附錄4領(lǐng)導(dǎo)力小故事.ppt

1、哲理故事和,猴子試驗(yàn),科學(xué)家將四只猴子關(guān)在一人密閉房間里，每天喂很少食物，讓猴子餓得吱吱叫。幾天后，實(shí)驗(yàn)者在房間上面的小洞放下一串香蕉，一只餓得頭昏眼花的大猴子一個(gè)箭步?jīng)_向前，可是當(dāng)它還沒有拿到香蕉時(shí)，就被預(yù)設(shè)機(jī)關(guān)所潑出的滾燙熱水燙得全是傷，當(dāng)后面三只猴子依次爬上去拿香蕉時(shí)，一樣被熱水燙傷。于是眾猴子只好望“蕉”興嘆。 幾天后，實(shí)驗(yàn)者換了一只新猴子進(jìn)入房內(nèi)，當(dāng)新猴子肚子餓得也想去吃香蕉時(shí)，立刻被其他三只老猴子制止，并告知有危險(xiǎn)，千萬不可嘗試。實(shí)驗(yàn)者再換一只猴子進(jìn)入房間內(nèi)，當(dāng)這只猴子想吃香蕉時(shí)，有趣的事情發(fā)生了，這次不僅剩下的三只猴子制止它，連沒被燙過的半新猴子也極力阻止它。 實(shí)驗(yàn)繼續(xù)著，當(dāng)所有

2、猴子都已換過之后，沒有一只猴子曾經(jīng)被燙過，上頭的熱水機(jī)關(guān)也取消了，香蕉唾手可得，卻沒有一只猴子敢前去享用。,猴子試驗(yàn),企業(yè)禁忌經(jīng)常故老相傳，雖然事過境遷、環(huán)境改變，大多數(shù)的組織仍然恪守前人的失敗經(jīng)驗(yàn)，平白錯(cuò)失大好機(jī)會！,青蛙實(shí)驗(yàn),19世紀(jì)末，美國康乃爾大學(xué)做過一次有名的青蛙實(shí)驗(yàn)。他們把一只青蛙冷不防丟進(jìn)煮沸的油鍋里，在那千鈞一發(fā)的生死關(guān)頭里，青蛙用盡全力，一下就躍出了那勢必使它葬身的滾燙的油鍋，跳到鍋外的地面上，安全逃生 半小時(shí)后，他們使用同樣的鍋，在鍋里放滿冷水，然后把那只死里逃生的青蛙放到鍋里，接著用炭火慢慢烘烤鍋底。青蛙悠然地在水中享受“溫暖”，等到它感受覺到熱度已經(jīng)熬不住，必須奮力逃命

3、時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)為時(shí)已晚，欲躍乏力。青蛙全身癱瘓，終于葬身在熱鍋里。,青蛙實(shí)驗(yàn),一個(gè)企業(yè)，必須能夠應(yīng)對不斷變化的社會環(huán)境，管理者更要有深遠(yuǎn)而犀利的洞察力，讓企業(yè)始終保持高度的競爭力，節(jié)不可在渾渾噩噩中度日，更不可躲避在暫時(shí)的安逸中。如果管理者與企業(yè)對環(huán)境變化沒有高度警覺，企業(yè)最終會面臨這只青蛙一樣的下場。,老鷹的再生,老鷹是世界上壽命最長的鳥類。 它一生的年齡可達(dá)70歲。 要活那么長的壽命，它在40歲時(shí)必須做出困難卻重要的決定。 當(dāng)老鷹活到40歲時(shí)，它的爪子開始老化，無法有效地抓住獵物。 它的喙變得又長又彎，幾乎碰到胸膛。它的翅膀變得十分沉重，因?yàn)樗挠鹈L得又濃又厚，使得飛翔十分吃力。 它只有兩種

4、選擇 ：等死，或經(jīng)過一個(gè)十分痛苦的更新過程。,老鷹的再生,150天漫長的操練。 它必須很努力地飛到山頂。 在懸崖上筑巢，停留在那里，不得飛翔。 老鷹首先用它的喙擊打巖石，直到完全脫落，然后靜靜地等候新的喙長出來。 它會用新長出的喙把指甲一根一根的拔出來。 當(dāng)新的指甲長出來后，它們便把羽毛一根一根的拔掉。 5個(gè)月以后，新的羽毛長出來了。 老鷹開始飛翔，重新得以再過30年的歲月！,老鷹的再生,在我們的生命中，有時(shí)候我們必須做出困難的決定，開始一個(gè)更新的過程。 我們必須把舊的習(xí)慣，舊的傳統(tǒng)拋棄，使我們可以重新飛翔。 只要我們愿意放下舊的包袱，愿意學(xué)習(xí)新的技能，我們就能發(fā)揮我們的潛能，創(chuàng)造新的未來！

5、我們需要的是自我改革的勇氣與再生的決心,三只鸚鵡,一個(gè)人去買鸚鵡，看到一只鸚鵡前標(biāo)：此鸚鵡會兩門語言，售價(jià)二百元。另一只鸚鵡前則標(biāo)道：此鸚鵡會四門語言，售價(jià)四百元。該買哪只呢？兩只都毛色光鮮，非常靈活可愛。這人轉(zhuǎn)啊轉(zhuǎn)，拿不定主意。結(jié)果突然發(fā)現(xiàn)一只老掉了牙的鸚鵡，毛色暗淡散亂，標(biāo)價(jià)八百元。這人趕緊將老板叫來：這只鸚鵡是不是會說八門語言？店主說：不。這人奇怪了：那為什么又老又丑，又沒有能力，會值這個(gè)數(shù)呢？店主回答：因?yàn)榱硗鈨芍畸W鵡叫這只鸚鵡老板。,三只鸚鵡,印象中的優(yōu)秀管理者好像一定要是能力非常全面的人，其實(shí)不然，真正的領(lǐng)導(dǎo)人，不一定自己能力有多強(qiáng)，只要懂信任，懂放權(quán)，懂珍惜，懂擇，管理并團(tuán)結(jié)自己

6、的下級，就能更好地利用在某些方面比自己強(qiáng)的人，從而自身的價(jià)值也通過他們得到了提升。相反許多能力非常強(qiáng)的人卻因?yàn)檫^于完美主義，事必躬親，什么人都不如自己，最后只能做最好的攻關(guān)人員，銷售代表，成不了優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人。,三只鸚鵡,管理就是你不做事，讓別人做事，讓別人去做你自己想做的事情，怎么樣讓別人去做，并且別人愿意去做！,老鷹和鴨子,老鷹和鴨子雖然從表面上看有很多相似的地方，但從本質(zhì)上它們卻是兩種截然不同的動(dòng)物。 老鷹并不會有太多的鳴叫，它們在高空盤旋注視四面八方，用犀利的目光追尋獵物，并以最快的速度捕獲獵物；而鴨子卻只能在水面上生活；它們幾乎沒有任何能力去爭取什么。 同時(shí)，鴨子整天都會嘎嘎叫，換句話

7、說，除了只會嘎嘎叫以外，它什么都不做。在處理問題時(shí)，這不是一個(gè)很好的辦法，因?yàn)槟鞘枪庹f不練，缺乏執(zhí)行力，于事無補(bǔ)。,老鷹喂食,老鷹是所有鳥類中最強(qiáng)壯的種族，根據(jù)動(dòng)物學(xué)家所做的研究，這可能與老鷹的喂食習(xí)慣有關(guān)。老鷹一次生下四五只小鷹，由于它們的巢穴很高，所以獵捕回來的食物一次只能喂食一只小鷹，而老鷹的喂食方式并不是依平等的原則，而是哪一只小鷹搶得兇就給誰吃，在此情況下，瘦弱的小鷹吃不到食物都死了，最兇狠的存活下來，代代相傳，老鷹一族愈來愈強(qiáng)壯。,老鷹喂食,這是一個(gè)適者生存的故事，它告訴我們，“公平”不能成為組織中的公認(rèn)原則，組織若無適當(dāng)?shù)奶蕴贫?，常會因小仁小義而耽誤了進(jìn)化，在競爭的環(huán)境中將會遭

8、到自然淘汰。,不拉馬的士兵,一位年輕有為的炮兵軍官上任伊始，到下屬部隊(duì)視察*練情況。他在幾個(gè)部隊(duì)發(fā)現(xiàn)相同的情況：在一個(gè)單位*練中，總有一名士兵自始至終站在大炮的炮管下面，紋絲不動(dòng)。軍官不解，詢問原因，得到的答案是：訓(xùn)練條例就是這樣要求的。軍官回去后反復(fù)查閱軍事文獻(xiàn)，終于發(fā)現(xiàn)，長期以來，炮兵的訓(xùn)練條例仍因循非機(jī)械化時(shí)代的規(guī)則。在過去，大炮是由馬車運(yùn)載到前線的，站在炮管下的士兵的任務(wù)是負(fù)責(zé)拉住馬的韁繩，以便在大炮發(fā)射后調(diào)整由于后坐力產(chǎn)生的距離偏差，減少再次瞄準(zhǔn)所需的時(shí)間?，F(xiàn)在大炮的自動(dòng)化和機(jī)械化程度很高，已經(jīng)不再需要這樣一個(gè)角色了，而馬車?yán)谝苍缇筒淮嬖诹?，但?xùn)練條例沒有及時(shí)調(diào)整，因此才出現(xiàn)了“不

9、拉馬的士兵”。軍官的發(fā)現(xiàn)使他獲得了國防部的嘉獎(jiǎng)。,不拉馬的士兵,企業(yè)的管理者應(yīng)有一根敏感的神經(jīng)，應(yīng)對外部環(huán)境的變化非常敏感，能較早地發(fā)現(xiàn)變革的導(dǎo)火線并采取相應(yīng)的行動(dòng)。同時(shí)，管理者要有系統(tǒng)的觀念，在實(shí)施變革時(shí)不能忽略工作流程的調(diào)整，從而發(fā)現(xiàn)哪些工作已經(jīng)不再需要，或者工作流程的哪些環(huán)節(jié)已發(fā)生了變化。 經(jīng)理的工作就是要了解程序中變異的種類，以便采取合適的行動(dòng)去改進(jìn)它。,嗑瓜子現(xiàn)象,大家都會嗑瓜子，有人就專門對嗑瓜子研究了一番，發(fā)現(xiàn)了一些規(guī)律： （1）無論人們喜歡與否，很容易拿起第一顆瓜子； （2）一旦吃上第一顆，就會吃起第二顆、第三顆停不下來。 （3）在嗑瓜子的過程中，人們可能會做一些別的事情，比如

10、，去洗手間等等，但是，回到座位上以后，都會繼續(xù)嗑瓜子，不需要他人提醒督促。 （4）大多數(shù)情況下，人們會一直嗑下去，直到嗑光為止。,嗑瓜子現(xiàn)象,為什么會這樣呢？總結(jié)一下，有三大原因： （1）嗑瓜子這種行為很簡單。因?yàn)楹唵危藗兒苋菀组_始這種行為；因?yàn)楹唵危藗兒苋菀渍莆占记?，成為熟手，并且不斷改進(jìn)嗑瓜子的方法，這個(gè)過程增強(qiáng)了人們的自信，在潛意識中人們期望享受這個(gè)過程。 （2）每嗑開一顆瓜子人們馬上就會享受到一粒瓜子仁。這一點(diǎn)至關(guān)重要。嗑開瓜子后馬上享受到香香的瓜子仁，這對嗑瓜子的人來說是一個(gè)即時(shí)回報(bào)；就是這種即時(shí)回報(bào)微妙地發(fā)揮著作用激勵(lì)著人們不停地去嗑下一顆瓜子。 （3）一盤瓜子一個(gè)一個(gè)嗑起來，

11、過一會兒就有一堆瓜子皮能夠看到嗑瓜子的成就。,嗑瓜子現(xiàn)象,作為管理者，如果誰有辦法能夠讓他的下屬像嗑瓜子一樣愉快地完成工作，那么他就成功了。通過上述分析，我們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，要做到這一點(diǎn)并不困難。 首先，我們要學(xué)會分解任務(wù)，把復(fù)雜任務(wù)分解為若干個(gè)簡單的、容易做的小任務(wù)。就像嗑瓜子一樣容易做，再把這些容易完成的小任務(wù)分到員工手中。員工一定會樂于接受這樣的任務(wù)。,嗑瓜子現(xiàn)象,第二，我們要及時(shí)促使下屬開始工作。例如，幫他明確工作目標(biāo)，提供工作條件，規(guī)定開始的時(shí)間。在下屬對任務(wù)充滿熱情的時(shí)候就讓他開始工作。 第三，對于員工每一次完成任務(wù)都要給予及時(shí)的激勵(lì)。這種激勵(lì)必須是及時(shí)的。就是說，員工完成任務(wù)以后，第一

12、要激勵(lì)，第二要馬上激勵(lì)。 第四，向你的下屬展示他的工作成就，并且讓他知道，你看到他的成就很開心。,嗑瓜子現(xiàn)象,建立有效的激勵(lì)機(jī)制簡單來說必須具備“嗑瓜子”的幾個(gè)特質(zhì)。 首先，分配給下屬的工作或任務(wù)必須是他能（或者是經(jīng)過努力后）完成的，這樣才能令人看到希望。 其次，必須給員工完成任務(wù)提供必要的幫助并限定其完成的時(shí)間。有幫助，有壓力，有動(dòng)力，這樣才能驅(qū)動(dòng)人朝目標(biāo)不斷前進(jìn)。 最后，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該及時(shí)給予下屬幫助和反饋，使他們有持續(xù)前進(jìn)的動(dòng)力和能力。,金子與石頭,一個(gè)人整天抱怨生活對他不公平，抱怨自己的才能不被人賞識，終于這件事讓上帝知道了。上帝來到這個(gè)人的身邊，撿起地上的一顆石子扔到了石堆里，說：如果石子

13、就是你，把自己找出來。那人找了好久也沒找到，上帝又往石堆里扔了塊金子，說：如果金子就是你，把自己找出來。結(jié)果當(dāng)然是那人一眼就認(rèn)出了代表自己的金子。,金子與石頭,但是做石子還是做金子，選擇權(quán)在自己手中。每個(gè)人都要正確認(rèn)識自身，在石子堆里，金子很容易被發(fā)現(xiàn)，要讓別人發(fā)現(xiàn)自己，就要努力把自己變成金子。,成人之美,真正的美德如河流，愈深愈無聲。哈利法克斯 第一次登陸月球的太空人，其實(shí)共有兩位，除了大家所熟知的阿姆斯特朗外，還有一位是奧德倫。 當(dāng)時(shí)阿姆斯特朗所說的一句話：我個(gè)人的一小步，是全人類的一大步。早已是全世界家喻戶曉的名言。 在慶祝登陸月球成功的記者會中，有一個(gè)記者突然問奧德倫一個(gè)很特別的問題：

14、 由阿姆斯特朗先下去，成為登陸月球的第一個(gè)人，你會不會覺得有點(diǎn)遺憾？,成人之美,在全場有點(diǎn)尷尬的注目下，奧德倫很有風(fēng)度地回答： 各位，千萬別忘了，回到地球時(shí)，我可是最先出太空艙的。 他環(huán)顧四周笑著說：所以我是由別的星球來到地球的第一個(gè)人。 大家在笑聲中，都給予他最熱烈的掌聲。 默想成功不必在我，團(tuán)隊(duì)的成功就是我的成功，你會不會欣賞同事的成就呢？ 你會不會愿意從心里給別人熱烈的掌聲？成人之美不但是一個(gè)修養(yǎng)，更是一項(xiàng)美德。,溝通,美國知名主持人“林克萊特”一天訪問一名小朋友，問他說：“你長大后想要當(dāng)什么呀？”小朋友天真的回答：“我要當(dāng)飛機(jī)的駕駛員！”林克萊特接著問：“如果有一天，你的飛機(jī)飛到太平洋

15、上空所有引擎都熄火了，你會怎么辦？”小朋友想了說：“我會先告訴坐在飛機(jī)上的人綁好安全帶，然后我掛上我的降落傘跳出去?！碑?dāng)在現(xiàn)場的觀眾笑的東倒西歪時(shí)，林克萊特繼續(xù)注視這孩子，想看他是不是自作聰明的家伙。沒想到，接著孩子的兩行熱淚奪眶而出，這才使得林克萊特發(fā)覺這孩子的悲憫之情遠(yuǎn)非筆墨所能形容。于是林克萊特問他說：“為甚么要這么做？”小孩的答案透露出一個(gè)孩子真摯的想法：“我要去拿燃料，我還要回來！”。,溝通,你真的聽懂了手下的話了嗎？你是不是也習(xí)慣性地用自己的權(quán)威打斷手下的語言？我們經(jīng)常犯這樣的錯(cuò)誤：在手下還沒有來得及講完自己的事情前，就按照我們的經(jīng)驗(yàn)大加評論和指揮。反過頭來想一下，如果你不是領(lǐng)導(dǎo)，

16、你還會這么做嗎？打斷手下的語言，一方面容易做出片面的決策，另一方面使員工缺乏被尊重的感覺。時(shí)間久了，手下將再也沒有興趣向上級反饋真實(shí)的信息。反饋信息系統(tǒng)被切斷，領(lǐng)導(dǎo)就成了“孤家寡人”，在決策上就成了“睜眼瞎”。與手下保持暢通的信息交流，將會使你的管理如魚得水，以便及時(shí)糾正管理中的錯(cuò)誤，制定更加切實(shí)可行的方案和制度。,破窗理論,如果有人打破了一個(gè)建筑物的窗戶玻璃，而這扇窗戶又得不到及時(shí)的維修，別人就可能受到某些暗示性的縱容去打爛更多的窗戶玻璃。提出者：美國政治學(xué)家威爾遜、犯罪學(xué)家凱琳,破窗理論,美國斯坦福大學(xué)心理學(xué)家詹巴斗曾進(jìn)行了一項(xiàng)試驗(yàn)。他找了兩輛一模一樣的汽車，把其中一輛擺在一個(gè)中產(chǎn)階級社區(qū)

17、，而另一輛擺在相對雜亂的一個(gè)社區(qū)。他把后一輛車的車牌摘掉，并且把頂打開。結(jié)果不到一天，這輛車就被人偷走了。而前一輛車擺了一個(gè)星期也安然無事。后來，詹巴斗用錘子把那輛車的玻璃砸了個(gè)大洞。結(jié)果僅僅幾個(gè)小時(shí)后車就不見了。,破窗理論,以這項(xiàng)試驗(yàn)為基礎(chǔ)，政治學(xué)家威爾遜和犯罪學(xué)家凱琳提出了一個(gè)“破窗理論”：如果有人打破了一個(gè)建筑物的窗戶玻璃，而這扇窗戶又得不到及時(shí)的維修，別人就可能受到某些暗示性的縱容去打爛更多的窗戶玻璃。久而久之，這些破窗戶就給人造成一種無序的感覺。結(jié)果在這種公眾麻木不仁的氛圍中，犯罪就會滋生、增長。,破窗理論,破窗理論所描述的現(xiàn)實(shí)在我們的日常生活和工作中隨處可見： 桌上的財(cái)物，敞開的大

18、門，可能使本無貪念的人心生貪念；對于違反公司程序或廉政規(guī)定的行為，有關(guān)組織沒有進(jìn)行嚴(yán)肅處理，沒有引起員工的重視，從而使類似行為再次甚至多次重復(fù)發(fā)生；對于工作不講求成本效益的行為，有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)不以為然，使下屬員工的浪費(fèi)行為得不到糾正，反而日趨嚴(yán)重。等等。,破窗理論,破窗理論的啟示是：環(huán)境具有強(qiáng)烈的暗示性和誘導(dǎo)性，必須及時(shí)修好第一個(gè)被打破玻璃的窗戶。這在社會管理和企業(yè)管理中都有著重要的借鑒意義。,墨菲錯(cuò)誤定律,1949年，一位名叫墨菲的空軍上尉工程師，認(rèn)為他的某位同事是個(gè)倒霉蛋，不經(jīng)意間開了句玩笑：“如果一件事情有可能被弄糟，讓他去做就一定會弄糟?！?這句話迅速流傳，并擴(kuò)散到世界各地。在流傳擴(kuò)散的過程中，這句笑話逐漸失去它原有的局限性，演變成各種各樣的形式，其中一個(gè)最通行的形式是：“如果壞事情有可能發(fā)生，不管這種可能性多么小，它總會發(fā)生，并引起最大可能的損失?！?這就是著名的“墨菲定律”。,墨菲錯(cuò)誤定律,墨菲定律告訴我們，人類雖然越來越聰明，但容易犯錯(cuò)誤是人類與