關鍵業(yè)績指標(KPI)方法及作用.ppt

1、思捷達高級顧問逄濤,導入培訓,關鍵業(yè)績指標（KPI）方法及作用 key performance indicator frame design,溝通、交流的內(nèi)容提要,從多視角和戰(zhàn)略高度來定義關鍵業(yè)績指標 關于平衡記分卡 平衡記分卡的結構及思想詮釋 平衡記分卡的內(nèi)在關系詮釋 平衡記分卡四個構面的意義 平衡記分卡四個構面的邏輯關系 平衡記分卡及應用 關于業(yè)績管理以及應用,開篇的問題,我們的目標是什么？ 目標應該表達什么? 我們應該如何表達? 指向未來的、宏觀目標與現(xiàn)實的行動是什么樣的關聯(lián)?,我們需要,我們需要明確、明確、再明確！,目標表達了我們的選擇和為之奮斗的路徑！,其實，目標還應表達的放棄！,有

2、所為，有所不為！,這是一種快樂！,當然是一種痛苦！,根本的是 明確、協(xié)同，一致,企業(yè)關于“有效溝通”的思考?,企業(yè)關于“考核目的”的思考?,企業(yè)關于“優(yōu)秀”的思考?,開篇的問題,企業(yè)關于“效率”的思考?,管理與經(jīng)營一般討論,管理：,內(nèi)部,效率,過程性績效,經(jīng)營：,外部,效益,結果性績效,效益需要效率的支撐，結果是過程的有效積累 追求最終結果，實際是掌控達成過程 在關注硬指標的同時，必須重視軟指標的作用,開篇的導論,創(chuàng)造價值,開篇的導論,FELIX JANSZEN 在管理創(chuàng)新一書中的成長環(huán),從更廣泛的角度來認識KPI,各級管理者準確把握企業(yè)經(jīng)營狀況,管理控制平臺,？,方法 標尺 信息 ,從更廣泛

3、的角度來認識KPI,從歷史的角度來認識KPI,企業(yè)中長期戰(zhàn)略發(fā)展目標,strategy Milestone 里程碑,從戰(zhàn)略的角度來認識KPI,財務指標可以分為幾個大類，例如： 收益性指標 安全性指標 流動性指標 效率性指標 成長性指標等等 最為常用的指標包括: 實際銷售收入/預期銷售收入 毛利潤 稅后凈利潤 應收帳款及帳齡 每股收益,什么是企業(yè)常用的指標,五要素法： 投資報酬率= =,凈利潤 股東權益,凈利潤 銷售總額,銷售總額 股東權益,對應要素 稅務負擔 財務成本 銷售利潤率 資產(chǎn)周轉率 財務杠桿倍數(shù),銷售總額 總資產(chǎn),營業(yè)利潤 銷售額,稅前利潤 營業(yè)利潤,凈利潤 稅前利潤,總資產(chǎn) 股東權

4、益,=,什么是企業(yè)常用的指標,用指標評價企業(yè),行業(yè)標桿企業(yè)平均值,行業(yè)平均值的200%,生產(chǎn)性,安全性,成長性,流動性,收益性,用指標評價企業(yè),行業(yè)標桿企業(yè)平均值,行業(yè)平均值的200%,生產(chǎn)性,安全性,成長性,流動性,收益性,用指標評價企業(yè),近 年 來 ， 管 理 界 對 于 財 務 指 標 的 使 用 也 出 現(xiàn) 了 一 些 變 化 ， 例 如 ： 基 于 活 動 的 成 本 及 費 用 管 理 (ABC) 現(xiàn) 金 流 投 資 回 報 率 (CFROI) 同 時 ， 非 財 務 指 標 也 得 到 了 越 來 越 多 的 重 視 。,用指標評價企業(yè),對于傳統(tǒng)的會計方法對企業(yè)的業(yè)績進行管理有如

5、下不足； 許多對企業(yè)管理產(chǎn)生重大影響的非財務因素，難以在財務報告中反映出來，因而難以正確評價企業(yè)的全面行為，容易忽略重要的戰(zhàn)略性和長久影響力、深層次的因素。 傳統(tǒng)的業(yè)績管理制度是基于歷史的會計數(shù)據(jù)，是對過去的經(jīng)營業(yè)績的總結與評價，雖對當前和未來有一定的參考和指導，但不能及時為日常工作及時提供行動指南，無法協(xié)調(diào)企業(yè)當前與長期戰(zhàn)略目標。 傳統(tǒng)的會計式業(yè)績管理，易使管理層急功近利，引發(fā)短期行為。 傳統(tǒng)的業(yè)績管理是相對靜態(tài)的，滯后的。無法動態(tài)的、全面的、并隨著企業(yè)發(fā)展對企業(yè)的業(yè)績實施評價和指引。,用財務指標評價企業(yè)的不足,哪些指標能夠體現(xiàn)戰(zhàn)略、目標、策略？,哪些指標的導向性有利于企業(yè)潛力的增長？,哪些

6、指標能夠體現(xiàn)企業(yè)持續(xù)成長和長期利益？,哪些指標是從客戶出發(fā)，有效的評價、指導經(jīng)營？,用財務指標評價企業(yè)的不足,如何通過指標能充分評價和控制管理過程？,如何通過指標評價和牽引團隊和員工？,？,1999年的一份關于企業(yè)業(yè)績管理的調(diào)查報告顯示：,56%的企業(yè)正在對目前其正在使用的業(yè)績管理體系進行調(diào)整。,其中58%的企業(yè)將對其業(yè)績管理系統(tǒng)進行重大變革。,63%的企業(yè)在業(yè)績管理中采用了非財務指標。,87%的企業(yè)相信非財務指標將在企業(yè)業(yè)績管理中得到更為廣泛的使用。,資料來源: 1999SurveyonPerformanceMeasurement.InstituteofManagementAccountan

7、ts,全面認識KPI,關鍵業(yè)績指標：Key Performance Indicator KPI KPI體系首先是為實現(xiàn)目標而設定的戰(zhàn)略管理指標體系，同時也是衡量公司及各責任中心目標達成、組織和人員行為績效的關鍵指標體系。關鍵業(yè)績指標是依據(jù)企業(yè)組織、成員行為與目標之間的價值創(chuàng)造關系、因素因果關系建立起來的指標體系。,從理論的角度來認識KPI,KPI管理思想的詮釋： 關鍵業(yè)績指標的管理是戰(zhàn)略管理的過程管理，是公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)過程。 關鍵業(yè)績指標是對組織以及組織行為的方向指引和結果評價的標桿。 關鍵業(yè)績指標的管理是組織追求效率和效益的持續(xù)努力，是組織按科學的方法現(xiàn)實的目標并遵循明晰路徑執(zhí)行的過程。

8、 關鍵業(yè)績指標的管理就是把企業(yè)宏觀的戰(zhàn)略目標科學的轉化為組織和組織成員行動的管理過程。 關鍵業(yè)績指標的管理是各級主管參與的管理過程，是全員追求共同目標的過程。 關鍵業(yè)績指標的管理是把個人、團隊、SBU、組織目標、績效與價值分配進行有機結合和管理的過程。,從理論的角度來認識KPI,關鍵業(yè)績指標的重點所在： 1、Key 是關鍵的、不可缺少的、也是少量的：即反應達成目標的關鍵點，也反應達成目標的關鍵路徑和價值的增值的過程。 2、Performance 與目標在方向、路徑上一致的行為結果（績效），相對于企業(yè)經(jīng)營最終結果仍然是一種過程。 3、Indicator 是指標，同時具有指引、暗示、隱喻的動態(tài)（主

9、動）趨向：反應主動性的為達成目標所設立的路徑標識,從理論的角度來認識KPI,關鍵業(yè)績指標（KPI）的主要作用 實施戰(zhàn)略管理和價值管理的工具 關鍵業(yè)績指標體系是在企業(yè)的使命/愿景驅動下，以企業(yè)的具體戰(zhàn)略目標為導向，透過由上致下的組織目標、流程目標和科學的邏輯方法推論和衍生而成。企業(yè)的KPI體系通過全面的詮釋企業(yè)的使命/愿景、戰(zhàn)略目標，并采用科學的方法將之具體化和量化，KPI體系具體表現(xiàn)了如下戰(zhàn)略性管理意義： 澄清并詮釋企業(yè)的愿景/使命、戰(zhàn)略目標 溝通和連接各層級策略目標以及量度 規(guī)劃、設定反映目標價值取向的表達指標，并界定、效準組織和組織成員的策略行動和方向 為分配資源提供依據(jù) 加強了策略行動的

10、反饋，并促進組織的學習與成長 強化業(yè)務單元責任，尤其強化跨部門連帶責任，促進跨部門的協(xié)調(diào)，不遷就部門的可控性和權限,從理論的角度來認識KPI,組織日常基礎管理、績效管理和評價中的核心工具 組織的KPI體系也是為了保證管理者的日常工作時刻保持有目的和有重點，并且能夠較為準確的對組織和組織成員的行為結果提供評價的標桿，能夠為激勵組織成員提供依據(jù)。 同時成為組織溝通平臺的重要核心內(nèi)容。 因此，依據(jù)KPI體系實施管理，能使各級管理者能更明確和有針對的采用適宜的管理方法來達成組織目標，同時也能通過有效的溝通，使組織成員更了解自身的行為目的和組織對他行為的要求，促使組織成員向受到組織目標要求和激勵的方面努

11、力。 KPI體系在組織的管理運用中深刻的揭示了“目標行為結果”的關系。,從理論的角度來認識KPI,關鍵業(yè)績指標體系是組織目標最明確的表現(xiàn)形式 目標： 強調(diào)的是WHERE（要到哪里去），具有概要性、階段性 指標： 以及指標的度量方法蘊涵著HOW的意義，一般來說關注表達策略、指標之間的邏輯性和均衡性 行為的結果： 結果是在策略的指引下，通過努力的行動所表現(xiàn)出的達成目標的程度。 在業(yè)績管理中指標意義： 指標是反映目標關鍵要素的邏輯結點，并是衡量結果相對于目標程度的標桿。,從理論的角度來認識KPI,關于廣州聯(lián)通關鍵業(yè)績指標體系的方法選擇 依據(jù)廣州聯(lián)通的多業(yè)務狀況、內(nèi)外環(huán)境、資源能力和管理基礎，我們建議

12、廣州聯(lián)通在企業(yè)的策略管理、價值管理、業(yè)績管理以及考核體系方面全面使用平衡記分卡。（Balanced ScorecardBSC） 平衡記分卡（BSC）指導思想 把公司（上級主管或股東）層次的策略以及目標與具體業(yè)務單元（SBU）、部門和組織成員的行動目標進行有效的結合，以此對具體階段的組織行為產(chǎn)生指引和評價，從而達成組織績效的提高和組織價值的突現(xiàn)。 平衡記分卡（BSC）管理特點 最為突出的特點是； 管理控制（為企業(yè)目標和細分目標而實施控制） 綜合測評（基于目標而對行為結果和過程的綜合評價） 溝通交流（為達成目標而進行溝通形成策略/方法）,關于平衡記分卡,關于平衡記分卡,關于平衡記分卡,平衡記分卡的

13、邏輯關系,股東和顧客 的 外部量度,流程/成長/創(chuàng)新 的 內(nèi)部量度,過去 努力成果 的 量度,未來 驅動績效 的 量度,客觀的 量化的 成果量度,主觀的 愿景期望的 績效驅動量度,平 衡,平衡記分卡是一個戰(zhàn)略性管理體系,關于平衡記分卡,平衡記分卡的邏輯關系,內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境 業(yè)績驅動因素和結果 短期指標和長期指標,關于平衡記分卡,財務指標 稅后利潤 單位銷售費用 資本收益 ,非財務指標 員工流動率 客戶滿意度 新客戶增長率 服務響應率 ,財務指標與非財務指標的平衡,內(nèi)部環(huán)境 人員流失率 網(wǎng)絡優(yōu)化率 單位銷售費用 存貨周轉率,內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境之間的平衡,外部環(huán)境 市場占有率 客戶滿意率 客戶

14、保有率 經(jīng)營領域,業(yè)績驅動因素 新產(chǎn)品投放數(shù)量 生產(chǎn)周期 客戶滿意度 交叉銷售率,結果 銷售收入 單位銷售費用 凈利潤,驅 動 因 素 與 結 果 的 平 衡,短期指標 人均銷售收入 庫存周轉率 凈收益增長率 人員利用率,長期指標 員工滿意度 網(wǎng)絡改善度 百元成本貢獻率及提高程度 新業(yè)務數(shù)量及占有率,短期指標與長期指標之間的平衡,平衡記分卡的構面詮釋,平衡記分卡的構面詮釋,衡量策略的財務主題,平衡記分卡的構面詮釋,衡量策略的財務主題 （產(chǎn)品/市場矩陣）,戰(zhàn)略目標,業(yè)績目標,F1資本收益(EPS)保持在同行業(yè)的前25% F2 銷售收入保持穩(wěn)定的增長速度 F3新產(chǎn)品/業(yè)務通過不斷推出創(chuàng)新性的新產(chǎn)品

15、在產(chǎn)業(yè)中保持保持領先 F4 盈利能力成為行業(yè)中利潤最為豐厚的公司之一,提高股東收益,提高利潤率,銷售收入增長,銷售創(chuàng)新性業(yè)務,F1資本收益率達到15% F2 銷售收入增長達到15% F3 未來5個月中推出的新產(chǎn)品的銷售收入達到總銷售收入的35%以上 F4 利潤率達到13%,衡量策略的財務主題,平衡記分卡的構面詮釋,反映顧客的價值主張,平衡記分卡的構面詮釋,平衡記分卡的構面詮釋,戰(zhàn)略目標,業(yè)績目標,C1建立良好的品牌形象展示公司在產(chǎn)品/業(yè)務/質量和創(chuàng)新方面的形象 C2及時的服務在向客戶提供業(yè)務和產(chǎn)品方面提高公司的聲譽 C3提供客戶化服務為客戶提供高度個性的服務,C1.1 在關鍵業(yè)務/產(chǎn)品的市場競

16、爭中增加5%的投入 C1.2 有關產(chǎn)品質量和創(chuàng)新性的客戶滿意度調(diào)查結果至少達到4.4分和4.6分 C2.1 在目標市場的客戶保有率達到98% C2.2及時服務和響應率達到99% C3對于客戶服務的滿意度調(diào)查結果達到4.2分,建立良好 的品牌形象,提供客戶化服務,新業(yè)務/產(chǎn)品,平衡記分卡的構面詮釋,反映顧客的價值主張,服務利潤鏈（Service profit chain),延續(xù)程度 重復購買 推薦,設計提供服務流程，滿足目標客戶要求,服務觀念 惠顧客戶,工作場所的設計 職務設計 遴選、培訓員工 獎勵員工 服務客戶工具,平衡記分卡的構面詮釋,組織和組織流程是為實現(xiàn)股東（上級）、企業(yè)目標、客戶的價值

17、而設定的。 從平衡記分卡的思想而言，我們的組織和流程就是為了創(chuàng)造令上級（企業(yè)領導） 滿意的財務結果，令客戶滿意的價值貢獻。 因此，在清晰的知曉企業(yè)（股東）的要求和客戶的價值主張后，我們必須使我們的流 程表現(xiàn)優(yōu)異，使我們的組織和流程富有效率。 通用的流程一般包含下列內(nèi)容（核心價值鏈）：,客戶希望現(xiàn)在和未來的業(yè)務/產(chǎn) 品為他們帶來那些利益？ 如何通過創(chuàng)新，比競爭對 手搶先提供這些利益？,如何高效的實現(xiàn)那些能 滿足客戶價值的業(yè)務/產(chǎn) 品與服務？ 成本與質量，以及及時 的供給？,如何表現(xiàn)產(chǎn)品和服務的 特質？ 如何反應快速，如何體現(xiàn) 服務的差異？ 客戶的價值追訴,必須關注的問題,END TO END,平

18、衡記分卡的構面詮釋,反映組織及組織流程效率的價值,滿足客戶 的價值主張,深入了解 客戶的價 值主張,識別 市場,創(chuàng)造產(chǎn)品 和服務,實現(xiàn)產(chǎn)品 和服務,傳遞產(chǎn)品 和服務,服務客戶,實現(xiàn)企業(yè) 的價值 （股東滿意）,創(chuàng)新流程,營運流程,銷售/服務流程,新業(yè)務/服務占營業(yè) 收入的比率？ 新產(chǎn)品上市速度（TTM）？ 新業(yè)務效率（貢獻率）？ 獨家產(chǎn)品/服務數(shù)量？ 新產(chǎn)品競爭度 （成本貢獻率）？,產(chǎn)品/服務提供及時度？ 產(chǎn)品/服務質量（投訴率）？ 產(chǎn)品/服務實現(xiàn)周期？ 產(chǎn)品/服務固定成本？,END TO END,平衡記分卡的構面詮釋,反映組織及組織流程效率的價值,I1低成本結構持續(xù)降低單位成本并提高預算控制水

19、平 I2推出新業(yè)務產(chǎn)品以比競爭對手更低的費用和更快的速度開發(fā)新市場和新產(chǎn)品,低成本結構,開發(fā)創(chuàng)新性產(chǎn)品,縮短開發(fā)周期,供應商合作,降低單位成本 至345元,提高渠道效率 5%的預算差異,投放新業(yè)務/產(chǎn)品 （改善舊業(yè)務）,I1.1單位成本降低到XX元(包括倉儲費用、材料成本、質量成本、和辦公費用等等) I1.2部門預算執(zhí)行差異在5%以內(nèi) I2.1進入測試階段的新業(yè)務/產(chǎn)品數(shù)量達到N個 I2.2將新業(yè)務/產(chǎn)品開發(fā)周期縮減到Y個月 I2.3將參與新產(chǎn)品開發(fā)合作的供應商數(shù)量提高到N家,戰(zhàn)略目標,業(yè)績目標,平衡記分卡的構面詮釋,反映組織及組織流程效率的價值,決策過程及其投入、產(chǎn)出、推動因素,工作級 項目

20、級 管理級,平衡記分卡的構面詮釋,功能,功能,功能,如何,為何,目的,方法,FAST方法功能分析系統(tǒng)技術 (Charles W Bytheway),平衡記分卡的構面詮釋,如何（方法、過程方向）,為何（目標方向）,FAST基本思維邏輯語言和方法,責任 活動/行動,平衡記分卡的構面詮釋,財務構面、客戶構面、組織/組織流程構面的目標，確立了企業(yè)（組織）必須在那方面表現(xiàn)卓越，才能達到突破性的績效。而學習與成長構面的目標為其他幾個構面的宏大目標提供基礎架構，是驅使其他構面獲得卓越成果的動力。 平衡記分卡在此構面的思想是強調(diào)投資未來的重要性。 這一構面可以分成三個主要范疇； 1、員工的能力（員工的技術、技

21、能的提高） 2、信息支撐的能力（一線的員工是否得到正確、及時的資訊，反饋是否及時） 3、激勵、授權和組織適配度（個人與組織的適配） 個人目標是否完全適配組織目標 是否建立了以團隊為基礎的績效管理和激勵機制 但最為核心的是“員工”或組織成員！ 體現(xiàn)在；員工滿意度、員工忠誠度、員工的貢獻率（勞動生產(chǎn)率） 這是學習與成長的驅動因素！ 值得注意的是：我們應該關注改進！,反映組織及其成員長期發(fā)展/潛能的價值,平衡記分卡的構面詮釋,卓越的結果,員工忠誠度,員工生產(chǎn)率,員工滿意程度,管理基礎/系統(tǒng)能力,組織氛圍/企業(yè)文化,員工技能,反映組織及其成員長期發(fā)展/潛能的價值,平衡記分卡的構面詮釋,戰(zhàn)略目標,業(yè)績目

22、標,培養(yǎng)復合型人才,推廣信息技術,建立以客戶 為中心的文化,G1.1 能夠使用LAN的員工比例達到95% G1.2 通過網(wǎng)絡和信息技術為客戶服務人員提供99.5%的客戶信息和產(chǎn)品信息 G2所有員工都能夠通過為期三天的培訓以推行“以客戶為中心”的理念 G3戰(zhàn)略技能員工掌握率達到20%,G1信息技術 持續(xù)不斷地通過信息技術的應用獲得競爭優(yōu)勢 G2建立以客戶為中心的企業(yè)文化 在員工中建立一種超越客戶期望的工作熱情，無論是在公司內(nèi)部還是在公司外部 G3在員工中發(fā)展戰(zhàn)略技能和核心競爭能力,反映組織及其成員長期發(fā)展/潛能的價值,平衡記分卡的構面詮釋,技術知識的形成、獲取與開發(fā)利用過程,知識可分為兩類： 體

23、系化的知識 先驗的、非體系化 的、直觀的 知識形成的四個階段： 先驗的、直觀階段 體系化階段 體系化構筑階段 內(nèi)在化階段 溝通是從先驗到內(nèi) 在化的關鍵過程 Nonaka / Takeuchi (1995),平衡記分卡的構面詮釋,創(chuàng)意過程,團隊建設過程,（例）,平衡記分卡的構面詮釋,平衡記分卡的構建,平衡記分卡的構建,平衡記分卡的構建,KRA:行業(yè)平均水平 以上的增長,KRA:突出的品牌,KRA:可觀的收益,銷售收入 增長率,成本貢獻,美譽度,市場占有率,通過有效策略，提高購買人群,高端客戶的增加,高端收入貢獻率,細分市場策略研究，提高銷售效率,渠道效率,代理商銷售規(guī)模,平衡記分卡的構建,運用平衡記分卡進行KPI設計（設計工具）,市場增長，銷售收入 增長,利潤體現(xiàn)在考察成本 費用的合理性上,通過有效的營銷行為，不斷擴大客戶人群，市場網(wǎng)絡的建設,銷售收入成長率,新客戶成長率,平衡記分卡的構建,平衡記分卡的構建,平衡計分卡是一種戰(zhàn)略規(guī)劃的理念，它突出了長期被忽視的潛在企業(yè)價值和企業(yè)能力。 平衡計分卡的平衡理念是相對的，而不是絕對的。 平衡計分卡四個方面在不同的企業(yè)發(fā)