房地產(chǎn)項(xiàng)目的流程優(yōu)化及售后管理-培訓(xùn)-72PPT.ppt

1、房地產(chǎn)項(xiàng)目的流程優(yōu)化及售后管理, X年X月X日,萬科為什么能在宏觀調(diào)控中實(shí)現(xiàn)加速度？,從04年開始的宏觀調(diào)控被許多業(yè)內(nèi)人士看成是一場(chǎng)危機(jī)。但是任何危機(jī)都具有兩面性，它既可能是生存的威脅，又可能是發(fā)展的機(jī)遇。優(yōu)秀的公司總是能抓住危機(jī)帶來的發(fā)展機(jī)遇。,萬科近五年的發(fā)展速度：,2003年以前，萬科一直保持著20%左右的增長(zhǎng)率；而從04年宏觀調(diào)控開始，萬科的發(fā)展速度提高了一倍，達(dá)到40%左右。07年中報(bào)這兩個(gè)數(shù)字更高達(dá)89%和136%。,房地產(chǎn)項(xiàng)目的流程優(yōu)化 與售后管理,熱銷書執(zhí)行一書的作者拉里和拉姆，06年又推出了一部新作轉(zhuǎn)型，此書一問世就登上了紐約時(shí)報(bào)的暢銷書排行榜。,書中援引英國(guó)著名的小說家He

2、nry Tomlinson的話說：“將軍們往往在準(zhǔn)備打過去的戰(zhàn)爭(zhēng)。”,作者說，企業(yè)家們經(jīng)常具有火熱的激情，但所執(zhí)行的是錯(cuò)誤的戰(zhàn)略，做著錯(cuò)誤的事情。他們沒有理解復(fù)雜的市場(chǎng)變化，他們還在面對(duì)“過去的市場(chǎng)”。,因此，決定成敗的工具、做法和行為可以總結(jié)為一句話： 要么轉(zhuǎn)型，要么破產(chǎn)。,也許，我們可以從一本書里找到一點(diǎn)提示。,中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)正在面臨著市場(chǎng)巨變，僅舉三點(diǎn)：,第一、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，房地產(chǎn)行業(yè)開始走上資本集中的道路,中國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)呈現(xiàn)出高度分散、大大小小開發(fā)商各自拓荒的特點(diǎn)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，全國(guó)有六萬家左右的開發(fā)商。在大部分城市中，每個(gè)開發(fā)商理論上僅僅擁有幾百個(gè)客戶。,對(duì)比成熟的房地產(chǎn)市場(chǎng)：,香港前

3、九家開發(fā)商的市場(chǎng)占有率達(dá)到80%；而日本排在第一位的發(fā)展商，市場(chǎng)占有率達(dá)到29%。,大型開發(fā)商加快瓜分全國(guó)市場(chǎng),萬科的應(yīng)對(duì)：早在95年，萬科就提出了專業(yè)化的道路。并為此用了長(zhǎng)達(dá)十年的時(shí)間來完成專業(yè)化進(jìn)程。專業(yè)化的提升，為其順應(yīng)市場(chǎng)集中的趨勢(shì)，布局全國(guó)市場(chǎng)，擴(kuò)大市場(chǎng)份額奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。 萬科的全國(guó)市場(chǎng)占有率已經(jīng)從2001年的0.88%，穩(wěn)步提升到2006年的1.25%,成為國(guó)內(nèi)最大的開發(fā)商。,隨著客戶選擇產(chǎn)品、選擇服務(wù)、選擇品牌能力的提高，中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)開始走上資本集中的道路。資本集中的過程意味著行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)開始激化。,第二、買賣雙方的市場(chǎng)矛盾開始激化,由于房?jī)r(jià)的快速上漲，對(duì)比過去一、二年，老百姓

4、在一些大城市買一套住房要多30%50%的債務(wù)負(fù)擔(dān)，“房奴”也隨之成為這幾年的流行詞。,房地產(chǎn)行業(yè)的客戶關(guān)系日益緊張。在媒體上，有人充滿仇視地煽動(dòng)：房地產(chǎn)已成為洗劫民眾財(cái)富、制造社會(huì)不公、破壞社會(huì)穩(wěn)定、為廣大民眾最“深惡痛絕”的“惡”行業(yè)。,萬科的應(yīng)對(duì)：萬科認(rèn)為，自己經(jīng)營(yíng)住宅業(yè)十多年來積累的最重要的財(cái)富，就是一大批忠誠(chéng)客戶。 06年，萬科進(jìn)一步提出改變企業(yè)運(yùn)營(yíng)方式，將以項(xiàng)目為核心的運(yùn)營(yíng)模式轉(zhuǎn)向以客戶為中心的運(yùn)營(yíng)模式。,第三、房地產(chǎn)市場(chǎng)與政府的發(fā)展目標(biāo)日益對(duì)立,有人這樣概括房?jī)r(jià)過快上漲的四大“擠出效應(yīng)”：抑制居民其他消費(fèi)；加劇收入不公；浪費(fèi)社會(huì)資源；影響農(nóng)村剩余勞動(dòng)力穩(wěn)定轉(zhuǎn)移。顯然這些都是與政府的

5、發(fā)展目標(biāo)相對(duì)立的。,在一系列措施出臺(tái)后，今年1月16日，國(guó)稅總局出臺(tái)土地增值稅清算的通知。9月27日央行又出臺(tái)購(gòu)買第二套房首付不得低于40%的通知。,清算土地增值稅等一系列政策對(duì)房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)的發(fā)展影響深遠(yuǎn)，它打擊囤積土地；抑制高檔項(xiàng)目；要求嚴(yán)格成本管理；迫使開發(fā)商改變盈利模式從單項(xiàng)目高利潤(rùn)開發(fā)轉(zhuǎn)向成規(guī)模高周轉(zhuǎn)開發(fā)。,萬科的應(yīng)對(duì)：由于專業(yè)化的提升，萬科的周轉(zhuǎn)率已經(jīng)遠(yuǎn)超過行業(yè)平均水平，在同等的利潤(rùn)率水平下，可以獲得更高的資產(chǎn)回報(bào)率。 萬科充分利用了周轉(zhuǎn)速度和規(guī)模效應(yīng)，同時(shí)操作著100個(gè)左右的項(xiàng)目， 多項(xiàng)目快速操作，能夠合理規(guī)避土地增值稅，提高公司的運(yùn)營(yíng)效益。,第一講：開發(fā)商的企業(yè)轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新,第二

6、講：開發(fā)商的專業(yè)運(yùn)作平臺(tái),第三講：開發(fā)商的客戶服務(wù)管理,下面將從三個(gè)方面具體解讀“萬科為什么能在宏觀調(diào)控中實(shí)現(xiàn)加速度”，其中有萬科的思考與作法，也不乏其他優(yōu)秀開發(fā)商的思考與作法，我們應(yīng)該能從中為自己找出一個(gè)滿意的回答。,第一講：開發(fā)商的企業(yè)轉(zhuǎn)型與制度創(chuàng)新,一、大浪淘沙中的選擇: 要么轉(zhuǎn)型，要么破產(chǎn),二、轉(zhuǎn)型的突破口：創(chuàng)建客戶型企業(yè)的六大理由,三、重塑發(fā)展商的核心競(jìng)爭(zhēng)力：客戶導(dǎo)向的專業(yè)化操作,基 本 內(nèi) 容,高速發(fā)展的中國(guó)經(jīng)濟(jì)引發(fā)了爆炸式的城市化速度，房地產(chǎn)開發(fā)還是個(gè)幼稚的行業(yè)，突然承擔(dān)起為數(shù)以億計(jì)的城市家庭提供住所的重任。開發(fā)商們采用的小而全的管理模式、手工作坊式的生產(chǎn)手段、叫賣式的經(jīng)營(yíng)方法，

7、很快就顯得不相適應(yīng)。,1994年5月開始的宏觀調(diào)控，范圍廣，力度大，曾經(jīng)導(dǎo)致全國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)大蕭條，近50%的開發(fā)商沒有挺過嚴(yán)冬。,據(jù)報(bào)道，近一年來，北京、上海數(shù)量龐大的小型開發(fā)商已經(jīng)開始放棄無力開發(fā)的項(xiàng)目或退出開發(fā)商行業(yè)。 業(yè)界預(yù)言，將有30%或以上的開發(fā)商出局，似乎正在成為現(xiàn)實(shí)。,本次宏觀調(diào)控呢？,一、大浪淘沙中的選擇：要么轉(zhuǎn)型，要么破產(chǎn),中國(guó)的房地產(chǎn)行業(yè)僅有20多年的歷史，它的發(fā)展一直伴隨著發(fā)展，規(guī)范，再發(fā)展, 再規(guī)范，每十年左右就有一次宏觀調(diào)控。,而北京師范大學(xué)金融中心發(fā)布的中國(guó)房地產(chǎn)金融安全評(píng)估報(bào)告認(rèn)為，今后幾年80%到90%的開發(fā)商都會(huì)“死”掉。,顯然，我們正處在大浪淘沙的時(shí)期，市場(chǎng)

8、正處在強(qiáng)制洗牌、加速集中的過程中，如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)的成功轉(zhuǎn)型，這已成為命系生死的抉擇。,但這還不是最后的結(jié)果。全國(guó)工商聯(lián)房地產(chǎn)商會(huì)預(yù)計(jì)，新一輪宏觀調(diào)控將會(huì)使一半的房地產(chǎn)開發(fā)商因缺乏競(jìng)爭(zhēng)力而被淘汰出局。,企業(yè)轉(zhuǎn)型是必由之路,企業(yè)轉(zhuǎn)型就是改變一種活法。從改革開放以來，中國(guó)的企業(yè)大致有兩種盈利模式：一種是作生意；一種是作企業(yè)。,對(duì)開發(fā)商來講，作生意，則是利用關(guān)系運(yùn)作土地，利用土地運(yùn)作資金，利用資金開發(fā)產(chǎn)品去賺錢，作一把算一把。,作企業(yè)，就是立足市場(chǎng)，建立一套現(xiàn)代企業(yè)的管理機(jī)制、業(yè)務(wù)流程和規(guī)范，走專業(yè)化發(fā)展的道路。,稚嫩的行業(yè)，不可能產(chǎn)生大批成熟的企業(yè)。面對(duì)市場(chǎng)的發(fā)展與變化，開發(fā)商唯一的生存之道就是走上企

9、業(yè)轉(zhuǎn)型的道路，將過去做生意的運(yùn)作模式，改變成作企業(yè)的運(yùn)作模式，也就是要走規(guī)范化、專業(yè)化的道路。 萬科在95年就開始走上這條專業(yè)化發(fā)展的道路。,銷售利潤(rùn)率,10%,6%,帕爾迪 萬科,帕爾迪的銷售利潤(rùn)率比萬科低 67%,規(guī)范化、專業(yè)化的差距：,萬科的樓盤每平米能多賣一、二千元; 萬科能同時(shí)運(yùn)作100多個(gè)項(xiàng)目; 萬科的項(xiàng)目周轉(zhuǎn)速度比平均速度快一倍； 06年20項(xiàng)詹天佑金獎(jiǎng)，萬科獨(dú)占5席 這些就是大多數(shù)開發(fā)商與萬科的專業(yè)化差距。,在專業(yè)化方面，萬科與美國(guó)最大的房地產(chǎn)開發(fā)公司帕爾迪公司的差距有多大？,國(guó)內(nèi)標(biāo)桿萬科：,萬科的標(biāo)桿帕爾迪：,20%,12%,凈資產(chǎn)回報(bào)率,帕爾迪 萬科,兩個(gè) 67% 意味著兩

10、個(gè)企業(yè)的運(yùn)作效益相差 2.8 倍,凈資產(chǎn)回報(bào)率，萬科恰恰比帕爾迪低 67%,規(guī)范化與專業(yè)化，就是要建立專業(yè)化的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的機(jī)制、流程和規(guī)范。這些機(jī)制、流程與規(guī)范集中體現(xiàn)在20個(gè)管理模塊中,20個(gè)管理模塊,客戶型企業(yè)是對(duì)比產(chǎn)品型企業(yè)而講的。 產(chǎn)品型企業(yè)將經(jīng)營(yíng)的核心放在產(chǎn)品上，客戶型企業(yè)將經(jīng)營(yíng)的核心放在客戶上。,什么是客戶型企業(yè)？,一個(gè)廣為流傳 的美國(guó)故事,二、轉(zhuǎn)型的突破口：創(chuàng)建客戶型企業(yè)的六大理由,理由一：買賣雙方力量對(duì)比發(fā)生了變化,21世紀(jì)被稱為新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，有兩個(gè)顯著特征： 1、以現(xiàn)代傳播技術(shù)為代表的新技術(shù)改變了買賣雙方信息不對(duì)稱； 2、全球經(jīng)濟(jì)一體化打破了區(qū)域經(jīng)濟(jì)壟斷，產(chǎn)品流動(dòng)性大大加強(qiáng)

11、。 這兩個(gè)特征大大改變了市場(chǎng)兩端買賣雙方的力量對(duì)比。,為什么要?jiǎng)?chuàng)建客戶型企業(yè)？,簡(jiǎn)單地講：客戶資源是給開發(fā)商帶來巨大的經(jīng)濟(jì)回報(bào)的唯一資源。實(shí)證地講：六大理由,在買方與賣方的角力中，買方又一次取得了勝利。這種勝利顛覆了產(chǎn)品型企業(yè)基礎(chǔ)，孕育了客戶型企業(yè)的機(jī)遇。,案例：相似產(chǎn)品 , 為什么賣得不好,買賣雙方力量的變化，培養(yǎng)著“刁鉆”的客戶群體。他們對(duì)產(chǎn)品百般苛求，但對(duì)服務(wù)的要求卻越來越高。產(chǎn)品已經(jīng)不是決定他們購(gòu)買與出價(jià)的唯一因素。,面對(duì)激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)，06年和07年，開發(fā)商們紛紛打出了服務(wù)牌，有的公司開始啟動(dòng)4S服務(wù)工作；有的公司表示未來將在全國(guó)范圍內(nèi)提高服務(wù)水平，增加品牌投入；還有的公司將2007

12、年定為服務(wù)升級(jí)年。,當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)開始從產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到服務(wù)，進(jìn)入到服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)階段，往往意味這個(gè)行業(yè)走向了成熟。,理由二：行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的普遍規(guī)律,行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的三個(gè)階段，房地產(chǎn)開發(fā)也不例外： 1、營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)；2、產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)；3、服務(wù)競(jìng)爭(zhēng),92年海爾開始作加法, 決定以客戶服務(wù)為突破口切入彩電,洗衣機(jī),空調(diào)和IT的市場(chǎng).海爾認(rèn)識(shí)到,只有將優(yōu)秀質(zhì)量轉(zhuǎn)化成優(yōu)質(zhì)服務(wù),才能產(chǎn)生新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì).,理由三：兩個(gè)客戶型企業(yè)的成長(zhǎng),海爾集團(tuán),公司大力倡導(dǎo)客戶理念“客戶是衣食父母”,建立了國(guó)內(nèi)最大的客戶服務(wù)體系,從細(xì)微處著手,真正落實(shí)各項(xiàng)客戶服務(wù)工作.,今天的海爾已經(jīng)成為中國(guó)最大的電子信息企業(yè),04年產(chǎn)值就超過1000億,正在順利地邁向大型跨

13、國(guó)公司.,初入房地產(chǎn),萬科就成立了中國(guó)第一個(gè)專業(yè)物業(yè)管理公司，將客戶服務(wù)擺在重要位置.從此,物業(yè)管理成為萬科房地產(chǎn)的著名品牌。,萬科企業(yè),提出了客戶是我們永遠(yuǎn)的伙伴的理念,公司明確將客戶關(guān)系管理列為規(guī)劃設(shè)計(jì)、工程管理、營(yíng)銷管理、物業(yè)服務(wù)之后的第五大專業(yè)領(lǐng)域,06年，萬科屬下物業(yè)管理公司的70 多個(gè)“物業(yè)管理處”統(tǒng)一更名為“物業(yè)服務(wù)中心”，向20 萬客戶表明“服務(wù)為本”的態(tài)度。,今天的萬科,已經(jīng)成為國(guó)內(nèi)最大的專業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè),成為全國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)的領(lǐng)跑者.萬科的目標(biāo)：打造世界級(jí)的優(yōu)秀房地產(chǎn)開發(fā)公司。,理由四：老客戶的經(jīng)濟(jì)意義,由于規(guī)模發(fā)展的需要，萬科將企業(yè)內(nèi)部資源整合轉(zhuǎn)向社會(huì)資源整合，展開大量的

14、業(yè)務(wù)外包，甚至包括項(xiàng)目策劃、銷售等萬科傳統(tǒng)的強(qiáng)項(xiàng)。只有一個(gè)例外，這就是物業(yè)管理。 萬科將能賺錢的業(yè)務(wù)都分包出去了，為什么唯獨(dú)沒有把賠錢的物業(yè)管理包出去？,房地產(chǎn)企業(yè)直接花在客戶身上的費(fèi)用：1、營(yíng)銷費(fèi)用；新客戶 2、售后服務(wù)費(fèi)用:老客戶,萬科老客戶的作用,根據(jù)萬科早期樓盤的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)： 老客戶帶來的客戶占30%左右。,定性測(cè)算：新、老客戶投入產(chǎn)出對(duì)比,模擬測(cè)算的結(jié)果： 老客戶的投入產(chǎn)出比至少是新客戶的 4-5 倍,為此，萬科花費(fèi)的代價(jià)有多大？,超過 2 個(gè)億 ！,經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)極大地教育了萬科，修正了企業(yè)航行的船頭，最終駛?cè)肟蛻粜推髽I(yè)的航道。一組數(shù)字記錄了萬科的軌跡：,萬科已銷售住宅的月返修量： 20

15、02年：0.321條/戶 2003年：0.253條/戶 2004年：0.128條/戶 2005年：0.118條/戶,理由五：處理客戶投訴的巨大成本,產(chǎn) 品 設(shè) 計(jì),工程質(zhì)量,客戶服務(wù),人力資源,資金實(shí)力,產(chǎn) 品 設(shè) 計(jì),工程質(zhì)量,客戶服務(wù),人力資源,資金實(shí)力,大開發(fā)商： 中小開發(fā)商：,理由六：木桶理論比拼最短的木板,我們?cè)賮砜纯疵绹?guó)最大的房地產(chǎn)商 Pulte homes:,如果有什么成功信條，按重要性排列應(yīng)是：客戶社會(huì)企業(yè)，如果開發(fā)商充分考慮客戶需求，則會(huì)很好地滿足社會(huì)需求，在這兩點(diǎn)得以滿足后，事業(yè)發(fā)展則順理成章，不用擔(dān)心賺不到錢。 -PULTE地產(chǎn)國(guó)際公司前任主席Mr.JohnS.Galla

16、gher,通過重復(fù)購(gòu)買或者轉(zhuǎn)介紹購(gòu)買的比率,Pulte Homes是唯一一個(gè)全國(guó)客戶滿意度連續(xù)四年排名第一的房地產(chǎn)公司。,三、重塑發(fā)展商的核心競(jìng)爭(zhēng)力： 客戶導(dǎo)向的專業(yè)化操作,客戶型企業(yè)的三個(gè)基本特征：,以客戶為中心的企業(yè)文化 以客戶為中心的管理架構(gòu) 以客戶為中心的業(yè)務(wù)流程,企業(yè)理念是企業(yè)及其員工的價(jià)值觀，指導(dǎo)著企業(yè)運(yùn)作，規(guī)范著員工的行為，起著規(guī)章制度起不到的作用。要提高企業(yè)的客戶服務(wù)素質(zhì)，發(fā)展商首先要?jiǎng)?chuàng)新企業(yè)的客戶理念。,創(chuàng)新客戶理念,以提供創(chuàng)造性地解決方案來贏得全球客戶的尊敬。 瑞徹姆 向客戶提供世界上最有用處的和最有職業(yè)道德的全部服務(wù)。 嘉信理財(cái) 永遠(yuǎn)把客戶放在第一位。 英倫航空 紳士和淑

17、女為紳士和淑女服務(wù)。 卡爾頓連鎖 如果有什么成功信條，按重要性排列應(yīng)是：客戶社會(huì)企業(yè)。 Pulte homes 客戶是我們的衣食父母。 海爾 客戶是我們永遠(yuǎn)的伙伴。 萬科,客戶型 企業(yè) 嘉信,不同的企業(yè)文化指導(dǎo)著不同的企業(yè)行為。以客戶為核心的企業(yè)文化，將會(huì)改變企業(yè)的運(yùn)作模式和盈利模式。,三個(gè)小時(shí) 售罄 萬科會(huì),托爾斯泰講過“幸福的家庭總是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”：,蓋洛普進(jìn)行的05年滿意度調(diào)查顯示，平均每個(gè)老客戶向 6.28 人推薦了萬科樓盤，實(shí)際成交量率為20.4%。 摘自萬科05年年報(bào),2006 年相關(guān)數(shù)據(jù)繼續(xù)提升，平均每個(gè)老客戶向6.41 人推薦了萬科樓盤，實(shí)際成交率為23.7。

18、 摘自萬科06年年報(bào),由于客戶導(dǎo)向型贏利模式的轉(zhuǎn)變，萬客會(huì)萬科的第二賣場(chǎng)，打破傳統(tǒng)的、叫賣式營(yíng)銷的一統(tǒng)天下。老客戶已經(jīng)成為萬科業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的強(qiáng)大動(dòng)力：,想象2007年將要發(fā)生驚人的數(shù)字： 2006年萬科有20萬個(gè)老客戶； 這些老客戶將向128.2 萬人推薦萬科樓盤（206.41）； ,房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的營(yíng)銷方式正在發(fā)生著一場(chǎng)悄悄的革命：當(dāng)傳統(tǒng)的、叫賣式的營(yíng)銷還被大多數(shù)開發(fā)商所采用時(shí)，以服務(wù)為核心的新的營(yíng)銷方式卻在悄然興起。,鋪天蓋地的廣告轟炸，逐漸被客戶細(xì)分、產(chǎn)品精準(zhǔn)定位所取代； 漫無目標(biāo)的事件營(yíng)銷，逐漸被增強(qiáng)客戶購(gòu)房體驗(yàn)的一站式銷售服務(wù)所取代； 死纏爛打的推銷方式，逐漸被客戶資源的管理和開發(fā)所取代

19、；,看看萬科的總結(jié)：“不斷提升的老客戶的推介購(gòu)買和重復(fù)購(gòu)買，成為公司得以在調(diào)控期間脫穎而出的最重要法寶之一?！?摘自萬科05年年報(bào),重組管理架構(gòu),企業(yè)的管理架構(gòu)是企業(yè)內(nèi)部資源配置的方式，它對(duì)企業(yè)能否適應(yīng)市場(chǎng)，能否發(fā)揮效率，能否節(jié)約成本起著決定性的作用。,行業(yè)的幼稚，注定了大多數(shù)開發(fā)商并不清晰適應(yīng)自己的管理架構(gòu)，它們不約而同地選擇了照抄生產(chǎn)型企業(yè)的管理架構(gòu)。,通常，這種照抄產(chǎn)生了兩種問題型架構(gòu)： 第一、沖突型管理架構(gòu)。表現(xiàn)為不同的專業(yè)和部門一個(gè)問題的處理總有不同意見，大家不斷重復(fù)著無休止的爭(zhēng)論而找不到共識(shí)，決策效率極其低下。 第二、非系統(tǒng)型管理架構(gòu)。表現(xiàn)為不同的專業(yè)和部門按照“鐵路警察，各管一段

20、”的方式操作項(xiàng)目，但沒有人對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行系統(tǒng)和整體管理，出了問題，沒人負(fù)責(zé)。,要好！,要多,要??！,要快！,多快好??？ 天方夜談！,設(shè)計(jì)部經(jīng)理,審算部經(jīng)理,總經(jīng)理,銷售部經(jīng)理,工程部經(jīng)理,沖突型管理架構(gòu),設(shè)計(jì)變更！,樣板間！,又超了！,圖紙錯(cuò)了！,到底誰來負(fù)責(zé)？,設(shè)計(jì)部經(jīng)理,審算部經(jīng)理,總經(jīng)理,銷售部經(jīng)理,工程部經(jīng)理,非系統(tǒng)型管理架構(gòu),問題出在什么地方？ 幾乎所有的開發(fā)商都照抄了生產(chǎn)型企業(yè)的架構(gòu)：職能制或項(xiàng)目制。,傳統(tǒng)的地產(chǎn)公司 管理架構(gòu),為了解決運(yùn)行效率問題，萬科不得不在05年破天荒地設(shè)立了一個(gè)速度獎(jiǎng)。,問題的癥結(jié)在于：身為服務(wù)型行業(yè)的開發(fā)商，偏偏選擇了一個(gè)生產(chǎn)型企業(yè)的管理架構(gòu)。,需要面對(duì)終端客

21、戶的開發(fā)商是什么性質(zhì)的企業(yè)？,客戶型企業(yè)管理架構(gòu)的四個(gè)特點(diǎn),架構(gòu)越簡(jiǎn)單，部門之間扯皮的事情就越少，就越可能將注意力集中在客戶身上。,客戶代表制度要求每個(gè)部門設(shè)置一個(gè)客戶代表崗位，了解客戶需求，代表客戶對(duì)部門及公司工作提出建議。,簡(jiǎn)約合理的管理架構(gòu),客戶代表制度,開發(fā)商的權(quán)限系統(tǒng) 及重大事件評(píng)審制度,相對(duì)放權(quán)，意味更多地給與客戶服務(wù)人員靈活處理客戶事務(wù)的權(quán)力，意味著提高客戶服務(wù)的效率。,資源 向客戶 服務(wù) 工作 傾斜,要把具有高度責(zé)任感和良好專業(yè)素質(zhì)的人力資源配置到客戶服務(wù)工作崗位上,再造業(yè)務(wù)流程,客戶需要的產(chǎn)品及服務(wù)是通過業(yè)務(wù)流程生產(chǎn)出來的，重塑發(fā)展商的核心競(jìng)爭(zhēng)力，離不開業(yè)務(wù)流程的再造。,發(fā)展

22、商仍然維系著以產(chǎn)品為中心的業(yè)務(wù)流程，客戶體驗(yàn)到的是這個(gè)流程的產(chǎn)出（產(chǎn)品與服務(wù)）。,案例: 發(fā)展商 的核心 流程,案例：我的20種體驗(yàn),20種體驗(yàn)中，客戶的正面體驗(yàn)只有2種，僅占所描述體驗(yàn)的10%。這就是發(fā)展商業(yè)務(wù)流程的產(chǎn)出，一個(gè)可悲的數(shù)字。作者的語氣不乏調(diào)侃的味道，但說出來的卻是親身感受。,當(dāng)客戶投訴激化后，人們往往指責(zé)一線的客服人員。但一個(gè)基本事實(shí)是：最優(yōu)秀的客服人員也無法用令客戶不滿意的產(chǎn)品和服務(wù)讓客戶滿意。,開發(fā)商的兩條業(yè)務(wù)鏈： 產(chǎn)品鏈: 設(shè)計(jì) - 工程 成本控制 服務(wù)鏈：銷售 入住 物業(yè)管理,案例：客戶的“體驗(yàn)流程”,流程再造需要經(jīng)過四個(gè)基本步驟：,1、列舉客戶在什么時(shí)間，什么地點(diǎn)可能

23、與企業(yè)發(fā)生接觸。,2、分析在不同的接觸時(shí)點(diǎn)，客戶的要求是什么。,3、根據(jù)客戶的需求，制定服務(wù)方案。,4、根據(jù)服務(wù)方案，改造現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程。,要以房地產(chǎn)客戶的全面體驗(yàn)作為開發(fā)商的核心流程。,房地產(chǎn)開發(fā)過程中，開發(fā)商應(yīng)該能夠回答四個(gè)基本問題： 1、做什么？ 2、什么標(biāo)準(zhǔn)？ 3、多少成本？ 4、執(zhí)行力？,回答這四個(gè)問題，必須在公司構(gòu)建四個(gè)專業(yè)體系： 1、專業(yè)流程體系； 2、計(jì)劃管理體系； 3、成本控制體系; 4、績(jī)效管理體系；,第二講：開發(fā)商的專業(yè)運(yùn)作平臺(tái),房地產(chǎn)開發(fā)的產(chǎn)業(yè)鏈很長(zhǎng)，它比其它行業(yè)更需要系統(tǒng)管理。盡管沒有一個(gè)人可以在技術(shù)層面掌握這個(gè)鏈條的各個(gè)細(xì)節(jié)。但這并不妨礙我們掌握系統(tǒng)的管理能力。,系統(tǒng)

24、能力的優(yōu)勢(shì),基 本 內(nèi) 容,一、項(xiàng)目開發(fā)的核心流程體系: 專業(yè)化運(yùn)作的基本保證,二、開發(fā)商的計(jì)劃管理體系: 提高運(yùn)作效率的基本保證,三、開發(fā)商的成本控制體系: 實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的基本保證,四、開發(fā)商的績(jī)效管理體系: 提高執(zhí)行力的基本保證,只要構(gòu)建了這四個(gè)專業(yè)體系，就搭起了公司專業(yè)化運(yùn)作的系統(tǒng)管理平臺(tái)。同理，只要掌握了這四個(gè)體系，就是一個(gè)優(yōu)秀的總經(jīng)理。,流 程 管 理,計(jì) 劃 管 理,績(jī) 效 管 理,成 本 管 理,專業(yè)平臺(tái),項(xiàng)目論證,項(xiàng)目策劃,設(shè)計(jì)管理,物業(yè)前期介入、 物業(yè)管理、客戶資源開發(fā),產(chǎn)品交付,核心流程,產(chǎn)品定位、營(yíng)銷策劃、 銷售管理,工程管理,一、房地產(chǎn)開發(fā)的核心流程： 專業(yè)化運(yùn)作的基本保證

25、,作為開發(fā)商，我們可以充分整合社會(huì)專業(yè)資源，將每個(gè)階段都分包出去。但是，我們必須了解每個(gè)階段自己要什么，怎樣才能得到自己要的東西，也就是說，我們必須學(xué)會(huì)管理分包商。,項(xiàng)目論證業(yè)務(wù)流程,項(xiàng)目論證階段是為終端客戶挑選和獲取土地的項(xiàng)目決策過程,項(xiàng)目策劃是按照客戶的需要，完成市場(chǎng)定位、產(chǎn)品定位和價(jià)格定位的產(chǎn)品決策過程。,規(guī)劃方案設(shè)計(jì)任務(wù)書,委托設(shè)計(jì)單位,景觀設(shè)計(jì)委托,規(guī)劃方案報(bào)建圖,施工圖設(shè)計(jì)任務(wù)書,規(guī)劃方案設(shè)計(jì),專家評(píng)審、方案優(yōu)化,銷售包裝設(shè)計(jì)流程,施工圖設(shè)計(jì)委托,初步設(shè)計(jì),施工圖設(shè)計(jì),景觀方案設(shè)計(jì)任務(wù)書,實(shí)施方案評(píng)審,包裝方案評(píng)審、確認(rèn),施工圖提交,設(shè)計(jì)方案評(píng)審、確認(rèn),施工圖評(píng)審,景觀施工圖設(shè)計(jì)任

26、務(wù)書,景觀施工圖評(píng)審,景觀施工圖提交,銷售包裝設(shè)計(jì)委托,銷售包裝方案提交,設(shè)計(jì)基礎(chǔ)資料收集,產(chǎn)品建議書,委托 概念設(shè)計(jì),設(shè)計(jì)管理業(yè)務(wù)總流程,分包管理 案例：,設(shè)計(jì)管理就是代表客戶，將產(chǎn)品決策的意圖通過設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)落實(shí)到圖紙。,工程管理指導(dǎo)書,工程物業(yè)移交,質(zhì)量記錄管理,技術(shù)管理,進(jìn)度管理,監(jiān)理單位管理,文明施工管理,質(zhì)量管理,成本管理,工程管理總流程,成本控制指導(dǎo)書,施工準(zhǔn)備管理,工程驗(yàn)收管理,分包管理 案例,公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,銷售計(jì)劃,營(yíng)銷推廣方案,銷售手冊(cè)、樓書等,銷售人員培訓(xùn),一站式銷售服務(wù).,制定營(yíng)銷方案,銷售事務(wù)管理,開盤,賣場(chǎng)、樣板房裝修,銷售道具準(zhǔn)備,成本總體決策,項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃,銷售階段

27、業(yè)務(wù)總流程,客戶積累,強(qiáng)銷期,尾盤,促銷,售后服務(wù),銷售管理階段就是通過各種營(yíng)銷手段和銷售服務(wù)，全面增強(qiáng)客戶的購(gòu)房體驗(yàn)，銷售房屋回籠資金，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)。,確定營(yíng)銷方案流程,分析產(chǎn)品,分析客戶,分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,提煉主題,推廣計(jì)劃,客戶積累計(jì)劃,各階段營(yíng) 銷費(fèi)用計(jì)劃,各階段推 出單位均價(jià),各階段 推出單位,確定階段及相 應(yīng)的推廣方案,廣告公司確定,價(jià)格政策,廣告創(chuàng)意,VI設(shè)計(jì)、 銷售包裝,賣點(diǎn)組合,樓盤名稱,開盤計(jì)劃,分包管理 案例,產(chǎn)品交付階段是向客戶提供入住服務(wù)及保修期內(nèi)維修服務(wù)的過程,根據(jù)公布的數(shù)據(jù)，帕爾迪的周轉(zhuǎn)率為1.13倍，萬科的周轉(zhuǎn)率為0.56，上市開發(fā)商平均周轉(zhuǎn)率為0.3，而一些開發(fā)商的周

28、轉(zhuǎn)率只有0.2左右。假定它們投資回報(bào)率都是25%，但年投資回報(bào)率卻大相庭徑。,周轉(zhuǎn)率比利潤(rùn)率更取決于公司的運(yùn)作效率，而公司的運(yùn)作效率主要取決于公司的計(jì)劃管理能力,28%,14%,7.5%,5%,年總投資回報(bào)率,帕爾迪 萬科 上市公司 部分公司,二、開發(fā)商的計(jì)劃管理體系： 提高運(yùn)作效率的基本保證,公司計(jì)劃執(zhí)行,三、開發(fā)商的成本控制體系： 實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的基本保證,過去幾年中，由于市場(chǎng)好，大多數(shù)開發(fā)商都賺了錢。賺了錢，這是市場(chǎng)送的紅包，并不能掩蓋許多開發(fā)商運(yùn)行中的薄弱環(huán)節(jié)成本控制。,隨著市場(chǎng)的規(guī)范和成熟，房地產(chǎn)行業(yè)的利潤(rùn)平均化將是一個(gè)趨勢(shì)，只有改變粗放式經(jīng)營(yíng)，強(qiáng)化成本控制，形成行業(yè)成本優(yōu)勢(shì)，才能賺更多的

29、利潤(rùn)。,房地產(chǎn)項(xiàng)目的成本控制是一項(xiàng)系統(tǒng)性很強(qiáng)的工作，既要突出重點(diǎn)，抓住關(guān)鍵環(huán)節(jié)，又要強(qiáng)調(diào)全方位、全過程的成本控制。,房地產(chǎn)成本控制總流程,1、項(xiàng)目成本控制體系,目標(biāo)成本,責(zé)任成本,+,項(xiàng)目 全成本 測(cè)算 表,目標(biāo) 成本 控制指 導(dǎo)書,責(zé)任 成本 指標(biāo) 明細(xì),責(zé)任 成本 體系 表,2、項(xiàng)目成本控制過程,確立目標(biāo),衡量成效,糾正偏差,方案階段的成本建議,施工圖階段的成本建議,項(xiàng)目成本控制指導(dǎo)書,工程結(jié)算管理,成本動(dòng)態(tài)管理,各項(xiàng)成本控制要點(diǎn),項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益總結(jié),成本信息月報(bào),工程決算管理,四、開發(fā)商的績(jī)效考核體系： 提高執(zhí)行力的基本保證,很多公司的高層都在抱怨自己?jiǎn)T工的執(zhí)行力差。問題出在哪里？問題出在

30、缺乏激勵(lì)機(jī)制上。,流程制度不能保證成功，因?yàn)闆]有執(zhí)行的制度僅僅是幾張紙。,大公司靠企業(yè)文化拉動(dòng)，小公司靠人的管理推動(dòng)，但是公司的分配制度基本上維持在過去國(guó)有企業(yè)的大鍋飯水準(zhǔn)。,績(jī)效考核的兩個(gè)基本前提： 1、計(jì)劃管理的完善 2、薪酬體系的配合,開發(fā)商的考核體系可以由三個(gè)部分組成： 1、三大專業(yè)考核系統(tǒng)：目標(biāo) 2、目標(biāo)管理考核：業(yè)績(jī) 3、360度考評(píng)：能力,三大專業(yè)考核系統(tǒng)參考平衡計(jì)分卡的方法，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部管理和學(xué)習(xí)等四個(gè)維度出發(fā)，以設(shè)計(jì)、工程和銷售的主要工作為考核點(diǎn)，其考核結(jié)果與年終獎(jiǎng)金掛鉤,三大專業(yè)考核系統(tǒng),財(cái)務(wù),客戶,流程,學(xué)習(xí),客戶型企業(yè)的考核體系必須加入客戶維度的考核指標(biāo)，否則，客

31、戶服務(wù)就會(huì)流于形式,360度考評(píng),目標(biāo)管理考核：,目標(biāo)管理考核是為了保障年度計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，對(duì)部門及員工的工作計(jì)劃完成情況進(jìn)行月度考核，考核結(jié)果與季度績(jī)效工資掛鉤。,360度考評(píng)是對(duì)員工的工作能力、工作態(tài)度和工作潛力進(jìn)行評(píng)價(jià)考核，考核結(jié)果為員工薪資調(diào)整、職位升降、潛力培訓(xùn)開發(fā)提供依據(jù)。,第三講：開發(fā)商的客戶服務(wù)管理,二、開發(fā)商的產(chǎn)品服務(wù)：客戶滿意的基礎(chǔ),三、開發(fā)商的銷售服務(wù)：增強(qiáng)客戶的購(gòu)房體驗(yàn),四、客戶資源的經(jīng)營(yíng)與管理：鎖定、開發(fā)客戶資源,基 本 內(nèi) 容,一、客戶服務(wù)系統(tǒng)與管控：客戶導(dǎo)向的運(yùn)營(yíng)模式,在過去，服務(wù)僅是一項(xiàng)為銷售產(chǎn)品而化錢的業(yè)務(wù)，現(xiàn)在卻是重要 的利潤(rùn)之源： IBM通過電子商務(wù)服務(wù)，使虧損嚴(yán)重的企業(yè)起死回生。 GE公司在持續(xù)20年的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)中，75的利潤(rùn)來自服務(wù)。 海爾靠著服務(wù)，形成了獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，打下了家電行業(yè)的半壁江山。 客戶服務(wù)使萬科在宏觀調(diào)控中異軍突起，一舉奠定開發(fā)商龍頭老大的地位。,一、客戶服務(wù)系統(tǒng)與管控：客戶