關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)方法及作用.ppt

1、思捷達(dá)高級(jí)顧問(wèn)逄濤,導(dǎo)入培訓(xùn),關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）方法及作用 key performance indicator frame design,溝通、交流的內(nèi)容提要,從多視角和戰(zhàn)略高度來(lái)定義關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 關(guān)于平衡記分卡 平衡記分卡的結(jié)構(gòu)及思想詮釋 平衡記分卡的內(nèi)在關(guān)系詮釋 平衡記分卡四個(gè)構(gòu)面的意義 平衡記分卡四個(gè)構(gòu)面的邏輯關(guān)系 平衡記分卡及應(yīng)用 關(guān)于業(yè)績(jī)管理以及應(yīng)用,開(kāi)篇的問(wèn)題,我們的目標(biāo)是什么？ 目標(biāo)應(yīng)該表達(dá)什么? 我們應(yīng)該如何表達(dá)? 指向未來(lái)的、宏觀目標(biāo)與現(xiàn)實(shí)的行動(dòng)是什么樣的關(guān)聯(lián)?,我們需要,我們需要明確、明確、再明確！,目標(biāo)表達(dá)了我們的選擇和為之奮斗的路徑！,其實(shí)，目標(biāo)還應(yīng)表達(dá)的放棄！,有

2、所為，有所不為！,這是一種快樂(lè)！,當(dāng)然是一種痛苦！,根本的是 明確、協(xié)同，一致,企業(yè)關(guān)于“有效溝通”的思考?,企業(yè)關(guān)于“考核目的”的思考?,企業(yè)關(guān)于“優(yōu)秀”的思考?,開(kāi)篇的問(wèn)題,企業(yè)關(guān)于“效率”的思考?,管理與經(jīng)營(yíng)一般討論,管理：,內(nèi)部,效率,過(guò)程性績(jī)效,經(jīng)營(yíng)：,外部,效益,結(jié)果性績(jī)效,效益需要效率的支撐，結(jié)果是過(guò)程的有效積累 追求最終結(jié)果，實(shí)際是掌控達(dá)成過(guò)程 在關(guān)注硬指標(biāo)的同時(shí)，必須重視軟指標(biāo)的作用,開(kāi)篇的導(dǎo)論,創(chuàng)造價(jià)值,開(kāi)篇的導(dǎo)論,FELIX JANSZEN 在管理創(chuàng)新一書(shū)中的成長(zhǎng)環(huán),從更廣泛的角度來(lái)認(rèn)識(shí)KPI,各級(jí)管理者準(zhǔn)確把握企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況,管理控制平臺(tái),？,方法 標(biāo)尺 信息 ,從更廣泛

3、的角度來(lái)認(rèn)識(shí)KPI,從歷史的角度來(lái)認(rèn)識(shí)KPI,企業(yè)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo),strategy Milestone 里程碑,從戰(zhàn)略的角度來(lái)認(rèn)識(shí)KPI,財(cái)務(wù)指標(biāo)可以分為幾個(gè)大類，例如： 收益性指標(biāo) 安全性指標(biāo) 流動(dòng)性指標(biāo) 效率性指標(biāo) 成長(zhǎng)性指標(biāo)等等 最為常用的指標(biāo)包括: 實(shí)際銷售收入/預(yù)期銷售收入 毛利潤(rùn) 稅后凈利潤(rùn) 應(yīng)收帳款及帳齡 每股收益,什么是企業(yè)常用的指標(biāo),五要素法： 投資報(bào)酬率= =,凈利潤(rùn) 股東權(quán)益,凈利潤(rùn) 銷售總額,銷售總額 股東權(quán)益,對(duì)應(yīng)要素 稅務(wù)負(fù)擔(dān) 財(cái)務(wù)成本 銷售利潤(rùn)率 資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 財(cái)務(wù)杠桿倍數(shù),銷售總額 總資產(chǎn),營(yíng)業(yè)利潤(rùn) 銷售額,稅前利潤(rùn) 營(yíng)業(yè)利潤(rùn),凈利潤(rùn) 稅前利潤(rùn),總資產(chǎn) 股東權(quán)

4、益,=,什么是企業(yè)常用的指標(biāo),用指標(biāo)評(píng)價(jià)企業(yè),行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)平均值,行業(yè)平均值的200%,生產(chǎn)性,安全性,成長(zhǎng)性,流動(dòng)性,收益性,用指標(biāo)評(píng)價(jià)企業(yè),行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)平均值,行業(yè)平均值的200%,生產(chǎn)性,安全性,成長(zhǎng)性,流動(dòng)性,收益性,用指標(biāo)評(píng)價(jià)企業(yè),近 年 來(lái) ， 管 理 界 對(duì) 于 財(cái) 務(wù) 指 標(biāo) 的 使 用 也 出 現(xiàn) 了 一 些 變 化 ， 例 如 ： 基 于 活 動(dòng) 的 成 本 及 費(fèi) 用 管 理 (ABC) 現(xiàn) 金 流 投 資 回 報(bào) 率 (CFROI) 同 時(shí) ， 非 財(cái) 務(wù) 指 標(biāo) 也 得 到 了 越 來(lái) 越 多 的 重 視 。,用指標(biāo)評(píng)價(jià)企業(yè),對(duì)于傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)方法對(duì)企業(yè)的業(yè)績(jī)進(jìn)行管理有如

5、下不足； 許多對(duì)企業(yè)管理產(chǎn)生重大影響的非財(cái)務(wù)因素，難以在財(cái)務(wù)報(bào)告中反映出來(lái)，因而難以正確評(píng)價(jià)企業(yè)的全面行為，容易忽略重要的戰(zhàn)略性和長(zhǎng)久影響力、深層次的因素。 傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)管理制度是基于歷史的會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)，是對(duì)過(guò)去的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的總結(jié)與評(píng)價(jià)，雖對(duì)當(dāng)前和未來(lái)有一定的參考和指導(dǎo)，但不能及時(shí)為日常工作及時(shí)提供行動(dòng)指南，無(wú)法協(xié)調(diào)企業(yè)當(dāng)前與長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)。 傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)式業(yè)績(jī)管理，易使管理層急功近利，引發(fā)短期行為。 傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)管理是相對(duì)靜態(tài)的，滯后的。無(wú)法動(dòng)態(tài)的、全面的、并隨著企業(yè)發(fā)展對(duì)企業(yè)的業(yè)績(jī)實(shí)施評(píng)價(jià)和指引。,用財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)企業(yè)的不足,哪些指標(biāo)能夠體現(xiàn)戰(zhàn)略、目標(biāo)、策略？,哪些指標(biāo)的導(dǎo)向性有利于企業(yè)潛力的增長(zhǎng)？,哪些

6、指標(biāo)能夠體現(xiàn)企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)和長(zhǎng)期利益？,哪些指標(biāo)是從客戶出發(fā)，有效的評(píng)價(jià)、指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)？,用財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)企業(yè)的不足,如何通過(guò)指標(biāo)能充分評(píng)價(jià)和控制管理過(guò)程？,如何通過(guò)指標(biāo)評(píng)價(jià)和牽引團(tuán)隊(duì)和員工？,？,1999年的一份關(guān)于企業(yè)業(yè)績(jī)管理的調(diào)查報(bào)告顯示：,56%的企業(yè)正在對(duì)目前其正在使用的業(yè)績(jī)管理體系進(jìn)行調(diào)整。,其中58%的企業(yè)將對(duì)其業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)進(jìn)行重大變革。,63%的企業(yè)在業(yè)績(jī)管理中采用了非財(cái)務(wù)指標(biāo)。,87%的企業(yè)相信非財(cái)務(wù)指標(biāo)將在企業(yè)業(yè)績(jī)管理中得到更為廣泛的使用。,資料來(lái)源: 1999SurveyonPerformanceMeasurement.InstituteofManagementAccountan

7、ts,全面認(rèn)識(shí)KPI,關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)：Key Performance Indicator KPI KPI體系首先是為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而設(shè)定的戰(zhàn)略管理指標(biāo)體系，同時(shí)也是衡量公司及各責(zé)任中心目標(biāo)達(dá)成、組織和人員行為績(jī)效的關(guān)鍵指標(biāo)體系。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是依據(jù)企業(yè)組織、成員行為與目標(biāo)之間的價(jià)值創(chuàng)造關(guān)系、因素因果關(guān)系建立起來(lái)的指標(biāo)體系。,從理論的角度來(lái)認(rèn)識(shí)KPI,KPI管理思想的詮釋： 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的管理是戰(zhàn)略管理的過(guò)程管理，是公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過(guò)程。 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是對(duì)組織以及組織行為的方向指引和結(jié)果評(píng)價(jià)的標(biāo)桿。 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的管理是組織追求效率和效益的持續(xù)努力，是組織按科學(xué)的方法現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)并遵循明晰路徑執(zhí)行的過(guò)程。

8、 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的管理就是把企業(yè)宏觀的戰(zhàn)略目標(biāo)科學(xué)的轉(zhuǎn)化為組織和組織成員行動(dòng)的管理過(guò)程。 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的管理是各級(jí)主管參與的管理過(guò)程，是全員追求共同目標(biāo)的過(guò)程。 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的管理是把個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、SBU、組織目標(biāo)、績(jī)效與價(jià)值分配進(jìn)行有機(jī)結(jié)合和管理的過(guò)程。,從理論的角度來(lái)認(rèn)識(shí)KPI,關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的重點(diǎn)所在： 1、Key 是關(guān)鍵的、不可缺少的、也是少量的：即反應(yīng)達(dá)成目標(biāo)的關(guān)鍵點(diǎn)，也反應(yīng)達(dá)成目標(biāo)的關(guān)鍵路徑和價(jià)值的增值的過(guò)程。 2、Performance 與目標(biāo)在方向、路徑上一致的行為結(jié)果（績(jī)效），相對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)最終結(jié)果仍然是一種過(guò)程。 3、Indicator 是指標(biāo)，同時(shí)具有指引、暗示、隱喻的動(dòng)態(tài)（主

9、動(dòng)）趨向：反應(yīng)主動(dòng)性的為達(dá)成目標(biāo)所設(shè)立的路徑標(biāo)識(shí),從理論的角度來(lái)認(rèn)識(shí)KPI,關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）的主要作用 實(shí)施戰(zhàn)略管理和價(jià)值管理的工具 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系是在企業(yè)的使命/愿景驅(qū)動(dòng)下，以企業(yè)的具體戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，透過(guò)由上致下的組織目標(biāo)、流程目標(biāo)和科學(xué)的邏輯方法推論和衍生而成。企業(yè)的KPI體系通過(guò)全面的詮釋企業(yè)的使命/愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)，并采用科學(xué)的方法將之具體化和量化，KPI體系具體表現(xiàn)了如下戰(zhàn)略性管理意義： 澄清并詮釋企業(yè)的愿景/使命、戰(zhàn)略目標(biāo) 溝通和連接各層級(jí)策略目標(biāo)以及量度 規(guī)劃、設(shè)定反映目標(biāo)價(jià)值取向的表達(dá)指標(biāo)，并界定、效準(zhǔn)組織和組織成員的策略行動(dòng)和方向 為分配資源提供依據(jù) 加強(qiáng)了策略行動(dòng)的

10、反饋，并促進(jìn)組織的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng) 強(qiáng)化業(yè)務(wù)單元責(zé)任，尤其強(qiáng)化跨部門(mén)連帶責(zé)任，促進(jìn)跨部門(mén)的協(xié)調(diào)，不遷就部門(mén)的可控性和權(quán)限,從理論的角度來(lái)認(rèn)識(shí)KPI,組織日?；A(chǔ)管理、績(jī)效管理和評(píng)價(jià)中的核心工具 組織的KPI體系也是為了保證管理者的日常工作時(shí)刻保持有目的和有重點(diǎn)，并且能夠較為準(zhǔn)確的對(duì)組織和組織成員的行為結(jié)果提供評(píng)價(jià)的標(biāo)桿，能夠?yàn)榧?lì)組織成員提供依據(jù)。 同時(shí)成為組織溝通平臺(tái)的重要核心內(nèi)容。 因此，依據(jù)KPI體系實(shí)施管理，能使各級(jí)管理者能更明確和有針對(duì)的采用適宜的管理方法來(lái)達(dá)成組織目標(biāo)，同時(shí)也能通過(guò)有效的溝通，使組織成員更了解自身的行為目的和組織對(duì)他行為的要求，促使組織成員向受到組織目標(biāo)要求和激勵(lì)的方面努

11、力。 KPI體系在組織的管理運(yùn)用中深刻的揭示了“目標(biāo)行為結(jié)果”的關(guān)系。,從理論的角度來(lái)認(rèn)識(shí)KPI,關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系是組織目標(biāo)最明確的表現(xiàn)形式 目標(biāo)： 強(qiáng)調(diào)的是WHERE（要到哪里去），具有概要性、階段性 指標(biāo)： 以及指標(biāo)的度量方法蘊(yùn)涵著HOW的意義，一般來(lái)說(shuō)關(guān)注表達(dá)策略、指標(biāo)之間的邏輯性和均衡性 行為的結(jié)果： 結(jié)果是在策略的指引下，通過(guò)努力的行動(dòng)所表現(xiàn)出的達(dá)成目標(biāo)的程度。 在業(yè)績(jī)管理中指標(biāo)意義： 指標(biāo)是反映目標(biāo)關(guān)鍵要素的邏輯結(jié)點(diǎn)，并是衡量結(jié)果相對(duì)于目標(biāo)程度的標(biāo)桿。,從理論的角度來(lái)認(rèn)識(shí)KPI,關(guān)于廣州聯(lián)通關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系的方法選擇 依據(jù)廣州聯(lián)通的多業(yè)務(wù)狀況、內(nèi)外環(huán)境、資源能力和管理基礎(chǔ)，我們建議

12、廣州聯(lián)通在企業(yè)的策略管理、價(jià)值管理、業(yè)績(jī)管理以及考核體系方面全面使用平衡記分卡。（Balanced ScorecardBSC） 平衡記分卡（BSC）指導(dǎo)思想 把公司（上級(jí)主管或股東）層次的策略以及目標(biāo)與具體業(yè)務(wù)單元（SBU）、部門(mén)和組織成員的行動(dòng)目標(biāo)進(jìn)行有效的結(jié)合，以此對(duì)具體階段的組織行為產(chǎn)生指引和評(píng)價(jià)，從而達(dá)成組織績(jī)效的提高和組織價(jià)值的突現(xiàn)。 平衡記分卡（BSC）管理特點(diǎn) 最為突出的特點(diǎn)是； 管理控制（為企業(yè)目標(biāo)和細(xì)分目標(biāo)而實(shí)施控制） 綜合測(cè)評(píng)（基于目標(biāo)而對(duì)行為結(jié)果和過(guò)程的綜合評(píng)價(jià)） 溝通交流（為達(dá)成目標(biāo)而進(jìn)行溝通形成策略/方法）,關(guān)于平衡記分卡,關(guān)于平衡記分卡,關(guān)于平衡記分卡,平衡記分卡的

13、邏輯關(guān)系,股東和顧客 的 外部量度,流程/成長(zhǎng)/創(chuàng)新 的 內(nèi)部量度,過(guò)去 努力成果 的 量度,未來(lái) 驅(qū)動(dòng)績(jī)效 的 量度,客觀的 量化的 成果量度,主觀的 愿景期望的 績(jī)效驅(qū)動(dòng)量度,平 衡,平衡記分卡是一個(gè)戰(zhàn)略性管理體系,關(guān)于平衡記分卡,平衡記分卡的邏輯關(guān)系,內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境 業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素和結(jié)果 短期指標(biāo)和長(zhǎng)期指標(biāo),關(guān)于平衡記分卡,財(cái)務(wù)指標(biāo) 稅后利潤(rùn) 單位銷售費(fèi)用 資本收益 ,非財(cái)務(wù)指標(biāo) 員工流動(dòng)率 客戶滿意度 新客戶增長(zhǎng)率 服務(wù)響應(yīng)率 ,財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡,內(nèi)部環(huán)境 人員流失率 網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化率 單位銷售費(fèi)用 存貨周轉(zhuǎn)率,內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境之間的平衡,外部環(huán)境 市場(chǎng)占有率 客戶滿意率 客戶

14、保有率 經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域,業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素 新產(chǎn)品投放數(shù)量 生產(chǎn)周期 客戶滿意度 交叉銷售率,結(jié)果 銷售收入 單位銷售費(fèi)用 凈利潤(rùn),驅(qū) 動(dòng) 因 素 與 結(jié) 果 的 平 衡,短期指標(biāo) 人均銷售收入 庫(kù)存周轉(zhuǎn)率 凈收益增長(zhǎng)率 人員利用率,長(zhǎng)期指標(biāo) 員工滿意度 網(wǎng)絡(luò)改善度 百元成本貢獻(xiàn)率及提高程度 新業(yè)務(wù)數(shù)量及占有率,短期指標(biāo)與長(zhǎng)期指標(biāo)之間的平衡,平衡記分卡的構(gòu)面詮釋,平衡記分卡的構(gòu)面詮釋,衡量策略的財(cái)務(wù)主題,平衡記分卡的構(gòu)面詮釋,衡量策略的財(cái)務(wù)主題 （產(chǎn)品/市場(chǎng)矩陣）,戰(zhàn)略目標(biāo),業(yè)績(jī)目標(biāo),F1資本收益(EPS)保持在同行業(yè)的前25% F2 銷售收入保持穩(wěn)定的增長(zhǎng)速度 F3新產(chǎn)品/業(yè)務(wù)通過(guò)不斷推出創(chuàng)新性的新產(chǎn)品

15、在產(chǎn)業(yè)中保持保持領(lǐng)先 F4 盈利能力成為行業(yè)中利潤(rùn)最為豐厚的公司之一,提高股東收益,提高利潤(rùn)率,銷售收入增長(zhǎng),銷售創(chuàng)新性業(yè)務(wù),F1資本收益率達(dá)到15% F2 銷售收入增長(zhǎng)達(dá)到15% F3 未來(lái)5個(gè)月中推出的新產(chǎn)品的銷售收入達(dá)到總銷售收入的35%以上 F4 利潤(rùn)率達(dá)到13%,衡量策略的財(cái)務(wù)主題,平衡記分卡的構(gòu)面詮釋,反映顧客的價(jià)值主張,平衡記分卡的構(gòu)面詮釋,平衡記分卡的構(gòu)面詮釋,戰(zhàn)略目標(biāo),業(yè)績(jī)目標(biāo),C1建立良好的品牌形象展示公司在產(chǎn)品/業(yè)務(wù)/質(zhì)量和創(chuàng)新方面的形象 C2及時(shí)的服務(wù)在向客戶提供業(yè)務(wù)和產(chǎn)品方面提高公司的聲譽(yù) C3提供客戶化服務(wù)為客戶提供高度個(gè)性的服務(wù),C1.1 在關(guān)鍵業(yè)務(wù)/產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)

16、爭(zhēng)中增加5%的投入 C1.2 有關(guān)產(chǎn)品質(zhì)量和創(chuàng)新性的客戶滿意度調(diào)查結(jié)果至少達(dá)到4.4分和4.6分 C2.1 在目標(biāo)市場(chǎng)的客戶保有率達(dá)到98% C2.2及時(shí)服務(wù)和響應(yīng)率達(dá)到99% C3對(duì)于客戶服務(wù)的滿意度調(diào)查結(jié)果達(dá)到4.2分,建立良好 的品牌形象,提供客戶化服務(wù),新業(yè)務(wù)/產(chǎn)品,平衡記分卡的構(gòu)面詮釋,反映顧客的價(jià)值主張,服務(wù)利潤(rùn)鏈（Service profit chain),延續(xù)程度 重復(fù)購(gòu)買 推薦,設(shè)計(jì)提供服務(wù)流程，滿足目標(biāo)客戶要求,服務(wù)觀念 惠顧客戶,工作場(chǎng)所的設(shè)計(jì) 職務(wù)設(shè)計(jì) 遴選、培訓(xùn)員工 獎(jiǎng)勵(lì)員工 服務(wù)客戶工具,平衡記分卡的構(gòu)面詮釋,組織和組織流程是為實(shí)現(xiàn)股東（上級(jí)）、企業(yè)目標(biāo)、客戶的價(jià)值

17、而設(shè)定的。 從平衡記分卡的思想而言，我們的組織和流程就是為了創(chuàng)造令上級(jí)（企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)） 滿意的財(cái)務(wù)結(jié)果，令客戶滿意的價(jià)值貢獻(xiàn)。 因此，在清晰的知曉企業(yè)（股東）的要求和客戶的價(jià)值主張后，我們必須使我們的流 程表現(xiàn)優(yōu)異，使我們的組織和流程富有效率。 通用的流程一般包含下列內(nèi)容（核心價(jià)值鏈）：,客戶希望現(xiàn)在和未來(lái)的業(yè)務(wù)/產(chǎn) 品為他們帶來(lái)那些利益？ 如何通過(guò)創(chuàng)新，比競(jìng)爭(zhēng)對(duì) 手搶先提供這些利益？,如何高效的實(shí)現(xiàn)那些能 滿足客戶價(jià)值的業(yè)務(wù)/產(chǎn) 品與服務(wù)？ 成本與質(zhì)量，以及及時(shí) 的供給？,如何表現(xiàn)產(chǎn)品和服務(wù)的 特質(zhì)？ 如何反應(yīng)快速，如何體現(xiàn) 服務(wù)的差異？ 客戶的價(jià)值追訴,必須關(guān)注的問(wèn)題,END TO END,平

18、衡記分卡的構(gòu)面詮釋,反映組織及組織流程效率的價(jià)值,滿足客戶 的價(jià)值主張,深入了解 客戶的價(jià) 值主張,識(shí)別 市場(chǎng),創(chuàng)造產(chǎn)品 和服務(wù),實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品 和服務(wù),傳遞產(chǎn)品 和服務(wù),服務(wù)客戶,實(shí)現(xiàn)企業(yè) 的價(jià)值 （股東滿意）,創(chuàng)新流程,營(yíng)運(yùn)流程,銷售/服務(wù)流程,新業(yè)務(wù)/服務(wù)占營(yíng)業(yè) 收入的比率？ 新產(chǎn)品上市速度（TTM）？ 新業(yè)務(wù)效率（貢獻(xiàn)率）？ 獨(dú)家產(chǎn)品/服務(wù)數(shù)量？ 新產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)度 （成本貢獻(xiàn)率）？,產(chǎn)品/服務(wù)提供及時(shí)度？ 產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量（投訴率）？ 產(chǎn)品/服務(wù)實(shí)現(xiàn)周期？ 產(chǎn)品/服務(wù)固定成本？,END TO END,平衡記分卡的構(gòu)面詮釋,反映組織及組織流程效率的價(jià)值,I1低成本結(jié)構(gòu)持續(xù)降低單位成本并提高預(yù)算控制水

19、平 I2推出新業(yè)務(wù)產(chǎn)品以比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更低的費(fèi)用和更快的速度開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)和新產(chǎn)品,低成本結(jié)構(gòu),開(kāi)發(fā)創(chuàng)新性產(chǎn)品,縮短開(kāi)發(fā)周期,供應(yīng)商合作,降低單位成本 至345元,提高渠道效率 5%的預(yù)算差異,投放新業(yè)務(wù)/產(chǎn)品 （改善舊業(yè)務(wù)）,I1.1單位成本降低到XX元(包括倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用、材料成本、質(zhì)量成本、和辦公費(fèi)用等等) I1.2部門(mén)預(yù)算執(zhí)行差異在5%以內(nèi) I2.1進(jìn)入測(cè)試階段的新業(yè)務(wù)/產(chǎn)品數(shù)量達(dá)到N個(gè) I2.2將新業(yè)務(wù)/產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期縮減到Y(jié)個(gè)月 I2.3將參與新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)合作的供應(yīng)商數(shù)量提高到N家,戰(zhàn)略目標(biāo),業(yè)績(jī)目標(biāo),平衡記分卡的構(gòu)面詮釋,反映組織及組織流程效率的價(jià)值,決策過(guò)程及其投入、產(chǎn)出、推動(dòng)因素,工作級(jí) 項(xiàng)目

20、級(jí) 管理級(jí),平衡記分卡的構(gòu)面詮釋,功能,功能,功能,如何,為何,目的,方法,FAST方法功能分析系統(tǒng)技術(shù) (Charles W Bytheway),平衡記分卡的構(gòu)面詮釋,如何（方法、過(guò)程方向）,為何（目標(biāo)方向）,FAST基本思維邏輯語(yǔ)言和方法,責(zé)任 活動(dòng)/行動(dòng),平衡記分卡的構(gòu)面詮釋,財(cái)務(wù)構(gòu)面、客戶構(gòu)面、組織/組織流程構(gòu)面的目標(biāo)，確立了企業(yè)（組織）必須在那方面表現(xiàn)卓越，才能達(dá)到突破性的績(jī)效。而學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面的目標(biāo)為其他幾個(gè)構(gòu)面的宏大目標(biāo)提供基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使其他構(gòu)面獲得卓越成果的動(dòng)力。 平衡記分卡在此構(gòu)面的思想是強(qiáng)調(diào)投資未來(lái)的重要性。 這一構(gòu)面可以分成三個(gè)主要范疇； 1、員工的能力（員工的技術(shù)、技

21、能的提高） 2、信息支撐的能力（一線的員工是否得到正確、及時(shí)的資訊，反饋是否及時(shí)） 3、激勵(lì)、授權(quán)和組織適配度（個(gè)人與組織的適配） 個(gè)人目標(biāo)是否完全適配組織目標(biāo) 是否建立了以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的績(jī)效管理和激勵(lì)機(jī)制 但最為核心的是“員工”或組織成員！ 體現(xiàn)在；員工滿意度、員工忠誠(chéng)度、員工的貢獻(xiàn)率（勞動(dòng)生產(chǎn)率） 這是學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的驅(qū)動(dòng)因素！ 值得注意的是：我們應(yīng)該關(guān)注改進(jìn)！,反映組織及其成員長(zhǎng)期發(fā)展/潛能的價(jià)值,平衡記分卡的構(gòu)面詮釋,卓越的結(jié)果,員工忠誠(chéng)度,員工生產(chǎn)率,員工滿意程度,管理基礎(chǔ)/系統(tǒng)能力,組織氛圍/企業(yè)文化,員工技能,反映組織及其成員長(zhǎng)期發(fā)展/潛能的價(jià)值,平衡記分卡的構(gòu)面詮釋,戰(zhàn)略目標(biāo),業(yè)績(jī)目

22、標(biāo),培養(yǎng)復(fù)合型人才,推廣信息技術(shù),建立以客戶 為中心的文化,G1.1 能夠使用LAN的員工比例達(dá)到95% G1.2 通過(guò)網(wǎng)絡(luò)和信息技術(shù)為客戶服務(wù)人員提供99.5%的客戶信息和產(chǎn)品信息 G2所有員工都能夠通過(guò)為期三天的培訓(xùn)以推行“以客戶為中心”的理念 G3戰(zhàn)略技能員工掌握率達(dá)到20%,G1信息技術(shù) 持續(xù)不斷地通過(guò)信息技術(shù)的應(yīng)用獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) G2建立以客戶為中心的企業(yè)文化 在員工中建立一種超越客戶期望的工作熱情，無(wú)論是在公司內(nèi)部還是在公司外部 G3在員工中發(fā)展戰(zhàn)略技能和核心競(jìng)爭(zhēng)能力,反映組織及其成員長(zhǎng)期發(fā)展/潛能的價(jià)值,平衡記分卡的構(gòu)面詮釋,技術(shù)知識(shí)的形成、獲取與開(kāi)發(fā)利用過(guò)程,知識(shí)可分為兩類： 體

23、系化的知識(shí) 先驗(yàn)的、非體系化 的、直觀的 知識(shí)形成的四個(gè)階段： 先驗(yàn)的、直觀階段 體系化階段 體系化構(gòu)筑階段 內(nèi)在化階段 溝通是從先驗(yàn)到內(nèi) 在化的關(guān)鍵過(guò)程 Nonaka / Takeuchi (1995),平衡記分卡的構(gòu)面詮釋,創(chuàng)意過(guò)程,團(tuán)隊(duì)建設(shè)過(guò)程,（例）,平衡記分卡的構(gòu)面詮釋,平衡記分卡的構(gòu)建,平衡記分卡的構(gòu)建,平衡記分卡的構(gòu)建,KRA:行業(yè)平均水平 以上的增長(zhǎng),KRA:突出的品牌,KRA:可觀的收益,銷售收入 增長(zhǎng)率,成本貢獻(xiàn),美譽(yù)度,市場(chǎng)占有率,通過(guò)有效策略，提高購(gòu)買人群,高端客戶的增加,高端收入貢獻(xiàn)率,細(xì)分市場(chǎng)策略研究，提高銷售效率,渠道效率,代理商銷售規(guī)模,平衡記分卡的構(gòu)建,運(yùn)用平衡記分卡進(jìn)行KPI設(shè)計(jì)（設(shè)計(jì)工具）,市場(chǎng)增長(zhǎng)，銷售收入 增長(zhǎng),利潤(rùn)體現(xiàn)在考察成本 費(fèi)用的合理性上,通過(guò)有效的營(yíng)銷行為，不斷擴(kuò)大客戶人群，市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)的建設(shè),銷售收入成長(zhǎng)率,新客戶成長(zhǎng)率,平衡記分卡的構(gòu)建,平衡記分卡的構(gòu)建,平衡計(jì)分卡是一種戰(zhàn)略規(guī)劃的理念，它突出了長(zhǎng)期被忽視的潛在企業(yè)價(jià)值和企業(yè)能力。 平衡計(jì)分卡的平衡理念是相對(duì)的，而不是絕對(duì)的。 平衡計(jì)分卡四個(gè)方面在不同的企業(yè)發(fā)