22種勝任力模型

1、二十二種勝任力模型,關于態(tài)度和能力的考核之,二00七年十二月二日,工具之22種勝任力模型,續(xù)表,續(xù)表,續(xù)表,態(tài)度與能力的考核 態(tài)度與能力考核中存在的問題 員工的態(tài)度和能力對員工業(yè)績的影響很大，所以，很多企業(yè)都非常注重員工態(tài)度和能力的考核。但是，由于態(tài)度和能力往往是一個人內在的東西，不易被發(fā)現(xiàn)和量化。因此，在考核中，就難免會存在很多與之相關的問題，其典型的問題由以下四點： 指標涉及范圍太寬泛 在我國，對態(tài)度和能力的考核通常采用四個指標德、能、勤、績，除此之外，在企業(yè)進行績效考核打分時，也多采用優(yōu)、良、中、差這四個等級。 看似簡單的劃分等級的方法，對于考核者而言，操作起來卻是一件困難的事情，因為它

2、們的概念太過于寬泛。就以“德”為例，翻開古代書籍，不同的人對德的標準理解是不同的，所以很難有一個嚴格統(tǒng)一的標準。 只有簡單定義，沒有行為描述 績效評估中，需要給指標一個嚴格的定義，這是為了使考核便于操作，并使考核結果更具有可比性。 但是，在現(xiàn)實工作中，對態(tài)度和能力的考核指標定義往往過于簡單，缺乏對行為的描述。再以“德”為例，它的定義常常是德即為品德，這個定義是沒有衡量標準方法的，也是沒有操作意義的。 評價與行為的頻率無關 現(xiàn)在很多企業(yè)將評價標準從最好到最差分為五個等級，然后讓評價者給打分。很明顯，這種做法不能反映行為的頻率。 照抄其它企業(yè)的做法，沒有創(chuàng)新 有關態(tài)度和能力考核的書籍很多，一般會提

3、供一些需要考核指標以及成形的考核量表。很多企業(yè)的考核者只是簡單地將一些書籍上地東西照抄過來使用，根本沒考慮企業(yè)的實際情況，所以考核也不會達到預期的效果。 態(tài)度與能力考核中必須掌握地規(guī)律 對態(tài)度和能力的考核應該歸結為對行為的考核,考核是行為導向的 因為態(tài)度和能力最終是通過行為來表現(xiàn)的，所以對于它們的考核惟一可行的就是轉變對行為的考核，考核的目的也就是相應地變?yōu)榘l(fā)現(xiàn)有沒有相應行為的發(fā)生。 這里要注意的一點是：行為與定義的關系是先有行為，后有定義，而不是相反。所以，一個考核指標可以有很多行為來描述，具體要考核什么，則要根據(jù)企業(yè)的實際情況而定。 以態(tài)度和能力來選擇考核指標，會出現(xiàn)重復考核現(xiàn)象 在很多情

4、況下，同一個指標表示被考核者擁有的某種態(tài)度，可能也意味著被考核者擁有的某種能力，這樣就會出現(xiàn)重復考核的現(xiàn)象。另外，一種態(tài)度或一種能力本身也可能有很多指標可以表示，如果選擇不當也會出現(xiàn)重復考核的現(xiàn)象。 比如，責任感與執(zhí)行能力、團隊精神與協(xié)調能力，兩者都具有高度相關性。也就是說高責任感的員工一般執(zhí)行能力不會差，有好的團隊精神的員工協(xié)調能力也較強。 考核中兩種行為導向 在基于行為的態(tài)度和能力考核設計中，除了行為出現(xiàn)的頻率之外，行為導向也很關鍵。行為導向包括：任務導向和關系導向。很多態(tài)度和能力指標，也可以歸結為這兩種關鍵導向。 以行為導向為選擇指標的標準，防止出現(xiàn)重復考核 在實際執(zhí)行過程中，任務導向的

5、指標和關系導向的指標，它們可能考核的態(tài)度和能力是相同的。因此，在設計指標時需要防止重復性。 比如，任務導向中考核了“責任感”，那么關系導向中就不一定要考核“執(zhí)行能力”了，同理，如果關系導向中考核了“團隊精神”，那么任務導向中也不一定要考核“協(xié)調能力”了。 所以，取舍指標的依據(jù)并不是態(tài)度和能力考核的內容，而是任務和關系考核的內容。 一些企業(yè)，為了簡化管理，只選擇了兩個指標：執(zhí)行能力和團隊精神。顯然，這兩個指標就非常具有代表性。它代表了兩個行為導向。相反，很多企業(yè)在考核團隊精神的同時，還考核合作能力，用20多個指標來考核態(tài)度，用40多個指標來考核能力，結果很多指標之間是重復，或者高度相關。,態(tài)度能

6、力指標選擇表,設計考核標準要容易分類且能夠實現(xiàn) 考核能力方面的指標：目標管理能力、貫徹執(zhí)行能力、學習創(chuàng)新能力、決策能力、風險控制能力、分析判斷能力、學習能力、統(tǒng)籌能力、洞察能力等。 考核態(tài)度方面的指標有：團隊精神、協(xié)作能力、親和力、服務意識、客戶意識等。 行為的標準如何去衡量，關鍵是對行為過程進行考核，一般運用“行為錨定設計法”，給行為尋找一定的刻度。,具體操作步驟，如下圖,找出具有代表性的行為,對這些行為進行等級劃分，區(qū)分行為出現(xiàn)的頻率，比如： 0到5是扣分懲罰；6到9分是合格；10到15分是干得不錯。6到15分，體現(xiàn)了能力的天壤之別。,對行為進行打分，創(chuàng)造一定的客觀參考標準,行為錨定設計法

7、:對考核標準設計時，為了體現(xiàn)最佳的激勵效果，應該使很多人都能夠實 現(xiàn)目標，也就是成為門檻指標。,工具之某制度制定過程,第一步：召開會議，組成專家委員會 3+1模式： 1、專家：外聘 2、管營子員（廣泛） 3、人力資源部長（匯總、編制、打印、頒布） 4、公司內部好事者 第二步：建立檔案室，制度制定，對制度制定過程詳實記錄，資料整理歸檔 第三步：制度落實執(zhí)行的過程 1、召開制度研討會（老板主持、人力資源部組織、與績效考核相關者參加） a、老板發(fā)言 b、給參加制定制度者頒發(fā)聘書 c、若有時間茶話會 2、簽字公示過程 a、簽字過程所有使用這個工具的人都要參加 b、如果有人不簽字，采取公示法，公示一個月

8、，無異議者視為同意 3、試打 a、培訓 b、解疑 c、練習 d、實施使用 注：沒有標準就制定標準、員工不贊同制度就讓其自己制定制度 案例：有刻度的好處-母親買奶瓶,教導的方法,1、正確而密集的演練 2、多專長訓練（不要抱怨公司的培訓不夠） 真正的培訓： a、工作演練； b、自我進修； c、個人充電作為補充 如何衡量培訓效果？ a、拉高工作目標，激發(fā)出培訓需求 b、課前課后的問卷提高聽課效果 c、讓參加培訓的人講培訓的課程 d、通過3-6個月驗證運用的效果，提交運用報告 e、升遷渠道與參加培訓課程的學分制 3、實職代理與輪調 出差/外出代理人接班人每年空出15天使其鍛煉 4、升等晉級考試 是培養(yǎng)和提拔員工最好的辦法,執(zhí)行無力與無效透析（如何破解執(zhí)行力借口）,1、職卑權低：借口、能力與執(zhí)行力。 目標來源于崗位職責授權的計劃 2、各單位不配合：計