房地產(chǎn)企業(yè)全面預算管理.ppt

1、,管理人員職業(yè)化培訓方案,房地產(chǎn)企業(yè) 全面預算管理,全面預算概述,預算簡單地說是用貨幣和數(shù)字表示的各類計劃。 上個世紀60代西方國家的一些企業(yè)開始推行全面預算，到80年代全面預算在西方國家的大多數(shù)企業(yè)得到全面推廣。,全面預算是以企業(yè)戰(zhàn)略目標為出發(fā)點，以市場需求為導向，全體員工參與，涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動全部內(nèi)容的預算體系。 全面預算是經(jīng)營管理和財務管理的“綱”。,全面預算的功能,（一）明確經(jīng)營目標 （二）配置企業(yè)資源 （三）確定考核標準 （四）溝通控制依據(jù),明確目標,通過編制預算，明確企業(yè)總體經(jīng)營目標和各部門的具體目標。,配置資源,編制預算的過程是根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標，合理的安排人力，物力，財力，

2、進行綜合平衡，使企業(yè)的經(jīng)濟資源得到合理配置的過程。 預算被認為是使企業(yè)的資源獲得最佳生產(chǎn)率和獲利能力的一種方法。,考核標準,通過編制預算，將企業(yè)的各項目標分解為各個部門的責任和指標，成為衡量企業(yè)各部門經(jīng)營業(yè)績的具體標準。,控制依據(jù),運用預算規(guī)定的各項具體指標，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動進行監(jiān)督，檢查，發(fā)現(xiàn)偏差，分析原因，從而采取措施，使生產(chǎn)經(jīng)營活動順利進行。,全面預算管理的目標,（一）統(tǒng)一思想行動 （二）規(guī)范經(jīng)營管理 （三）提高資金利用效果 （四）降低成本費用 （五）較好地應對市場變化,預算管理不是萬能的，不能把預算管理作用的期望值定得太高，預算管理能達到下列目標就算有效了。,統(tǒng)一思想行動,通過預算管

3、理，使企業(yè)各部門和全體職工明確企業(yè)的經(jīng)營目標和實現(xiàn)目標的具體措施，統(tǒng)一企業(yè)全體人員的思想認識和行動準則。 編制年度預算的“洗腦”工作。,規(guī)范生產(chǎn)經(jīng)營管理,通過預算管理，使企業(yè)各部門和全體職工，按照預算規(guī)定的要求，有序地開展工作，有利于企業(yè)建立企業(yè)良好的生產(chǎn)經(jīng)營秩序。,提高資金利用效果,通過預算管理，使企業(yè)在遵循資金運動規(guī)律的基礎上，合理地安排和使用資金，把企業(yè)有限的資金充分運用好，發(fā)揮出最大的效用。,降低成本費用,通過預算管理使企業(yè)各級管理者形成先算帳后花錢，精打細算的習慣，有效地降低成本費用。,較好地應對市場變化,通過預算管理，促使企業(yè)各級管理人員養(yǎng)成預見性工作的能力，認真分析研究市場需求和

4、資源供給的變化，在編制預算時，提前提出應對措施，從而能夠主動地應對市場變化。,房地產(chǎn)企業(yè)全面預算的模式,（一）全面預算的基本模式 （二）房地產(chǎn)企業(yè)全面預算的模式,全面預算的基本模式,1、以銷售收入為導向 是以追求收入最大化或收入高速增長為目標的預算模式， 這種預算模式適應于處于成長期的企業(yè)，通過企業(yè)收入的高速增長占領市場。 以銷售收入為核心確定相關預算指標和進行資源配置。,2、以目標利潤為導向是以追求利潤最大化為目標的預算模式。 大多數(shù)企業(yè)基本采用這一模式，圍繞確定的目標利潤測算銷售收入和目標成本，以及相關的銷量、產(chǎn)量、質量、進度等預算指標。 追求利潤最大的合理性， 利潤最大化的缺陷和不足。,

5、3、以目標成本為導向 是以控制成本費用為中心，追求成本優(yōu)勢為目標的預算模式。 這一模式是用于處于成熟期的企業(yè)或競爭激烈的行業(yè)中缺乏核心競爭力的企業(yè)，以及產(chǎn)品價格波動較大，影響銷售的外部因素不易控制的企業(yè)。 預算編制和管理的中心是有效的控制成本費用。,4、以現(xiàn)金流為導向 是以確保企業(yè)現(xiàn)金流正常運轉，現(xiàn)金凈流量最大為目標的預算模式。 這一模式適用于現(xiàn)金短缺、現(xiàn)金流轉困難的企業(yè)；或是投資額大、資金運用多，現(xiàn)金流量大的企業(yè)。,房地產(chǎn)企業(yè)全面預算的模式,1、房地產(chǎn)行業(yè)特點： （1）開發(fā)周期長，大多數(shù)項目跨年度，需要2-3年，且涉及外部因素多。 （2）開發(fā)投資額大，動用資金多，成本開支大。 （3）銷售受國

6、家政策和金融市場影響，銷量和售價波動大，企業(yè)把控難度大。,2、房地產(chǎn)企業(yè)預算模型的選擇 （1）對以銷售收入為核心的預算模式的選擇 房地產(chǎn)行業(yè)的特點決定房地產(chǎn)企業(yè)的銷售收入滯后、而且不確定因素較多，使房地產(chǎn)企業(yè)很少選擇以銷售收入為核心的全面預算管理模式。,（2）對以目標利潤為核心的預算模式的選擇 房地產(chǎn)企業(yè)追求利潤最大化，但是由于房地產(chǎn)開發(fā)銷售周期長，利潤很難在開發(fā)銷售當期反映出來，房地產(chǎn)企業(yè)的利潤表與當期經(jīng)營往往不同步，房地產(chǎn)企業(yè)實行以目標利潤為核心的預算模式存在難度。,3、適合房地產(chǎn)企業(yè)的預算模式 房地產(chǎn)企業(yè)實施全面預算，最早都學習借鑒制造企業(yè)，因房地產(chǎn)行業(yè)有其自身特點，照搬來的管理經(jīng)驗因“

7、水土不服”，并未顯現(xiàn)應有的作用。 近幾年，一些房地產(chǎn)企業(yè)結合行業(yè)特點，在全面預算管理方面進行了廣泛的探索的實踐 ，逐步形成“以項目成本控制為核心，現(xiàn)金流量控制為重點”的具有地產(chǎn)行業(yè)特色的全面預算模式。,該模式的主要特點是以開發(fā)項目成本為核心，預算編制以成本費用預算為起點，預算控制以成本費用控制為主軸，預算考評以成本費用為主要考評指標，運用現(xiàn)金預算控制開發(fā)項目的投資額和現(xiàn)金支出的預算管理模式。 具體做法： （1）在明確具體開發(fā)項目的實際情況的前提下，結合市場定價、企業(yè)潛力和預期利潤進行比較，倒擠項目目標成本。,（2）對確定的開發(fā)項目的目標成本，按照成本項目、成本費用的具體用途，以及發(fā)生費用的責任

8、單位（人），加以分解、量化和分類整理，形成一套系統(tǒng)完善的開發(fā)項目的成本費用預算指標。 （3）對分解的項目成本預算指標落實到開發(fā)項目的具體工作過程和工作事項，及相關的責任單位和個人。 （4）依據(jù)開發(fā)項目成本費用預算指標，簽訂采購、建筑、安裝等各項招標合同。,（5）明確以預算成本指標完成情況為考評依據(jù)的考核指標體系和獎懲制度，使相關責任單位和個人權責利緊密結合。 （6）在項目開發(fā)過程中跟蹤成本流程，按照項目的成本費用預算指標編制投資進度計劃、付款計劃，匯總編制現(xiàn)金收支預算。 （7）項目開發(fā)過程的所有費用的支出，嚴格按照現(xiàn)金預算進行，對開發(fā)項目地成本費用實行全過程控制管理。,全面預算的內(nèi)容,（一）

9、加工行業(yè)的預算內(nèi)容 （二） 房地產(chǎn)企業(yè)預算內(nèi)容,加工企業(yè)的預算內(nèi)容與流程,預算內(nèi)容包括： 業(yè)務預算 財務預算,業(yè)務預算,銷售預算 生產(chǎn)預算 成本預算 費用預算,財務預算,資本預算 現(xiàn)金預算 預計資產(chǎn)負債表 預計利潤表 預計現(xiàn)金流量表,預算內(nèi)容與流程,預算內(nèi)容與流程,房地產(chǎn)企業(yè)的預算內(nèi)容,預算內(nèi)容包括： 經(jīng)營預算（項目整體預算） 財務預算,經(jīng)營預算（項目整體預算）,經(jīng)營預算在房地產(chǎn)企業(yè)也可以稱作項目整體預算，是依據(jù)開發(fā)項目全過程編制的預算。 項目整體預算按項目時間階段劃分，包括： 項目估算 項目概算 項目預算,項目整體預算按業(yè)務管理內(nèi)容劃分，包括： 項目銷售預算 項目進度預算 項目成本預算 項目

10、費用預算,財務預算,包括： 資本預算 現(xiàn)金預算 預計資產(chǎn)負債表 預計利潤表 預計現(xiàn)金流量表,在一些企業(yè)的實踐中，通常把預算按時 間劃分成年度預算和月度預算。,年度預算,年度預算即年度經(jīng)營計劃，也是企業(yè)年度經(jīng)營計劃指標體系，是在企業(yè)年度經(jīng)營總目標的要求下，確定年度的各項指標，并將這些指標分解落實到各個部門。,月度預算,月度預算是落實年度總預算的重要工具，也是指導日常生產(chǎn)經(jīng)營活動的綱領。,房地產(chǎn)企業(yè)預算編制,房地產(chǎn)企業(yè)的預算編制以項目為編制基礎，在匯總個項目預算的基礎上編制年度預算，根據(jù)年度預算的分季度、分月份指標編制月度預算。,項目預算的編制,（一）項目的估算、概算和預算 （二）項目整體預算的編

11、制,項目預算是房地產(chǎn)企業(yè)的基礎性預算，包括： 項目的估算、概算、預算 項目整體預算,開發(fā)項目的估算、概算、預算,開發(fā)項目的估算 是在開發(fā)項目的可行性研究階段，對擬投資開發(fā)的項目依據(jù)項目的規(guī)模、投資額度、區(qū)域環(huán)境，參照相鄰項目的售價和以往的開發(fā)成本，對項目的收入、成本、利潤等財務指標的測算，為項目投資開發(fā)決策提供依據(jù)。,項目估算的內(nèi)容： 依據(jù)土地面積、容積率、測算建筑面積，銷售面積，預測單位面積銷售價格、單位面積土地成本、建造成本、以及相關的管理費用、財務費用、項目的毛利率、投資利潤率等。 項目估算對企業(yè)參加土地招投標，控制土地成本具有重要作用。,開發(fā)項目成本估算表,開發(fā)項目的概算 是依據(jù)開發(fā)項

12、目的規(guī)劃設計階段的初步設計方案，對項目的投資額、建造成本作出的比項目估算更為詳盡的測算。 開發(fā)項目的概算既是開發(fā)項目的進一步論證，同時也為項目設計部門提出的設計成本要求，即設計部門要在概算確定的建造成本和投資總額的范圍內(nèi)進行項目的技術設計和施工圖設計。,開發(fā)項目的預算 這里所說的開發(fā)項目預算也稱施工圖預算，是指開發(fā)項目的工程建造預算，即依據(jù)審核批準的施工圖設計，編制的工程（房屋建造）造價預算。 施工圖設計出后，就可以對項目建造的材料、工時消耗，以及各種間接費用做出準確的計算。 工程建造預算詳細、具體，是簽訂工程建造合同的依據(jù)。,項目的估算、概算、預算屬于項目開發(fā)前期的預算內(nèi)容，對項目的投資和成

13、本有重大作用。 在初步設計階段影響項目投資項目的可能性為75%-95%， 在技術設計階段，影響項目投資的可能性為35%-75%， 在施工圖設計階段為5%-35%。,開發(fā)項目整體預算的編制,項目整體預算包括：項目銷售預算、項目進度預算、項目成本預算、項目費用預算。 編制項目整體預算以項目進度預算為基礎。,1、項目進度預算 也稱項目進度規(guī)劃是依據(jù)項目開發(fā)流程，將開發(fā)項目從前期開發(fā)到項目施工、項目銷售的全過程的所有工作事項（任務）的工作時間（工期）、開始和結束的起止時間，規(guī)劃編制出來。 項目進度預算列表。,項目進度預算表,2、項目成本預算 是依據(jù)項目概算和工程建造預算，按照房地產(chǎn)企業(yè)的成本明細，編制

14、的包括土地成本、前期費用、建筑安裝成本、配套設施成本在內(nèi)的項目成本預算。 項目成本預算表,項目成本預算表,3、編制項目進度、成本匯總表 是將項目的成本費用分解到構成項目全過程的具體事項（任務）上，按照項目的進度事項（任務）反映項目的成本費用。 項目進度和成本費用匯總表,項目進度和成本費用匯總表,4、畫出項目進度（成本）甘特圖 甘特圖又稱橫道圖，是以時間為坐標，用橫線表示工作（事項）的起始和結束，各工作之間的先后順序和進度要求。 項目進度（成本）甘特圖,項目進度（成本）甘特圖,5、編制項目銷售預算 依據(jù)項目概算確定的銷售目標，結合項目進度預算確定的項目銷售時間，編制項目的銷售預算。 包括：制定銷

15、售方案、預測銷售價格、測算銷售收入。,6、編制項目預計利潤表和預計現(xiàn)金流量表 依據(jù)項目銷售預算和項目成本預算匯總編制。,項目預計利潤表,項目預計現(xiàn)金流量表,企業(yè)年度預算的編制,（一）年度經(jīng)營目標的確定 （二）年度預算的編制,年度預算是對在建、擬建的項目整體預算按時間進度（年度）匯總的基礎上，通過綜合平衡，并依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，確定企業(yè)年度的整體投資、融資，銷售收入、成本費用，利潤、現(xiàn)金流量、土地儲備等目標，在公司各部門和各開發(fā)項目層層分解、細化，編制的年度經(jīng)營指標體系。,年度經(jīng)營目標的確定,年度經(jīng)營目標是編制年度預算的起點。 1、房地產(chǎn)企業(yè)年度經(jīng)營目標的內(nèi)容 房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營目標主要包括： 銷售

16、額目標、 成本目標（銷售成本、費用總額）、 利潤目標、 投資總額、新增土地儲備、 開發(fā)進度目標（ 新開工面積、竣工面積） 質量目標等。,2、年度經(jīng)營目標的確定 （1）企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是制定年度經(jīng)營目標的指導依據(jù)， 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃屬于長期目標，必須將其細化落實到年度進行執(zhí)行，一般按照“制訂戰(zhàn)略規(guī)劃分解年度經(jīng)營計劃執(zhí)行與反饋考核與激勵修訂戰(zhàn)略規(guī)劃”這一流程循環(huán)滾動， 全面預算發(fā)揮著連接企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略執(zhí)行的紐帶作用。,從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，年度預算目標不僅包括在建項目、還要包括預計新開發(fā)項目。 依據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，確定年度的整體投資、融資，銷售收入、成本費用，利潤、現(xiàn)金流量、土地儲備等目標。,（2）項目

17、整體預算的執(zhí)行進度 年度預算的銷售收入和成本費用指標與開發(fā)項目的進度直接相關，因此在確定年度經(jīng)營目標時，必須依據(jù)開發(fā)項目的進度來確定年度的銷售、成本、利潤等目標。,年度預算的編制,1、年度預算編制以項目整體預算為編制基礎。 將項目整體預算根據(jù)項目開發(fā)進度安排分解到年度，按照年度匯總。 2、已完成年度預算要用實際替換，并根據(jù)項目變化動態(tài)，調整以后年度預算，以動態(tài)反映項目預算執(zhí)行情況及剩余任務。,3、以在建、擬建項目為基礎，綜合平衡確定企業(yè)整體投資、融資及銷售收入、成本費用、利潤、土地儲備、質量、安全等公司年度經(jīng)營目標。 4、將確定的年度經(jīng)營目標在企業(yè)各部門、各開發(fā)項目分解落實。 公司業(yè)務部門依據(jù)

18、年度經(jīng)營目標編制年度銷售預算、成本預算、費用預算、籌資預算、資本預算、現(xiàn)金預算等專業(yè)預算。 項目部編制開發(fā)項目年度預算（分預算）。,5、公司預算委員會、或預算辦公室對各業(yè)務部門編制的年度專業(yè)預算和項目部編制的項目年度預算進行綜合平衡，形成公司年度預算。 項目預算與年度預算有效銜接，不僅保證項目經(jīng)營目標的落實和預算的控制，也確保年度預算編制依據(jù)充分，企業(yè)戰(zhàn)略落到實處。,年度預算編制的基本流程圖,年度經(jīng)營目標的確定,制定年度預算編制大綱,各管理部門編制專業(yè)預算,工程預算,成本預算,費用預算,銷售預算,資本預算,現(xiàn)金預算,項目部編制年度項目預算,項目1預算,項目2預算,項目3預算,項目4預算,綜合平

19、衡,年度預算方案,年度預算的參考格式,填表人,審批人,企業(yè)月度預算的編制,月度預算是年度預算的執(zhí)行預算。是依據(jù)年度預算的分季度、分月的預算指標，結合月度實際情況編制的，用以指導月度的經(jīng)營活動。 月度預算包括：月度銷售預算、工程進度預算、成本預算、費用預算、現(xiàn)金收支預算等。,全面預算的執(zhí)行和控制,企業(yè)全面預算管理以預算編制為起點，以預算執(zhí)行和控制為主體，以預算考核為保障。,全面預算執(zhí)行和控制的基本思路,房地產(chǎn)的行業(yè)特點決定了企業(yè)全面預算執(zhí)行和控制的基本思路： 以開發(fā)項目的整體預算為主體， 以項目開發(fā)進度控制為重點， 以動態(tài)成本控制為核心， 以合同管理和現(xiàn)金流量管理為手段的全面預算管理體系 。,全

20、面預算執(zhí)行和控制的基本思路,（一）以開發(fā)項目的整體預算為主體 （二）以項目開發(fā)進度控制為重點 （三）以動態(tài)成本控制為核心， （四）以合同管理和現(xiàn)金流量管理為手段,動態(tài)成本控制,1、分解目標成本、落實成本責任 結合市場定價、企業(yè)潛力和預期利潤進行比較，倒擠項目目標成本， 對目標成本加以量化和分類整理，形成各個成本預算指標，進而將其分解落實到各級責任單位和個人，并明確以成本指標完成情況為考評依據(jù)的獎懲制度，使相關責任單位和個人權責利緊密結合。,2、控制項目的各個設計階段 運用項目的概算、預算控制項目的初步設計和施工圖設計，從源頭是控制開發(fā)成本。 3、認證審核施工圖設計和施工方案 科學合理的施工圖設

21、計和施工方案，能有效地降低工程建設成本。,4、控制工程變更 工程變更引起工程量的變化和承包商的索賠，會造成建設成本超出預算，因此要減少和控制工程變更。,加強合同管理,合同管理是房地產(chǎn)開發(fā)項目“三控兩管”的至關重要的一環(huán)，是房地產(chǎn)企業(yè)預算執(zhí)行和控制的重要手段。,1、以項目目標成本和預算成本指標為依據(jù)對對外合同進行全程管理 項目成本基本以合同性成本為主，在對外合同的起草、評審、簽署、變更簽證及結算等各個環(huán)節(jié)都要與目標成本和預算成本進行比較 ，對出現(xiàn)的偏差，查明原因，及時處理。,2、運用“合約規(guī)劃”實行對內(nèi)的合同管理 將目標成本和預算成本指標落實到具體的責任部門和責任人，分解成預計要簽的合同，即為“

22、合約規(guī)劃”。,“合約規(guī)劃” 可以理解為企業(yè)內(nèi)部簽訂的成本責任“合同”，以合約規(guī)劃來指導業(yè)務的開展，根據(jù)已發(fā)生或將要發(fā)生的成本與合約規(guī)劃比較，進行動態(tài)成本控制，能為項目成本預算的執(zhí)行提供準確的依據(jù)，并能進行動態(tài)成本預警與控制。 “合約規(guī)劃”，以合同為基礎將“成本”與“工作任務及其責任人”建立對應關系，為項目成本預算在時間維度分解和按責任人落實提供基礎。,現(xiàn)金流管理,房地產(chǎn)企業(yè)是資金大量投入的企業(yè)，現(xiàn)金流的管理控制對企業(yè)的生存和發(fā)展具有重大意義。 企業(yè)現(xiàn)金流的管理重點是抓好現(xiàn)金預算管理 現(xiàn)金收支預算在全面預算中占有十分重要的位置。,現(xiàn)金收支在企業(yè)財務中的作用,1、現(xiàn)金收支狀況決定和影響企業(yè)資金 周

23、轉狀況。 企業(yè)資金周轉都是從現(xiàn)金支出開始的，現(xiàn)金支出的方向對不對，好不好，直接決定資金周轉的好壞。,2、現(xiàn)金收支狀況決定和影響企業(yè)成本費 用的高低。 企業(yè)的成本費用，追根尋源都是從現(xiàn) 金支出開始的。 現(xiàn)金收支如同企業(yè)資金的總樞紐，總 截門。,現(xiàn)金收支預算的原則,1、收支兩條線原則 所謂收支兩條線是指收入一條線，支出一條線，兩條線要分開。 企業(yè)各部門，各單位凡是有現(xiàn)金收入的，必須回到企業(yè)財務部門，任何單位不得截留現(xiàn)金收入；企業(yè)各部門，各單位凡是有現(xiàn)金支出的，必須按照預算規(guī)定的項目，金額，時間，由財務部門劃撥支出。,2、硬預算原則 硬預算是強調預算要硬，剛性要強，彈性要小。 企業(yè)全部現(xiàn)金收支必須全

24、部納入預算范圍，預算一旦通過，任何人不得隨意修改，包括總經(jīng)理也不能隨便修改。在預算執(zhí)行過程中，沒有預算不開支，杜絕一切超預算開支的現(xiàn)象。,月度現(xiàn)金收支預算制定和執(zhí)行 的程序,1、月度現(xiàn)金支出預算的編制 企業(yè)各部門、各單位在制訂經(jīng)營計劃和各項工作計劃的同時，編制現(xiàn)金支出預算，報到企業(yè)財務部門。 要按標準定額逐項核算編制，關鍵是細。,各部門的現(xiàn)金支出總額一般不得突破年度預算（成本費用預算）規(guī)定的指標。 采用零基預算的方法,填表人,審批人,2、銷售部門編制現(xiàn)金收入預算。,3、現(xiàn)金收支預算的匯總平衡 銷售部門的現(xiàn)金收入預算和各部門的現(xiàn)金支出預算按規(guī)定的時間報送財務部門，財務部門匯總編制現(xiàn)金收支預算匯總

25、平衡表。,（2）財務部門匯總現(xiàn)金收入與現(xiàn)金支出預算，進行初步平衡，計算出收支差異，在支出大于收入的情況下，財務部門先與各部門協(xié)調，要求各部門自行調整調低支出金額。,（3）由于現(xiàn)金支出的剛性強、現(xiàn)金收入的彈性大，現(xiàn)金收支往往很難平衡，是造成現(xiàn)金收支預算難以推行的原因。 在收支不平衡的情況下，企業(yè)可以編制彈性預算。,4、由總經(jīng)理主持編制全公司的現(xiàn)金收支預算方案,財務部門收集匯總各部門的現(xiàn)金支出預算和現(xiàn)金收入預算，并進行初步的試算平衡后，由總經(jīng)理主持，各部門負責人參加，編制公司的現(xiàn)金收支預算方案。 總經(jīng)理要明確支出方向、支出重點、支出原則。,5、現(xiàn)金收支預算方案經(jīng)總經(jīng)理辦公會討論通過后，交由財務部門

26、控制執(zhí)行。 總經(jīng)理辦公會討論通過的作用： 第一、進一步綜合平衡 第二、賦予預算以法律效力,6、現(xiàn)金收支預算的執(zhí)行,企業(yè)各部門、各單位凡是有現(xiàn)金支出的必須按照預算規(guī)定的項目、金額、時間由財務部門劃撥執(zhí)行，對沒有列入預算的項目，財務部門有權拒絕開支。 預算內(nèi)的現(xiàn)金支出，那個部門花錢，部門領導簽字，誰簽字誰負責。,決裁制度總經(jīng)理在兩種情況簽字 第一、意外性支出 第二、資本性支出,臨時性預算參考格式：,填表人,審批人,7、預算期末對預算執(zhí)行情況進行檢查考核,預算期末對預算執(zhí)行情況進行檢查考核，對超預算開支的要追究當事者責任。,全面預算的考核與分析,全面預算管理不僅包括預算的編制，預算的執(zhí)行和控制、還包

27、括考核和分析。,預算的考核,預算的考核分兩種情況 1、預算指標完成情況的考核 是與企業(yè)的績效考核可以合并在一起，因此，企業(yè)績效考核的許多指標實際上就是預算指標。,（1）年度預算的考核 1）年度預算考核主要對象是： 經(jīng)營層-各項目公司經(jīng)理、副經(jīng)理、財務經(jīng)理。 2）年度預算考核實行分季考核、年終總考核。,3）年度預算考核的主要指標是： 各公司的項目目標成本、項目利潤，以及質量、安全指標。 4）年度預算考核的依據(jù)是各公司經(jīng)過內(nèi)部或外部審計的公司財務報表。 5）年度預算考核結果作為對各公司項目經(jīng)營層薪酬獎懲的依據(jù)，具體的薪酬獎懲掛鉤方法不同企業(yè)各異。,（2）月度預算的考核 1）月度預算的考核對象是公司管理人員和全體員工。 2）月度預算實行逐月考核、年終總考核。 3）月度考核的主要指標是：銷售指標、工程（工作）進度指標、成本費用指標、消耗指標