創(chuàng)造能力、提供解決問題的更多更佳的方案。 優(yōu)點 是培訓過程中為企業(yè)解決了實際問題，提高了培訓效益學員參與性較強。 缺點是 對培訓顧問要求高，不是所有主題都適合討論。,（4）模擬訓練法: 以工作中的實際情況為基礎，將

28、實際工作中可利用的資源，約束條件和工作過程模型化，學員在假定的工作情景中參與活動，學習從事特定工作的行為和技能，提高其處理問題的能力。,4.適宜行為調整和心理訓練的培訓方法 （1）角色扮演法:指在一個模擬的工作環(huán)境中，指定參加者扮演某種角色，借助角色的演練來理解角色的內容，模擬性地處理工作事務，從而提高處理各種問題的能力。 其精髓在于“以工作和行為作為練習的內容來進行設想”。,適宜 這種方法比較適用于訓練態(tài)度儀容和言談舉止等人際關系技能。比如客戶關系處理、銷售技術等行為能力的學習和提高詢問、電話應對、銷售技術、業(yè)務會談等基本技能的學習和提高。適用于新員工、崗位輪換和職位晉升的員工，主要目的是為

29、了盡快適應新崗位和新環(huán)境。 學員參與性強，有利于增強培訓效果；但場景的人為性降低了培訓的實際效果。,（2）行為模仿法 通過向學員展示特定行為的范本，讓學員在模擬的環(huán)境中進行角色扮演，并由指導者對其行為提供反饋的訓練方法。 首先向受訓者展示良好的管理技術（用影片），然后，要求他們在模仿環(huán)境中扮演角色，然后由他們的主管給他們提供反饋和表揚。 首先，是向受訓者展示做某件事的正確方式（或“示范”）； 其次，是讓每個人練習用這種正確的方式做這件事； 最后，提供有關他們實際表現(xiàn)的反饋。,適宜 于對中層管理人員、基層管理人員、一般員工的培訓。 基本程序： 建立模型、角色扮演、社會強化、培訓的轉化。 優(yōu)點 是

30、情境性，如身臨其境。在模擬實踐中加深對管理原理的領會，以及對管理技巧的掌握，對管理人員的演講能力和表達能力也有一定價值。 缺點 是費時較多。,（四）培訓成果轉化 有助于培訓成果轉化的積極氛圍所具有的特點： 上級和同事鼓勵受訓者運用在培訓中所學到的新技能以及行為，并為他們確定目標 任務提示：受訓者所從事的工作的特征推動或者提醒受訓者運用在培訓中所學到的新技能和行為 反饋結果：上級支持受訓者將在培訓中所學到的新技能和行為運用到工作中去 懲罰限制 外在強化結果 內在強化結果,轉化措施： 培訓與考核相結合 培訓與使用相結合 培訓與工作報償相結合 培訓與員工職業(yè)生涯相結合,（五）培訓效果評價,培訓成果的

31、類型： 認知成果：安全規(guī)則、原理 技能成果：傾聽技能、指導技能 情感成果：對培訓的滿意度 績效成果：缺勤率、事故發(fā)生率 投資回報率,【案例】培訓費只買來“轟動效應”,某國營機械公司新上任的人力資源部部長王先生，在一次研討會上獲得了一些其它企業(yè)的培訓經驗，回來后就興致勃勃地向公司提交了一份全員培訓計劃書，以提升人力資源部的新面貌。不久，該計劃書就獲批準。王先生便躊躇滿志地“對公司全體人員上至總經理、下至一線生產員工，進行為期一周的脫產計算機培訓?！睘榇耍具€專門下?lián)苁畮兹f元的培訓費。可一周的培訓過后，大家議論最多的，便是對培訓效果的不滿。除辦公室的幾名員工和45歲以上的幾名中層干部覺得有所收獲

32、外，其他員工要么覺得收效甚微，要么覺得學而無用，大多數人竟達成共識地認為：十幾萬元的培訓費用只買來了一時的“轟動效應”。有的員工甚至認為，這場培訓，是新官上任點的一把火，是在花單位的錢往自己臉上貼金！,而聽到種種議論的王先生則感到委屈：在一個有著傳統(tǒng)意識的老國企，給員工灌輸一些新知識怎么效果不理想呢？他百思不得其解：當今競爭環(huán)境下，每人學點計算機知識應該是很有用的呀！怎么不受歡迎呢？,【分析】培訓與需求嚴重脫節(jié),培訓與需求嚴重脫節(jié)。在一些培訓收效不佳的企業(yè)里，高層認為：“錢沒少花、精力沒少投入，是中間管理層沒做好”；中層管理人員則說：“不明白現(xiàn)在的員工到底想要什么”；而一線工人埋怨：“上面思路

33、不明，瞎給我們吃藥”。結果，用心良苦的培訓換來所有人的不滿。王先生不是以員工是否需要為出發(fā)點，而是以急于想讓老總看到人力資源部新氣象為目的，對素質參差不齊、崗位不一、培訓需求各異的員工，開了一個“藥方”，讓大家同喝“一罐藥”。,【分析】員工層次含糊不清,根據崗位特色、員工層次選擇合適的受訓人員和培訓內容，這是企業(yè)培訓成功的必要條件。王先生只看到上至總經理下至一線員工都需要掌握計算機操作，卻忽視了員工層次。對所用很少甚至不用計算機的員工來說，更重要的是掌握現(xiàn)有崗位操作技能。因此，對全廠員工的統(tǒng)一培訓，應該以灌輸企業(yè)文化、企業(yè)管理制度，提高員工素質等范疇為主。,【分析】忽略了評估環(huán)節(jié),培訓評估是監(jiān)

34、督和檢查培訓效果不可缺少的一個環(huán)節(jié)，只有重視培訓的全面評估，才能改進培訓質量，提高培訓效果、降低培訓成本。 培訓效果評估主要包括反應層面、學習層面、行為層面、結果層面。前兩個層面的評估可通過問卷、筆試、角色扮演、技能測試等形式進行，較易在培訓過程中實現(xiàn)。反應層面旨在考察受訓人員對培訓內容、方式、培訓講師等的滿意度；學習層面旨在了解受訓人員通過培訓，在知識以及技能的掌握方面有多大提高。,而后兩個層面的評估發(fā)生在培訓后，用來衡量受訓內容運用到工作中后，是否有助于提升企業(yè)效率。行為層面的評估主要由上級或同事、通過觀察員工在培訓前后是否發(fā)生變化、是否有助于推動個人及部門工作來完成。結果層面的評估主要衡

35、量企業(yè)是否因為培訓而經營得更好。,【對策】把培訓落到實處,招數一：事前做好培訓需求分析培訓需求分析是培訓活動的首要環(huán)節(jié)，既是明確培訓目標、設計培訓方案的前提，也是進行培訓評估的基礎。企業(yè)可通過數據調研、問卷調查、面對面訪談、員工申請等形式開展：我們?yōu)槭裁匆嘤?？培訓與企業(yè)效益、員工職業(yè)發(fā)展關聯(lián)度有多大？我們要開展什么樣的培訓？是專業(yè)知識的培訓，還是技能和素質的培訓？新員工需要什么樣的培訓、老員工需要什么樣的培訓等等。對培訓的組織實施有無特別要求？從培訓方式、培訓時間、培訓地點、培訓教材、培訓講師等方面了解員工對培訓的好惡。,【對策】把培訓落到實處,招數二：盡量設立可衡量的培訓目標一項培訓成功與

36、否決定于是否確立可衡量的培訓目標，例如，可為一個新銷售員設立這樣的培訓目標：“在兩周之內顯示出介紹所在部門每種產品之功用的能力”。從中就看出該員工培訓后是否掌握了應掌握的東西。類似的標準還有：由于培訓而導致的工作數量上的提高，如每小時產品加工率、處理文檔的速度等。培訓后工作質量的提高，如工作的貨幣成本、廢料損失或錯誤數量是否降低。培訓后工作及時性的改善，如達到時間安排要求的情況或財務報告按時呈遞的情況。作為培訓結果的成本節(jié)約，如偏高預算情況、銷售費用或蕭條期成本費用。,【對策】把培訓落到實處,招數四：設置問卷調查或信息反饋卡可通過問卷調查或信息反饋卡（采取半開放式較好）及時了解員工對培訓的意見和建議，了解培訓的內容與實際問題的關聯(lián)度及培訓內容的難易程度是否適當等。通過了解這些信息可與培訓機構或培訓講師溝通，避免員工學而無用或“消化不良”。,【對策】把培訓落到實處,招數五：為員工提供體現(xiàn)價值的機會“合理化建議”是廣為采用的方式，也可讓培訓后的員工去培訓未參加培訓的員工，使他在教別人的過程中感受自身價值。培養(yǎng)的過程，又成為貫徹標準化文件的過程，對改進工作