有效的管理者1.ppt

1、基層主管培訓(xùn)教材,有效的 管理者,基層主管培訓(xùn)教材有效的管理者,1、導(dǎo)言 2、集中時間工作 3、把握工作的貢獻(xiàn) 4、發(fā)揮人的長處 5、作出有效的決策,基層主管培訓(xùn)教材有效的管理者,導(dǎo) 言,基層主管培訓(xùn)教材有效的管理者導(dǎo)言,何為管理工作？ 在一個組織中，一個員工如果能夠意識到自己對該組織應(yīng)該負(fù)有貢獻(xiàn)的責(zé)任，并運用他的知識和能力去實質(zhì)地影響該組織的經(jīng)營和成果的達(dá)成，則他就是在進(jìn)行著管理工作。而不在于他的職務(wù)是否處于所謂的管理崗位上。 例如：一個人雖然在做著處于最低層，也沒有任何人歸他領(lǐng)導(dǎo)，但他能提出工作的有效改善建議，那在這件事上他就是在進(jìn)行著管理工作。相反，如果一個人即使是處于管理崗位中，但他只

2、是進(jìn)行著一些重復(fù)的打字或計算工作，主管叫干麻就干麻，而不是時刻想著自己還能為公司的成長再去貢獻(xiàn)什么，那他實質(zhì)上是在進(jìn)行著一種體力工作，而不是在從事體現(xiàn)腦力的管理工作。 既使這人身為主管，如果他不是時刻去想辦法去改善工作，而只是簡單地上傳下達(dá)，那他也只是一個高級秘書或監(jiān)督者，也不是在進(jìn)行著管理工作。 所謂管理工作，就是以公司績效為目標(biāo)，通過計劃、組織、溝通協(xié)調(diào)等方式去不斷地改善現(xiàn)有狀況，從而達(dá)到使自己所負(fù)責(zé)的工作能不斷完善的作業(yè)過程。,基層主管培訓(xùn)教材有效的管理者導(dǎo)言,管理工作為什么要具有效性？ 管理的目的就是達(dá)到公司的經(jīng)營目的。而能達(dá)到公司經(jīng)營目的的管理活動就是有效的管理活動。 管理的有效性預(yù)

3、管理者的智力、知識及想象力沒有關(guān)系，與管理者的辛苦程度也沒有關(guān)系。一個管理者的才能只有透過有條理、有系統(tǒng)、有理性的工作才能達(dá)成管理的目標(biāo)，才能體現(xiàn)為有效的管理。 智力、知識和想象力都是我們重要的資源。但是，資源本身所能達(dá)成的結(jié)果是有限的，唯有管理者能將這些資源使用于有效性的作業(yè)之中，這些資源才能轉(zhuǎn)化為有效性的資源。 試想，如果管理者的活動對公司目標(biāo)達(dá)成沒有幫助，或者危害到公司目標(biāo)的達(dá)成，那么，管理者工作的再怎么勤奮，聰明才智發(fā)揮的再充分，他的工作能叫有效嗎？ 對于體力工作者而言，我們重視的是效率，即“把事情做得對的能力”；而對于管理工作而言，我們則要求的是“做對的事情的能力”。,基層主管培訓(xùn)教

4、材有效的管理者導(dǎo)言,那些因素影響了我們工作的有效性？ 1、管理者的時間很容易變成“屬于別人的時間”別人可以隨時來找他，找到他就就希望問題馬上就得到解決。 2、管理者做了許多自己不應(yīng)該干的事情浪費了自己的時間，也干擾了別人的工作。 3、組織內(nèi)的溝通協(xié)調(diào)花去了管理者的大部分時間與精力一個組織要產(chǎn)生一項成果，如果工作量越少，則效果愈佳。而所謂的溝通是因為組織內(nèi)部產(chǎn)生了問題所必須進(jìn)行的協(xié)調(diào)。所以，溝通是必需的，但溝通不是目的。好的溝通是為了減少溝通而進(jìn)行的溝通；理想的組織應(yīng)該是各部門不用溝通就都能作好自己的事情且又能為組織中其他部門服好務(wù)。 4、管理者太偏重于公司內(nèi)部人員的認(rèn)同在組織內(nèi)部不會有成果出現(xiàn)

5、。一切成果都產(chǎn)生于組織之外，任何組織存在的唯一理由，是在于能否對外部提供服務(wù)。即使象財務(wù)、人事等部門，其成果也是透過管理來使公司得到最大的收益。但是，人們往往是為了其直屬主管的滿意來做些事情，而不是真正去為了公司的成果去做事情。,基層主管培訓(xùn)教材有效的管理者導(dǎo)言,對有效工作者的認(rèn)知 有效性的工作是一種理性的思維，是一種經(jīng)驗的綜合，是一種后天的習(xí)慣而這種習(xí)慣是可以通過學(xué)習(xí)來掌握的。 從表面看，習(xí)慣是很單純的 。一位七歲的學(xué)童也能懂何謂習(xí)慣。不過，一個人要把一個習(xí)慣建立的很好，卻是很不容易的。習(xí)慣必須靠學(xué)習(xí)獲得，亦必須靠經(jīng)常地去做才能鞏固。 例如背乘法表、騎自行車。 “你要學(xué)習(xí)彈琴，你可能不會成為

6、莫扎特那樣的音樂家，但你并沒有理由不必象莫扎特那樣的去練習(xí)音節(jié)”。同樣，我們雖然不一定要獲得多么大的成就，但既然要工作，我們就必須去掌握工作所需的一些基本技巧，而這些技巧又必須通過學(xué)習(xí)，通過經(jīng)常的鍛煉，使之成為一種習(xí)慣。 習(xí)慣是在某一條件出現(xiàn)的時候，能夠不通過大腦就可以馬上反映出的一種下意識或潛意識的條件反射動作。,基層主管培訓(xùn)教材有效的管理者導(dǎo)言,有效管理者的五種工作習(xí)慣： 1、有效的管理者知道他們的時間花在什么地方。他們知道他們所能控制的時間極為有限，因此他們會更加有系統(tǒng)地去進(jìn)行工作。 2、有效的管理者特別重視對外的貢獻(xiàn)。他們并不單純地為工作而工作，而是時刻想著為成果而工作。只要一有工作，

7、他們首先會問自己：“這項工作對公司有什么意義？公司期望我會有什么樣的成果？我應(yīng)該如何去做才能將這項工作做好？”，而不是接過工作就做，做完交給主管交差了事。而不管主管為什么要這張表，表中的勾稽關(guān)系是否正確，表中的數(shù)字代表什么意義。 3、有效的管理者重視長處，包括自己的長處、主管的長處、同僚的長處、部屬的長處。他們還注意重視環(huán)境的長處。也就是說，他們重視的是“能”做什么，而不介意缺點。他們不會從自己所“不能”的地方開始。 4、有效的管理者集中精力于少數(shù)主要的領(lǐng)域（在這些少數(shù)主要的領(lǐng)域中，如果能有優(yōu)秀的績效就可以產(chǎn)生卓越的成果出來）。他們會為自己設(shè)定優(yōu)先次序，而且堅守其設(shè)定的優(yōu)先次序。他們知道“何者

8、當(dāng)先則先之”，此外別無他途，否則必將一事無成。 5、有效管理者必作有效的決策。他們需要作的是正確的“戰(zhàn)略”，而不是令人眼花繚亂的“戰(zhàn)術(shù)”。,基層主管培訓(xùn)教材有效的管理者管理好時間,管 理 好 時 間,基層主管培訓(xùn)教材有效的管理者管理好時間,有效的管理者的工作不是從任務(wù)開始，而是從管理他們的時間開始。 有效的管理者會認(rèn)清楚自己的時間是用在什么地方，然后管理自己的時間，減少非生產(chǎn)性工作所占用的時間。最后，再將“可自由運用的時間，由零星而集中成連續(xù)性的時段。 時間是最特殊的一種資源，它的供給絲毫沒有彈性，無法儲存，也無替代品，且租也租不到、借也借不到、買也買不到，所以時間永遠(yuǎn)是最短的，尤其是對想干點

9、事的人來說。 但是，人最不善于管理的就是時間。 實際工作中，管理者迫于各種壓力不得不去做某些事情。從表面看來，每件事情似乎都是非辦不可的，但并非每件事情的結(jié)果都是能體現(xiàn)績效貢獻(xiàn)的。而許多的時間就這樣在無績效的忙碌中消耗掉了。而想做應(yīng)該做的事情時，反而沒有時間可用了。許多管理者晚上的加班就是這樣造成的。,基層主管培訓(xùn)教材有效的管理者管理好時間,如何使自己的時間具有效性呢 以下這四個步驟，是管理時間有效性的基礎(chǔ) 記錄自己的時間 分析自己的時間 管理自己的時間 集中自己的時間,基層主管培訓(xùn)教材有效的管理者管理好時間,記錄自己的時間 據(jù)心理學(xué)的實驗；人對時間的感覺是最不可靠的。所以，如果完全靠記憶，我

10、們不會知道自己的時間是怎樣渡過的：許多人忙碌一天，你問他到底作了些什么，他自己反而說不上來。 要了解自己的時間到底用在了哪里，就必須用筆將自己每天作什么事情用了多少時間記錄下來。而不能單純?nèi)ヒ揽孔约旱挠洃浟?。而只有這樣，才能清清楚楚知道自己的時間實際上是耗用在了什么地方。 記錄時間，除了準(zhǔn)備一個小本子外，再就是準(zhǔn)備一個持之以恒的決心了。 記錄的關(guān)鍵，就是在處理完某件工作的當(dāng)時，立即記錄，而不是事后憑記憶再去補(bǔ)記。 等你堅持記錄上一段時間后，你就會發(fā)現(xiàn)你有多少時間是花費在非生產(chǎn)性的和浪費性的事物上，有多少時間是對實現(xiàn)你的工作成果是沒有幫助的。,基層主管培訓(xùn)教材有效的管理者管理好時間,分析自己的時

11、間 1、首先要找出什么事情根本不必做，那些事情就是做了也全然是浪費時間 將時間記錄拿出來，逐項逐項地問自己：“這件事情如果不做，有什么后果？”。假設(shè)認(rèn)為“不會有任何影響”，那么這件事情便該立刻取消。 2、第二個應(yīng)該問的問題是：“那些事情可以他人去做而一樣可以做的好？” 這即是所謂的“授權(quán)”。 授權(quán)的真意是主管通過授權(quán)可以騰出時間去做他應(yīng)該去做的事情，而不是自己不做工作。如果認(rèn)為授權(quán)就是“我的”工作讓別人去做，那就錯了：你既然拿了薪水，你就應(yīng)該去做自己的工作。 3、第三應(yīng)該檢討自己：在一些自己必須做的重點工作上花的時間夠嗎？一件有效的工作，必須要花大量的時間去調(diào)研、去思考、去討論、去修訂，如此才

12、可能去真正解決問題。反之，對問題只是想當(dāng)然地拍拍腦袋就做決策的人，最后不是被這個問題所害，就是還要為解決這個問題再去花時間。 4、有一項浪費時間的因素，是管理者自己可以控制和消除的，那就是：管理者自己在浪費別人的時間 如：會議。,基層主管培訓(xùn)教材有效的管理者管理好時間,管理自己的時間 1、找出由于缺乏遠(yuǎn)見而產(chǎn)生時間浪費的因素。應(yīng)該注意的征兆，是機(jī)構(gòu)中一而再、再而三出現(xiàn)的同樣的問題：同樣的問題如果出現(xiàn)了第二次，就應(yīng)擬訂相應(yīng)的作業(yè)規(guī)范，使之處理的作業(yè)例行化（以使無需研判，人人都能依規(guī)定處理），決不可再讓它出現(xiàn)第三次。 一項重復(fù)出現(xiàn)的問題應(yīng)該是可以預(yù)防的。一個重復(fù)出現(xiàn)的問題如果還必須主管親自處理，則

13、往往是主管的疏忽或懶散所致。 管理好的組織，往往是單調(diào)無味與沒有任何刺激動人的事件（除非組織有意識地去制造），那是因為凡是可能發(fā)生的問題都早已預(yù)見，且已將解決辦法變成例行工作了。 2、人員過多，也常常造成時間的浪費。 兩個人在兩天內(nèi)可以完成的工作，四個人一齊做，需幾天完成？答案可能是四天，也可能是永遠(yuǎn)完不成。 在一個規(guī)模較小的組織里，人的活動空間較大，不至于互相沖突，工作時也不一定每次都要向別人去做說明。,基層主管培訓(xùn)教材有效的管理者管理好時間,管理自己的時間（續(xù)） 3、另一個浪費時間的原因，是組織的龐大。其特征是會議太多。 所謂會議，是集合起來商議，是龐大組織的一種補(bǔ)救措施。一個組織結(jié)構(gòu)理想

14、的組織，應(yīng)該是沒有任何會議：任何人都能了解他應(yīng)該了解的任何事，也能夠隨時獲得他應(yīng)該需要的任何資源。我們只所以要開會，就是要通過溝通去達(dá)到所要溝通的目的。 如果每個人都能去做好自己應(yīng)該做好的事情，那不就可以省下許多的溝通時間嗎？ 4、再一個浪費時間的因素是資訊功能的不足與不靈許多時候，多個部門都再統(tǒng)計著同一資料；而有時，許多需要的資料又沒人提供；再就是，每個部門都在按自己的口徑在統(tǒng)計只是自己所需的資料。而這些如果能改善到“資源共享”，那也可以大大節(jié)約時間。,基層主管培訓(xùn)教材有效的管理者管理好時間,集中自己的時間 1、“整批時間”的概念“整批時間”就是在期間沒有事情打攪的，可以大段工作的連續(xù)性時間

15、。 以管理者的任務(wù)來說，即使只想獲得最底程度的有效性，也必須在每一件事情上要耗用相當(dāng)?shù)摹罢鷷r間”。而這相當(dāng)?shù)摹罢鷷r間”如果不能一次性的保證，事情就不會有理想的結(jié)果。而如果想再接著去做，往往必須從頭再來，反而又浪費了更多的時間。 2、有效的管理者必須將可由自己自行控管的零碎時間集中起來，使之成為“整批時間”。時間如果分割成許多段，就等于沒有時間。 3、 集中自己的時間，然后在這“整批時間”里去做最重要的事情。 4、 會議是典型的整批時間，但是如果不能充分地利用（會而不議，議而不決），則浪費的是大家的整批時間，當(dāng)然也包括自己的整批時間。 5、馬上處理，是節(jié)約時間的一個有效手段。 6、給自己定下

16、一個完成工作的期限，也可以督促自己有效的利用時間。,基層主管培訓(xùn)教材有效的管理者把握工作的貢獻(xiàn),把 握 工 作 的 貢 獻(xiàn),基層主管培訓(xùn)教材有效的管理者把握工作的貢獻(xiàn),有效的管理者必定會注重貢獻(xiàn)。他常會自問：對我所服務(wù)的組織，在績效和成果上，我能有什么樣的貢獻(xiàn)？ 他強(qiáng)調(diào)的是責(zé)任。他會這樣描述自己的工作：“我的任務(wù)是為我們的經(jīng)理提供他所需的資料，使他能做正確的決策”?！拔邑?fù)責(zé)本公司的客戶將來需要些什么產(chǎn)品”?！拔乙獮槲覀兊目偨?jīng)理指陳本公司明天將會面臨什么問題”。 可是大多數(shù)的管理者重視的是勤奮，而忽略成果。他們耿耿于懷 的 是：組織和上司是否虧待了他們，是否該為他們作些什么。他們抱怨自己有沒有職

17、權(quán)。他常常是這樣描述自己的工作：“我主持公司的會計工作”?！拔邑?fù)責(zé)銷售部門”。“呵，我要管二百多人”。 一個人，如果不是去重視貢獻(xiàn)，那他只會按別人的吩咐去做事，他永遠(yuǎn)不會主動去做職責(zé)范圍內(nèi)應(yīng)該去做的事情，也永遠(yuǎn)不會主動的去做應(yīng)該改善的工作。如果這樣，即使他職務(wù)很高，他也永遠(yuǎn)只算是別 人 的“部屬”，其結(jié)果，就只能成為別人的部屬。反過來：一個重視貢獻(xiàn)的人，一個注重對成果負(fù)責(zé)的人，即使現(xiàn)在位卑職小，但假以時間，他總會去負(fù)責(zé)重大的職責(zé)。因為只有重視貢獻(xiàn)，才能使管理者的注意力不為其本身的專長、技術(shù)和部門所限制，總能想到整體的績效，總能考量的自己專長、技術(shù)和部門與整個組織及組織目標(biāo)的關(guān)系。,基層主管培訓(xùn)

18、教材有效的管理者把握工作的貢獻(xiàn),管理者如果不經(jīng)常自問“我可以有什么樣的貢獻(xiàn)”，則目標(biāo)不但常常短淺，而且目標(biāo)往往錯誤。 須知，經(jīng)常檢討“我能有什么樣的貢獻(xiàn)”，其實就是在探索自己有無尚未發(fā)揮的潛力，工作是否還有需要改善的地方。事實上，許多工作看起來風(fēng)風(fēng)火火、緊緊張張，但真要追究它對部門績效和個人績效的話，常常使很小或是無意義的。 所謂工作的貢獻(xiàn)，應(yīng)該主要表現(xiàn)在以下三個方面： 一、直接的成果通常最為具體可見。如，財會部門各崗位的直接成 果就是記錄并分析企業(yè)的經(jīng)營成果；而作為主管，則應(yīng)是要為公司成長指出面臨的問題并利用自己的專業(yè)提出改善的建議。 二、價值的承諾與實現(xiàn)是一個組織的目標(biāo)和為實現(xiàn)這個目標(biāo)而做

19、的持久改善的努力。如，財會工作的目標(biāo)就是提供準(zhǔn)確的數(shù)字和快捷的服務(wù)。貢獻(xiàn)的體現(xiàn)就是要通過各項具體的作業(yè)將這種準(zhǔn)確的數(shù)字和快捷的服務(wù)日趨最準(zhǔn)和最好。 三、未來的人力培養(yǎng)一個組織要持續(xù)生存，就必須要培養(yǎng)工作的接班人，并且，還應(yīng)培養(yǎng)超過自己能力的接班人。唯有如此，組織才能維持在日益競爭嚴(yán)峻的明天生存。 一個主管能否在培養(yǎng)員工上花工夫，是一個管理者職業(yè)道德是否良好的表現(xiàn)。,基層主管培訓(xùn)教材有效的管理者把握工作的貢獻(xiàn),管理者必須能使他的專業(yè)知識轉(zhuǎn)化為有形的結(jié)果時，他的工作才是有效的 管理者的工作并不生產(chǎn)“東西”。他生產(chǎn)的只是構(gòu)想、資料和觀念。而這些構(gòu)想、資料和觀念又必須通過別人的具體實施才能轉(zhuǎn)化成為具體

20、的成果。因此，管理者不僅應(yīng)該具有一定的專業(yè)知識，還應(yīng)該具有使他的專業(yè)知識轉(zhuǎn)化為有形結(jié)果的能力。唯有如此，他的工作才是有效的：他必須了解他的產(chǎn)出是供什么人使用以及如何讓別人去使用。否則，再好的觀念、知識也無法轉(zhuǎn)化為有效的生產(chǎn)力。 如果一位會計人員沒有這樣的觀念，他將會發(fā)現(xiàn)他所采用的那些假定，在他看來是明顯極了，而需要他數(shù)字的其他部門人員卻看不懂；有些數(shù)字在他看來很重要，而營業(yè)部門卻用不上；還有不少資料正是別人每天都需要的，但在他的日報中卻沒有列示出來。,基層主管培訓(xùn)教材有效的管理者發(fā)揮人的長處,發(fā) 揮 人 的 長 處,基層主管培訓(xùn)教材有效的管理者發(fā)揮人的長處,有效的管理者擇人任事，都以一個人能做

21、些什么為基礎(chǔ)。所以，他的用人策略，不在于如何減少人的短處，而在于如何發(fā)揮人的長處。 倘若一個人沒有短處，那他一定也沒有長處。就如沒有高峰就沒有深谷，誰也不可能是十項全能。與人類現(xiàn)有博大的知識、經(jīng)驗、能力的匯集總和相比，任何偉大的天才都不及格。世界上實在并沒有真正全能的人，問題應(yīng)該是在那一方面“能干”而已。而“你要雇用一個人的手，就要雇用他整個的人”。 一位管理者如果僅能見人之短，而不能見知人之長，則這位管理者本身就是一位弱者。從人之所無來用人、從人之所弱來用人，縱然不是在虐待人，也是在誤用人。 有效的管理者知道他們所以用人，是用人來處事，而不是用人來投主管之所好。有效的管理者從來不問：他能和我

22、合的來嗎？而問的是：他能貢獻(xiàn)什么？他從來不問：他不能做什么？而問的是：他能做些什么？所以他們用的人都是在某“一”方面有所長的人，而不是在“各”方面都很強(qiáng)的人，或在“各”方面都大致不差的人。 一個要求嚴(yán)格的主管總是先發(fā)掘一個人最能做什么，而后再來要求他做的更好。而苛求的主管則不同：他不問部屬能不能做到，就要求去做；甚至為了自己的私念更是用人的之所無、用人的之所弱來用人，這縱然不是在虐待人，也是在誤用人。,基層主管培訓(xùn)教材有效的管理者發(fā)揮人的長處,有效管理者用人的原則： 1、他們不會將職位的績效目標(biāo)設(shè)計成只有上帝才能勝任的職位。換言之，不會設(shè)計成一個常人做不到的目標(biāo)。原則很簡單：如果一個職位，先后

23、由幾個人擔(dān)任都失敗了，這就必是一個不合常人能力所及的職位，就要重新設(shè)計?！拔ㄓ杏贸Ｈ四芡瓿煞浅Ｖ碌慕M織，才是好的組織”。 2、職位的工作要求要嚴(yán)格，績效目標(biāo)要具有挑戰(zhàn)性：合理的崗位職掌設(shè)計，應(yīng)是凡具有與該一職位相關(guān)的能力者，均必能有確實的成果，且又能有讓其潛力發(fā)揮的壓力和空間。 3、考評的目的不是在發(fā)現(xiàn)一個人的缺點和毛病，而應(yīng)以當(dāng)事人的長處為重心，是以當(dāng)事人能做些什么為開始；而當(dāng)事人的缺點，僅只是為當(dāng)事人發(fā)揮其長處和力求成就與有效性的限制而已（改變后會更好）。 4、在用人之所長的同時，必須容忍人之所短。人，總有缺點，但有效的管理者只會問：此人在某一方面是否確有長處？他的長處是否確為某一任務(wù)所

24、需？此人如果擔(dān)當(dāng)此一任務(wù)，是否確能表現(xiàn)的與眾不同？如果答案為“是”，那就不必憂郁而任用此人。 5、任何工作都不能讓某一個人壟斷。一位主管說少不了某人，那么，不是主管不行，就是那人不行，或者是兩人都不行。 6、對于沒有突出表現(xiàn)的主管，應(yīng)該無情的調(diào)職。否則，這不僅對組織的其他人不公平，對其下屬更不公平（等于是剝奪了部署發(fā)揮其長處的機(jī)會），對其本人來說，也是一種殘忍（此人因能力不夠，若不是飽受壓力和痛苦的煎熬，就必是默默祈求早日脫離苦海）。,基層主管培訓(xùn)教材有效的管理者發(fā)揮人的長處,如何運用上司的長處 有效的管理者了解他的上司也是人，有長處，也有短處。 有效的管理者會問：“我的上司他曾有過什么成就？

25、他竟究能做些什么？要使他發(fā)揮他的長處，他需要知道些什么，他需要我做些什么？”至于上司不能作些什么，那就不必細(xì)究了。 有效的管理者知道他的上司能坐到這個位置，就一定有他自己的一套有效的做事和管理方式（這些方式，可能就只是某種態(tài)度和某種習(xí)慣），他會設(shè)法探尋出上司的這套方法。例如：人大致可分為“讀者型”和“聽眾型”。我們面對“讀者型”的人侃侃而談，那是徒費口舌，因為他只能在“讀”過之后才能“聽”的進(jìn)去；而我們面對“聽眾型”的人遞送一冊厚厚的報告書也是白費筆墨，因為他只能“聽”了之后才能掌握要點。又如：有人愛看數(shù)字，有人喜歡了解實際情況；有人喜歡深入整個推演的過程，而有人則非等你研究成熟之后，他才會愿

26、意聽你的報告。 正因為上司有不同的類型，所以，有效的管理者考量的是“如何”提出，而不是重點考量提出“什么”。換言之，向上司提出各種援助需求，重要的是先后順序，而不是輕重是非。這樣才能使上司易于掌握問題的中心，從而使援助需求得到成功。,基層主管培訓(xùn)教材有效的管理者發(fā)揮人的長處,如何發(fā)揮自己的長處 有效的管理者對于自己的工作，同樣也是從長處出發(fā)，使自己的長處充分發(fā)揮。 一般的管理者總是抱怨：公司政策不讓他們做什么，老板不同意他們做什么。因之，他們的時間和才干，都在無限委屈中浪費了。而有效的管理者則不同：他們了解他們的限制，但他們也深深地知道自己的職責(zé)。同時他們更了解上司是會不講理由的向自己要績效（

27、到那時，講什么理由都不是理由）。而有效的管理者因為時刻會把公司的利益放在首位，所以他們認(rèn)為只要是對公司有益的事情就勇往直前地去做。即使有些限制，他們也會在這些限制中發(fā)掘機(jī)會。 記住：只要你去問自己“我還能做些什么”，你準(zhǔn)能找出許多應(yīng)該要做的事情，就只怕你的時間和資源不夠而已。 另外，每人都有自己的性情和習(xí)慣（這些性情和習(xí)慣又是自己最了解和最難改變的），而想要工作有效，就要一自己能作些什么為基礎(chǔ)，然后以最適合自己的方式去做。而這，往往又是事情成敗的重大關(guān)鍵。,基層主管培訓(xùn)教材有效的管理者發(fā)揮人的長處,在一個組織中，有效性的每一面，都是“機(jī)會的開發(fā)和問題的消失”。有效的管理者，對于每一個人都視為“

28、可以開發(fā)的機(jī)會”，包括他本人在內(nèi)。 有效的管理者也知道任何一個人群的團(tuán)體，其績效取決于領(lǐng)導(dǎo)人的標(biāo)準(zhǔn)。 有什么樣的主管就有什么樣的兵。 而優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人往往不會故步自封，而會以突破以往工作績效為目標(biāo)。 突破就是成長。每天成長一點點，長期積累就會成長很多。 有效的管理者一定會明白這個道理：提高一個人的工作水準(zhǔn)易，提高一群人的工作水準(zhǔn)難。所以，他一定會掌握住最能完成突出任務(wù)的人才、最具能力的人才，或者賦予領(lǐng)導(dǎo)者的地位，或者賦予標(biāo)桿的地位，以使團(tuán)隊有一個學(xué)習(xí)的具體對象，或趕超的具體目標(biāo)。并且，他也知道，人都有短處，所以他會不同的人去當(dāng)不同的標(biāo)桿。當(dāng)然，最好是能讓每一個人都能在某個方面去當(dāng)不同的標(biāo)桿。,基

29、層主管培訓(xùn)教材有效的管理者作出有效的決策,作 出 有 效 的 決 策,基層主管培訓(xùn)教材有效的管理者作出有效的決策,有效的決策的第一項要素：辯明問題的性質(zhì)。 按問題的發(fā)生情況來看，問題的性質(zhì)可分為三類： 第一類，是經(jīng)常性重復(fù)發(fā)生的問題。管理者日常碰到的問題，大部分均屬此類。例如，生產(chǎn)線上的存量決策。此類問題，嚴(yán)格地說不能稱為“決策”，而僅能說是按已有程序所做的一種“處置”。 第二類，問題雖然是在某一特殊情況下偶然發(fā)生，但在實質(zhì)上仍然是一項例常性的問題。此類問題，雖然是第一次發(fā)生，但以后還會再發(fā)生。它的出現(xiàn)，只是以后一系列例常問題的首次發(fā)生。 第三類，是真正偶然的特殊事件。此類問題發(fā)生一次后，恐怕

30、永遠(yuǎn)不會再發(fā)生。 有效的管理者常需花費不少時間來確定問題的屬性，因為他們知道，如果類別錯了，其決策必為錯誤的決策。故，在確定問題的屬性上面所花費的大量時間決不是可以節(jié)省的。,基層主管培訓(xùn)教材有效的管理者作出有效的決策,對于問題，除“真正偶發(fā)的特殊事件”之外，其余問題均需要一種“例常性的解決”，即需要制訂一種規(guī)則，一種政策或一種原則，當(dāng)問題再度發(fā)生時，就可以依據(jù)原則去處理了。這樣，不僅會節(jié)約大量時間，并可以使問題處理規(guī)范化。 我們常犯的錯誤，在于經(jīng)常將“例常問題”視為“偶發(fā)問題”來解決。另一個常犯的錯誤，是誤將真正的新問題視為舊病復(fù)發(fā)，仍用舊原則處理。再一個錯誤，是對問題性質(zhì)的界定，沒有深入到問

31、題的實質(zhì)。如員工外流問題。最后一種情況，是只看到問題的部分，而沒有看清全貌。 一位有效的管理者，碰見了問題，總是先假定該問題為“例?！毙再|(zhì)，總是先假定該問題是一種表面癥候，另有其更基本的問題在。他要找出真正的問題，不會以消除表面征候為滿意?？v然問題確是偶發(fā)性的，一位決策老手也會先懷疑這是不是另一項新的例常問題的首次出現(xiàn)。 有效的管理者，實際上沒有做太多決策的必要：他即已經(jīng)設(shè)計了一套規(guī)則和政策來解決例常問題，如有類似問題發(fā)生時就可以依例而行了。一位管理者如果天天作決策，時時作決策，則顯然是疏懶和無效的人。,基層主管培訓(xùn)教材有效的管理者作出有效的決策,決策的第二項要素：找出決策的“邊界條件”。 所

32、謂決策的“邊界條件”：就是決策要遵循的規(guī)范，如決策的目標(biāo)是什么，最低限度應(yīng)該達(dá)成什么目的，應(yīng)該滿足什么條件，等等。邊界條件說明的越清楚和越精細(xì)，則據(jù)以作成的決策就越有效，就越能解決所需決策的問題。 通常，探求邊界條件的方法，就是探求“解決某一問題應(yīng)有什么最低需要”。即在作出某項決策時的第基本問題，就是要隨時去問自己：當(dāng)我采取了這種措施后，能否解決面臨的問題？ 把握決策的邊界條件，應(yīng)該避免“危險的決策”。所謂“危險的決策”，就是指那些勉強(qiáng)可以執(zhí)行的決策，或使只有在一切情況順利的情況下，才可以達(dá)成的決策。 把握決策的邊界條件，還應(yīng)該避免一項決策要同時符合兩項相互沖突的條件的決策。,基層主管培訓(xùn)教材

33、有效的管理者作出有效的決策,決策的第三項要素：要研究“正當(dāng)?shù)臎Q策是什么，而不是在研究“能為人接受”的決策是什么 人總有采取折中辦法的傾向。如果我們不知道符合規(guī)范及邊界條件的“正當(dāng)”決策是什么，我們將無法辨別正當(dāng)?shù)恼壑泻湾e誤的折中之間的區(qū)別，而不免走到錯誤的折中方向中去。 所謂折中，實際上有兩種。第一種折中，即俗語所說的“半片面包總比沒有面包好”。第二種折中，則可用古代所羅門王審判兩位婦人爭奪嬰兒的的故事來說明：嬰兒劈成兩份，一人一半，不如保全嬰兒性命，將嬰兒送給對方好。 第一種折中，仍能符合邊界條件：因為面包本是為了充饑，半片面包仍然是面包。但第二種折中，則完全不符合邊界條件：嬰兒是一條生命，

34、半個嬰兒就沒有生命可言，只是半個死尸了。 如果老是思考決策如何能為他人接受，又要慮怕他人會反對，那就是完全浪費時間，不會有任何結(jié)果。世界上的事，你所擔(dān)心的往往永不會出現(xiàn)；而你所從沒有擔(dān)心的，卻可能一旦間變成極大的阻礙。這就是說，如果一開頭就問：這樣做恐怕別人不肯接受。那你永遠(yuǎn)不會有結(jié)果。因為在你這樣考慮時，通?？偸遣桓姨岢鲋匾慕Y(jié)論，所以你也得不到有效和正確的答案。,基層主管培訓(xùn)教材有效的管理者作出有效的決策,決策的第四個要素：化決策為行動 考慮邊界條件，是決策過程中最難的一步；化決策為行動則是最費時的一步。事實上，一項決策如果沒有列舉出一條一條的行動步驟，并指派為某人的工作和責(zé)任，那便不能算

35、是一項決策，那至多只是一種意愿而已。 化決策為行動，需要下面幾項檢討：誰應(yīng)該了解此項決策，應(yīng)該采取什么行動，誰采取行動，這些行動應(yīng)該如何進(jìn)行才能使實施的恩確能實施。特別是第一項和最后一項，通常最容易被人忽略，以至于即使有了結(jié)果，也是偏差。 當(dāng)某一決策的推行必須使執(zhí)行人員改變其行為習(xí)慣和態(tài)度時，化決策為行動更為重要的考量是：行動責(zé)任必須明確規(guī)定，承擔(dān)人必須確具能力，而績效的測度及標(biāo)準(zhǔn)，和有關(guān)的激勵制度，都需配合改變。否則，工作人員恐將難免困于情緒的沖突之中。如果某一新行動應(yīng)該有某種行為，實際上卻在鼓勵另一類行為的話，則人人都會明白：原來主管的期望不過如此，所謂革新只不過是空口說說而已。,基層主管

36、培訓(xùn)教材有效的管理者作出有效的決策,決策的最后一項要素：在決策中建立起一項資料回饋制度，以便經(jīng)常對決策所預(yù)期的成果做實際的印證 決策是人做的，而人總免不了錯誤，或者只能在短時間內(nèi)沒有錯誤。即使是好的決策，也會事過境遷，歸于無用。而檢核決策最好的辦法就是建立有效的執(zhí)行回饋系統(tǒng)。而最可靠的回饋，就是在于親自視察。這樣做，不是說不信任部屬，而在于“傳訊”往往是靠不住的。 從另一個角度來看，決策往往都是以幾項假定為依據(jù)。這些假定有沒有變化，是不是已不合時宜，這只有親自檢查才最為可靠。 因為客觀事物總是在不斷地變化著，所以任何一項決策也都不可能是不需要修改的。而如果要修改，則你就必須要親自去了解實際變化

37、的情況。 我們看到許多早該修改或廢止的措施，卻始終沒有修改并一直在執(zhí)行，其原因主要即在于管理者沒有親自去了解情況，而認(rèn)為沒有修改或廢止的必要。,基層主管培訓(xùn)教材有效的管理者作出有效的決策,如何做有效的決策： 1、先從見解入手，而不是先從事實入手 大部分關(guān)于決策的著作，第一步總是說要先收集事實，但是實際中，有效的決策者并非先從收集事實著手，而是先從本人的見解著手。所謂見解，乃是“尚待證實的假設(shè)”。 見解如果不能獲得證實，則將毫無價值可言，但要確定什么才是事實，必須要先確定事實的適用性和有關(guān)的衡量。 其實事實在很多情況下，是不同的見解對同一事物的不同認(rèn)定：對物理家來說，物體的“味”和“色”均非事實

38、，但在廚師看來，“味”是其所重視的事實；在畫家看來， “色”是其所重視的事實。這就是說，物理家、廚師、畫家因各有其不同的見解，其所認(rèn)定的事實各不相同。 如果，要求決策先從事實入手，其結(jié)果，是他所收集的事實，必是以他自己既有的結(jié)論為向?qū)ナ占氖聦?。這就是為什么凡作過統(tǒng)計的人，往往最不相信統(tǒng)計結(jié)果。 但是，見解不是決策。見解必須經(jīng)得起驗證后，才有可能成為決策。否則，只有放棄。 而所謂有能力或有經(jīng)驗者，就是能常常提出別人提不出的見解，而這見解又是常常被驗證為正確的。 有效的管理者會鼓勵大家提出見解，同時也會叫大家深思其見解，認(rèn)清其見解經(jīng)過事實認(rèn)證后的結(jié)果：要驗證某一假設(shè)為真，我們該知道些什么？或：

39、要驗證某一見解，應(yīng)有些什么樣的事實？,基層主管培訓(xùn)教材有效的管理者作出有效的決策,2、問題本身的衡量和決策的衡量： 有效的決策人通常必先假定傳統(tǒng)的衡量并非是適當(dāng)?shù)暮饬?，否則的話，他就用不著再去做決策了，他只要略作調(diào)整就可以了。 至于應(yīng)如何才能找出適當(dāng)?shù)暮饬磕?？唯有依賴于決策前的回饋。 例如：許多問題都用“平均數(shù)”來衡量。但是，如果一位管理者肯親自查察，就能發(fā)現(xiàn)平均數(shù)并不能說明問題：“意外事件”可能只發(fā)生于個別部門；“缺勤率”可能大部分都集中到某一部門的幾個人身上。而如果僅以平均數(shù)來決策，就不見得能收到預(yù)期效果，甚至能使情形更糟。 找出適當(dāng)?shù)暮饬?，不是?shù)學(xué)方法所能解決，這是一項帶有風(fēng)險的判斷。

40、所謂判斷，就是有兩項以上的方案，自其中選擇的其一。如果一項判斷可以斬釘截鐵的定其“是”或“非”，那就不成其判斷了。唯有在多項方案中，我們須憑深入研判才能有所決定時，始謂之為判斷。如果沒有考慮每一個可能方案，便是偏頗。 有效管理者的決策不是從“眾口一詞”中得來，而是以互相沖突得意見為基礎(chǔ)，從不同得觀點中和不同得判斷中選擇。所以，除非有不同的見解，就不可能有決策。這是決策的一條鐵定原則。,基層主管培訓(xùn)教材有效的管理者作出有效的決策,3、反面意見的運用： 為什么該有反面意見？ （1）、唯有反面意見，才能保證決策者不致陷身為組織的俘虜。在一個組織中，任何人都必有求于決策者；任何人都各有所求，都希望主管的決策對自己有利。而唯一能突破這一陷阱，使決策者不致于成為某方面的俘虜?shù)霓k法，就是要引起，并重視有實據(jù)和經(jīng)過深思熟慮的反面意見。 （2）、反面意見的本身，正是決策所需要的“另一方案”。決策時，只有一種方案，