房地產(chǎn)_全面預算管理與風險控制_126PPT.ppt

1、全面預算管理與風險控制,中國注冊會計師 北京同道興會計師事務所合伙人 財務執(zhí)行力培訓網(wǎng)首席培訓師 中國企業(yè)聯(lián)合會客座教授 世界稅收聯(lián)合會財稅研究員 時代光華高級培訓師,王景江教授,著名財稅和管理咨詢專家、職業(yè)培訓師、中國注冊會計師，企業(yè)財務執(zhí)行力網(wǎng)首席培訓師，北京托眾管理咨詢有限公司總經(jīng)理、首席財務咨詢顧問，北京同道興會計師事務所合伙人，北京信永中和會計師事務所高級顧問。我國最早加盟國際會計公司從事財務咨詢的專家之一 ，是集職業(yè)經(jīng)理、咨詢顧問和高校教授于一身的財稅專家，具有20多年的企業(yè)實踐、教學經(jīng)驗、理論研究和財務咨詢背景。 現(xiàn)任世界稅收聯(lián)合會財稅研究員、首都經(jīng)濟研究會理事，中國企業(yè)聯(lián)合會、

2、中國房地產(chǎn)協(xié)會、中國工商管理培訓中心、中國財稅培訓網(wǎng)、國家會計學院、清華大學對外交流中心、中國稅務通網(wǎng)絡、中國地產(chǎn)商學院、清華紫光管理培訓中心、時代光華、華夏基石、和君創(chuàng)業(yè)、正業(yè)宏通、廣東智寶、溫州亞美信、南昌一佳等機構高級培訓師和高級顧問，十幾家企事業(yè)單位常年高級財稅顧問。 曾任國際永道會計公司高級咨詢顧問，國家經(jīng)貿(mào)委培訓中心客座教授，普華永道、安達信、德勤國際會計公司客座教授，北京注冊會計師協(xié)會客座教授和考試委員會委員，北京信永中和會計師事務所高級管理咨詢經(jīng)理. 為中國幾十家大中型企事業(yè)單位提供財稅和管理咨詢,為上百家企事業(yè)單位提供內(nèi)部培訓服務,在全國上百場高級財稅研討會上演講,全國大型企

3、業(yè)總會計師培訓班主講嘉賓,全國CPA 考試和會計職稱考試輔導主講教授，多家機構衛(wèi)星轉播課程主講。,第一講 年度經(jīng)營計劃與預算管理,目 錄,全面預算管理概述,年度計劃與預算目標,部門計劃與預算編制,企業(yè)預算全程控制,預算考核與績效評價,.如何認識全面預算管理,企 業(yè) 方 針,外部環(huán)境分析,內(nèi)部條件分析,公 司 戰(zhàn) 略,中長期 計劃,短期計劃,預算管理,日常經(jīng)營,反饋,控制,資本預算,企業(yè) 規(guī)劃,“預算是企業(yè)未來一定時期內(nèi)經(jīng)營計劃的數(shù)量表現(xiàn)形式，是一種系統(tǒng)的管理方法。它是用來分配企業(yè)的財務、實物及人力等資源，以實現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標。企業(yè)可以通過預算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標的實施進度，有助于控制開支，并預測

4、企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤。,預算 含義,資源,活動,預算管理,外部環(huán)境,風險,目標,全面預算管理是全過程、全方位和全員參與的系統(tǒng)管理： 全過程預算管理是指公司在組織各項經(jīng)營活動的事前、事中和事后都必須納入到預算管理。 全方位預算管理是指公司一切生產(chǎn)經(jīng)營活動必須全部納入到預算管理。 全員預算管理是指公司領導、子公司負責人、車間及部門負責人、各崗位員工必須全員參與預算管理。,預算 范圍,規(guī)劃未來 細化和量化戰(zhàn)略目標,內(nèi)部溝通 縱向和橫向溝通,強化控制 作為控制經(jīng)濟活動的手段,考評業(yè)績 考核責任中心業(yè)績,整合資源 優(yōu)化財務與非財務資源 配置,預算 作用,2.全面預算管理體系,3.預算管理組織及職責,股東

5、大會,董事會,預算管理委員會,預算管理部,戰(zhàn)略管理部,財務/人力資源部,各責任中心,預算管理組,審計部,預算管理委員會組成及職責,預算管理部門設置及職責,責任中心設置及職責,4.如何落實預算管理制度,領導 重視,高層領導介入,直接領導,具體參與,預算制度明確職責 議事日程表 預算管理部專業(yè)支持,總 則,預 算 管 理 組 織,全 面 預 算 編 制,預 算 執(zhí) 行 控 制,全 面 預 算 考 評,預 算 管 理 信 息 化,全面預算管理表單（載體）,綱領性文件,附 則,全面預算管理制度實施細則,全面預算管理制度,設計 制度,交流 溝通,部門間的矛盾，有些是在對什么是企業(yè)最大利益的問題上持不同意

6、見而引起的，有的是對部門利益與公司利益間權衡抉擇所引起的，還有一些矛盾，卻不幸地是由于部門間的老框框和偏見所造成的。 菲利普科特勒 （美）,防止 誤區(qū),目 錄,全面預算管理概述,年度計劃與預算目標,部門計劃與預算編制,企業(yè)預算全程控制,預算考核與績效評價,1.企業(yè)年度經(jīng)營計劃,經(jīng)營計劃是在經(jīng)營決策的基礎上，根據(jù)經(jīng)營目標，對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動和所需要的各項資源，從時間和空間上進行具體的統(tǒng)籌安排所形成的計劃體系。,經(jīng)營計劃要預先確定： - 未來要做什么？（目標） - 未來由誰去做？（責任） - 未來何時做？ （時間） - 未來如何去做？（措施）,經(jīng)營 計劃,年度經(jīng)營計劃,年度經(jīng)營分析與預測,年度經(jīng)

7、營策略和目標,年度銷售計劃,研發(fā) 計劃,采購 計劃,生產(chǎn) 計劃,人力資源 計劃,財務 計劃,全面預算,預 算 目 標 和 指 標,。,制定 方法,第一步 用戶想要什么？-所有的企業(yè)計劃從分析用戶需求開始 第二步 競爭環(huán)境-競爭對手的戰(zhàn)略是什么？分析對手的優(yōu)勢及劣勢 第三步 企業(yè)宗旨-我們給用戶什么？ 第四步 3-5年的目標，達到此目標的關鍵成功因素 第五步 必須的產(chǎn)品及服務 第六步 策略及實施計劃 第七步 財務預測 第八步 合作伙伴 第九步 潛在外部問題及應急計劃 第十步 各項計劃與預算,2.預算目標設定和下達,公司目標 中長期計劃 年度預算 季度月度預算 項目預算,長期,3-5年,每年,季月

8、,周期,目標的分解：階段性、項目細分,目標 設定,股東期望與預算目標,資產(chǎn)負債率=1 1/權益乘數(shù),資產(chǎn)負債率- A方案：50% ；B方案：50% C方案：70%,某公司股東權益為萬元，權益利潤率定為，固定成本為萬元，變動成本率。,分解 下達,業(yè)績合同是中層以上管理人員與上級就應實現(xiàn)的工作/業(yè)績訂立的正式書面協(xié)議,它定義了公司各管理層的主要考核方面及關鍵業(yè)績指標、工作目標設定，確定了各主要考察內(nèi)容的權重，并且參照歷史業(yè)績及未來策略重點設定業(yè)績需達標準，參與決定合同受約人的薪酬與非物質(zhì)獎懲。業(yè)績合同的制定是通過上下級業(yè)務之間和同級各部門之間的共同溝通反饋完成的。業(yè)績合同組成部分包括：KPI類別、

9、KPI指標、權重與目標，并且要對比實際完成業(yè)績與預算目標，依各考核項目的重要性以不同權重加權平均來計算綜合業(yè)績分數(shù)。業(yè)績合同中目標值的設定要求符合實際、可達到的，同時具有一定的挑戰(zhàn)性并基于統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫的原則；業(yè)績分值計算方法根據(jù)各KPI性質(zhì)不同而不同，以反映公司戰(zhàn)略意圖，并體現(xiàn)激勵作用。,業(yè)績 合同,2008年度業(yè)績合同,受約人姓名： 職位： 總經(jīng)理 合同有效期：2008年1月1日至12月31日,發(fā)約人姓名： 職位： 董事長 簽署日期： _,受約人簽名：_,發(fā)約人簽名：_,100 4,% 次,10% %,人力資源開發(fā) 向董事會提交述職報告,管理指標,1000,萬元 % %,30% % %,新市

10、場開發(fā) 自有產(chǎn)品市場占有率 產(chǎn)品研發(fā)進度,經(jīng)營指標,407 6388 478,萬元 萬元 萬元 %,40% 0% 0% 20%,凈利潤 銷售收入 凈現(xiàn)金流 凈資產(chǎn)收益率,財務指標,2008年合同目標,單位,權重,關鍵業(yè)績指標（KPI）,主要業(yè)績審核方面,2008年度業(yè)績合同,受約人姓名： 職位： 市場經(jīng)營經(jīng)理 合同有效期：2008年1月1日至12月31日,發(fā)約人姓名： 職位： 總經(jīng)理 簽署日期： _,受約人簽名：_,發(fā)約人簽名：_,4 100,次 %,0% 0%,提交述職報告 銷售隊伍建設,管理指標,1000 126 22,萬元 萬元 次,30% 5% 5%,新市場開發(fā) 銷售費用 應收款周轉率

11、,經(jīng)營指標,6388,萬元,60%,銷售收入,財務指標,2008年合同目標,單位,權重,關鍵業(yè)績指標（KPI）,主要業(yè)績審核方面,“ 預算松弛”：預算執(zhí)行者的低估收入、高估成本、低估利潤、夸大完成預算的困難等，或者為了爭取新投資項目，在項目申報時壓低支出預算，當項目被批準后，又不斷擴大投資規(guī)?；蛏詭渌椖康摹?釣魚”行為。 “ 預算松弛”產(chǎn)生的原因： 1.目標不一致和利益沖突 2.信息不對稱 3.規(guī)避不確定性帶來的風險 4.防備上級鞭打快牛 5.緩解業(yè)績評價的壓力,3.預算松弛及其應對,預算松弛問題的解決,1.慎重確定下級參與預算編制的程度和方式 預算參與與預算松弛是正相關的。 2.上級參與

12、、預算指標細化和明確算法 信息不對稱為預算松弛提供了基礎環(huán)境。 3.完善業(yè)績評價標準，緩解執(zhí)行者壓力 4.真實誘導預算法的運用 其基本做法是：各報基數(shù)，加權平均，少報罰Y（懲罰系數(shù)），多報不獎，超額獎X（獎勵系數(shù)），不足補X。 超基數(shù)獎勵系數(shù) 少報懲罰系數(shù) 0.5超基數(shù)獎勵系數(shù) 上下級基數(shù)的權數(shù)各是50%,“聯(lián)合基數(shù)確定法”下的預算自報數(shù)及獎罰情況表,目 錄,全面預算管理概述,年度計劃與預算目標,部門計劃與預算編制,企業(yè)預算全程控制,預算考核與績效評價,1.全面預算編制程序,自上而下，自下而上，上下結合，分級編制，逐級匯總,（1）增量法 增量法是在近幾年實際數(shù)據(jù)的基礎上，考慮預算期各因素變動的

13、影響計算預算指標。其基本計算公式如下： 本期預算指標基期該指標實際數(shù)（或） （2） 零基法 零基預算是在編制預算時，對預算支出均以零為基礎，從實際需要與可能出發(fā)，逐項審核各項費用開支的必要性、合理性及數(shù)額大小，從而確定預算的方法。 （3）比率法 比率法是按預算期某項指標（如銷售收入）的一定比率計算預算指標。其基本計算公式如下： 本期預算指標預算期某項指標,2.全面預算編制方法,（4） 比重法 比重法是按預算期某個項目指標占該項指標總額的比重計算預算指標。其基本計算公式如下： 本期某項目預算指標預算期該項指標總額某個項目指標占該項指標總額的比重 （5）定額法 定額法是按預算期某項業(yè)務量和核定的單

14、位業(yè)務量消耗定額計算預算指標。其基本計算公式如下： 本期預算指標預算期某項業(yè)務量單位業(yè)務量消耗定額 （6） 標準法 標準法是按預算期國家或企業(yè)有關規(guī)定的標準計算預算指標。,（7）因素法 因素法是按預算期某項業(yè)務活動的關鍵驅動因素計算預算指標，如差旅費可以按預算期出差人次和人均差旅費支出計算。 （8）概率預算法 概率預算是在編制預算時，根據(jù)有關預算指標的概率計算期望值，據(jù)以確定預算指標的方法。概率預算是對確定預算的改進。 （9）滾動預算法 滾動預算是為了使預算期始終保持一個固定的期間而連續(xù)進行預算編制的方法?？梢员３诸A算管理的連續(xù)性和完整性。其特點是：每過去一個期間（年度或季度或月份便及時補充一

15、個期間的預算）。滾動預算是對定期預算的改進。,零基預算法應用,零基預算的編制程序： 要求各部門在充分討論的基礎上提出本部門的預算期應當發(fā)生的費用，明確其預算額，而不考慮這些費用項目以往是否發(fā)生及金額。 將全部費用劃分為不可避免項目和可避免項目，對前者保證資金供應，對后者需要逐項進行“成本效益”分析，按照各項目的開支必要性的大小確定各項費用的優(yōu)先順序。 將納入預算的各項費用進一步劃分為不可延緩項目和可延緩項目。按照預算期內(nèi)可供支配的全部資金，在各費用項目之間進行分配，即首先保證滿足不可延緩項目的開支，然后根據(jù)需要和可能，按照項目的輕重緩急選擇可延緩項目的開支標準。,有限制 申報,有限制申報方式是

16、根據(jù)一定的原則確定給各責任中心一個或幾個預算指標限額，規(guī)定每個責任中心只能在規(guī)定限額以內(nèi)申報具體預算項目金額。 。,無限制 申報,無限制申報方式是對各責任中心預算指標申報事先不規(guī)定限額，由各責任中心根據(jù)本單位或部門實際情況考慮預算指標申報金額。,差異分析,第1季度實際,第2季度預測,滾動預算法應用,預算 編制 表格,預算匯總表：反映預算期某預算指標匯總金額的預算表，如銷售費用預算匯總表等。 預算明細表：反映預算期某預算指標明細金額的預算表，如差旅費預算明細表等。 預算編制底表：反映預算期某預算指標編制依據(jù)、計算方法及其他有關情況說明的預算表。,預算 編制 準備,分析上年預算執(zhí)行情況 預測未來發(fā)

17、展趨勢，制定經(jīng)營計劃 確定預算總目標及具體目標 提出預算編制要求（包括指標限定） 各職能部門準備工作 分析指標、總結工作、預測未來、提出工作計劃和準備基礎數(shù)據(jù) 責任中心與預算部門的溝通 預算部門對責任中心的指導,3.部門計劃與預算編制,銷售 部門,（1）分析現(xiàn)狀 對當前市場狀況、競爭對手及產(chǎn)品、銷售渠道和促銷工作等，必須進行詳細的分析，然后，市場銷售調(diào)研部門開始進行銷售預測。這種預測要求調(diào)研部門必須和其它部門相配合。 （2）確定目標 銷售部門應當把前一計劃期的執(zhí)行情況、對現(xiàn)狀的分析、預測結果三者結合起來，提出下一計劃期切實可行的銷售目標。 （5）制定銷售策略 確立目標以后，企業(yè)各部門要制訂出幾

18、個可供選擇的銷售策略方案，以便從中進行評價選擇。 （4）編制銷售計劃和預算 由負責銷售的副總經(jīng)理負責、把各部門制訂的計劃匯集在一起，經(jīng)過統(tǒng)一協(xié)調(diào)，編制銷售品種、數(shù)量、價格、促銷和渠道等計劃；編制銷售收入、應收帳款和銷售費用預算。,預計產(chǎn)銷量為2000件，單價400元，單位變動成本200元，固定成本總額150000元，目標利潤250000元。,銷售收入預算平衡修正,市場預測,量本利分析,因素分析,銷售預算,銷 售 預 算 2009年度,應 收 帳 款 預 算 2009年度,單位：元,假定當季收入60%收現(xiàn)，40%下季收現(xiàn),生產(chǎn) 部門,生產(chǎn)計劃就是企業(yè)為了生產(chǎn)出符合市場需要或顧客要求的產(chǎn)品，所確定

19、的在什么時候生產(chǎn)，在哪個車間生產(chǎn)以及如何生產(chǎn)的總體計劃。企業(yè)的生產(chǎn)計劃是根據(jù)銷售計劃制定的，它又是企業(yè)制定物資供應計劃、設備管理計劃和生產(chǎn)作業(yè)計劃的主要依據(jù)。 生產(chǎn)計劃工作的主要內(nèi)容包括：調(diào)查和預測社會對產(chǎn)品的需求、核定企業(yè)的生產(chǎn)能力、確定目標、制定策略、選擇計劃方法、正確制定生產(chǎn)計劃、庫存計劃、生產(chǎn)進度計劃和計劃工作程序、以及計劃的實施與控制工作。 生產(chǎn)計劃的主要指標有：產(chǎn)品品種、質(zhì)量、產(chǎn)量、產(chǎn)值、成本等指標。,MRPII計劃層次分析,生 產(chǎn) 預 算 2009年度,單位：件,假定：各季期末存貨為下季度銷售量的10%,直接 材料,直 接 材 料 預 算 2009年度,金額單位：元,假定：期末庫

20、存為下季用量的20%，年初庫存為840公斤，年末庫存為920公斤,應 付 帳 款 預 算 2009年度,單位：元,假定當季支付采購金額40%，下季支付60%,直接 工資,直 接 人 工 預 算 2009年度,金額單位：元,研發(fā) 部門,一個完整的項目計劃應當包括的內(nèi)容：名稱、目標、資源、成本、質(zhì)量、進度、完成標志、層次及其分解、上層任務的約束、下層任務的配合、 階段里程碑等。,費用 預算,現(xiàn)金 預算,現(xiàn) 金 預 算 2009年度,預算 準備,1預算準備費是公司在編制全面預算時，預留的用于預算外支出的預算額度，預算預備費按公司年度預算成本費用總額的一定比例計算 。 2預算預備費比例：預算預備費一般

21、控制在預算成本費用總額的5%-10%。預算準備費由預算部根據(jù)當年預算管理經(jīng)驗、預算編制爭議程度和預算不確定性程度，向預算管理委員會提出預算準備費的具體提留比例。 3預算準備費使用：當預算年度出現(xiàn)客觀環(huán)境和內(nèi)部條件發(fā)生重大變化、公司經(jīng)營計劃進行重大調(diào)整以及其他不可預測因素發(fā)生，經(jīng)預算部建議和公司預算管理委員會批準，可以動用預算準備費。,目 錄,全面預算管理概述,年度計劃與預算目標,部門計劃與預算編制,企業(yè)預算全程控制,預算考核與績效評價,1.全面預算審批控制,預算 審批 要求, 本著“先算后花，先算后干”的原則，一般情況下不得突破預算指標（包括預算項目、金額和數(shù)量）。 如果客觀環(huán)境、內(nèi)部條件以及

22、公司經(jīng)營計劃發(fā)生重大變化需要突破預算的執(zhí)行預算外審批程序。 預算結余可以跨月份使用，但不能跨年度使用。,預算 審批 制度,預算審批程序 預算內(nèi)審批、預算外審批和立項審批 預算審批標準 重要事項與非重要事項審批標準的劃分 預算審批權限 審批層級：董事會、董事長、總經(jīng)理、財務總監(jiān)、主管副總經(jīng)理、職能部門負責人（審核、批準和核準）,預算 審批 權限,預算 審批 程序,針對例外情況的特批也必須附加控制措施： 明確規(guī)定特批項目和情形，盡量要少 特批時需由預算室提供預算執(zhí)行情況的說明 特批人應明確特批后對預算執(zhí)行的影響,例外審批,立項審批是指對于重大或大額預算項目在執(zhí)行前，先由責任中心提出立項申請，然后根

23、據(jù)財務授權報有關職能部門和授權領導評價、審核、審批和核準。 立項申請 由立項部門提出立項申請，經(jīng)本部門負責人審核簽字后，報主管領導審核。 預算審核 經(jīng)主管領導審核簽字后，報財務部預算管理組按預算管理要求進行審核。 授權審批 經(jīng)財務部預算管理組審核簽字后，報授權領導審批(凡屬于合同會簽范圍的立項執(zhí)行合同會簽程序)。 立項執(zhí)行 經(jīng)授權領導審批簽字或合同會簽后，立項申請部門按立項審批要求安排支出。已經(jīng)辦理立項審批手續(xù)的支出在實際支付時審批程序可以簡化，即在經(jīng)必要的驗收人、財務負責人核準和財務部審核無誤后，即可支付有關款項。,立項 審批,2.預算執(zhí)行差異控制,漢斯公司協(xié)調(diào)會是根據(jù)以上的內(nèi)部報告，公司執(zhí)

24、行部每月召開一次分公司經(jīng)理協(xié)調(diào)會，處理部分預算偏差，交換市場信息和成本降低經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)并解決本執(zhí)行部存在的主要問題。公司每季度召開一次執(zhí)行部總經(jīng)理會議，處理重大預算偏離或作出相應的預算修改，對近期市場進行預測，考察重大投資項目的執(zhí)行情況，調(diào)劑內(nèi)部資源。同時，總部要對各執(zhí)行部業(yè)績按營業(yè)利潤的大小作出排序，并與其營業(yè)利潤的預算值和上年同期值作比較。,預算 協(xié)調(diào),確定分析對象 及分解標準,收集信息,判斷差異 重要程度,差異計算與分解,對重要差異 進行解釋,差異原因的 報告與確認,采取相應的 控制手段,調(diào)整季度計劃,考核經(jīng)營業(yè)績,差 異 分 析 程 序,分析報告 月末各責任中心應編制月度報表，列明預算執(zhí)

25、行情況。財務部門進行匯總分析，為各級領導提供決策信息。 預算分析報告主要包括： 進度分析：累計計算并匯總各月完成預算情況，以收入預算完成進度為起點分析成本和費用進度，為調(diào)整計劃和控制提供指導。 業(yè)績分析：根據(jù)各部門預算完成情況，通過差異分析的方法，評價部門業(yè)績，為考核提供依據(jù)。 分析建議：為各級領導決策提供支持和建議。,4.預算調(diào)整和追加,F預算調(diào)整 -預算前提發(fā)生重大變化，使得某些預算指標需要重新 分配、歸并或修正，從而對預算指標進行調(diào)整的過程 -預算調(diào)整是在已有預算項目之間的調(diào)整 F預算追加 -公司經(jīng)營規(guī)模擴大導致業(yè)務量增加或出現(xiàn)新的業(yè)務， 從而對已有預算項目的預算指標進行追加或新增預 算

26、項目和預算指標的過程 -預算調(diào)整、追加實行逐項、逐級審批制度，統(tǒng)一由 預算管理工作組（小組）負責調(diào)整 F預算追加及重大預算調(diào)整經(jīng)預算管理委員會批準,目 錄,全面預算管理概述,年度計劃與預算目標,部門計劃與預算編制,企業(yè)預算全程控制,預算考核與績效評價,1.預算考核與績效管理,預算 考核,實際結果,預算目標,最優(yōu)水平,傳統(tǒng)的預算考核偏重于財務指標,績效 管理,注： 成功關鍵因素（CSF，Core Success Factors）是對公司擅長的、對成功起決定作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述。 CSF由關鍵績效指標（KPI，Key Performance Indicators）進行定量（即使其可以計算和

27、測量）。 使用CSF和KPI，使得戰(zhàn)略目標得以分解，壓力逐層傳遞，同時使戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)過程得以監(jiān)控。,學習發(fā)展類指標,例如： 新業(yè)務服務收入 內(nèi)部員工滿意度 部門協(xié)作滿意度 每員工收入,公司愿景,公司使命,公司戰(zhàn)略,財務類指標,例如： 投資回報率 現(xiàn)金流量 盈利率 利潤,例如： 客戶滿意度 市場份額 用戶數(shù)量 平均用戶收益,內(nèi)部營運類指標,例如： 故障率 經(jīng)營周期率 合格率 返工率,客戶類指標,2.關鍵績效指標確定,世界一流通信企業(yè),規(guī)模,財務,市場,客戶,創(chuàng)新,管理,資產(chǎn)規(guī)模,公司市值,用戶總數(shù),營業(yè)收入,EBITDA,市盈率,所有者權益報酬率,三年營業(yè)收入增長率,網(wǎng)絡覆蓋率,品牌知名度,市

28、場份額,MOU,千人投訴率,網(wǎng)絡覆蓋 人口數(shù),服務網(wǎng)點數(shù),研發(fā)投入占收入比率,新業(yè)務收入比例,制度創(chuàng)新,使命，遠景和價值,每員工服務話務量,國際收入所占比例,營業(yè)利潤,全員勞動生產(chǎn)率,資產(chǎn)負債率,ARPU,離網(wǎng)率,用戶增長率,薪酬體系,統(tǒng)一財務/采購/人員,網(wǎng)絡質(zhì)量,信息化,客戶滿意度,服務質(zhì)量,6.6倍,4.8倍,3.8倍,3.0倍,13.7倍,1.0倍,4.0倍,0.23倍,185倍,2.3倍,1.3倍,3.3倍,1.8倍,大,大,大,極大,大,小,大,大,中,0.9倍,75%:0,中,16.3倍,小,人與文化,技術創(chuàng)新,制造優(yōu)秀,顧客服務,利潤與增長,市場領先,華為關鍵成功因素及KPI（

29、案例）,第二講 全面風險控制與預警,1.企業(yè)風險管理概述,風險 特征,風險 分類,根據(jù)風險對目標的實質(zhì)影響，可分為純粹風險和投機風險。純粹風險是指只能帶來危害和損失的純粹風險。投機風險指既可能帶來損失又可能帶來收益或有利于目標的機會風險。 根據(jù)風險的發(fā)生要素分為：環(huán)境風險、市場風險、客戶風險、質(zhì)量風險、法律風險、政策風險、人員風險、財務風險（融資、投資、并購、盈利、外匯、納稅等）等。 根據(jù)風險損失的后果分為人身風險、財產(chǎn)風險、責任風險和信用風險。,風險 成本,風險成本是指由于風險的存在和風險事故發(fā)生后人們所必須支出的費用和預期經(jīng)濟利益的減少。 風險成本一般分為三類： 第一，風險損失的實際成本。

30、風險損失的實際成本由風險造成的直接損失成本和間接損失成本共同構成。 第二，風險損失的無形成本。 第三，預防或控制風險損失的成本。為預防和控制風險損失，必須采取各種措施而支付的費用費。,管理 模式 比較,風險 管理 體系,COSO企業(yè)風險管理框架于2004年4月由美國COSO委員會正式頒布。COSO委員會認為企業(yè)風險管理是一個由企業(yè)的董事會、管理層和其他員工共同參與的，應用于企業(yè)戰(zhàn)略制定和企業(yè)內(nèi)部各個層次和部門的，用于識別可能對企業(yè)造成潛在影響的事項，并在其風險容納量范圍內(nèi)管理風險的，為企業(yè)目標的實現(xiàn)提供合理保證的過程。,（1）內(nèi)部環(huán)境。內(nèi)部環(huán)境包含了組織的風格，它確定了組織人員如何看待和處理風

31、險的基礎，是其它要素的基礎。內(nèi)部環(huán)境具體包括風險管理哲學、風險偏好、董事會、誠實度和道德價值觀、組織結構、勝任能力、人力資源政策與實務、權責分配。 （2）目標設定。在管理層辨別影響其目標實現(xiàn)的潛在事項之前，必須有目標。企業(yè)風險管理要求管理層設定目標，選擇的目標需要能夠支持組織的使命并與組織使命相一致，并與其風險偏好相一致。 （3）事項識別。即識別那些影響組織目標實現(xiàn)的內(nèi)外部事項，并區(qū)分為風險和機會。機會將被考慮進管理層的戰(zhàn)略或目標設定過程中。 （4）風險評估。必須對風險加以分析，考慮其發(fā)生的可能性以及影響，并作為確定這些風險應如何加以管理的基礎。應當對固有風險和殘存風險加以評估。,（5）風險應

32、對。管理層應在不同的風險應對（包括回避、接受、降低、分擔風險）中做出選擇，從而采取一系列與組織的風險容忍度和風險偏好相一致的行動。 （6）控制活動。應建立相關的政策和程序，以確保風險應對策略得到有效的執(zhí)行。控制活動通常包括兩個要素：確定應從事何種活動的政策、執(zhí)行政策的程序。 （7）信息與溝通。應當按照特定的格式和時間框架來識別、捕捉相關信息并加以傳遞溝通，從而使人們可以履行其職責。有效的溝通存在于較廣泛的意義上，包括向下、向上以及平行交互溝通。 （8）監(jiān)控。整個企業(yè)風險管理都應當加以監(jiān)控并根據(jù)需要做出調(diào)整。監(jiān)督可以通過持續(xù)性的管理活動、單獨評價或者二者同時來實現(xiàn)。,董事會,總經(jīng)理,副總經(jīng)理,財務總監(jiān),副總經(jīng)理,風險管理執(zhí)委會,各部門支持,部門,部門,部門,分支,分支,分支,法律部門,內(nèi)審部門,風險主管,風險管理部,風險 管理 組織,2.企業(yè)風險管理過程,風險 識別,對企業(yè)存在的風險有無進行判斷，對尚未顯現(xiàn)的處于潛在狀態(tài)的各種風險進行系統(tǒng)的歸類和辨別。,環(huán)境風險（經(jīng)濟周期、市場競爭、政策調(diào)整、突發(fā)事件等） 決策風險（信息、程序和方法等） 過程風險（研發(fā)、